Czytaj książkę: «Принципы организации»

Дизайн переплёта Алексея Родюшкина

© ООО «Издательство АСТ», 2026

* * *

1. Принципы организации

От автора

Наша революция больше всего требовала от человека организаторских способностей. За истекшие годы рабочая и крестьянская масса выделила много талантливых организаторов. Большинству из них пришлось путем личного опыта и собственных ошибок научиться основным принципам организаторской работы. До сих пор не подведен итог этой многообразной работы, а равно не существует ни оригинальных, ни переводных книг, которые касались бы вопросов организации в целом. Даже в иностранной литературе (главным образом американской) довольно подробно разработан лишь один вопрос – об организации фабрики в условиях капиталистического режима.

Настоящая работа имеет в виду дать сжатое практическое руководство для рядовых организаторов, в какой бы области они ни работали. Это – чисто деловой учебник, предназначенный преимущественно для тех новых молодых организаторов, которым приходится сейчас строить Советскую Социалистическую Республику.

Само собой, понятно, что некоторым темам, которым в этой работе могли быть посвящены лишь отдельные главы и параграфы, следует уделить особые обстоятельные работы. К таким темам принадлежит, например, вопрос об организации фабрики или о партийном строительстве. Это – задача для специальных исследователей. Цель настоящей книги – дать лишь введение, иллюстрированное типичными примерами из разных областей и характеризующее основные особенности всякой организаторской работы.

Первые три издания настоящей книги разошлись в течение очень короткого времени. Четвертое издание печатается лишь с небольшими исправлениями редакционного характера. Не желая менять общей архитектоники книги, я разработал специальные вопросы организации в особых брошюрах. Проблемам научной организации труда в СССР посвящена брошюра «НОТ и задачи партии» (второе, переработанное издание). Вопросы, связанные с временем, разработаны в брошюре «Борьба за время» (Москва, 1923), которая дает также характеристику основных задач «Лиги Время». Вопроса личной самодисциплины касается брошюра «Организуй самого себя!», обращенная к молодежи (второе, дополненное издание).

Ввиду выяснившейся потребности в самом популярном изложении основных проблем организационной работы я выпустил также брошюру «Памятка организатора», рассчитанную на массового читателя (3-е изд.). Эта брошюра может рассматриваться как своего рода общедоступное введение к настоящей книге. Однако и последнюю я по-прежнему старался сделать удобопонимаемой и конкретной, доступной для читателя с самой небольшой подготовкой.

Глава I. Организационный план

1. Что такое организация?

День 20 октября объявлен специальным днем помощи Красной армии. По инструкции, полученной из центра, главное внимание следует обратить на сбор теплых вещей для красноармейцев. Заводской комитет постановил организовать в этот день митинг.

О митинге решили вывесить объявление на фабрике и несколько афиш в самом заводском поселке. Местом митинга назначили небольшую площадь около завода. Здесь задумали соорудить трибуну, и притом так, что ораторы должны были стоять у заводской стены, и их голоса, отражаясь от стены, были бы хорошо слышны. Ораторами выбрали трех человек. Было условлено, что первый оратор будет председателем и откроет митинг речью, в которой должен будет сравнить прежнюю царскую армию с Красной армией. Второй оратор должен будет сказать о значении Красной армии в Советской России. Третий оратор укажет, что практически можно сейчас сделать для Красной армии.

В заводском комитете были вкратце обсуждены и речи, и практические предложения. Некоторые из ораторов сами для себя написали маленький план своих речей. Было решено после митинга выбрать «тройку» для сбора вещей: двух наметил заводской комитет из рабочих, выбрать третьего решено было предоставить самому митингу.

Заводской комитет составил также небольшую резолюцию, которую митинг должен был принять в конце прений.

Наметив такой план работы, заводской комитет поручил одному человеку заняться объявлениями и афишами о митинге, другому – позаботиться о постройке трибуны, третьему – приготовиться к выступлению, а разным другим товарищам дал различные поручения, связанные с организацией митинга. Председатель заводского комитета должен был отвечать за всю организацию митинга и контролировать всю работу.

Организационный план митинга был, таким образом, подробно подготовлен заводским комитетом, но организация митинга произошла не совсем так, как предполагалось. Митинг был назначен на 12 ч. Когда председатель завкома пришел утром на площадь посмотреть, что сделано, оказалось, что никакой трибуны нет. Товарищ, которому была поручена постройка, заявил, что старая трибуна, которую он рассчитывал использовать, растащена на дрова. Председатель завкома распорядился вызвать грузовик и использовать его как трибуну. Оказалось также, что в поселке висела лишь одна афиша, и население очень плохо было осведомлено о митинге. Председатель перед самым митингом послал несколько человек на базар и в другие людные места созывать народ.

Оратор, который должен был сделать практическое предложение и внести резолюцию, был внезапно вызван в уезд. Председатель завкома решил выступить сам и наскоро набросал новую резолюцию, так как текст старой товарищ впопыхах увез с собой.

Чтобы созванный митинг шел успешно, председатель строго следовал обычно принятым правилам ведения митинга. Он давал слово в порядке записи, следил, чтобы ораторы говорили по существу и не слишком долго, не давал собравшимся расходиться до принятия резолюции и т. д.

