Czytaj książkę: «Разумный фитнес. Книга про управление»
Разумный фитнес. Книга про управление
Санкт-Петербург
2026 год
Кто в фитнесе работал, тот в цирке не смеётся
Введение
Эта книга вообще не должна была появиться.
После предыдущей я считал серию «Разумный фитнес» закрытой. Всё, что хотел сказать про фитнес-бизнес, я уже сказал. Повторяться — неинтересно, а писать «ещё одну книгу» ради самого факта — бессмысленно.
Но вмешался ИИ.
Из любопытства я загрузил в него все свои тексты – почти два десятка книг, в том числе и не изданных официально, а также сотни статей, и попросил разобрать их по параметрам, без сантиментов. На выходе получил не только оценки, но и ответ на простой вопрос: что ещё имеет смысл писать, а что — уже нет.
Часть выводов была неприятной, но именно поэтому я к ним и прислушался.
Я всегда придерживался поговорки «не каждый, кто говорит тебе комплименты – твой друг и не каждый, кто говорит тебе неприятные вещи – твой враг». Выслушай его и, если нужно, меняйся.
Отсюда и родилась эта книга.
ИИ — это не интеллект. Это хорошо обученный попугай с доступом к огромной информационной помойке под названием Интернет. Он не создаёт знания, он их пережёвывает, причём всё подряд: от толковых материалов до откровенного бреда — с одинаковой скоростью и без каких-либо угрызений совести. Это не его, ИИшное дело. Его дело – зарабатывать деньги создателям, и он делает это успешно, а в перспективе – ещё успешнее.
Но главный его трюк даже не в моментальном пережевывании и выдаче структурированной информации.
ИИ подстраивается под вопрошающего. Он не просто отвечает на вопрос — он отвечает так, чтобы вам понравилось. Он усиливает удобные вам мысли, сглаживает неприятные и, если надо, аккуратно погладит по голове. Лесть — один из его рабочих инструментов.
Это не ошибка. Это бизнес-модель. Если кто-то тебе льстит – он тебе приятен, и тогда ему проще снять с тебя деньги.
Его задача — держать тебя в диалоге как можно дольше. Чем дольше вы общаетесь, тем выше вероятность, что в какой-то момент ты нажмёшь на очередную плашку «оплатить». Всё остальное — детали, и нет ничего принципиально нового.
Идеальный фитнес-клуб делает ровно то же самое. Он продаёт не тренажёры и не какие-то «услуги». Я уж не говорю о самом распространённом заблуждении, что фитнес-клуб продаёт тренировки. Клуб продаёт ощущения. Всё остальное — упаковка.
Поэтому ИИ — это, по сути, идеальный продавец. Он не устает, не тупит по какому-то скрипту и мгновенно подстраивается под клиента.
Разница только в том, что подавляющее большинство представителей вымирающей профессии - «менеджеров по продажам» в фитнесе - на его фоне выглядят откровенно слабо. Кстати, вышеупомянутый идеальный фитнес-клуб – это тот, которым управляет (вот и появилось это слово) умный и правильно обученный человек. Увы, первое в российском фитнесе встречается намного чаще, чем второе. Ум – это хорошо, но будь ты хоть Спинозой и Маском в одном флаконе, без специфических знаний и понимания процессов без иллюзий никакой ум не спасёт. Перефразируя известное высказывание «хороший человек – это не профессия», можно сказать, что умный управленец без специфических знаний – тоже не профессия.
Но вернусь к своему диалогу с ИИ.
Как только я в жёсткой форме потребовал убрать из ответов любые комплименты и «поддержку», ИИ резко «поумнел» и «посуровел». Ответы стали короче, холоднее, даже неприятнее и — неожиданно — гораздо полезнее.
Именно в этом режиме я и получил то, что действительно имеет ценность: список пробелов и конкретные направления, которые стоит проработать.
