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Teil 2 | Stratege als Persönlichkeit und Profi

Um ein Stratege zu werden, müssen Sie zunächst eine strategische Denkweise entwickeln: Richten Sie Ihr Denken langfristig völlig neu aus, orientieren Sie sich neu, um unerwartete Lösungen zu finden, erneuern Sie Ihre Vision und das Verständnis der Innovation, was Ihnen hilft einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Strategen sollten eine klare Vorstellung von globalen Mustern haben, die wahren Werte und Interessen des strategischen Vorhabens identifizieren, Prioritäten formulieren, ihre Wettbewerbsfähigkeit bewerten, Ziele und Vorgaben in Übereinstimmung mit Prioritäten festlegen und die effektivsten Wege zu den Wegweisern ihrer Zukunftsvision bestimmen können, bevor die Konkurrenz diese strategischen Wege erkennt.

Die strategische Denkweise ermöglicht es Ihnen, das zukünftige Szenario auf das Projekt zu projizieren und alle während der Studie empfangenen Signale neu zu fokussieren und die von anderen Experten durchgeführten Analysen zu verwenden. Strategen müssen die Vergangenheit täglich neu bewerten, bekannte Axiome und Muster überschlagen und die Innovationen und Pläne der Zukunft erkunden.

Strategen sollten das externe und interne Umfeld des strategischen Vorhabens, das sich in etwa sechs bis zwölf Monaten (zum Zeitpunkt der Einführung der neuen Strategie) entwickeln wird, klar verstehen und die Bedingungen und Daten als Startplattformen für die Entwicklung der Strategie verwenden. Ohne eine Strategie, die auf einen langfristig stabilen Erfolg abzielt, eine neue Nische im Markt zu finden und zu meistern, führt der Einsatz neuer Technologien meist nur zu einem vorübergehenden Sieg.

Die Fähigkeiten des Strategen hängen mit dem Abstraktionsgrad der untersuchten statistischen Daten und empirischen Schätzungen und gleichzeitig mit deren Detaillierung, multipliziert mit der intuitiven Auswahl der wichtigsten bestimmenden Merkmale und Bedingungen, zusammen.

Ein Stratege fungiert als Navigator, der ein Unternehmen, eine Regierung oder ein strategisches Vorhaben von der Vergangenheit in die Zukunft führt, indem er Prognosen verwendet, antizipiert und strategisch einordnet, auf neue Erfolgschancen reagiert und potenzielle und wenig bekannte Herausforderungen und Hindernisse der Zukunft nutzt, wobei letztere nach Möglichkeit vermieden werden.

Strategen sollten die Voraussicht und die mentale Kraft haben, potenzielle Ereignisse zu planen, sich in die Zukunft hineinzuversetzen, nachdem sie zuvor die politischen, wirtschaftlichen, technologischen, ökologischen und andere Bedingungen der Zukunft festgelegt haben, unter denen die Strategie umgesetzt wird, und das strategische Vorhaben zum Erfolg führen.

Die Globalisierung und der wirtschaftliche Nationalismus als Gesetze haben sehr wichtige kulturelle und religiöse Konsequenzen mit langfristigen Auswirkungen, die von Strategen, die auf dem globalen Markt und seinen nationalen und regionalen Teilsystemen tätig sind, verstanden, bewertet und genutzt werden sollten.

Der Erfolg des Strategen beruht auf seiner Weitsicht und Vision, der Fähigkeit, die Reifung neuer Muster, Trends und Wettbewerbsvorteile zu erkennen und deren Auswirkungen und Effektivität vor ihren Konkurrenten und Gegnern zu antizipieren.

Ein typischer Fehler von Strategen auf nationaler und regionaler Ebene besteht darin, die Strategien in- und ausländischer Unternehmen zu ignorieren, die in ihrem Gebiet tätig sind. Es sind eben diese Unternehmensstrategien, die die Länder und Regionen verwirklichen müssen.

Die Entwicklung einer neuen Strategie oder die Überarbeitung einer bestehenden Strategie sollte mit einer Analyse ausgereifter und allgemein anerkannter Muster und Trends, die in direktem Zusammenhang mit dem strategischen Vorhaben stehen, sowie der Überwachung der Dynamik ihrer Auswirkungen beginnen. Noch wichtiger ist, dass Strategen sich bemühen sollten, Muster und Trends zu antizipieren, die sich noch nicht manifestiert haben, und in der Lage sein, ihre Kinematik und potenziellen Auswirkungen strategisch zu steuern. Die innovativsten und potenziell erfolgreichsten Strategien basieren auf der Analyse von Gesetzen und Trends, die zu Beginn der Strategie wenig bekannt oder noch nicht bewusst waren.