На самом митинге, кроме предложения завкома о сборе вещей, были сделаны и другие предложения, например об организации субботника для очистки местных небольших казарм. На митинге, кроме «тройки» для сбора вещей, была выбрана другая «тройка» для устройства субботника. Через неделю сбор вещей и субботник были закончены, и обе «тройки» прекратили свое существование, а заводской комитет продолжал свою обычную работу.

Устройство типичного митинга, сейчас описанного, является примером простейшей организации, но в этом примере, как мы увидим дальше, заключены все основные элементы всякой организации.

Иной раз сам митинг является лишь частью сложной и большой организационной работы. В описанном случае подобные же митинги и такая же работа производились по всей республике. Иногда митинг является составной частью широкой местной организационной работы, например избирательной кампании к съезду Советов.

В таких случаях, кроме митингов агитационного характера, происходят избирательные собрания, которые завершаются выборами. Таким путем строится волостная, уездная, губернская и общероссийская организация Советов, ведущая всю работу по управлению страной.

Мы говорим «организовывать митинг», «организовывать избирательную кампанию», «организовывать армию», «организовывать государственную власть».

«Организовывать» – значит объединять людей для выполнения определенной работы. Само объединение мы можем назвать «организацией».

При этом нужно различать двоякий смысл этого слова: «организацией» мы называем работу по организовыванию людей, например, организацию Красной армии для защиты республики или организацию партии. «Организацией» называются также и результаты этой работы, например, говорят: «партийная организация». Слово «организация» в этом случае также имеет два смысла…

2. Элементы организации

На какие элементы распадается всякая организация? Из каких частей составляется план организационной работы? Один из американцев, много писавший на эту тему (Эмерсон), отвечает так: «Для успешного выполнения какой-либо работы нужно иметь:

1. Определенный план или идеал.

2. Организацию такого характера, которая способна достигнуть и выполнить требования идеала.

3. Наличие людей, денег, материалов, машин и методов, которые дают возможность организации достигнуть и выполнить задания.

4. Компетентных руководителей, которые заставят организацию при наличии указанных людей и средств достигнуть поставленного идеала»¹.

Эта схема довольно правильно намечает составные части организационной работы, но она должна быть несколько детализирована. Пример митинга даст нам возможность произвести такое выделение основных элементов организации.

Митинг созывался потому, что имелось известное задание, определенная цель. В каждой организации цель – это первое, с чем приходится соприкасаться. Нужно задать себе вопрос: для чего производится организационная работа? Чего хотят достигнуть ею? Какая программа стоит перед работниками? Только ясное представление о цели организации даст возможность правильно строить саму организацию и вести всю дальнейшую работу.

Затем нужно ответить на вопрос: что следует сделать для достижения цели? Каким образом объединить людей для намеченной работы? Какого типа организацию нужно создать? «Митинг» есть организация, которая объединяет людей чаще всего лишь на пару часов, но митинг может выбрать «тройку», которая будет существовать как организация уже более продолжительное время. Собрание избирателей, продолжающееся лишь один час, может избрать исполком, который будет работать несколько месяцев или целый год. Существуют всякого рода организации: партийные, профессиональные, литературные и т. д. Все они имеют разные типы и различный характер в своем строении.

Когда установлена ясно цель и намечен характер организации, нужно ответить на вопрос: как организацию создать и как ее вести? Иначе – нужно дать себе отчет в самых методах, при помощи которых можно объединить людей для определенной работы и выполнять эту работу правильно и успешно.

И, само собой, понятно, что нужно также дать себе отчет, кто именно, какие люди будут выполнять работу. Кто может явиться организатором и руководителем? Кто будет исполнять задания? Одним словом, нужно учесть наличие людских сил и затем правильно распределить их для работы.

Далее нужно дать себе отчет в материальных и технических условиях, в которых происходит организационная работа. Это значит, что нужно не только ясно себе представить все важнейшие политические, экономические и другие условия, влияющие на дело, но также и узкоматериальную обстановку, в которой происходит работа, т. е. место ее, техническое оборудование и его характер. Например, при организации армии надо учесть, какое имеется в наличии вооружение, какие снаряды и пр.

Чрезвычайно важным является вопрос о времени. Организаторы должны наметить сроки, в течение которых работа может быть выполнена. Всякое отдельное задание должно иметь срок, к которому оно должно быть закончено. Митинг назначается в 12 ч. Сбор вещей для Красной армии происходит в течение недели. Субботник по очистке казарм происходит в первую субботу после митинга. Все собранные вещи отсылаются в центр, скажем, через две недели после митинга и т. д. Только при существовании таких сроков организация может правильно работать.

И, наконец, всякая организация должна подвергаться контролю, всякая организация должна организовать учет работы. Все должно систематически проверяться, так как иначе никакая, даже идеальная, организация не может правильно работать.

Таким образом, мы можем выделить семь основных элементов организационной работы:

1. Цель. (В чем состоит цель или задание работы?)

2. Типы организации. (Какая форма организации явится наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?)

3. Методы. (Какими организационными методами можно будет добиться намеченной цели?)