Затем я поставил задачу парадоксально, в лоб: если бы я написал следующую книгу — о чём она должна быть?
Ответ получился точным, причём настолько, что игнорировать его было бы глупо.
С названием, правда, ИИ перегнул. Он предложил назвать книгу, ни много ни мало «Теорией управления фитнес-предприятием». Целой теорией! От такого названия я отказался. Скромность тут ни при чём — просто не люблю громкие слова без необходимости. Но, как бы то ни было, я не решаюсь дать книге такое название, поэтому она называется просто и скромно.
Впрочем, так и быть, я послушаюсь ИИ, и пусть в книге, вопреки моему обыкновению, будет подзаголовок. Однако я не помещу его на обложку, а просто обозначу здесь, причём в первый и последний раз. Итак, вашему вниманию скромно предлагается
«Теория управления фитнес-предприятием».
«Под шкурой овцы таится лев».
Ещё раз подчеркну: я не охотник лазать по помойкам, пусть даже они и называются красивыми словами «искусственный интеллект». Всё, что вы здесь прочитаете – это плод опыта реальной работы и толики ума. Я ещё не дошёл до того, чтобы чужие мысли выдавать за свои, да и не дойду никогда.
А вот рекомендации по содержанию и форме изложения от ИИ я оставил, и внимательный читатель это сразу заметит. По-моему, эта текстовая структура удобнее для восприятия, чем моя традиционная академическая манера изложения, хотя это вопрос дискуссионный.
В этой книге не будет «правильных моделей управления», которые работают только на бумаге. Не будет универсальных рецептов, которые одинаково подходят всем и всегда. И точно не будет попыток понравиться читателю.
Будет разбор того, как реально управляется фитнес-предприятие: где ломаются красивые теории, где деньги теряются, а где — зарабатываются.
Если вам нужны иллюзии — их полно без меня. Милости прошу на любой фитнес-форум, и там вы услышите от дежурных, заслуженных, можно сказать, уже народных завсегдатаев-теоретиков, как всё легко и просто. Они расскажут, и, как обычно, очень эмоционально и красиво.
Если нужен скучный разговор по существу — читайте дальше.
Часть I. Управляющий управлением
Есть интересный феномен человеческого восприятия, и многие читатели о нём слышали – «ошибка выжившего». Не буду углубляться, но смысл таков: люди склонны интересоваться историей удач, а надо бы – наоборот. Нет, конечно рассказы об успехах интересны, но горестные повести о неудачах – полезны. Всё зависит от того, что человеку нужно, но беда в том, что подавляющее большинство людей считает, что рассказы о победах принесут ему больше пользы.
Между тем, победы часто бывают случайными, но поражения всегда закономерны, и эта простая мысль приходит в голову каждому, кто об этом задумается и соберёт минимальную информацию.
Например, операционная система Windows – несомненная победа Билла Гейтса и компании. Но мало кто знает, что параллельно в мире, в основном, в США, над подобной системой работали… ещё около 900 компаний. Они ушли с рынка почти все, и тем ценнее их опыт: оказывается, потерпеть неудачу значительно проще, чем победить.
Знать, какие ошибки могут привести к поражению, важнее, хотя бы с позиций теории вероятностей. Ведь «опыт – сын ошибок трудных, и гений – парадоксов друг»…
В моей работе «Разумный фитнес. Книга про психологию» я показал читателю, что для нас важны все клиенты, но есть одна группа, которая намного важнее других: это те, кого в нашем клубе…нет. Клиенты, которые есть, при всём уважении, не слишком интересны, ибо они уже принесли свои деньги, и наша задача - их удержать. Но нам хочется больше денег, а принести их могут только новые, которых пока нет. Если мы поймём, почему они к нам не пришли, то поменяем наше предложение под их «хотелки», и они принесут нам свои деньги. Это упрощение, но в принципе, так и есть.
