Czytaj książkę: «В заложниках у ИТ»
Глава
Об авторе
Давайте знакомиться, я — Александр Афанасьев — эксперт в повышении эффективности ИТ-функции для малого и среднего бизнеса. Многократно выстраивал эффективную работу ИТ-департамента с ИТ-бюджетом до миллиарда рублей и количеством ИТ-специалистов до 200 человек. Также специализируюсь на импортозамещении, разработке собственных ИТ-продуктов, высоконагруженных систем и сервисов.
Помимо этого, я практикующий ИТ-директор с опытом работы в отрасли более 20 лет, за моими плечами:
более 50 ИТ-диагностик, завершившихся комплексной стратегией развития ИТ-функции;
более 30 проведенных ИТ-трансформаций, завершившихся влиянием на бизнес-эффект;
разработка с нуля и внедрение высоконагруженных систем на миллионы пользователей;
многократное внедрение таких коробочных ИТ-продуктов, как ERP, WMS, TMS, OMS, DWH, BI, MDM, CRM, ESB, PLM, ЭДО, сайтов, мобильных приложений и других решений для бизнеса;
владение практиками Agile и Waterfall и умение подобрать эффективные методы работы для конкретных компаний и ИТ-продуктов;
управление ИТ-коллективами до 350 чел
Я выпустил большое количество статей, веду собственный Telegram-канал, в котором простым языком рассказываю о подводных камнях и проблемах в ИТ и способах их разрешения. В моих мероприятиях принимают участие лидеры бизнеса разных стран. Я являюсь финалистом конкурса управленцев «Лидеры России 2023-2024», лидером рейтинга «Топ-100 CIO» (Москва, 2023 год), спикером и экспертом бизнес-конференций UPGRADE, OBOROT, членом жюри премии «Большой Оборот 2023, 2024» и экспертом в ИТ-менеджменте, как опытный управленец в области цифровизации бизнеса по версии изданий «РИА НОВОСТИ», CNEWS, TAdviser.
Среди моих клиентов владельцы и руководители малого и среднего бизнеса, а также топ-менеджеры крупных федеральных и международных компаний. Проекты по реализации флагманских услуг моей компании «ИТ Диагностика», «Interim CIO», «ИТ-отдел по подписке» охватывают всю территорию России и стран СНГ.
Введение
Цифровая эпоха подобна обоюдоострому мечу, способному преображать мир и угрожать его существованию. В реалиях информационных технологий все буквально на расстоянии клика мыши: от удобства и эффективности до слежки и кибератак. С каждым новым днем сфера ИТ становится все более интригующей и сложной, требуя от нас постоянного обучения, адаптации и, конечно же, бдительности.
Я работаю в этой сфере всю сознательную жизнь. На этих страницах я поделюсь с вами своими знаниями и опытом, чтобы помочь избежать ошибок, с которыми сталкивались мои клиенты.
Здесь я расскажу о существовании такого парадоксального явления, как манипулирование собственником бизнеса со стороны команды ИТ-специалистов. Само по себе явление манипуляции информацией не ново и может быть проявлено в любом бизнесе и направлении, например, в бухгалтерии. Но ИТ-сфера отличается тем, что для выявления манипуляции со стороны своих сотрудников недостаточно задать правильные вопросы.
Нужно очень хорошо разбираться в тематике, предметной области и вести регулярный контроль над деятельностью сотрудников. Собственники бизнеса в 99% случаев такими компетенциями не обладают. Поэтому помочь предотвратить манипуляции может только другой профессионал.
Далее я приведу описание проблематики, раскрою первопричины и дам пошаговый алгоритм предотвращения проблем с ИТ-специалистами.
Современный бизнес, особенно средний и крупный, невозможно представить без ИТ-составляющей. Всегда есть сайт, приложение, система кассовых аппаратов или электронный документооборот. Клиентам отправляются уведомления об акциях, а онлайн-оплата проходит через настроенный эквайринг. Многозадачность руководителя бизнеса приводит к тому, что он так или иначе перестает полностью контролировать все отделы. Зачастую бизнесмен даже не подозревает, что он в заложниках. А когда начинает понимать, боится изменить ситуацию, так как думает, что любые изменения в ИТ приведут к краху бизнеса. Быть в заложниках — значит не иметь возможности изменить ситуацию к лучшему, но в этой книге я покажу, что выход есть всегда.
Дисклеймер
Некоторые имена, детали и названия компаний изменены. Любое совпадение с реальными людьми и событиями — случайно.
Глава 1
1.1. Могло быть и хуже: история ООО «Кастрюлька» и Гвидона Панина
Когда-то я работал в качестве ИТ-директора в крупной компании ООО «Кастрюлька», которая на тот момент находилась на плаву не один десяток лет. В компании трудились несколько системных администраторов, которые пришли в свое время из других крупных организаций, известных как ведущие ритейлеры страны. За время активной «службы» в Кастрюльке, молодые люди перехватили управление критической ИТ-инфраструктурой, полностью взяв под контроль серверы, сети и центры обработки данных, не оставив тем самым никому другому в компании рычагов управления. В целом это можно было бы считать правильной стратегией для сисадминов, если бы их деятельность была понятной и прозрачной, а компания понимала бы, за что она платит и какой результат за эти деньги получает. Но, к сожалению, было ровно наоборот. По сути, 10 лет компания была в заложниках у отдела из четырех системных администраторов.
К моему приходу сотрудники службы информационной безопасности отчаялись в попытках заставить эту команду не быть единоличными владельцами всей инфраструктуры и все-таки поделиться паролями, доступами и документацией. Вы спросите: почему компания так от них зависела и не могла этих сотрудников уволить? Ответ прост: держа все пароли у себя, по сути, они держали за горло всю компанию. Это и был их козырь, та самая иголка в яйце. Компания, в прямом смысле, была в заложниках, как и любая другая тоже будет, если попадет в такие обстоятельства.
Когда я начал разбираться в ситуации, стало очевидно, что команда, составляющая важный отдел, попросту неэффективна: не из-за отсутствия компетенций (хотя и это имело место), а из-за того, что она фактически не хотела чем-либо заниматься. Ребята привыкли работать спустя рукава, понимая свою незаменимость. И, к сожалению, вывести их на какой-либо уровень прозрачности или на уровень более-менее серьёзной самоотдачи мне так и не удалось. Конкретные указания не исполнялись, меня буквально посылали, бравируя тем, что они в компании важные люди и отвечают за значимый контур, а я их очередной руководитель, с которым можно особенно не считаться.
Представьте ситуацию, пришел какой-то новый дядька в сплоченный десятилетием совместной работы коллектив и раздает какие-то новые непривычные указания. Да, он ИТ-директор, а они его подчиненные, но у них-то в руках ключи от всех замков. Обратную связь мне давали в духе — «Ты сегодня ИТ-директор, а завтра на твое место придет другой, а мы тут были и будем всегда, никто нас никогда не уволит». Это и была одна из причин, по которым я пришел к выводу — любые мои попытки перестроить коллег в конструктивное русло будут безуспешными, я понял, что нужны кардинальные методы решения проблемы. Было принято решение уволить главаря этой банды Гвидона Панина. Но тут-то в этой истории и началось все самое интересное…