4. Люди. (При помощи каких лиц и при использовании какой людской силы будет производиться работа?)

5. Материальные средства. (Какие материалы нужны для выполнения работы? И какие орудия нужно применить для обработки материала по намеченным методам?)

6. Время. (В течение какого времени работа может и должна быть выполнена? Сколько времени потребуется на выполнение каждой отдельной операции? В какой последовательности должны быть проведены все операции, на которые можно расчленить данную работу?)

7. Контроль. (Каким образом вести учет работы и организовать действительный контроль над ее выполнением?)

3. Значение организационного плана

Прежде чем приступить к организационной работе, организатор должен ясно представить себе все стороны предстоящего ему дела. Иными словами, он должен отчетливо выделить все элементы организации, которые были сейчас указаны. Систематическая сводка этих элементов и есть, в сущности, организационный план. Это значит, что в организационном плане должно быть отведено место всем необходимым элементам организационной работы, и притом не в общей, а в совершенно точной, конкретной форме.

Для организатора будет очень полезно, если, приступая к работе, он возьмет карандаш в руки и на листе бумаги даст ответ по указанным семи основным вопросам. Вначале перед организатором будет рисоваться лишь общий план работы. Выяснив его для себя, он должен тщательно продумать все отдельные составные части предстоящей работы. Обдумывая примерный план организации, он может набросать маленькую схему, диаграмму, по которой будет видно, какие ячейки создаются, как они связаны между собой, кому подчинены и кто от них зависит и т. д.

Обдумывая вопрос о материальных ресурсах, он должен будет не только набросать некоторую опись имущества, необходимых машин, инструментов и других орудий, но и составить смету. Смета, отражая финансовую сторону организационной работы, всегда дает довольно точную картину дела. По ней можно, например, судить, какие цели ставит организация, каким образом она производит свою работу, какое количество людей использует и каким именно образом и т. д.

Касаясь вопроса о методах организации, организатор, естественно, столкнется с вопросом о разного рода инструкциях, которые он должен будет дать выполнителям задания.

Всякая организационная работа должна будет наметить также определенные сроки для выполнения. Это означает также, что организатор должен сразу поставить вехи своей работы довольно далеко вперед. Только имея такую перспективу, он сможет правильно оценивать свою текущую работу и все частичные задания.

Таким образом, организационный план-схема, который охватывает главные стороны намеченной работы, распадается затем на ряд отдельных планов, более подробно разрабатывающих ту или иную сторону дела.

Заблаговременное составление плана работы является типичной особенностью так называемого «научного управления производством». Один из американских деятелей в области научного управления так описывает перемену, произведенную новыми приемами работы на фабрике:

«Составление плана работы состоит в том, что берется чертеж какой-нибудь поделки и по этому чертежу предначертывается определенный порядок действия для последовательного хода работы. В прежнее время чертежи отправлялись мастеру в мастерскую, и его конторщик заказывал отливки и материалы, и когда они поступали в мастерскую, мастер, насколько мог, намечал порядок исполнения работ, или если ему было некогда, то предоставлял это рабочим. Теперь же ни одной штуки не начинают обрабатывать в нашей мастерской, пока метод, которому надо следовать при ее прохождении, не нанесен сполна на карточку. Мы определяем вперед с точностью, как машины будут строиться, какие именно операции будут произведены для каждой из частей, входящих в состав данной машины, и какие станки они будут занимать в последовательном порядке операции».

Этот пример дает лишь самую элементарную иллюстрацию плановой работы. Рассмотрим более сложный случай с применением организационного плана.

Иллюстрацией общеорганизационного плана может, например, послужить резолюция IX съезда Российской Коммунистической партии об очередных задачах хозяйственного строительства. Резолюция прежде всего устанавливает основное содержание единого Государственного плана России на ближайшую историческую эпоху. Так, в качестве главных задач указываются: 1) работа по улучшению транспорта и по образованию необходимых запасов хлеба, топлива и сырья; 2) работа по машиностроению на транспорт, на добычу сырья и производство хлеба; 3) усиленное развитие машиностроения на производство продуктов массового потребления и 4) усиленное производство продуктов массового потребления. Исходя из этих четырех задач резолюция указывает конкретные формы работы (например, постройку электрических станций, мобилизацию квалифицированных рабочих, организацию областных хозяйственных органов и т. д.). При этом по каждому отдельному пункту опять-таки указываются конкретные задачи и методы выполнения и иногда формы самой организации.

Когда эту резолюцию пришлось проводить в жизнь, то отдельные ее пункты надо было еще более детализировать и, так сказать, составить свои организационные планы по частичным вопросам.

Опыт последних лет показал, что намеченный резолюцией план работы в некоторых частях не оправдался или не мог быть осуществлен, и это совершенно естественно. Всякий организационный план неизбежно меняется в процессе работы в зависимости от обстоятельств и новых условий. Задача организатора – составить такой план, который учитывал бы возможные неожиданности.

Для того чтобы достигнуть этого, организатор должен до осуществления плана тщательно мысленно проверить его во всех деталях. Он должен представить себе все возможные осложнения, которые станут на пути работы, и все случайности, которые смогут повлиять на осуществление плана, при этом надо быть всегда готовым к худшему.

