Czytaj książkę: «Эффективный руководитель»

Эффективный руководитель

Руфат Джабраилов

Оглавление

Введение. Руководитель, которым я не хотел быть 3

Глава 1. Хочешь ли ты быть руководителем 9

Глава 2. Портрет человека и регламент до первого найма 21

Глава 3. Где искать людей и как писать объявление 33

Глава 4. Собеседование как разговор 47

Глава 5. День открытых дверей 61

Глава 6. Обучение: визуально, коротко, с практикой 74

Глава 7. Аттестация, которая показывает готовность 90

Глава 8. Первые дни: морковка сзади и морковка спереди 104

Глава 9. KPI-план на второй день 118

Глава 10. Система «3-7-14-30» 132

Глава 11. Работа в офисе, а не удалённо 147

Глава 12. Планёрка, в которой руководитель спрашивает 159

Глава 13. Рост людей: обучение, проценты и самостоятельность 172

Глава 14. Ошибки, конфликты и правило одной ошибки 185

Глава 15. Команда до двадцати человек и наставник после него 199

Заключение. Что делать завтра 213

Введение. Руководитель, которым я не хотел быть

Мне было двадцать шесть лет, когда собственник сети, в которой я работал продавцом, вызвал меня в кабинет и сказал: «С понедельника ты директор магазина». Это был две тысячи четырнадцатый год. Я вышел из кабинета с ощущением, что меня наконец заметили. Он видел, как я стараюсь. Видел мои цифры продаж, которые стабильно были лучшими в точке. Видел, что я прихожу раньше всех и ухожу позже всех. Из всего этого он сделал логичный, как ему казалось, вывод: раз человек так горит и так продаёт, значит, справится и с управлением магазином.

Скажу сразу и честно: не справился. Точнее, справлялся так, как справляется человек, которого бросили в воду и велели плыть, не объяснив, что такое плавание. Меня никто не учил быть руководителем. Никто не рассказал, как ставить задачи, как говорить с людьми, которые вчера были коллегами, а сегодня стали подчинёнными, как реагировать, когда план не выполняется не по твоей вине, а из-за нескольких причин, которые ты ещё не умеешь видеть. По вечерам я читал статьи в интернете и пытался найти ответы. Почти ничего не помогло. Статьи были написаны для усреднённого руководителя, а мне нужны были ответы про мой магазин, моих конкретных людей и мои конкретные ошибки, случившиеся сегодня утром.

Спустя годы, когда в две тысячи девятнадцатом году я писал свою первую книгу «Эффективный риэлтор», я описывал похожее чувство, только уже про недвижимость. Я пришёл в профессию совсем зелёным, и никто толком не объяснил мне, как в ней выживать. Ощущение оказалось одним и тем же. И тогда в магазине, и позже в недвижимости меня бросали в профессию без карты и компаса, и я сам, на ощупь, искал дорогу.

В кресле директора магазина я продержался шесть месяцев. Меня не уволили. Я ушёл сам и вернулся туда, где чувствовал твёрдую почву под ногами: снова стал продавцом. Разбирая для себя эти полгода, я пришёл к выводу, ради которого, собственно, и стоит открывать эту книгу.

Хороший продажник не равно хороший руководитель.

На этой путанице построено огромное количество провальных назначений. Верно и обратное: человек может быть средним продавцом лично и при этом отличным руководителем отдела продаж. Это разные профессии с разными задачами, и то, что они часто стоят на одной карьерной лестнице, не делает их одним и тем же делом. Возьмите футбол. Звёздных игроков, которые после карьеры стали выдающимися тренерами, немного. Быть гениальным игроком на поле и уметь выстроить игру одиннадцати разных характеров - это две разные должности, даже если снаружи кажется, что обе относятся к одному футболу.

Поэтому, если в вашей команде есть сильный продажник и у вас мелькнула мысль «не сделать ли его руководителем, чтобы разгрузить себя», остановитесь. Не оценивайте его по его продажам. Рассматривайте его как потенциального руководителя отдельно, с чистого листа. Оценивать пригодность к одной роли по успехам в другой - ошибка, которая стоила мне полугода, а кому-то обойдётся дороже.

После ухода из директоров я несколько лет не возвращался к управлению людьми. Но опыт никуда не делся, он просто ждал своего часа. В две тысячи девятнадцатом году я снова стал руководителем, на этот раз возглавив агентство недвижимости. Получилось совсем иначе. Разница была не в том, что я стал умнее. Я уже понимал структуру работы руководителя, а не только структуру продаж. Годами я исподволь наблюдал за руководителями, на которых работал, и за теми, с кем пересекался по бизнесу, и делал для себя пометки. Не всегда осознанно, но делал.

Из этих наблюдений выросли две мысли, на которых построена книга. Первая: глядя на одних руководителей, я понимал, каким хочу быть. На их манеру держать слово, разговаривать с людьми, принимать удар на себя, когда что-то шло не так. Вторая: глядя на других, я так же ясно понимал, каким руководителем не хочу становиться. Уроки от плохих примеров иногда запоминаются крепче, чем уроки от хороших.

Спустя годы после истории с магазином я оказался на бизнес-завтраке рядом с молодым человеком, который недавно получил повышение и заметно нервничал. Он рассказывал о первых неделях в новой роли, и я слушал его почти с узнаванием: те же сомнения, та же растерянность, та же попытка справиться со всем в одиночку. После разговора я поймал себя на мысли, что тогда, в две тысячи четырнадцатом, рядом со мной не было человека, который сказал бы простые и честные вещи о происходящем. Именно тогда я решил собрать всё, что понял за эти годы, в одну книгу. Не для того, чтобы выглядеть экспертом, а для того, чтобы человек в похожей ситуации открыл её и увидел: с этим уже кто-то справился, и вот как именно.

Эта книга адресована трём читателям. Первый - начинающий руководитель, который оказался в кресле неожиданно и без подготовки, как я когда-то. Второй - опытный руководитель, который управляет людьми не первый год, но чувствует, что делает что-то не так, и пока не может назвать, что именно. Третий - собственник бизнеса, уставший быть самым занятым человеком в собственной компании и мечтающий однажды уехать в отпуск, не проверяя телефон каждые полчаса.

Структура книги одна для всех. Сначала фундамент: понимание разницы между специалистом и руководителем и готовность к этой роли. Затем найм, адаптация, обучение, мотивация, контроль процессов, сложные разговоры и рост команды. В финале - компания, которая работает не только благодаря вам, но и без вашего постоянного участия в каждой мелочи. Я не буду щадить вас и приукрашивать. Местами книга будет жёсткой, потому что жёсткая правда полезнее мягкой лжи. Но на каждой странице я буду рядом, как человек, который прошёл этот путь дважды: один раз неудачно, второй раз уже понимая, что делает.