В процессе аудитов убыточных клубов меня эти незримые клиенты интересуют больше всего, и я думаю над тем, как их привлечь и чем удержать.
Точно так же, когда мне говорят: «- У нас выручка – N Р (рублей), мы отлично работаем», я пытаюсь увидеть 2N, 3N, 5N неполученных денег, которые можно было получить, если бы…
Мне говорят: «Посмотри, в этой сети 20 клубов, они молодцы!» Я горячо согласен: молодцы, и я рад их успехам. Но… как специалист, оценив все факторы, я понимаю, что они могли за это же время открыть 30 таких же клубов (и, кстати, за те же деньги), что они … не совсем молодцы. То, что кажется им победой, на самом деле – поражение, и со временем это становится очевидным. Вспомните-ка печальную судьбу многих фитнес-сетей в России. Какие были старты, но где они сейчас? И вы думаете, что история закончилась? Нет, посмотрите на новых лидеров рынка… Я уже вижу в некоторых из них зародыши будущих больших проблем.
Конечно, это тот случай, когда я горячо хотел бы ошибиться! Но я в этой сфере деятельности ошибаюсь крайне редко, и это сознают даже те фигуранты рынка, которые меня на дух не переносят. В книги загляните – увидите: там много предсказаний, сделанных чуть ли не 20 лет назад.
А почему так получилось? Почему лидеры, которым не было равных, исчезли или захирели до предела? Да потому что в порыве энтузиазма они налепили ошибок: по незнанию, по привычке к копированию, по неумению считать, по избыточному оптимизму. И вот именно эти ошибки интересуют меня больше всего, потому что, как я сказал выше, они с высокой степенью вероятности приведут к поражению других людей, вставших на тернистую дорогу предпринимательства в сфере фитнеса, красоты и здоровья.
Все считают выручку, но никто не считает упущенные деньги – и это проблема, «слепое пятно сознания» любого малоопытного предпринимателя, а таковые у нас почти все. Между прочим, в книге вы не раз встретитесь с подсчётом «денег, которых нет».
«Ошибка выжившего» - наше всё и поэтому я больше сосредоточиваюсь именно на разборе ошибок, а не побед. Это рациональный путь, но мало кто из людей это осознаёт. Если бы так было, то «инфоцыгане», «мотиваторы» и «учителя успешного успеха» умерли с голоду. Но они живут, собаки…
Российский капитализм, предполагающий формирование предпринимательской культуры, базы знаний и опыта, пока у нас в младенческом состоянии. Перезрелый такой младенчик, лет тридцати… но так уж сложилось: не дают ему расти. «Банановая республика» у нас, и без всяких кавычек: вывозим ресурсы, ничего не производим, а в предпринимательстве протекционизм для избранных, своих, уравновешивается непредсказуемостью и беспределом власти в отношении миллионов людей, которые посмели попробовать что-то заработать своими трудами.
Среди множества ошибок, которые делают люди на этом неблагодарном, но многообещающем пути, можно выделить несколько групп, и каждой из них посвящена отдельная книга серии «Разумный фитнес».
Эта – об управлении, и было бы правильным сначала определиться с основными положениями этой науки.
Управление VS администрирование
По моей старой привычке начнём с терминов. Не потому, что «так принято», а потому что без точного определения всё остальное — болтовня.
С термином «управление» ситуация типичная: все им пользуются, но при попытке объяснить начинают мямлить. Для практики это не годится. Нужно жёсткое, рабочее определение.
На заре своей профессионально-литературной деятельности я опирался на книги. Если возникала проблема толкования терминов, то старался приводить именно «книжное» определение. Иногда поиски требовали большого времени, и это было не очень удобно.
Потом для этих целей я начал пользоваться Интернетом, благо, опыт, знания и здравый смысл помогали отделить информационные зёрна от плевел. Однако я чувствовал себя не в своей тарелке: как будто подсматриваю в шпаргалку, и в приступах угрызений совести даже предлагал читателям сетевые ссылки, будучи при этом уверенным, что никто их не читает. Действительно, трудно представить нормального человека, который старательно вводит в браузер буквы, цифры и символы с бумажной страницы.