Организатор митинга на открытом воздухе должен, например, подумать – а что, если пойдет дождь? Очевидно, слушатели не соберутся. Нужно ли будет отменить митинг или заранее подготовить закрытое помещение? Полководец, ведя борьбу с противником, должен учитывать, что намеченное им наступление может быть отражено сильным неприятелем и ему придется отступать, бросать обоз, артиллерию и т. д. Строя планы сельскохозяйственной работы, нужно учитывать возможность засухи и голода. Чем больше таких возможностей организатор учтет, тем более гибким и, значит, более выполнимым будет его организационный план. Учесть – значит создать вариации и изменения организационного плана на всякий возможный случай. Иными словами, организатору придется создавать не один план работы, а несколько. Основной план он составляет, учитывая наиболее возможную, так сказать, нормальную обстановку. Изменения, вариации плана он составляет на случай, если предполагаемая обстановка резко изменится в ту или другую сторону.

Есть много любителей строить широкие организационные планы, не считаясь с реальной действительностью. Пусть организатор не слишком дает волю своей фантазии, а все время твердо стоит на земле. Пусть он лучше до конкретных мелочей продумает предстоящую работу и наглядно представит себе, как она может происходить в связи с изменяющимися обстоятельствами. Великие полководцы всегда умели не только указать полкам, по каким направлениям должен двигаться фронт против неприятеля, но и ясно знали, по какой именно проселочной дороге пойдет та или другая рота, в каких деревнях остановится на ночь, на каких паромах и где переправится через реку, где подкормит лошадей, в каком пункте получит съестные припасы.

Итак, первое, с чего должен начать организатор, это – ясно и до мелочей продумать организационный план со всеми его элементами и несколько раз мысленно проверить его.

4. Два основных правила

Известный американский инженер Тейлор, много работавший в области организации производства, говорит:

«Искусство управления фабрикой состоит в том, чтобы точно уяснить себе, что именно вы хотите заставить рабочих сделать, а затем следить, чтобы ваши задания выполнялись лучшим и самым дешевым образом»².

Это определение довольно метко характеризует основную особенность всякой организационной работы. Плох тот организатор, который все делает или пытается делать своими собственными руками. Поступая таким образом, организатор переводит себя в положение обыкновенного исполнителя и, таким образом, не выполняет своего назначения. Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заставить других выполнить всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Таким образом, организатору, после того как он выработал план работы, нужно уметь разложить работу на других и лишь контролировать выполнение работы по заданному плану. Хорошую иллюстрацию для данного случая дает заявление одного из виднейших миллиардеров Америки – Франка Улвортса.

Когда Улвортса спросили, какому открытию он обязан своими материальными успехами, он ответил: «Я стал преуспевать с того момента, когда я расстался со своим предрассудком, будто никто не может ничего сделать лучше меня самого, и научился возлагать обязанности на других людей. Покуда я был одержим идеей, что я лично должен вмешиваться во все, широкий успех был немыслим. Человек должен уметь выбирать себе помощников и исполнителей и вручать им власть и ответственность»³.

Американский делец совершенно точно и метко определил самую основную особенность организационной работы. Организаторы прежде всего должны себе твердо усвоить именно это.

Это правило непосредственно приводит нас к принципу правильного разделения труда. Организатор должен понять, что одно дело – создавать план работы, другое – выполнять его. Он должен ясно представить себе, как должна быть разделена работа между всеми участками.

Американцы говорят, что организационная работа в своем развитии заключает в себе три момента: сперва организуют работу, потом передают ее другим, затем контролируют (organize, deputize, supervise).

Организовать в этом случае – значит наметить план и систему работы, учесть все ее элементы, выделить составные части. В этой стадии работы с ней может справиться даже один человек. При усложнении и развитии дела наступает второй момент: человек передает часть работы другим, уполномочивает других вести ту или иную часть дела и возлагает долг ответственности на других. При этом значительная часть основной работы все еще остается на самом организаторе. В следующей, высшей стадии развития организации руководитель всю работу возлагает на других, оставляя себе лишь функции общего руководства и контроля.

Файоль определяет сущность организационной работы так: «Управлять – это значит предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. Предвидеть – значит исследовать будущее и набрасывать программу действий; организовывать – значит создавать двойной организм предприятия, материальный и социальный. Руководить – значит заставлять функционировать личный состав. Координировать – значит связывать, объединять, гармонизировать все акты и все усилия. Контролировать – значит наблюдать за тем, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным приказам»⁴.

Второе основное правило для организатора гласит: нужно всегда учитывать конкретную обстановку работы. Конечно, некоторые правила и методы организации остаются всегда одни и те же. Так, например, всегда нужно ясно себе представлять цель работы, всегда необходим контроль, неизбежно правильное разделение труда. Однако исторические условия, местные особенности, своеобразная обстановка существенно отражаются на всем характере организационной работы. Формы организации, подходящие для профессионального союза, не годятся для организации партии; организационные методы, уместные в деревне, неприменимы в городе, и обратно. Система организации фабрики, подходящая для большого завода, никуда не годится по отношению к маленькой мастерской. Организация продовольственного дела в Советской России была одна в 1918 г. и 1919 г., она существенно изменилась в 1921 г., потому что переменились исторические условия, и т. д. Таких примеров всякий может вспомнить и привести десятки. Эти примеры показывают, что применение всяких организационных правил и приемов должно находиться в тесной связи с обстановкой, в которой происходит работа.