Эта книга написана не для того, чтобы вы согласились с каждым её выводом. Скорее наоборот: она задумана как разговор, в котором автор делится тем, что видел, пробовал и потом менял. Здесь нет универсального рецепта, который подойдёт любой компании. Есть набор инструментов - найм, обучение, аттестация, мотивация, планёрки, рост, работа с ошибками, структура команды - и объяснение того, как эти инструменты связаны между собой. Если вы возьмёте из книги только одну идею и попробуете её применить, это уже будет полезно. Если вы примете всю систему, то получите то, о чём мы говорили в начале: компанию, которая работает не только благодаря руководителю.

Книга построена по логике пути. Сначала речь идёт о решении: хотите ли вы управлять людьми и готовы ли отказаться от привычной роли. Затем о первых шагах: как понять, кого искать, как написать объявление, как провести разговор с кандидатом. Дальше - о том, что происходит, когда человек пришёл: как его обучить, как проверить готовность, как помочь ему почувствовать опору и поставить цели. Потом - о повседневности руководства: планёрки, встречи один на один, формат работы, разбор ошибок. Последние главы говорят о росте людей и о том, как команда переходит от нескольких человек к структуре, в которой руководитель выстраивает систему, а не держит всё в своих руках.

Чтобы читать было удобнее, я старался объяснять не только что делать, но и почему это работает. Там, где есть исследования, я их называю, чтобы вы могли проверить их сами. Там, где речь идёт о личном опыте, я стараюсь обозначать его как опыт, а не как закон. Книга не претендует на научный трактат, но и не является набором мнений без опоры. Это попытка соединить практику руководителя с тем, что психология, экономика и управленческая мысль знают о людях.

Некоторые главы могут показаться вам слишком подробными, другие - слишком короткими. Это нормально, потому что у каждого руководителя своя точка, с которой начинается трудность. Кто-то переживает найм, кто-то - конфликты, кто-то - момент, когда команда стала слишком большой для личного контроля. Если вы находите себя в одной из глав, возвращайтесь к ней. Книга выдержит повторное чтение, и каждый раз вы будете замечать новое, потому что сами будете другим руководителем.

Наконец, я хочу предупредить о соблазне. Книги по управлению легко читать, и кажется, что после прочтения всё станет понятно. На практике понимание приходит медленно, через ошибки, разговоры и маленькие эксперименты. Поэтому, закрыв книгу, выберите один инструмент и попробуйте его в течение месяца. Не нужно перестраивать всё сразу. Пусть первым шагом станет регламент, разговор один на один или короткая планёрка, но пусть это будет реальное действие, которое вы проверите на людях, с которыми работаете каждый день.

Итак, давайте разберёмся, почему хороший специалист - ещё не руководитель и что с этим знанием делать дальше. Начнём с самого фундамента.

Глава 1. Хочешь ли ты быть руководителем

Прежде чем искать первого сотрудника, нужно ответить себе на вопрос, который многие задают слишком поздно: хочу ли я вообще этим заниматься. Звучит очевидно, но на практике его избегают почти все. Человека повышают, говорят ему «ты теперь руководитель», и он принимает это как награду, не спросив себя, что на самом деле изменится в его дне. А меняется почти всё. Раньше успех измерялся сделкой, которую ты закрыл сам. Теперь он измеряется тем, что сделали другие, и часто тогда, когда тебя в комнате нет.

Самая частая ошибка начинающих руководителей выглядит безобидно. Человек продолжает думать о своих сделках. Он радуется своему результату, переживает из-за своего проигрыша, вечером считает свои комиссии. Когда у сотрудника срывается сделка, он видит в этом не проблему команды, а повод заняться ею самому, и вместо того, чтобы научить, берёт клиента на себя. Через несколько месяцев у него уже две работы: своя и чужая. Команда при этом не растёт, потому что человеку никто не даёт возможности вырасти, а руководитель остаётся тем же продавцом, только с большим количеством обязанностей.

Такой человек не руководитель. Это хороший специалист с высоким самолюбием, который хочет, чтобы его так называли. Иногда в его визитке появляется слово «директор», но работа остаётся прежней. Здесь важно честно различать два желания. Одно - быть названным руководителем, получить статус и уважение. Другое - радоваться тому, что делают люди, которых ты собрал и научил. Первое приносит короткое удовольствие. Второе держит в деле годами.

Настоящая радость руководителя связана с тем, что он может монетизировать свою работу через команду. Звучит циничным, но это простая арифметика. Продавец получает деньги с того, что продал сам. Руководитель получает деньги с того, что смогли сделать люди, которых он выстроил. Пока он один, его доход ограничен его временем. Когда рядом работает десять человек, каждый из которых приносит результат, его доход перестаёт быть привязанным к часам.

Здесь важно понять, что монетизация не означает эксплуатацию. Руководитель, который видит в команде только источник своих денег, быстро теряет людей. Настоящая монетизация строится на том, что команда растёт вместе с руководителем. Люди получают деньги за результат, профессиональный рост и уважение. Руководитель получает прибыль за то, что он сделал систему, в которой люди приносят результат стабильно. Одно без другого не держится.

Поэтому полезно задать себе вопрос прямо: радуюсь ли я, когда у моего сотрудника получилась сделка, за которую я не получил ни рубля? Если ответ «да, искренне», вы на правильном пути. Если ответ «да, но немного завидую» - это нормально, и с этим можно работать. Если ответ «нет, потому что это должна была быть моя сделка» - пока рано становиться руководителем.

Есть вопрос, который стоит задать себе особенно честно. Вы сейчас успешный продажник. Вы знаете свою нишу, у вас есть клиенты и доход, который вы умеете получать. Готовы ли вы отдать эту карьеру ради роли руководителя, в которой ваш доход в первое время может оказаться ниже?

Честный ответ будет неприятным, но полезным. Переход почти всегда означает временную потерю. Первые месяцы руководитель зарабатывает меньше, чем зарабатывал как лучший продажник. Он тратит часы на собеседования, обучение, разговоры с людьми, которые не выходят на результат. Его собственные сделки падают, потому что внимание уходит на команду. Если в этот момент у него нет внутреннего согласия на такую цену, он начнёт тянуть одеяло на себя и быстро вернётся к старому.

Я говорю это не для того, чтобы отпугнуть. Просто ясность в этом вопросе экономит и деньги, и нервы. Возможно, вы будете зарабатывать меньше, чем зарабатывали. Но это будет уже другой уровень. Вы начнёте зарабатывать от труда других людей, строить систему, которая работает без вас, и видеть результат, который в одиночку недостижим. Для одних это главная цель, для других - ничего, кроме стресса. Оба ответа законны, но выбирать нужно осознанно.

Часто руководитель воспринимает себя как владельца бизнеса, хотя владельцем не является. Это важное различие. Владелец рискует собственными деньгами, отвечает за компанию перед собой и своими партнёрами, принимает решения, которые его касаются напрямую. Наёмный руководитель отвечает за результат отдела, но не владеет им. У него может быть доля в премии, но не в компании.