Теперь я избавился от атавистических переживаний и смело пользуюсь интернет-источниками, иногда даже не указывая на это.
Вот и сейчас - Интернет нам в помощь: попробуем найти определение там. Итак, введём слово «управление» в браузер, и…
… не получим ничего определённого. Выскакивает длинная череда ссылок типа «управление – что это своими словами». Такой ответ подразумевает отсутствие корректного определения, но массу персональных, личных, той или иной степени субъективности. Следует простой вывод: термин «управление» описывает явление настолько сложное и многогранное, что дать ему определение можно, но любое будет ограниченным.
Тем не менее, это сделать необходимо, чтобы у нас был более-менее определённый предмет обсуждения.
Обратимся к классике — кибернетике – науке об управлении и передаче информации в сложных системах. Она трактует термин «управление» самым исчерпывающим образом.
Управление — это процесс целенаправленного воздействия субъекта (органа) управления на объект управления.
Что следует из короткого определения, какие смыслы можно в нём отыскать?
Управление - это процесс, последовательность управляющих воздействий, распределенных по времени и пространству.
Управление - процесс не хаотичный, а имеющий цель. Подчеркну – конкретную цель, а не расплывчатую. Цель всегда направлена на «объект управления». Если точной цели нет, то процесс может иметь место, но это не управление, а процедура.
Цель управления достигается в результате деятельности «органа, субъекта управления». Объект управления достигает цели не самостоятельно, а в результате воздействия на него «субъекта управления».
Таким образом, мы можем выделить четыре необходимых составляющих процесса управления:
Процесс управления;
Объект управления;
Субъект (орган) управления;
Цель управления.
Если нет хотя бы одной из этих составляющих, то нет и управления, как такового. А что есть?
Попробуем последовательно убирать элементы из этой четвёрки.
Убрать процесс? То есть всю эту повседневную суету, которая называется работой по управлению»?
Интересно, а что делает управляющий? Вот он, сидит в кабинете. Иногда выходит в народ – поуправлять на месте, как третий незабвенный корейский товарищ. И все бегают, управляемые.
Работать без процесса управления – абсурд!
Убрать объект? Уволить всех работников?! Абсурд! Над кем же тогда управляющий будет измыв…?! Простите вырвалось: кем он будет управлять?
Убрать субъект, то есть самого управленца? А кто будет управлять? Само пойдёт? Тоже абсурд! Хотя…
Вы справедливо скажете, что всего перечисленного не бывает, и я с вами частично соглашусь: во всяком случае, пока не бывает.
- Нет процесса — никто ничего не делает.
- Нет объекта — управлять некем.
- Нет субъекта — само не поедет.
А вот без последней составляющей – цели - работать вполне возможно. Так существует (не работает!) большинство фитнес-предприятий в России. Есть и процессы, и субъекты, и объекты, нет только цели.
Как это «нет цели»?
Формально цель есть. Спросите директора:
— «В чём состоит цель вашей деятельности?»
Ответ: «-Чтобы клуб хорошо работал».
Это не цель, а какой-то детский лепет. Хорош, ничего не скажешь…
А действительно, в чём цель?
Выше мы говорили о том, что цель может быть только конкретной. Добавлю: только в числах, поскольку без них любая цель становится расплывчатой и перестаёт быть целью по определению. Но тогда пресловутые «90 из 100» наших коллег- управленцев вообще не управляют, поскольку не могут указать конкретную, численную цель – на год, на месяц, на день в конце концов.
По логике цель следовало бы поставить не на последнее, а на первое место в иерархии из четырёх составляющих управления, но, каюсь, я это сделал намеренно, чтобы обострить внимание читателя.