Strategen sollten die Entwicklung regionaler und sektoraler Strukturen der Wirtschaft, das wissenschaftliche und/oder das militärische Potenzial (je nach Gegenstand der strategischen Planung), ihr Tempo, ihre Proportionen und Entwicklungsvektoren unter dem Gesichtspunkt der Früherkennung analysieren – zunächst die potenziellen neuen Möglichkeiten und danach potenzielle Bedrohungen. Eine grundlegend andere Analyse führt jedoch zur Identifizierung tief verwurzelter Interessen und nationaler Prioritäten, die in einer bestimmten Region lokalisiert werden sollten. Zunächst sollten die Wettbewerbsvorteile in der Region und/oder im strategischen Bereich ermittelt werden, die, wenn sie mit Ressourcen ausgestattet sind, zur Verwirklichung einer Priorität von nationaler Bedeutung beitragen können.

Strategen sollten die Umsetzung des Strategieplans überwachen und herausfinden, wie sie unvorhergesehene Hindernisse vermeiden und ihre negativen Auswirkungen, falls solche auftreten, verringern können und wie sie auf unvermeidbare Hindernisse und Komplikationen reagieren können. Es ist auch wichtig, Führungskräfte in das Überwachungssystem für strategische Planungsprozesse einzubeziehen, um die Kontrolle über die Realisationsszeit sicherzustellen und die effektive Umsetzung der Strategie zu fördern.

Strategen müssen zwei paradoxe kulturelle Dynamiken berücksichtigen: die globale Konvertierung von Kulturen und gleichzeitig die Erhaltung und den Schutz nationaler und lokaler kultureller Besonderheiten und Werte. Kulturelle und religiöse Risiken als Phänomene, Faktoren und strategische Kategorien können durch Zusammenarbeit mit Strategen, Ökonomen, Kulturwissenschaftlern und Theologen erforscht werden. Das Ignorieren des Einflusses dieser Phänomene auf die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie verringert deren Wirksamkeit und führt zu komplexen negativen wirtschaftlichen und sozialen Konsequenzen, einschließlich den Zusammenhang mit Extremismus und Terrorismus.

Das rasante Urbanisierungstempo in den meisten aufstrebenden Ländern vergrößert die kulturelle Kluft, mit der ausländische Strategen konfrontiert sind, immer mehr.

Strategien stoppen und anpassen

Selbst die erfolgreichsten Strategien erreichen das Stadium, in dem im Zusammenhang mit sich ändernden Bedingungen oder Bedürfnissen der Übergang zu einer neuen Strategie beginnen sollte. Wenn eine Strategie zum Scheitern führt oder der Stratege in naher Zukunft eine Fehlkalkulation vorhersieht, sollte die Umsetzung der Strategie gestoppt oder angepasst werden. Im Falle eines strategischen Erfolgs und der Gewährleistung eines dynamischen Gleichgewichts sind Strategen faktisch die ersten, die das strategische Ziel zur Zerstörung des erreichten ausgeglichenen Zustands führen, um unter qualitativ neuen und effektiveren Bedingungen eine neue Balance zu erreichen. Strategen führen also das Ziel der Strategie von Stagnation bis zur Erreichung neuer Prioritäten und Fortschritte.

Für eine produktive und fehlerfreie Arbeit von Strategen und strategischen Führungskräften ist ein Verständnis der Essenz, der Methoden und Formen der Verwendung der Grundelemente des strategischen Managements sowie der Managementfunktionen Planung, Motivation und Kontrolle der passenden Indikatoren für die Wirksamkeit der Prozesse zur Entscheidungsfindung und Umsetzung strategischer Entscheidungen erforderlich.

Ein Stratege ist also ein weiser, disziplinierter und optimistischer Fachmann, der strategisches Denken, eine Vision für die Zukunft und Intuition hat, welche von einer strategischen Methodik gestützt wird. Der Stratege erkennt schnell neue globale Muster, kennt genau die Grundwerte und Interessen des strategischen Vorhabens, welche notwendig sind, um den Erfolg zu steigern und dieses Vorhaben zu stärken.

Wissen

Strategen sind dazu verpflichtet, die Vergangenheit täglich neu zu bewerten, bekannte Axiome und Muster zu überschlagen und die Innovationen und Pläne der Zukunft zu erforschen.

Teil 3 | Strategisches Denken
Drei Ansätze strategischen Denkens

Es gibt drei Ansätze für strategisches Denken:

»Den Ersten nennen wir „die Strategie neuer Horizonte“. Dieser Ansatz erfordert prospektives langfristiges Denken, das weit über den aktuellen Stand des strategischen Analysevorhabens hinausgeht, sowie die Fähigkeit, innovative radikale asymmetrische und exponentielle und zum Erfolg führende Wege zu erkennen und zu analysieren, selbst wenn sie die aktuelle Aktivität des Vorhabens grundlegend verändern.