Из этого следуют разные реакции на одни и те же ситуации. Владелец может решить потратить деньги на обучение сотрудника, который может уйти. Наёмный руководитель должен убедить собственника, что инвестиция окупится. Владелец может закрыть убыточное направление. Наёмный руководитель должен сначала найти, почему оно убыточно, и предложить вариант. Ни один из этих подходов не лучше другого, но руководитель должен понимать, в какой роли он находится, иначе его ожидания и ожидания собственника разойдутся.

Если вы сейчас наёмный руководитель и мечтаете о собственном деле, полезно сказать об этом открыто. Если вы владелец и хотите, чтобы руководитель вёл компанию почти как вы, нужно проговорить, какие решения он принимает сам, а какие согласует. Отношения между владельцем и руководителем держатся на ясности, а не на надежде, что второй сам всё поймёт.

Есть признаки, по которым можно увидеть, что пора двигаться дальше. Вы устали быть лучшим в одиночку, и вам всё чаще хочется, чтобы кто-то разделил нагрузку. Вы замечаете, что у коллег получается то, что у вас раньше получалось легко, и вы испытываете скорее любопытство, чем раздражение. Вы начинаете задавать себе вопросы о процессах: почему клиенты уходят на одном и том же этапе, почему новые сотрудники долго выходят на результат, почему одни и те же ошибки повторяются. Эти вопросы уже относятся к управлению, а не к продажам.

Бывает и обратное. Вы хорошо продаёте, но не испытываете интереса к людям. Вам нравится работать с клиентом, нравится закрывать сделку, но не нравится объяснять, почему ваш коллега провалил встречу и что с этим делать. Такой человек может остаться блестящим специалистом и быть очень полезным компании. Не нужно заставлять себя становиться руководителем только потому, что так принято.

Полезно спросить людей, которые работают рядом, как они видят вашу готовность. Не в формате анкеты, а в обычном разговоре. Коллега, который давно с вами работает, часто замечает то, что вы сами не видите. Он может сказать, что вы объясняете лучше, чем думаете. Или что вы слишком быстро берёте чужие задачи. Такая обратная связь бесценна, и она почти никогда не звучит, если её не спросить.

Важно при этом не искать одобрения. Если вы спрашиваете, чтобы услышать «да, конечно, вы созданы для этого», вы получите вежливый ответ, который ничего не даст. Спрашивайте о конкретных вещах: как вы объясняете задачи, как реагируете на ошибки, что вам стоит менять. Ответы будут честнее, и на их основе можно строить план.

Если после всех этих размышлений вы понимаете, что хотите быть руководителем, начинайте с малого, но честно. Выберите для себя одну-две вещи, которые будете делать иначе, чем раньше. Например, перестанете брать чужие клиенты в свои руки, пока человек не попробовал сам. Или будете раз в неделю спрашивать у коллеги, что он думает о своей работе и что ему мешает. Такие шаги не требуют должности и помогают проверить, нравится ли вам эта работа на практике.

Хорошо также поговорить с руководителем, которого вы уважаете. Попросите его рассказать, что ему давалось труднее всего в первые месяцы. Вы почти наверняка услышите то, чего не найдёте ни в одной книге, и это поможет вам принять решение без иллюзий.

Если же вы поняли, что руководство вам не нравится, это тоже результат. Вы сэкономили себе годы и не потеряли команду. Специалист, который честно остаётся на своём месте, полезнее компании, чем руководитель, который тянет роль без интереса. Выбор между этими путями - не слабость и не провал. Это зрелое решение, которое многие откладывают до момента, когда оно становится болезненным.

Повышение почти всегда воспринимается как награда, и с этим трудно спорить: оно действительно признаёт заслуги. Но у награды есть обратная сторона, которую стоит разглядеть заранее. В 1969 году канадский исследователь Лоренс Питер сформулировал наблюдение, которое позже стало известно как принцип Питера: сотрудники продвигаются до уровня, на котором их компетентность перестаёт быть достаточной, и на этом уровне, как правило, и остаются. Принцип звучит иронично, но за ним стоит простая механика. Компания награждает человека за хорошую работу на одной ступени и переводит его на следующую, где нужны совсем другие навыки. Если навыки не появились, человек начинает делать то, что умеет лучше всего, то есть возвращается к старой работе, только теперь с худшими результатами.

Важно понимать, что речь не о глупости и не о недостатке усилий. Речь о смене роли, которую многие компании недооценивают. Продавцу нужны уверенность в переговорах, умение быстро переключаться и привычка отвечать за собственный результат. Руководителю нужны терпение к чужим ошибкам, умение говорить о результате через других и способность жить с тем, что многое из сделанного теперь зависит от людей, на которых он больше не может повлиять напрямую. Один и тот же человек может быть отличным в первой роли и растерянным во второй, и никакой мотивационный тренинг этого не исправит, если сама роль не осознана.

Психологически здесь работает ещё один механизм, о котором я говорил в первой части, но который стоит разобрать подробнее. Сильный специалист строит своё чувство собственной ценности вокруг результата, который видит своими глазами. Закрытая сделка, довольный клиент, цифра в конце месяца дают ощущение, что жизнь под контролем. Когда такой человек становится руководителем, результат перестаёт быть его собственным, и опора уходит из-под ног. Самый простой способ вернуть контроль - снова начать делать то, что раньше давало уверенность. Так руководитель продолжает продавать, хотя должен учить продавать других, и в итоге ни одна из ролей не получает нормального внимания.

Этот механизм хорошо видно на примере известных компаний. Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, компания была на грани серьёзных проблем, а линейка продуктов напоминала россыпь вариантов, которые плохо дополняли друг друга. По воспоминаниям сотрудников, Джобс начал не с новых продуктов, а с вопросов о том, что компания должна перестать делать. Он сократил линейку до небольшого набора моделей, для каждой из которых была понятна аудитория, и сосредоточил команду на нескольких приоритетах. Это тоже управленческий выбор, и он требует умения отказываться от привычного. Руководитель, который привык закрывать сделки, почти всегда хочет сохранить хотя бы несколько «своих» проектов, и именно эта привычка мешает увидеть всю картину.

Из этого примера полезно вынести простое упражнение, которое я рекомендую всем, кто размышляет о переходе в руководство. Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. В первой запишите всё, что вы делаете сейчас и что приносит вам удовлетворение. Во второй - то, что, по вашему мнению, должен делать руководитель. Сравнив колонки, вы увидите, где пересечения и где разрыв. Если почти всё в первой колонке отсутствует во второй, это сильный сигнал, что переход потребует серьёзной перестройки себя, и стоит честно решить, готовы ли вы к ней. Если же во второй колонке много того, что вам уже нравится, например, объяснять, помогать, договариваться, переход будет естественнее.

Для руководителя полезна и вторая бумага, обратная первой: лист остановки. Здесь записываются действия, которые вы будете прекращать делать, отдавая их другим. Самый частый пункт в этом списке звучит как «закрываю сделки, которые может закрыть сотрудник». Второй обычный пункт - «отвечаю на все вопросы сам». Такой список неудобен, но он делает переход конкретным. Пока вы не назвали вещи, которые перестанете делать, новая роль будет лежать поверх старой, и вы будете уставать от двойной нагрузки.