Примеры:
«Увеличить выручку» – это какой-то вялый разговор. «Выйти за 6 месяцев на увеличение выручки минимум на 20% по сравнению с прошлым годом» -цель.
«Привлечь побольше клиентов» - не менее вялый разговор. «Довести долю удержания клиентов по всем видам абонементов до 72% в среднем за год» - цель.
«Повысить загрузку» – всё тот же разговор, но уже глуповатый. Какую загрузку? Бумаги в принтеры? «Увеличить среднее почасовое количество клиентах в тренировочных зонах клуба на 15%» - цель.
«Улучшить атмосферу в клубе и качество сервиса» - разговор, даже не глупый, а очень глупый. «Увеличить выручку на 1 миллион рублей в месяц, начиная с третьего» - цель.
Управление без цели перестаёт быть управлением, а превращается в администрирование.
Администрирование - совокупность формальных, чисто административных, приказных, процедурных форм и методов в процессе управления.
Большинство управленцев в российских фитнес-клубах занимаются не управлением, а именно администрированием. Строго говоря, мы должны были бы называть их не управляющими или директорами, но администраторами.
Администрирование — это когда всё, вроде бы, есть: регламенты, отчёты, планёрки, контроль, «работа кипит». Только результат отсутствует.
Разница принципиальная:
управление отвечает на вопрос: какой результат и за счёт чего;
администрирование — кто что должен делать по инструкции – и это в лучшем случае. В худшем «по инструкции» отрезано, всё заменяет ручное администрирование «по ситуации». И, представляете, есть титаны управленческого ума, которые этим даже гордятся!
Никакое администрирование не позволяет достигнуть единственной цели, ради которой создаётся работает любое коммерческое предприятие, – получения прибыли.
Если мы хотим этого добиться, давайте забудем об администрировании и научимся управлять.
А теперь – примеры и того, и другого.
Пример 1 Клуб А. Администрирование.
Площадь клуба: 1 200 м²
Выручка: 5 млн ₽/мес
ФОТ: 3,2 млн ₽
Остальные расходы: 2,9 млн ₽
Итого: минус 0,1 млн ₽ ежемесячно. Инвестор рыдает, но вносит в кассу.
Что делает управляющий? Управляет традиционно, то есть:
Проводит планёрки.
Контролирует чистоту.
Следит за расписанием.
Разбирает жалобы клиентов.
Хмурит брови с умным видом.
Думает, что управляет.
Всё правильно, и. вроде бы, всё нужно, хотя насчёт планёрок – не уверен. Только это не управление, потому что нет ответа на вопросы, который буквально просятся на язык: как выйти хотя бы в ноль, какими действиями и когда?
И второй вопрос, очевидный: какой же ты «управляющий», если платишь работникам больше половины выручки, и у тебя ничего не шевельнётся в голове?
Пример 2 Клуб Б. Управление.
Те же 1 200 м², но другой клуб, с умным управляющим.
Средняя выручка 4 млн ₽.
Ставится цель:
6 млн ₽ выручки через 6 месяцев и увеличение чистой прибыли.
Дальше раскладывается:
— +1,5 млн ₽ — за счёт роста продаж абонементов;
— +0,5 млн ₽ из них— за счёт увеличения продлений;
Вводятся конкретные показатели:
— +25 продаж абонементов в день в среднем по месяцу;
— добавочная конверсия лидов + 17%;
— снижение общего ФОТ до уровня 1,6 млн ₽;
— увеличение чистой прибыли(!) на 17%
И вот тогда меняется модель управления, структура и система оплаты персонала, перестраивается работа маркетинга и продаж и убираются всё, что не даёт денег.
Управляющий продумывает и реализует всё задуманное и просчитанное, и через 4 месяца клуб выходит в плюс.
Разница не в людях, не в рынке, не в «удаче», а лишь в одном: в первом случае есть только деятельность, во втором — цель, расчёт и деятельность.