Поэтому совершенно правильно сформулирована резолюция III конгресса Коммунистического интернационала относительно принципов организации коммунистических партий: «Не может быть абсолютно правильной, неизменной формы организации коммунистических партий. Условия пролетарской классовой борьбы в процессе эволюции подвержены беспрерывным изменениям, заставляющим пролетарский авангард постоянно искать целесообразных форм своей организации.

Равным образом исторически обусловленные особенности каждой отдельной страны требуют особых форм организации для каждой отдельной партии.

Исходя из этого необходимо стремиться к дальнейшему целесообразному развитию организации существующих коммунистических партий, не думая о замене их новыми образцовыми партиями или об изобретении абсолютно правильных организационных форм и идеальных уставов»⁵.

Глава II. Цели организации

5. Ясность цели

Всякая организация должна иметь перед собой совершенно ясно поставленную цель, вполне определенную задачу. Никакой организационный план не может быть составлен, никакая организационная работа не может вестись, если организаторам и участникам неизвестно вполне точно, какую цель они преследуют. Поэтому первое, с чего приходится начинать организацию, – это определение цели работы.

Организуется митинг на заводе. Для чего? Для помощи Красной армии. Эта цель сразу определяет и характер митинга, и предложения, которые на нем нужно внести, и речи ораторов, необходимость создания «тройки» для сбора вещей и т. д.

Созывается экономическое совещание в губернии. Его работа касается тех же экономических вопросов, которыми уже заняты различные отделы губисполкома: земельный, губсовнархоз, губпродком. Легко может случиться, что экономическое совещание, недостаточно ясно представив свои задачи, начнет выполнять параллельную работу вместе с этими отделами губиcполкома. Таким путем объявится один из величайших грехов всякой организации – параллелизм, ведущий к бесцельной растрате сил и дезорганизации. Поэтому, создавая экономическое совещание, местные деятели губернии должны ясно вчитаться в декреты и инструкции и совершенно точно определить задачу новой организации в отличие от других местных организаций, ведущих экономическую работу.

Это значит также, что нужно не только ясно видеть перед собой цель, но и точно определить себе точные, конкретные задачи. Хорошую иллюстрацию дает военное дело. Боевой фронт имеет основную и вполне ясную цель: разбить врага, но эта цель должна предстать перед военачальниками и участниками армии в виде определенных, конкретных задач. Фронту может быть дан приказ наступать. Эта задача заставляет военачальника особенным образом распределить войска, организовать специальную разведку, дать особое задание коннице (например, при обходе флангов), дать специальные инструкции артиллерии и т. д. Фронту может быть дана задача – вести оборонительного характера борьбу и, может быть, даже с указанием, не давая боя врагу, отступать в глубь территории, ожидая исхода новой мобилизации в стране. Эта конкретная задача заставит военачальника совершенно иначе организовать работу фронта, дать совершенно другие, чем в первом случае, инструкции разведке, артиллерии, кавалерии и другим частям фронта.

Если организатор не представляет себе ясно и конкретно цели организационной работы, то можно заранее сказать, что у него ничего не выйдет. Характер цели до мелочей определяет все особенности организационной работы, поэтому нужно всячески избегать неясности и неопределенности в цели организации или неточности и смутности конкретных ее задач.

Бывают и другие случаи. Сам организатор может вполне ясно рисовать себе задачу, которая стоит перед организацией, но участникам организации эта задача бывает неясна или, может быть, даже совсем не известна. В этих случаях точно так же нельзя ждать успеха.

В буржуазном и феодальном обществе бывало очень часто, что организаторы совершенно не осведомляли о целях и задачах рядовых участников работы. Руководители давали приказания, а исполнители должны были беспрекословно выполнять, не давая себе отчета, для чего это нужно. В военном деле буржуазных государств этот принцип слепого подчинения руководителю проводился особенно настоятельно. В Российской Советской республике все время обращалось особенное внимание на то, чтобы вместо слепого подчинения ввести сознательную работу всех участников. Поэтому принимались меры, чтобы цели и задачи всякой организации становились близкими и понятными самой широкой массе. Наша агитация и пропаганда в значительной степени сводились к тому, чтобы разъяснить рабочим и крестьянам задачи и цели повседневной государственной деятельности, борьбы Красной армии, работы заводов и т. д.

Само собой, понятно, что сам организатор имеет возможность более подробно и детально знать цели и задачи организационной работы, а каждый участник ее может чаще всего иметь лишь общее представление о целях. Поэтому естественно, что для успеха дела приходится иногда прибегать к известному упрощению дела и давать краткий, легко понимаемый и запоминающийся лозунг вместо длинного объяснения. В течение революционных лет Российская Коммунистическая партия не раз давала такие сжатые, упрощенные лозунги, ясно и точно определяющие для всех цель очередной работы. Таковы были лозунги: «Всё для Красной армии», «Все на транспорт», «Все на борьбу с голодом» и т. д.