Маркетинг тоже имеет отношение к этой теме, хотя обычно о нём не думают в контексте управления. Когда лучший продавец компании становится руководителем, его клиенты получают сигнал: человек, с которым они привыкли работать, уходит. Для многих клиентов это потеря, и если переход не объяснён, часть отношений ломается. Поэтому хороший руководитель заранее думает о передаче клиентов. Он знакомит нового ответственного с каждым ключевым клиентом, объясняет, что изменится, а что останется прежним, и следит, чтобы клиент не почувствовал себя брошенным. Здесь работает простой принцип: клиенты покупают не только продукт, но и уверенность в том, что с ними остаются надёжные люди. Если эта уверенность переходит к команде, компания не теряет выручку при повышении продавца.

Есть и вопрос восприятия внутри команды. Когда повышают одного из коллег, остальные сотрудники внимательно наблюдают, что будет дальше. Они смотрят, сохранит ли новый руководитель прежние отношения, будет ли он относиться к ним так же, как раньше, и станет ли решать вопросы честно. Если руководитель начинает вести себя иначе только потому, что получил должность, команда замечает это быстрее всего. Поэтому полезно прямо проговорить новую роль: что изменится в отношениях, кто теперь принимает решения, к кому обращаться с какими вопросами. Такой разговор занимает полчаса и экономит месяцы недоверия.

Наконец, стоит понять, что переход в руководство часто не требует отказа от собственного опыта продавца. Знания о клиентах, навыки переговоров и понимание того, что происходит в сделке, остаются ценными. Меняется то, куда эти знания направлены. Вместо того чтобы использовать их для закрытия собственной сделки, руководитель использует их для того, чтобы объяснять, помогать и видеть ошибки раньше, чем они стоят денег. Это тот самый переход от исполнителя к организатору, и именно на нём многие руководители проваливаются или, наоборот, находят себя.

Чтобы не принимать решение о повышении вслепую, полезно сначала дать человеку испытательную роль. Это не новая должность, а временное поручение на один-два месяца: например, вести небольшой проект, отвечать за работу двух новичков или провести серию переговоров с ключевыми клиентами под общим контролем. Задача поручения - не проверить, справится ли человек с лучшими показателями, а увидеть, как он выстраивает работу через других. Что он делает, когда не понимает задачу коллеги? Как распределяет внимание между своей работой и чужой? Что делает, когда результат не сходится с планом? Ответы на эти вопросы дают гораздо больше информации, чем любое обещание.

Представим условную ситуацию. Лучший продавец отдела получает поручение обучить двух новичков по одному процессу и вести еженедельную встречу по итогам. Через три недели становится видно, что один из новичков выходит на результат, а второй застрял на первом этапе. Продавец раньше ответил бы за обоих сам, а сейчас видит, что пытается объяснить всё одновременно и путает их. Руководитель задаёт простой вопрос: что ты сделал, когда второй новичок не понял первый шаг? Ответ «я объяснил ещё раз, но быстрее» - сигнал, что навык объяснения ещё не сформирован. Ответ «я попросил его показать, как он понимает, и нашёл, где разрыв» - признак того, что человек готов к роли руководителя. Оба ответа честны, и они помогают принять решение без лишних эмоций.

После испытательной роли важно вернуть человеку обратную связь в той же структуре, что и поручение. Что получилось, что было трудно, что стоит развивать. Если результат хороший, можно говорить о переходе на новую роль с понятными условиями, сроками и поддержкой. Если результат смешанный, можно продлить испытание или вернуть человека к работе, где он силён, и объяснить, почему это тоже хороший выход. Важно, чтобы человек не чувствовал провала: поручение было проверкой роли, а не его личности.

С точки зрения психологии, испытательная роль снижает риск обеих сторон. Сотрудник получает шанс попробовать, не теряя прежней опоры. Компания получает информацию до того, как принимает необратимое решение. Особенно это полезно в ситуациях, когда перевод на управленческую позицию означает потерю сильного продавца. Если испытание показало, что роль не подходит, можно вернуть человека к прежней работе без чувства наказания, и такой возврат обычно сохраняет доверие.

Есть и маркетинговая сторона. Внутренние переходы видят не только сами сотрудники, но и вся команда. Если испытательные роли открыты и понятны, люди начинают считать, что рост связан с реальными качествами, а не со случайностью или близостью к руководителю. Это укрепляет культуру и делает компанию привлекательной для тех, кто ценит честность в продвижении. Если же повышения происходят без видимых критериев, команда быстро делает собственные выводы, и, как правило, они не лучшие.

Наконец, важно помнить, что не каждый сильный специалист должен быть руководителем, и это нужно говорить открыто. Иногда лучший вариант для компании - сохранить сильного продавца на его месте, дать ему признание, повысить доход и поручить развитие младших коллег в роли наставника, без управления их ежедневной работой. Такой путь уважает природу человека и сохраняет результат, который он уже приносит.

Переход к руководству не всегда приводит к потере старых клиентов, но иногда он меняет их отношение к компании. Клиент, который привык к конкретному продавцу, может почувствовать, что его оставили. Чтобы этого избежать, полезно заранее предупредить ключевых клиентов о смене контакта и объяснить, кто теперь будет рядом, и что с ними останется прежним. Иногда достаточно короткого письма или звонка руководителя, который скажет: «Я передаю ваш проект коллеге, он знает ваши задачи лучше, чем кто-либо, и я остаюсь на связи». Важен сам жест. Он показывает, что компания думает о клиенте и не забывает о нём при изменениях.

Итак, первый вопрос у вас есть: вы хотите не статус, а работу, в которой ваш результат определяется людьми. Если ответ да, переходим к следующему шагу - к тому, с кого начинается команда.

Глава 2. Портрет человека и регламент до первого найма

Большая часть ошибок при найме начинается не на собеседовании, а гораздо раньше. Иногда ещё до того, как руководитель пишет первую строчку объявления, а просто произносит фразу «нам нужен ещё один человек». В этот момент у него уже есть образ будущего сотрудника. Он знает, что тот должен быть энергичным, ответственным, обучаемым и желательно с опытом в нашей нише. Такой портрет звучит убедительно, но почти ничего не говорит о работе, которую предстоит делать. Энергичный человек может прекрасно звонить холодным клиентам и совсем не справляться с ведением сделок. Ответственный может годами держать одну и ту же клиентскую базу и не понимать, как её расширить. Обучаемый может с удовольствием слушать, но не переносить услышанное в практику, если никто не показал, как это делать.

Поэтому я начинаю с другого. Прежде чем думать о человеке, опишите работу. Не должность, а работу: что человек делает за день, за неделю и за месяц, какие результаты от него ожидаются и по каким признакам вы поймёте, что он справляется. Результат такого описания я называю регламентом. Слово звучит тяжеловато, но суть простая. Регламент отвечает на вопросы, которые иначе будут висеть в воздухе. Кто с кем работает. На каком этапе клиент передаётся от одного человека к другому. Какие цифры руководитель смотрит и как часто. Что считается нарушением, а что обычной рабочей ситуацией.