»Der zweite Ansatz wird als „Verbesserungsstrategie“ bezeichnet. Dieser Ansatz basiert im Gegensatz zum ersten hauptsächlich auf einer Systemanalyse der Subsysteme des strategischen Vorhabens, seiner Elemente und Funktionen sowie ihrer Interaktion miteinander.

»Der dritte Ansatz kann als „Kombinationsstrategie“ bezeichnet werden. Dieser Ansatz geht davon aus, dass parallel zur Einführung und Entwicklung revolutionärer innovativer Ideen und Technologien die derzeitige Effizienz und Rentabilität durch die langjährigen Produktions- und Technologiesysteme erreicht wird. Die Phasen des strategischen Denkprozesses sind in Abb. 7 dargestellt.

Abb. 7 | Phasen des Prozesses des strategischen Denkens (Stadien der anfänglichen Planung) – V.L. Kvint, 2020

Trotz der außergewöhnlichen Bedeutung der quantitativen Analyse, insbesondere bei der Beurteilung der Ressourcenverfügbarkeit einer entwickelten Strategie nach Zeitfaktor, ist die Intuition eines der Schlüsselelemente der Prozesse strategischer Planung und strategischen Denkens.

Wenn der Stratege die Zukunft studiert und antizipiert, muss er sich mit dem Auftreten von Irrationalitäten in der fernen Zukunft auseinandersetzen. Die irrationalen, manchmal durch unbewusste und intuitive Eigenschaften zukünftiger Perioden erzeugten Eigenschaften werden in einigen Fällen zu einer fast unvorhersehbaren und schlecht geplanten unwahrscheinlichen Realität der Zukunft. Abstrakte Kategorien, Zukunftsvision und Voraussicht sind etablierte Kategorien wissenschaftlicher Forschung.

15 Regeln des strategischen Denkens von V.L. Kvint
1. Regel: Eine Strategie kann sich nicht nur auf den gesunden Menschenverstand verlassen.

Der gesunde Menschenverstand, der auf flüchtigen Wahrnehmungen der Realität beruht, steht in der Regel Prognosen, Voraussichten und strategischen Planung direkt entgegen. Die Strategie sollte viel weiter und tiefer gehen als das Offensichtliche. Die Strategie zielt darauf ab, das strategische Vorhaben effektiv in die Realität zu bewegen, welche nicht existiert und die erst über einen durch den Horizont der Strategie festgelegten Zeitraum Gestalt annimmt.

2. Regel: Bei einer Strategie ist die Meinung der Mehrheit grundsätzlich falsch.

Denn die Mehrheit verfügt über kollektives Wissen, aber es fehlt den meisten die Fähigkeit, „Diamanten“ zu separieren und zu unterscheiden. Es ist wichtig, eine echte und weitsichtige Zukunftsstrategie von Tonnen von Gesteinsabfällen primitiver Ideen unterscheiden zu können.

3. Regel: Bei einer Strategie gehört die Gegenwart bereits zur Vergangenheit.

Professionelles strategisches Denken eines erfolgreichen Strategen ist dem Denken eines normalen Menschen immer 3–5 Jahre voraus.

Abb. 8 | Die Position des Strategen zwischen Vergangenem und Zukünftigen – V.L. Kvint, 2020

4. Regel: Der Stratege sollte die Erfahrung erfolgreicher Strategien erforschen und nutzen.

Obwohl sich Strategen nicht hauptsächlich auf die Extrapolation aktueller oder vergangener Muster und Axiome verlassen sollten, ist es noch gravierender, wenn sie die Lehren der Geschichte ignorieren. Unter Berücksichtigung der Erfolgsstrategien und Postulate der Vergangenheit sollten diese bereits im Kontext mit aufkommenden Trends, Innovationen und technologischen Verbesserungen auf Chancen und Risiken überprüft und analysiert werden. Die Position des Strategen zwischen Vergangenheit und Zukunft ist in Abb. 8 dargestellt.