Очень характерным был лозунг об электрификации СССР. Господа меньшевики и эсеры очень потешались над тем, что большевики сочинили фантастическую утопию об электрификации голодной страны и носятся с ней как с фетишем. Между тем большевики никогда не считали, будто путем одной электрификации возможно восстановить хозяйство СССР. Они ясно представляли себе всю сложность вопроса и наряду с электрификацией намечали и проводили ряд других мер по восстановлению земледелия и промышленности в России. Однако сжатый лозунг «Электрификация СССР» давал для рядового рабочего и крестьянина яркую и точную формулировку основной цели всякой организационной хозяйственной работы. Слово «электрификация» обозначало: народное хозяйство Советской республики может быть восстановлено только путем применения технических усовершенствований, только благодаря союзу труда с наукой, только при условии отказа от отживших форм индивидуального хозяйства, только при братском сотрудничестве рабочих и крестьян.

Так одно слово «электрификация» символически обозначало основные хозяйственные задачи, стоявшие перед рабоче-крестьянской Россией. Цель была очень ясно поставлена, и она была конкретно разработана в ряде отдельных («оперативных») планов, постановлений и инструкций. Не только руководители и организаторы, но и все рядовые граждане республики имели перед собой отчетливое и ясное задание, благодаря чему и могла успешно совершаться организационная работа.

Но если всякая организация может работать, лишь имея перед собой определенную цель, то, с другой стороны, наличие какой-либо цели является толчком для организационной работы и тем бродилом, которое побуждает людей объединиться для совместных действий. Всякая цель является, таким образом, организующим началом. Если присмотреться к историческому возникновению различных человеческих организаций, то в большинстве случаев мы увидим, что организации создавались для удовлетворения определенной потребности, для осуществления выдвинутой обстоятельствами задачи.

Отсюда ясно организаторское значение всякой агитации и пропаганды. Наша партия в течение долгих лет почти исключительно была занята именно этой работой. И были бы близорукими те, кто поставил бы это в минус партии. Равным образом очень часто несправедливо звучат упреки, что руководители дела «только говорят», «только пишут хорошие слова» и т. п. Ясно формулировать какую-нибудь очередную задачу или убедительно мотивировать вновь выдвигаемую цель работы – значит положить первое основание организации. Поэтому такое исключительное значение имеет устная и печатная агитация.

Литературная работа Плеханова и группы «Освобождение Труда» была организующим началом для первых социал-демократических кружков в России. Наша партийная организация в начале XX в. сложилась благодаря газете «Искра» и вокруг нее. Не будь «Правды», не было бы сплоченного объединения большевистских рядов, не было бы Октябрьской победы. Историк должен будет особо отметить, что главная заслуга «Правды» именно в организационной работе по строительству нашей партии. В самые тяжелые годы (1912–1914) она сумела объединить пролетарские ряды благодаря правильно поставленным очередным целям рабочей борьбы. В первый период Великой революции большевистские лозунги: «Вся власть Советам», «Долой министров-капиталистов», «Долой войну» и др., мотивировавшиеся в «Правде», ставили перед массами новые задачи и тем самым организовывали их мысль и их волю в том направлении, которое вело к торжеству рабочих и крестьян.

Можно сказать, что первая задача и главное достоинство организатора – умение правильно найти и точно сформулировать очередную цель работы.

6. Различный характер организационных задач

Характер задач, стоящих перед организацией, может быть чрезвычайно разнообразен.

Прежде всего мы должны различать единичные кратковременные задачи и задачи длительные. Митинг, собравшийся для ознаменования годовщины революции, имеет единичную задачу, которая выполняется собравшимися за 2 ч. Исполком, организующий ряд митингов во время избирательной кампании, или командующий армией, получивший приказ наступать на неприятельские укрепления, имеет перед собой длительное поручение, растягивающееся на несколько недель и даже месяцев.

Чаще всего единичные задания будут простого характера, а длительные – сложного, но это не всегда так.

Экстренная партийная конференция или заседание ВЦИК, продолжающиеся один день, могут иметь перед собой чрезвычайно сложные задачи. Когда мы имеем дело со сложными задачами, т. е. с задачами, состоящими из различных элементов, то мы всегда можем выделить среди них основную цель и ряд привходящих, подчиненных задач. Государственная организация, партия, Красная армия имеют чрезвычайно сложные цели, но всякий раз можно выделить на первый план главную цель и отделить ее от других, так сказать, второстепенных.

При внимательном разборе даже цель простейшей организации окажется состоящей из нескольких составных частей, из нескольких задач. Организатор должен всегда уметь выделить основную цель и подчинить ей второстепенные. Мелочи не должны заслонять главного. Второстепенные задачи не должны вылезать на первый план и оттеснять важнейшие.

Кюльман пишет на эту тему: «Экономия сил заключается в их распределении сообразно преследуемой цели, щедро уделяя их для главной цели, которая должна быть единственной, и скупо для второстепенных целей». Поэтому следует: «Постоянно различать главный объект от второстепенных, никогда не выпуская из виду первого. Соразмерять свои силы, идя даже на неудачи на второстепенных направлениях, но, конечно, при условии, что эта неудача не скомпрометирует операции на главном направлении. Экономия сил требует поэтому рассуждения и мужества»⁶.