Представьте руководителя, который впервые ищет продавца и не может на бумаге написать, что делает продавец. Ему кажется, что всё понятно: он сам когда-то продавал и знает работу изнутри. Но стоит объяснить её другому человеку, и выясняется, что знание держится в основном на привычках. Я не мог внятно ответить, сколько показов в неделю нужно сделать, как часто перезванивать клиенту, который ещё не решил, и кто отвечает за первую встречу. Всё это делалось автоматически, без записи, и поэтому для постороннего выглядело как туман.

Хороший выход в такой ситуации - сесть и расписать процесс по шагам. Получится неидеально, зато появится то, что можно показать и поправить. Через пару недель записи пересматриваются, и становится понятно главное: регламент нужен не только новичку, но и самому руководителю. Он заставил меня увидеть работу, которую я выполнял годами, и отделить то, что важно, от того, что просто занимает время.

Начните с короткого списка задач. Возьмите лист и выпишите всё, что должен делать будущий сотрудник. Не думайте о порядке и не старайтесь быть красивыми. Просто перечислите. Потом разложите эти задачи по частоте: ежедневные, еженедельные, ежемесячные и редкие. Ежедневные задачи обычно составляют основу работы, и именно по ним будет видно, справляется ли человек. Редкие задачи полезно записать отдельно, потому что новичок часто не знает, что с ними делать, и тратит на поиск ответа несколько дней.

После этого выпишите этапы процесса. Если речь о продажах, это путь клиента от первого контакта до подписанного договора и даже дальше, до повторной покупки. Для каждого этапа определите три вещи: кто за него отвечает, что на выходе этого этапа должно быть сделано и какой срок. Срок важен не как жёсткое требование, а как ориентир. Если на звонок клиенту отводится один рабочий день, это понятно. Если срока нет, каждый будет жить в своём темпе, и вы никогда не поймёте, почему одна сделка висит две недели, а другая закрывается за три дня.

Отдельно опишите, что вы считаете хорошим результатом. Для продавца это может быть число встреч в неделю, процент встреч, которые переходят в договор, средний чек. Для администратора - количество обработанных обращений и время ответа. Важно выбрать немного показателей, два-три, не больше. Если их десять, ни один не станет управляющим. Новичку тяжело держать в голове длинный список цифр, а руководителю - тем более.

Наконец, запишите границы. Что сотрудник может решить сам, а что согласует с руководителем. Можно ли предлагать клиенту скидку и до какого размера. Кто общается с недовольным клиентом, если разговор уже вышел из-под контроля. Есть ли полномочия подписывать документы. Эти вопросы кажутся мелочами, но именно из-за них чаще всего возникают конфликты в первые недели. Новый сотрудник не хочет лишний раз звонить руководителю, боится показаться некомпетентным и поэтому либо делает всё сам, либо тянет время. Когда границы записаны, эта неопределённость исчезает.

Когда регламент готов, портрет человека получается почти сам собой. Вы смотрите на ежедневные задачи и спрашиваете себя: что должен уметь человек, чтобы делать это хорошо. Если задача - обзвонить тридцать клиентов и договориться о встречах, важны речь, спокойствие при отказе и умение быстро переключаться. Если задача - вести сделку от первого показа до регистрации, важны внимание к деталям, умение держать сроки и готовность работать с бумагами. Портрет складывается из конкретных умений, которые вытекают из работы, а не из общих слов о характере.

Полезно разделить качества на три группы. Первая группа - то, без чего человек не справится вообще. Например, он должен уметь говорить с людьми по телефону или читать документы, потому что без этого работа невозможна. Такие качества нельзя развить за месяц, и их нужно проверять на отборе. Вторая группа - то, что можно выучить за несколько недель при хорошем обучении. Знание программы, терминов, процедуры. Третья группа - то, что развивается годами и зависит от опыта. Умение договариваться в сложной ситуации, понимание, когда стоит уступить. От вас не требуется найти человека, который уже всё это умеет. Достаточно понимать, какие качества нужны сразу, а какие можно вырастить.

Очень частая ошибка - требовать опыта там, где он не нужен, и не замечать его отсутствия там, где он критичен. Я видел, как руководители искали продавца с пятилетним стажем в узкой нише, хотя задача была в основном административной. И наоборот, брали человека без опыта на должность, где каждый день нужно разговаривать с раздражёнными клиентами, и удивлялись, что он сбегает через месяц. Опыт имеет смысл только в той мере, в какой он нужен для конкретных задач. Всё остальное - просто красивая строчка в резюме.

Ещё один практический вывод: если портрет составлен правильно, вы заранее знаете, что будете проверять на собеседовании и на испытательном сроке. Вы не выбираете случайные вопросы. Вы проверяете то, что важно для работы. Например, если ключевое умение - спокойно говорить с клиентом, на собеседовании вы попросите человека рассказать о сложном разговоре и посмотрите, как он описывает собственное поведение. Если ключевое умение - вести записи и держать порядок, вы попросите его показать, как бы он организовал рабочий день.

Портрет также помогает не тратить время на людей, которые по объективным причинам не подходят. Иногда кандидат блестящий, но его ожидания по деньгам, графику или формату работы не совпадают с тем, что вы можете предложить. Если эти условия записаны заранее, вы быстро понимаете, что разговор бессмысленен, и не тратите ни своё, ни его время. Честность с самого начала экономит всем силы.

Есть ещё одна причина, по которой регламент стоит писать до найма. Он становится первым документом, который вы покажете новому сотруднику, и от этого документа зависит, насколько быстро он почувствует опору. Новичок приходит и первым делом хочет понять, чего от него ждут. Если ответа нет, он будет спрашивать каждые пять минут, или, что хуже, перестанет спрашивать и начнёт действовать наугад. Регламент снимает эту тревогу. Он говорит человеку: вот работа, вот этапы, вот цифры, вот границы. Если что-то непонятно, спроси, но ты уже видишь, в каком направлении двигаться.

Регламент, кстати, не обязан быть длинным. У меня в первых вариантах было по пять-шесть страниц мелкого текста, и никто их не читал. Потом я сократил документ до двух страниц с простой схемой процесса и списком показателей, и он начал работать. Новички его открывали, сотрудники ссылались на него в спорах, и мне самому стало проще объяснять, почему решение принято именно так. Короткий и понятный регламент важнее полного и непрочитанного.

Он также должен меняться. Первая версия почти наверняка будет неудобной, в ней будут пункты, которые не работают, и не хватит тех, которые понадобятся через месяц. Не стесняйтесь переписывать. Хорошее правило - пересматривать регламент раз в квартал, а в первые месяцы после запуска - раз в две недели. Каждое исправление должно отвечать на конкретную проблему, которую вы увидели в работе. Если вы меняете документ без причины, он теряет доверие.