5. Regel: Keine Strategie funktioniert dauerhaft.

Für einen Strategen und/oder Führungskraft ist es am schwierigsten, das Team des strategischen Vorhabens davon zu überzeugen, mit der Vorbereitung einer neuen Strategie zu beginnen, wenn die vorherige Strategie erfolgreich war und weiterhin Vorteile mit sich bringt. Dies gilt auch, wenn die strategische Analyse eine signifikante Veränderung der externen Bedingungen und die Entstehung grundlegend neuer Chancen und Risiken zeigt. Denn der „gesunde Menschenverstand“ flüstert dem Team eine falsche Stellung ein: „Wenn die alte Strategie funktioniert, warum sollte sie dann verbessert oder ersetzt werden?“. Daher ist es für ein neu gegründetes oder erfolgloses Unternehmen immer einfacher, zu einer neuen Strategie zu wechseln, als für ein führendes Unternehmen zu verstehen, dass die alte Strategie allmählich an Erfolg verliert.

6. Regel: Trägheit ist der größte Feind des strategischen Denkens.

Wenn eine Organisation keine Strategie hat, erobert die Trägheit sie unweigerlich. Trägheit ist das Haupthindernis für innovative, strategische Ideen. Je größer die Organisation ist, desto schwieriger ist es, diese Trägheit zu überwinden. Daher ist es für Einzelunternehmer und kleine und mittlere Unternehmen sowie kleine Militäreinheiten immer einfacher, den Entwicklungsvektor und die Kinematik ihrer Aktivitäten zu ändern und Exponentialstrategien, die für die Konkurrenz schwer vorherzusehen sind, anzuwenden.

7. Regel: Strategen sollten keine vorhersehbaren Strategiemodelle und Szenarien ausarbeiten.

Für einen Strategen ist es sehr gefährlich, leicht vorhersehbare Szenarien anzuwenden. Die Konkurrenz kann die Strategie so leicht anpassen und effektivere Ziele erreichen, die in erster Linie darauf bedacht sind, Zeit zu sparen, um zum Erfolg zu gelangen. Ungewöhnliche Ansätze sind oft die effektivsten Wege zum Erfolg. Wenn eine unkonventionelle, unerwartete Strategie Erfolg bringt, wird sie leider weit verbreitet und von Konkurrenten verwendet. Strategen müssen bereit sein, ihre erfolgreichen strategischen Lehren an die Konkurrenz anzupassen.

8. Regel: Eine erfolgreiche Strategie kann sich nicht an unehrlichen Methoden orientieren.

Die Mittel, mit denen strategische Ziele erreicht werden, können unmoralisch, aber nicht unehrlich sein. Die moralischen Regulatoren der Strategen und die moralischen Merkmale der Strategie zusammen bestimmen jedoch hauptsächlich die ethische Tugend der Ergebnisse der Umsetzung der Strategie für die Gesellschaft. Ohne strikte Einhaltung der Grundsätze der wahren Moral können die Ergebnisse einer Strategie aufgrund eines neuen moralischen Reifegrades einer Gesellschaft lange vor der vollständigen Umsetzung dieser Strategie veraltet sein. Der Stratege sollte sich für diejenigen verantwortlich fühlen, die von der Umsetzung einer autorisierten Strategie betroffen sind.

In der Strategie schließen sich Macht und Ehrlichkeit nicht aus. In der modernen Welt mit globalen Werten und der Entwicklung einer globalen Gemeinschaft muss eine erfolgreiche Strategie daher mächtig und ehrlich sein.

9. Regel: Strategen sollten das Chaos der Zukunft in ein System und ein erfolgreiches strategisches Projekt verwandeln.

Strategen haben immer mit Chaos zu tun, da die Zukunft unbekannt und daher nicht systematisiert ist. Je nachdem, welcher der drei strategischen Ansätze gewählt wird, variiert die Unsicherheit, mit der die Strategen konfrontiert werden, erheblich. Strategien neuer Horizonte bringen die höchste Unsicherheit und Chaos mit sich. In diesem Chaos müssen Strategen die besten und innovativsten strategischen Ideen finden und ein geeignetes strategisches System entwickeln, um die Umsetzung dieser Ideen zu steuern. Chaos ist das, was Strategen von der Idee trennt, auf die sich ihre Strategie konzentrieren wird. Der zweite Ansatz, die Verbesserungsstrategie, ist mit einer deutlich geringeren Unsicherheit verbunden. Unabhängig vom gewählten Ansatz sind verschiedene Ebenen des Chaos und der Unsicherheit unvermeidlich. Strategen sollten während der Wahl einer neuen Strategie nicht von einer Verbesserungsstrategie beeinflusst werden, nur weil diese ein geringeres Maß an Chaos birgt.

Das Chaos ist unvermeidlich. Daher ist das Risikomanagement ein sehr wichtiger Teil der Strategie. Zumindest basiert jede Strategie, die das Risiko außer Acht lässt, nicht auf der Realität. Wenn die Risiken den Strategen von der potenziellen, strategisch wirksamen Chance abbringen, wird die Konkurrenz diesen Fehler höchstwahrscheinlich nicht wiederholen.