В период борьбы Советской России против белогвардейских генералов самой основной целью Советской республики была победа над контрреволюцией, и этой цели было подчинено все. Восстановление народного хозяйства было, конечно, тоже чрезвычайно важно для Советской республики, но в интересах победы над врагом, наступавшим на республику, пришлось подчинить интересы народного хозяйства интересам победы. Не сделай советское правительство этого, оно не сумело бы сохранить власть, и в конечном счете народное хозяйство оказалось бы в руках врагов рабочих и крестьян.

Иногда организация в течение работы обращает внимание на какую-нибудь одну из целей и объявляет ее главной или, как мы выражаемся, «ударной». Так, в один из периодов русской революции, когда обнаружился катастрофический недостаток топлива, топливный вопрос был выделен из ряда других важных государственных задач и объявлен «ударным», т. е. таким, на который следует обратить главное внимание. В другие моменты такими ударными задачами были: улучшение транспорта, борьба с голодом, сближение рабочих с крестьянством и т. д.

Хороший пример ударной работы представляет нам военная наука. «В бою нет никакой необходимости одновременно нанести поражение неприятелю по всему фронту. Совершенно достаточно нанести сильное поражение сначала одной из его групп, с тем чтобы потом поочередно разбить и все остальные его части. Это свойство боя позволяет сосредоточить к решающему участию и в решающий момент подавляющие врага силы. На всех же остальных участках фронта сражения можно временно не добиваться решающих результатов, можно даже не бояться частичных, не влияющих на общий ход дела неудач. Это совершенно так же, как если мы хотим сломить сопротивление, оказываемое нам плотиной, – ее достаточно проточить в одном месте и быстро развить затем разрыв в обе стороны. Руководствуясь этим основным принципом борьбы – принципом частичной победы, – можно малыми силами нанести поражение крупным силам врага; но для этого необходима большая согласованность действия всех частей армии и ее тыла, необходима большая планомерность всех усилий»⁷.

Иной раз задачи и цели организации меняются в период самой работы в зависимости от обстановки, времени и других условий.

Во время митинга, посвященного голоду, получают известие о бандитском выступлении в соседнем селе, и организатору митинга приходится менять программу дня, чтобы принять необходимые меры, провести среди собравшихся иного рода агитационную работу, откомандировать некоторых присутствующих для выполнения боевых заданий и т. д. Армия, начавшая наступление, имеет одни задачи и в связи с ними одну организацию, но предположим, что она потерпела поражение. Ей приходится поспешно отступать и затем остановиться у укрепленных позиций. Эта новая, изменившаяся цель сейчас же скажется и на нашей перегруппировке воинских частей, и на новом характере всего фронта. Достаточно указать, что если при наступлении в последней мировой войне корпус в 40 тыс. человек занимал фронт в пять-шесть верст, то для обороны того же участка было достаточно пяти-шести тыс. солдат.

Возможно, что при поражении часть армии попала в плен, некоторые полки потеряли многих убитыми и ранеными, другие совсем распались. Командующему армией приходится коренным образом реорганизовать и самые элементы армии, например составить два полка из прежних пяти.

Сейчас же после Октябрьской революции перед советским правительством встала задача демобилизации старой царской армии, поэтому первой целью военной политики советского правительства был роспуск армии по домам. В связи с этим для внутренней защиты завоеваний революции мы приступили к созданию добровольческой Красной гвардии. Когда обнаружилось, что контрреволюция при помощи союзников начинает теснить Советскую республику, задача была снова изменена, и мы приступили к военному набору Красной армии. А после того как враги были ликвидированы, перед Красной армией встали опять новые трудовые государственные задачи.

Естественно, что это постоянное изменение цели и задач, наблюдаемое, в сущности, во всех случаях, непосредственно отзывается на всем характере организаций.

Мы можем почти всегда выделить постоянные и меняющиеся цели организации. Постоянная основная цель организации характеризует главное направление ее деятельности. Меняющиеся задачи – это те каждодневные, будничные задания, которые приходится непосредственно осуществлять. До Октябрьского переворота большевистская социал-демократическая партия разделяла свою программу на две части: программу-максимум и программу-минимум. Первая указывала на основную цель партии: завоевание власти пролетариатом и осуществление социализма. Вторая – программа-минимум – перечисляла те ближайшие задачи партии, которые возможно было осуществить даже при буржуазном режиме в ближайшие годы деятельности партии.

В сущности, и всякий организатор, и всякая организация могут поставить перед собой такую же двойную задачу. Они могут наметить основное направление своей работы, выделить главную цель, т. е. тот максимум, к которому нужно стремиться. Они должны также ясно поставить перед собой задачи на ближайшее время, т. е. конкретные задания, вполне осуществимые при наличной обстановке. Иными словами, задачи и цели организации должны быть расположены в известной перспективе: основная задача, определяющая направление деятельности организации, непосредственно влияет на всю работу и на характер отдельных конкретных задач. С другой стороны, конкретные более мелкие задачи должны быть тесно связаны с основной целью, с программой-максимум, потому что они должны облегчать дорогу к этому идеалу.