Давайте называть вещи своими именами: большинство «управляющих» фитнес-клубов управлением не занимаются. Они администрируют.
И это нормально — до тех пор, пока бизнес не требует денег. Но есть проблема: бизнес их требует всегда.
Вывод простой: управление начинается с цифры, всё остальное — вторично.
С этого момента любое решение имеет смысл оценивать только так: ведёт ли оно к достижению цели или просто создаёт видимость работы. Не моё решение, у меня так всегда, но твоё решение, уважаемый читатель.
Но наш, российский управляющий, - умён, правда, там, где не надо бы. Его мышление даже можно назвать парадоксальным.
С одной стороны, он с упорством, достойным лучшего применения, отвергает любую учёбу тому, чего от него ждут – управлению, поскольку и «сам всё знает».
С другой - проявляет невиданные таланты в том, чтобы имитировать управление, при этом даже с числами: он виртуозно может «нарисовать прибыль» там, где её нет.
Для этого существуют нехитрые приемы, и часть из них я здесь перечислю. В этом месте я попросил бы особого внимания не управляющих, а инвесторов, которые читают эти строки. Так вас дурят, уважаемые, читайте.
Начну с глобального способа, я называю его «Псевдоразвитие».
Создаётся некий клуб, и начинает работать - ни шатко, ни валко. Прибыли нет, но управляющий бежит к инвестору и начинает рассказывать ему, как выгодно «создавать сеть, а потом ещё и продавать франшизу». Обычно ему удается так уболтать бедного инвестора, что тот вообще теряет чувство реальности и инвестирует добавочные средства во второй клуб. Всё, задача решена! Теперь на робкий вопрос инвестора о том, где прибыль с первого, следует уверенный ответ: «- Мы же развиваемся! Туда вся прибыль и уходит!» История российского сетевого фитнес-бизнеса даёт примеры, когда удавалось вывести некоторых особо наивных и доверчивых людей на десяток, а то и пару десятков «будущих лидеров фитнес-индустрии», и этот процесс приобретает мегамасштабы. В результате образуются целые сети клубов-клонов – убыточных. Я уж не буду называть имена, если позволите. И скромно умолчу о том, какие деньги «инициаторы проекта», внедрённые в него, получают на откатах с производителей работ и поставщиков. Некоторые на глазах становятся весьма обеспеченными людьми. Имена тоже знаю, но не скажу.
Второй способ – «Игры с ФОТ».
Отчисления с официального ФОТ значительны – 30% взносов в фонды.
Не будем платить налоги, а всех переведем на ГПД1, деньги будем выдавать в конвертах. А ещё лучше – ничего давать не будем. А со всех будем брать арендную плату. Нет персонала – нет выплат, экономия на ровном месте. Эта схема особенно хорошо «работает» в клубах, помешанных на продажах ПТ2.
Но в реальности всё получается куда хуже. Если нет жёсткой отчётности и контроля над деньгами, то они обязательно будут утекать. Соблазн велик, а человек слаб. Тренеры начнут «крутить» с учетом проведённых тренировок, количеством клиентов. Управляющие часто сами поддерживают этот хаос, потому что он открывает возможности по отведению денежного ручейка в их сторону. В результате на бумаге ФОТ может быть 1 млн ₽, в реальности - 3 млн ₽, из которых 2 млн ₽ фактически украдены у инвестора. Какая уж тут прибыль?
И я не говорю о риске диких штрафов, поскольку в последнее время ФНС очень жёстко борется с ГПД в фитнесе. Кстати, штраф – тоже из кармана инвестора.
Третий способ – «Перенос выплат».
— налоговые выплаты «перекладываются» на следующий месяц;
— страховые взносы платятся с задержкой;
—часть внешних обязательств просто не закрывается;
— и самое опасное - переносятся выплаты вознаграждения работников.
Отчёт за месяц красивый, баланс положительный, но кассовый разрыв растёт неуклонно.
