Czytaj książkę: «Разработка управленческой модели реализации цифровой трансформации компании»

© Екатерина Сергеевна Ларютина, 2026

ISBN 978-5-0071-0153-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Как известно, обеспечение конкурентоспособности организаций напрямую зависит от цифровой трансформации. Происходит это в условиях развития информационного общества.

Технологическими процессами цифровая трансформация не исчерпывается. Она проникает глубже. Под удар попадает вся система управления компанией. Меняются бизнес-модели, управленческие практики и внутренние коммуникации. Перестраиваются и способы взаимодействия с потребителями [5, 13, 33].

Адаптивность — вот что сегодня определяет устойчивость бизнеса. Способность вовремя провести необходимые преобразования становится критическим фактором [6, 34].

Стоит отметить, что под цифровой трансформацией понимается комплексное переосмысление деятельности. В основе лежат современные информационные технологии. Особенно актуален этот процесс для малого и среднего бизнеса. Ведь там высокая конкуренция, а внешняя среда постоянно меняется.

IT-компании тоже ощущают растущую значимость цифровизации. Скорость принятия решений — под постоянным давлением. Качество управления и гибкость процессов — не исключение.

Достичь ожидаемых результатов удаётся далеко не всегда. Технологии тут чаще ни при чём. Реальная причина провалов — управленческие проблемы. Именно они становятся главным препятствием. Отсутствие чёткой стратегии, недостаток компетенций, сопротивление персонала изменениям и фрагментарный характер преобразований приводят к провалам [6, 20, 31]. Поэтому возрастает потребность в целостных управленческих моделях. Именно они обеспечивают системность и последовательность трансформации [14, 16].

В условиях усиления конкурентного давления данная проблема становится ещё острее. Особенно это касается малых IT-компаний. Цифровизация внутренних процессов перестала быть дополнительным преимуществом. Теперь это необходимое условие сохранения конкурентоспособности на рынке [5, 31].

Деятельность в сфере разработки программного обеспечения ведёт, например, ООО «ФОС». Оказывает оно и консультационные услуги [54]. Внешняя среда здесь высокодинамична. Требования к качеству управленческих решений повышены. По мнению авторитетного исследователя в области цифровой экономики И. Т. Балабанова, «успех цифровой трансформации зависит не от количества внедрённого программного обеспечения, а от готовности руководства пересмотреть устаревшие управленческие практики» [5]. Данный тезис напрямую относится к ООО «ФОС». Компания обладает техническими компетенциями. Однако управленческая модель остаётся архаичной. Именно этот разрыв и предстоит преодолеть.

Объектом настоящего исследования выступает ООО «ФОС». Связан предмет исследования с процессом управления цифровой трансформацией. Разработать предстоит управленческую модель, адаптированную под специфику деятельности компании.

Цель работы заключается в разработке такой модели. Оценить предстоит и её практическую эффективность применительно к условиям ООО «ФОС».

Достижение цели требует решения нескольких задач. Теоретические основы цифровой трансформации требуется изучить. Существующие подходы и практики управления изменениями необходимо проанализировать. Оценить нужно и уровень цифровой зрелости компании. Затем спроектировать адаптированную управленческую модель. Разработать предстоит и план внедрения с прогнозом организационно-экономических эффектов.

Методологическую основу исследования составляют системный и сравнительный подходы. Используются также методы анализа, изучение документов и бизнес-процессов организации. Теоретическая база сформирована трудами отечественных и зарубежных исследователей в области цифровой экономики, стратегического менеджмента, управления изменениями и бизнес-процессами.

В качестве эмпирической основы использованы внутренние материалы

ООО «ФОС». Это регламенты, отчёты и результаты интервью. Привлекались также открытые отраслевые аналитические источники.

Практическая значимость исследования определяется возможностью непосредственного применения. Разработанную управленческую модель и план её внедрения можно сразу использовать в деятельности ООО «ФОС». Кроме того, предложенные решения могут быть адаптированы для других малых IT-компаний, реализующих цифровую трансформацию [10, 31].

Особенности построения процессов цифровой трансформации и управленческих моделей в коммерческих компаниях

Анализ внутренних бизнес—процессов и моделей цифровой трансформации в компании

Компания ООО «ФОС» демонстрирует высокую зависимость от человеческого капитала. Показана эта зависимость на рисунке 1, где представлена текущая бизнес-модель. Зависят от персонализированных взаимодействий с клиентами и её основные процессы.

Как подчёркивают А. Остервальдер и И. Пинье, «бизнес-модель — это не просто схема заработка, а логика того, как организация создаёт, доставляет и сохраняет ценность» [28, с. 23]. Для ООО «ФОС» эта логика сегодня выстроена вокруг конкретных людей. Не вокруг процессов и не вокруг технологий. Именно в этом заключается главная уязвимость текущей модели.

Как справедливо отмечает в своих работах исследователь цифровой экономики И. Т. Балабанов, «успех цифровой трансформации определяется не объёмом внедрённых технологий, а способностью компании перестроить внутренние процессы и культуру». С этим трудно не согласиться. Действительно, технологии — лишь инструмент. Гораздо важнее — готовность людей и систем к изменениям [5].

В современной научной литературе, однако, отмечается иной подход. Цифровая трансформация предполагает не просто внедрение технологий. Требуется комплексное переосмысление бизнес-логики организации. Пересмотреть предстоит и способы формирования ценности для клиентов [5, 28, 38].

Как известно, бизнес-модель Остервальдера и Пинье получила широкое распространение в теории и практике управления. Произошло это благодаря её наглядности и системному характеру [28, 29].

Ключевые элементы работы компании с помощью этой методологии удобно структурировать. Попутно она помогает обнаруживать зоны, где эффективность снижена. Особенно актуальным применение этой модели считается для малых инновационных компаний. Ресурсы там ограничены, а потребность в комплексном анализе, напротив, усиливается.

В блоке «ключевые активности» установлен факт отсутствия единой информационной системы. Процессы управления проектами и продажами реализуются без неё. Дублирование операций становится следствием этого. Потеря значимых данных — ещё одно последствие [16, 21].

Структура затрат раскрывает не только прямые расходы. Речь о персонале и лицензиях. Скрытые издержки также выявляются в этом блоке. Формируются они за счёт ручного поиска информации, переноса данных и устранения ошибок [16].

Отдельного внимания заслуживают блоки «каналы сбыта» и «отношения с клиентами». Клиентская информация не консолидируется, отчего анализ воронки продаж в результате усложняется, а зависимость от изменений растет [12, 28].

Для углубления выявленных проблем был проведён анализ внутренних бизнес-процессов. Построена модель текущего состояния AS-IS. Представлена она на рисунках 2 и 3 [21, 37, 56].

Диагностика опиралась на интервью с сотрудниками и на внутренние документы. Как показал анализ, операционные процессы разработки, тестирования и внедрения поддерживаются разными инструментами. Речь о Jira, Git, IDE. Интеграции между ними нет, отчего ошибки становятся следствием.

Управленческие процессы остаются слабо формализованными. Реализуются они преимущественно через электронную почту и личные файлы. Формируются так называемые «информационные силосы». Риск потери знаний при этом повышается [21, 14]

Парадокс налицо. Компания создаёт цифровые продукты. Но управляет собой в основном «аналоговыми» методами. Это противоречие трудно не заметить. Интересно, что именно это противоречие усиливает системные ограничения текущей модели.

В результате возникает объективная необходимость перехода к целостной управленческой модели, основанной на цифровой интеграции процессов и использовании единых информационных контуров управления.