Соберите всё в один короткий пакет. Он должен содержать описание работы в одном абзаце, список ежедневных задач, этапы процесса с ответственными, два-три показателя, границы полномочий и портрет человека из трёх групп качеств. Этот пакет не нужно показывать кандидатам целиком, но он станет основой для объявления, собеседования и вводного разговора. Когда у вас есть такой пакет, вы уже знаете, что ищете, и можете честно сказать себе, почему именно этот человек подходит или не подходит.

Затем проверьте себя на простом вопросе. Если бы сегодня в офис пришёл человек, полностью соответствующий портрету, смог бы он за неделю начать работать без вашей постоянной помощи? Если ответ «нет», значит, регламент неполон. Обычно не хватает либо описания процесса, либо понимания, как измеряется результат. Исправьте это до того, как начнёте искать людей. Иначе вы будете искать кого-то, кого не сможете внятно оценить, а потом будете удивляться, почему собеседования ничего не дают.

Иногда руководитель возражает: зачем так много бумаги, если мы маленькая компания и всё держится на нескольких людях. Я понимаю это возражение, сам его когда-то выдвигал. Но чем меньше команда, тем важнее, чтобы знания не жили только в голове одного человека. Если этот человек заболеет, уйдёт в отпуск или просто устанет, вся работа остановится. Регламент защищает не от плохих сотрудников, а от зависимости от одного.

Регламент часто воспринимают как бюрократическую обязанность, которую пишут для проверяющих и складывают в папку. На практике у хорошо написанного регламента очень конкретная функция, и она хорошо объясняется психологией. Исследователи организационного стресса давно описывают неопределённость роли как один из главных источников напряжения на работе. Когда человек не знает, что от него ждут, какой результат считается хорошим и за что он отвечает, он тратит силы не на работу, а на догадки. Он переспрашивает, перепроверяет, ждёт подтверждения и боится ошибиться. Регламент снимает эту неопределённость и освобождает энергию для самой работы.

В медицине эту идею проверили на очень серьёзном материале. Врач и публицист Атул Гаванде в книге «Манифест контрольного списка» описал, как простые чек-листы помогают хирургам не пропускать важные шаги, даже когда опыт и квалификация у всех высокие. Одно из исследований, которое он приводит, касалось хирургического чек-листа, предложенного Всемирной организацией здравоохранения: его внедрение в ряде больниц заметно снизило число осложнений. Важно, что речь шла не о том, что хирурги стали знать больше, а о том, что система стала подсказывать, что проверить. Регламент работает так же. Он не делает руководителя умнее, но не даёт упустить то, что уже известно.

Ещё одна полезная аналогия пришла из производства. В Toyota давно используют понятие стандартной работы: для каждой операции описан наиболее безопасный и эффективный способ её выполнения, и отклонения от этого способа становятся видимыми. Важно, что стандарт в Toyota не считается окончательным. Работники участвуют в его улучшении, а при появлении более удачного способа стандарт меняется. Такой подход переносится и в офисные процессы. Регламент - это не запрет на думание, а лучшая текущая версия того, как делается работа. Он живёт, пока люди его используют и предлагают поправки.

Для будущего сотрудника регламент одновременно выполняет роль обещания. Когда кандидат видит, что компания описала свою работу, он понимает, что здесь ценят порядок и уважают время. Это важный сигнал в маркетинге работодателя, который в профессиональной среде называют бренд работодателя. Исследователи этого направления отмечают, что кандидаты судят о компании не только по зарплате и рекламе, но и по тому, насколько ясно им объясняют работу и как относятся к ним на всех этапах отбора. Регламент становится первым продуктом компании, который видит человек, и если он выглядит неряшливо, сомнения появляются сразу. Поэтому имеет смысл показывать кандидату хотя бы краткую версию: описание задач, этапы, показатели и то, как измеряется успех.

Особое внимание стоит уделить тому, чтобы регламент говорил о поведении, а не о личных качествах. Фраза «ответственный сотрудник» ничего не объясняет. Фраза «если клиент просит вернуть оплату, решение согласуется с руководителем в течение одного рабочего дня» объясняет всё: что делать, кому говорить, в какой срок. Такая конкретика переводит абстрактные ценности в поведение, которое можно наблюдать и проверять. В профессиональной литературе о культуре компаний это часто описывают как перевод ценностей в поведенческие нормы. Без этого перевода ценности остаются лозунгами.

Есть и тонкий момент, связанный с полномочиями. Регламент должен отвечать на вопрос, что сотрудник может решить сам. Здесь многие руководители делают одну и ту же ошибку: либо описывают полномочия слишком широко, и тогда теряют контроль, либо слишком узко, и тогда сотрудники ничего не решают. Хорошая практика - разделить решения на три группы. Первая - решения, которые сотрудник принимает сам, без согласования. Вторая - решения, которые он принимает и сразу сообщает руководителю. Третья - решения, которые требуют согласования заранее. Такая градация понятна, её легко запомнить, и она снижает количество споров о том, кто за что отвечает.

Регламент полезен и с точки зрения отношений между людьми. Когда процесс описан, конфликты в команде чаще возникают не из-за личных обид, а из-за конкретного вопроса: кто должен был сделать этот шаг. Такой вопрос решается быстрее, чем обсуждение характера. Руководитель получает общий язык для разговора: вместо «ты опять всё испортил» можно сказать «по регламенту этот шаг за тобой, давай посмотрим, что помешало». Фраза звучит спокойнее и даёт возможность действовать.

Наконец, стоит помнить, что регламент нужно тестировать на живом человеке. Самый простой способ - попросить нового сотрудника пройти по документу и сказать, где он запутался, что показалось неясным, чего не хватает. Иногда одна фраза из двадцати строк вызывает у всех вопрос, и это сигнал переписать её. Хороший регламент получается не тогда, когда он идеален на бумаге, а когда его можно выполнить, не задавая лишних вопросов. Этот критерий полезнее любой оценки объёма или стиля.

Иногда руководители говорят, что регламент превращает работу в конвейер и лишает людей творчества. Это возражение стоит принять всерьёз. Регламент действительно не должен описывать каждое движение, особенно если работа требует импровизации, например, в сложных переговорах. Но он должен фиксировать то, что не нужно изобретать заново каждый день: порядок этапов, сроки, ответственных, способ измерения результата. Всё остальное пространство остаётся для творчества. Чем лучше описаны базовые вещи, тем больше сил у человека остаётся на то, что действительно требует ума и инициативы.

Итак, регламент и портрет - это не формальности перед наймом, а инструменты, которые защищают и кандидата, и компанию от напрасных ожиданий. Они задают язык, на котором руководитель и сотрудник могут говорить о работе, и этот язык понадобится на каждом следующем шаге.

Хорошо написанный регламент проще всего понять на конкретном примере. Представим розничный магазин, где продавец отвечает за выкладку, консультацию покупателей и оформление покупки. Черновой вариант регламента, который часто встречается, выглядит так: «Продавец должен быть вежлив, знать ассортимент, поддерживать порядок и выполнять план». Каждое слово в этой фразе правильное, но ни одно не даёт понять, как работать. Вежливо - это как? Знать ассортимент - сколько позиций и с какой глубиной? Поддерживать порядок - по каким признакам? План - за какой период и как он делится?