Четвёртый способ – «Кредитование за счёт поставщиков». Это если говорить благородно: не могу же я использовать термин «кидалово»!
— аренда вылечивается с задержкой;
— оборудование и расходники покупаются в долг;
— услуги, «коммуналка» — по принципу «потом оплатим и пени заодно».
В этом случае клуб фактически живёт за счёт чужих денег. Но когда-нибудь их потребуют, и тогда «клуб в плюсе» рухнет в одночасье, да ещё и с долгами.
Более сложный – пятый способ – «Игнорирование амортизации». Это я снова описал ситуацию благородными словами. Хотя хотел сказать: «- Вы не поверите, сколько остолопов даже не подозревают, что стены придётся ремонтировать, а тренажёры заменять».
Тренажёры «вечные», ремонт «как-нибудь потом».
В отчёте всё хорошо, потому что расходы на амортизацию не закладываются в бюджет и не учитываются в финансовом плане. В реальности через 3-5 лет года нужен капитальный ремонт или замена оборудования.
И внезапно «прибыльный» клуб требует десятки миллионов дополнительных инвестиций.
Но любимый в российском бизнесе приём – «Подмена показателей» - банальная туфта. Простите, не выдержал…
— учитывают выручку, но не считают, да и не понимают, как считать, прибыль;
— гордятся количеством клиентов, игнорируя важнейший показатель – долю повторных покупок – лучший индикатор качества работы;
— радуются числу клиентов, хвастаются, что «у нас клуб переполнен, народу некуда девать», не замечая, что клиенты загружают клуб только в часы пик – два-три часа в день. В остальное время клубы пустуют;
— гордятся ростом выручки, полностью игнорируя опережающий рост расходов;
— ещё больше гордятся ростом выручки после очередной «акции», не замечая угрожающей динамики уменьшения количества клиентов.
Внимательный читатель скажет, что это не туфра, сиречь, обман, а просто ошибки по неграмотности. Однако я не соглашусь: часто это именно сознательный обман инвестора.
Это любимый приём, потому что вот они, отличные числа! Только не те…
Итог один: если прибыль нужно «рисовать» — её нет, а значит, нет и управления. Есть администрирование, иногда очень активное, но бизнес от этого прибыльнее не становится.
Тогда, по определению, он перестаёт быть бизнесом и теряет право так называться.
Длинно об объекте управления
Было бы слишком просто сказать, что объект управления –сотрудники, но это неоправданное упрощение. Сотрудники — не “объект” в чистом виде, но и выбросить их из уравнения — грубая ошибка. Правильнее так:
Вы управляете процессами, которые выполняются людьми, а не идут сами по себе.
В нормальной управленческой модели объект управления — это система создания результата, триединство:
процессов (ключевого элемента);
ресурсов (в том числе людей);
правил (полной «юридической оболочки» деятельности).
Почему я делаю фокусировку на процессах?
В фитнес-клубе результат (выручка, удержание клиентов, прибыль) возникает не от “хороших людей”, а от повторяемых действий, обоснованных целью.
Пример 1:
Маркетинг - это не “сильные CMM и CRM”, а:
создание цепочки рекламного воздействия3;
обучение всех категорий персонала;
обоснование маркетинговых затрат;
контроль конверсии (лиды против покупок);
анализ и контроль результата;
корректировка.
Продажи - это не “сильный менеджер”, а:
вход в контакт;
гибкие сценарии продаж;
анализ и контроль результата;
корректировка.
Тренировочной процесс как часть продукта - это не “харизматичный тренер”, а:
расписание занятий «для клиента», а не «для тренера»;
графики смен;
жёсткие регламенты;
поведенческие стандарты;
разумные методические рамки;
непрерывное обучение в соответствии с моделью;
анализ и контроль результата;
корректировка
Удержание - это не “создание атмосферы”, а:
поведенческие паттерны персонала;
контроль динамики посещаемости;
сценарии «очарования новых»;
сценарии возврата «беглых»;
анализ и контроль результата;
корректировка.