Переписанный вариант может выглядеть иначе. Например, так: перед открытием продавец проверяет выкладку по карте на каждой полке и исправляет разрывы; в первые пять минут смены подходит к каждому покупателю, который заходит в зону касс или стеллажей с вопросом, и задаёт один вопрос о задаче; при возврате товара решение принимает старший смены в течение десяти минут, и если он не на месте, продавец записывает обращение и сообщает его руководителю в конце смены. Такой текст можно проверить: в конце дня видно, проверена ли выкладка, был ли подход к покупателям, записаны ли обращения. Он переводит ценности в действия.

Я вспоминаю магазин, в котором когда-то работал, и понимаю, насколько эта разница важна. Тогда правила существовали в головах у опытных продавцов и передавались устно, поэтому каждый новичок учился по-своему и часто ошибался в одних и тех же местах. Когда правила записаны и объяснены, ошибки становятся понятными и исправимыми. Новичок перестаёт гадать, что от него ждут, и начинает беспокоиться о качестве работы, а не о том, правильно ли он понял неясную инструкцию.

Регламент также помогает разделить процессы и людей. Если в описании сказано, что возврат решает старший смены, то конфликт с покупателем, который хочет вернуть товар, перестаёт быть личным спором продавца с покупателем. Это вопрос процесса, и у него есть понятный путь. Продавец говорит: «Я передам ваш запрос старшему смены, он ответит в течение десяти минут». Покупатель слышит ясный ответ, а не отговорку. Для маркетинга отношения с покупателями это тоже важно: процесс работает предсказуемо, и доверие растёт.

Регламент требует поддержки не только в тексте, но и в ритуалах. Полезно раз в неделю проверять несколько пунктов на практике: зайти на смену, посмотреть, как выполняется выкладка, и спросить у продавца, что мешает следовать описанию. Иногда оказывается, что пункт невыполним из-за конструкции полки или отсутствия времени, и тогда менять нужно не продавца, а регламент. Такая проверка показывает, что документ живой, и людям проще его соблюдать.

Важно, чтобы регламент не превращался в инструмент наказания. Если каждое отклонение становится поводом для выговора, сотрудники начинают скрывать проблемы и делать вид, что всё выполнено. Гораздо полезнее использовать отклонения как информацию: почему пункт не выполнен, что помешало, что нужно поменять. Регламент, который открыто обсуждают, со временем становится лучше, а регламент, который только контролируют, быстро теряет смысл.

Итак, портрет и регламент - это фундамент, на котором строится всё остальное. Они не гарантируют, что вы найдёте идеального человека, но дают точку, от которой можно отталкиваться. В следующей главе разберём, где искать людей и как написать объявление так, чтобы его читали те, кому оно адресовано.

Глава 3. Где искать людей и как писать объявление

Когда портрет и регламент готовы, возникает практический вопрос: где взять людей. Многие руководители начинают поиск с одного и того же места - с размещения объявления на популярном сайте вакансий - и через неделю удивляются, что откликов много, а подходящих кандидатов почти нет. Это не случайность. Объявление, которое написано для всех, в итоге не привлекает никого конкретно. Прежде чем выбирать площадку, стоит понять, кого вы ищете, и выбрать каналы, где эти люди действительно бывают.

Самый надёжный источник, который я знаю, - рекомендации. Люди, которые уже работают в вашей сфере или в вашей компании, знают, кто хорошо делает свою работу, а кто только рассказывает об этом. Спросите своих сотрудников, есть ли у них знакомые, которым была бы интересна такая работа. Спросите партнёров, поставщиков, клиентов. Клиент, который давно с вами работает и видел, как ведут себя ваши люди, иногда подсказывает кандидатов лучше, чем любая площадка. Рекомендация не гарантирует результата, но она сразу задаёт контекст: вы уже знаете, кто порекомендовал, и можете расспросить этого человека о кандидате до первого разговора.

Не стоит недооценивать и бывших коллег. Если вы работали в другой компании и знаете людей, которые ушли оттуда по собственной воле и хорошо работали, их стоит позвать. Такие разговоры легче начинать на неформальном уровне: вы просто рассказываете о том, что делаете, и спрашиваете, не было ли бы интересно обсудить. Через неформальные контакты приходят люди, которые не ищут работу активно, но открыты к предложению. Часто именно они оказываются самыми надёжными, потому что выбирают место осознанно, а не от безысходности.

Площадки вакансий тоже работают, но их нужно использовать иначе. Туда стоит писать не в поисках одного идеального человека, а ради того, чтобы расширить круг. На такие объявления откликаются и подходящие, и неподходящие. Задача объявления - отсечь лишних и привлечь нужных, поэтому его текст важнее самой площадки. Одна и та же вакансия, размещённая на двух сайтах с разными формулировками, может дать совершенно разные результаты.

Социальные сети и профессиональные сообщества подходят для поиска в узких нишах. Если вы ищете специалиста с редким навыком, например, опытного технолога или бухгалтера для определённой отрасли, логично искать там, где такие люди общаются. Заходите не только с объявлением, но и с содержательным сообщением о своей компании и задаче. Люди в профессиональных группах не любят рекламу, но часто откликаются на честный рассказ о реальной работе.

Теперь о тексте. Объявление - это короткий разговор с человеком, которого вы ещё не знаете. Его задача - сказать, что за работа, для кого она, что будет нужно делать и почему стоит откликнуться. Больше ничего. Большинство объявлений, которые я видел, начинаются с восхвалений компании: мы динамично развивающаяся команда, мы ценим инициативу, у нас дружный коллектив. Кандидат читает такие слова, пожимает плечами и переходит дальше, потому что они ничего не говорят о работе.

Я советую начинать с конкретики. Первая строка должна отвечать на вопрос, что человек будет делать. Например: «Ищем администратора, который будет вести входящие обращения клиентов, назначать встречи и вести график мастеров». После этого идёт короткое описание задач, без перечисления всего подряд. Выберите три-четыре главные задачи, которые будут занимать большую часть дня. Остальное можно упомянуть одним предложением.

Дальше полезно написать, кто подойдёт. Здесь важно не превращать список требований в длинный перечень из двадцати пунктов. Два-три обязательных условия, которые действительно нужны, и одно-два желательных. Если вы требуете знания трёх языков, а работа этого не предполагает, вы отпугнёте хороших кандидатов и не получите ничего взамен. Если требуете опыта в конкретном программном продукте, но готовы обучить, честно скажите об этом. Кандидаты ценят честность, и она экономит время обеим сторонам.

Важна и честная информация об условиях. Размер дохода, график, формат работы, испытательный срок - всё это стоит указать, если вы готовы назвать. Диапазон зарплаты в объявлении снижает количество откликов от тех, кому не подходят деньги, и повышает качество разговоров. Некоторые руководители боятся назвать цифру, думая, что так они получат больше откликов. На практике откликов может стать меньше, но они будут точнее. Я предпочитаю получить десять релевантных резюме, чем сорок, среди которых половина ждёт совершенно других условий.

Последний блок - то, что человек получит. Здесь не нужно обещать карьеры и успеха. Лучше написать конкретно: обучение первые две недели, наставник, понятный план, возможность расти до старшего администратора через полгода работы при выполнении показателей. Если такой возможности нет, не придумывайте её. Новичок, который поверил в несуществующий рост, уйдёт первым и будет прав.

Структура, которую я использую, короткая. Сначала название и суть работы. Затем, в одном-двух предложениях, что нужно делать каждый день. Далее требования, по возможности немногочисленные. После этого условия и то, что человек получит. В конце - понятный способ откликнуться и обещание ответить в разумный срок. Обещание ответить важно. Кандидат, который не получил ответа на отклик, запоминает это надолго, и если вы обсуждаете с ним позицию через год, он вспомнит ваше молчание.

Хорошо работает и короткий вопрос в конце объявления. Например: «Если вам интересно разбирать чужие задачи и находить для них решение, напишите, что вы делали в похожей ситуации». Такой вопрос отсеивает тех, кто откликается наугад, и задаёт тон разговору. Человек, который ответит подробно, уже показал часть своей работы, и вам будет проще продолжить диалог.

Наконец, перечитайте текст глазами кандидата, который ничего о вас не знает. Попросите кого-нибудь из знакомых прочитать его и рассказать, что он понял. Если человек не смог за минуту ответить, чем будет заниматься на работе и сколько будет получать, объявление нужно переписать.

Когда отклики начинают приходить, нужен первый отбор. Его цель - не выбрать лучшего, а отсеять тех, кто явно не подходит по главным условиям. Просмотрите резюме или сообщения и отметьте для себя три группы: точно подходят, возможно подходят и точно не подходят. Для второй группы полезно написать короткое сообщение с одним-двумя вопросами, которые помогут понять, есть ли смысл в разговоре. Например, попросить описать похожий опыт в нескольких фразах или уточнить ожидания по доходу.

Не отказывайте людям без ответа. Вежливое сообщение, пусть даже короткое, стоит нескольких минут и сохраняет репутацию компании. Люди, которые получили отказ, могут рекомендовать вас знакомым, а могут рассказать о вас плохо. В маленьком городе или узкой отрасли об этом узнают быстрее, чем вы ожидаете.

Важно также не рассматривать резюме как истину. Оно показывает, как человек представляет себя на бумаге, а не как он работает. Поэтому после первого отбора стоит перейти к разговору, и в следующей главе я расскажу, как строить этот разговор так, чтобы он давал настоящую информацию.

Есть несколько привычек, которые мешают поиску людей. Первая - писать объявление в спешке, потому что срочно нужен человек. Срочность почти всегда приводит к тому, что в объявлении нет важных деталей, и в результате вы находите кого-то срочно, но не того. Если нужно закрыть вакансию быстро, начинайте поиск заранее, а не в момент, когда работа уже стоит.

Вторая привычка - искать одного идеального кандидата и отказываться от всех остальных. Идеальных людей на рынке мало, и ждать одного из них можно месяцами. Лучше выбирать из двух-трёх подходящих и честно сказать себе, что каждый из них будет расти по-своему. Ваша задача - не найти безупречного человека, а найти того, кто сможет научиться работать по вашему регламенту и захочет остаться.

Третья привычка - поручать поиск тому, кто не понимает работу. Если вы просите знакомого «поискать кого-нибудь», он будет предлагать людей по совершенно случайным признакам. Лучше передать ему портрет и список вопросов, которые нужно задать. Тогда рекомендации будут конкретными, и вы сэкономите время на отсеве.

Четвёртая привычка - не отвечать самому. Руководитель, который передаёт все отклики помощнику и сам не читает ни одного резюме, теряет понимание, каких людей рынок предлагает. Через несколько месяцев поиска вы будете лучше понимать, что ищете, и видеть, какие фразы в объявлении работают. Это знание пригодится и для следующих вакансий. Поэтому первые отклики полезно читать самому, даже если потом часть работы делегируете.

Поиск людей - это не разовое действие, а постоянный процесс. Даже когда вакансия закрыта, полезно поддерживать контакты с людьми, которые могли бы пригодиться позже. Ведите простой список: кто интересовался, кто отказался с хорошим впечатлением, кого вы сами хотели бы видеть в команде через год. Такой список экономит месяцы при следующем поиске и делает найм менее похожим на лотерею.

Поиск людей стоит рассматривать не только как способ закрыть вакансию, но и как часть того, что маркетологи называют продвижением. Компания ищет кандидата точно так же, как продаёт продукт: ей нужно привлечь внимание нужной аудитории, объяснить ценность предложения и не отпугнуть тех, кто подходит. Различие лишь в том, что вместо покупателя здесь человек, который будет проводить в компании большую часть своей жизни. Поэтому ошибки, которые допускают в рекламе, в найме выглядят особенно неприятно. Кандидат, которому пообещали одно, а на работе показали другое, запомнит это и расскажет знакомым.

Этот подход давно описан в профессиональной литературе. В 1996 году Тим Амблер и Колин Барроу предложили понятие бренда работодателя: совокупность представлений о компании как о месте работы, которые складываются у сотрудников и кандидатов. Исследователи отмечали, что люди выбирают работодателя не только по зарплате, но и по тому, насколько им понятны цели компании, ценности и условия роста. Бренд работодателя складывается из всего, что компания говорит и делает: объявлений, отзывов бывших сотрудников, того, как проходит собеседование, и того, что происходит в первые недели работы. Объявление - лишь самая заметная часть этой картины.

Хороший пример честного подхода к описанию культуры дала компания Netflix. В 2009 году её руководство опубликовало презентацию о культуре компании, которая быстро разошлась по интернету и стала одним из самых цитируемых документов о менеджменте последних лет. В ней прямо говорилось, что компания ожидает от сотрудников высокого уровня ответственности, готова платить высокие зарплаты лучшим, но не хочет держать тех, кто работает на среднем уровне, и не считает себя семьёй, а скорее командой, где уходы - обычное дело. Такой текст может отпугнуть часть людей, но он работает как фильтр. Кандидат, которому подходят эти условия, видит честный ответ и понимает, что с ним говорят по-взрослому. Кандидат, которому они не подходят, уходит до того, как потратит время на собеседования.

Для малого бизнеса принцип тот же, только масштаб другой. Не нужно писать многостраничный манифест, но полезно честно ответить на несколько вопросов, которые кандидат задаст себе в любом случае: что будет на первой неделе, сколько я буду получать и когда, есть ли место для роста, что здесь трудно. Если ответ неприятен, его лучше сказать сразу. Честность в объявлении не отпугивает тех, кому нужна эта работа, а тех, кому она не подойдёт, она спасает от разочарования через месяц.