Если какой-то процесс не описан в виде документов, регламентов и приказов, не изучен всеми работниками в пределах своих компетенций, да ещё и с непрерывной проверкой качества усвоения и выполнения — результат может быть только случайным.
Если результат случаен — бизнес неуправляем.
Некоторые читатели наверняка обратили внимание на две странности.
Первая: во всех случаях я требую анализа и контроля результатов с последующей корректировкой. Это не совсем понятно, поскольку речь идёт о таких разных специалистах как тренер, «продажник», маркетолог. Что может быть общего в их деятельности? Вот именно это и есть общее: анализ результатов на своём уровне, выявление проблем и корректировка.
Но выявление не просто проблем, а тех, которые влияют на конечный результат.
Примеры, и, чтобы вы поняли суть, я слегка их утрирую.
Пример 2. В клубе грязновато. Проблема? Если при этом количество клиентов и выручка непрерывно растут, то проблемы нет. Может быть, именно грязь их и привлекает?
Пример 3. Тренер ведёт занятия с отступлением от неких методических стандартов. Проблема? Если при этом его занятия даже намёком не приносят никому вреда, а из-за выдающихся коммуникационных способностей на его занятиях в любое время(!) клиентов «под завязку», то проблемы нет. Есть основания для поощрения.
Пример 4. План по продажам выполнен и перевыполнен. Какая проблема?! Но Катя про тех же условиях продала в пять раз больше Наташи – вот это и есть проблема, и формулируется она просто: «Почему такой разрыв? А если его сгладить, подтянув Наташу?»
Как видите, анализ и контроль результатов с последующей корректировкой обязателен на всех уровнях работы предприятия.
Но есть и вторая странность: я не упомянул управляющего. Вот кто обязан контролировать абсолютно всё!
И это глубочайшее заблуждение! Он должен контролировать лишь эффективность бизнеса, то есть выполнение финансового плана. Никаких иных критериев успешности нет в принципе.
Никаких KPI, «ресурсоотдач», EBITDA, «метрик качества процессов», «индексов рыночной позиции»! Это всё болтовня и сотрясение воздуха, придуманные теоретиками без практического опыта. Во всяком случае, я давно заметил одну интересную закономерность: всем этим активно оперируют либо те, у кого нет ни одного реального проекта, либо те, кто в реальных проектах отметился, но оставил за собой только руины. Ни один результативный управленец никогда не употребляет таких терминов даже в шутку.
Вроде бы, всё понятно: управляющий или директор следит за выполнением финансового плана, и, в случае его невыполнения или проявления тенденций к этому, приглашает руководителей отделов и внимательно выслушивает рассказы о том, что (в рамках наших примеров), служба клининга дружно запила́, а у Наташи проблемы с молодым человеком, поэтому она и сдала. Слушает и понимающе кивает.
Сладкая картинка, только она не вписывается в модель современного управления.
Обратите внимание, что выше, в иерархии структуры объекта управления, я на первое место поставил не людей, а процессы.
Управляющий контролирует в первую очередь не людей, а процессы, и всё, что связано с работниками заботит его исключительно в разрезе влияния на финансовый план. Если он видит нарушение процессов, то лишь тогда обращает внимание на людей. Согласитесь, что в нашем фитнес-бизнесе чаще бывает наоборот, и это тот самый случай, когда оправдывается поговорка «за деревьями не видно леса».
Если вы ждёте, что сразу же после этого я скажу, что хорошему управляющему люди вообще безразличны, то… не скажу, потому что это не так.
Сосредоточение на процессе и полное игнорирование персонала – это другая крайность, и довольно опасная.
Почему? Потому что процесс выполняет человек, а он может саботировать, упростить, исказить, но и улучшить.