Следовательно, для организатора и участников организации необходимо не только ясно представить себе задачи работы, но и расположить эти задачи в правильной перспективе, чтобы было ясно, с чего нужно начать, к чему перейти и к какой конечной основной и главнейшей цели стремиться.

Глава III. Типы организации

7. Линейная организация

Когда цели и задачи организации вполне ясны, необходимо обдумать организационную форму, при помощи которой будут объединены все участники общей работы. Форм организации существует чрезвычайно много, и мы рассмотрим здесь лишь несколько наиболее типичных.

Крестьянин с сыном идут рубить лес. Они вдвоем уже представляют собой простейший вид организации.

Крестьянин руководит работой, выбирает дерево, которое нужно валить, указывает, с какого конца нужно подрубать, и т. д. Сын ему помогает. Чаще всего они захватят с собой мальчика, чтобы тот выполнял подсобную работу: обтаптывал бы снег вокруг ствола, залезал на дерево и привязывал бы веревку, которой подтягивают дерево, чтобы оно падало в нужном направлении, подрубал сучья у сваленного дерева.

На рисунке такую организацию можно изобразить так (рис. 1).

Рис. 1. Тип элементарной организации (например, крестьянин-пильщик с двумя сыновьями, помогающими ему в работе)

Эта простейшая организация может расширяться и усложняться различным образом. У крестьянина могут оказаться не двое, а больше помощников и подчиненных. Может быть, найдутся еще двое пильщиков, придут помогать женщины. Таким путем вокруг организатора-крестьянина создастся больше подчиненных его руководству людей. Он, так сказать, будет обрастать помощниками (см. рис. 2).

Рис. 2. «Обрастание» (руководитель работы получает вместо двух, как на предыдущем чертеже, несколько новых подчиненных)

Появление новых помощников будет обозначать то, что часть работ, выполнявшаяся раньше крестьянином с сыном, будет теперь выполняться другими. Сперва им самим приходилось обтаптывать снег, теперь это делает мальчик. Раньше они сами обрубали сучья, теперь это делают женщины.

Но элементарная организация может расширяться не только путем такого обрастания, но и, например, в вертикальном или горизонтальном направлении. Предположим, что в лесу собралась не одна, а несколько групп пильщиков. У них имеется общее задание, допустим, свалить две сотни строевых деревьев. Эти группки, связанные между собой общей задачей, могут не иметь никакого центрального организатора (см. рис. 3).

Рис. 3. Расширение организации по горизонтали (организация анархического типа)

В этом случае связанные общей работой группки должны будут согласовать (координировать) свои действия путем особых соглашений. Так, например, совещание руководителей отдельных ячеек пильщиков совместно распределит лес на участки и поделит участки между работающими. Или же все работающие на рубке на общем совещании выработают общий порядок и разделение работы.

Организация такого горизонтального типа без руководящего центра (ее можно условно назвать «анархической») возможна лишь при выполнении простейшей работы, легко разделяемой на составные части и не требующей особого согласования между отдельными группами работающих.

Надо отметить при этом, что сам характер такой организации заставляет отдельные ячейки (или отдельных людей) действовать на свой страх и риск в пределах сравнительно узкого самостоятельного задания. Поэтому такая организация до некоторой степени ослабляет общность работы и выдвигает вперед личные, индивидуальные интересы без связи с интересами целого. Анархизм всегда индивидуалистичен.

Всякая более сложная и ответственная работа, особенно требующая быстрых решений и точного согласования между отдельными частями организации, всегда нуждается в наличии руководящего центра (будь то отдельное лицо или особая центральная ячейка). В этом случае расширение организации совершается по вертикали (см. рис. 4).

Рис. 4. Расширение организации по вертикали (наиболее типичная элементарная схема большинства организаций)

При вертикальном расширении организации у организатора будут находиться в подчинении, скажем, два или три помощника, ведающие, например, отдельными участками леса, а этим помощникам будут подчинены отдельные группки пильщиков.

Элементарная организационная ячейка (рис. 1) будет существенно отличаться даже от простейшей расширенной вертикально организации. В первом случае мы имеем лишь двоякого рода функции участников организации – руководитель (крестьянин) и подчиненные (два его сына). В то же время сам руководитель является рядовым участником общей работы (пилит дерево вместе со старшим сыном). Во втором случае мы видим промежуточные элементы (помощники организатора и руководители отдельных пильщиков). Некоторые из них выполняют и рядовую работу. Другие, и особенно сам руководитель организации, уже вынуждены свое время тратить преимущественно на общее руководство, на учет и контроль работы. Так, по-иному разделяется теперь работа и иначе раскладывается ответственность между всеми участниками общего дела.

Само собой, понятно, что усложнение и расширение организации могут происходить и сразу по всем направлениям, т. е. и путем горизонтальным, и вертикальным, и путем обрастания.

Организации рассматриваемого типа называются линейными, или военными. Самую характерную схему этой организации можно найти на рис. 5.

Рис. 5. Линейная организация (или, по терминологии Тейлора, – «военная организация», связь между элементами организации выражается одной линией – у каждого участника организации лишь один непосредственный начальник)

Директор фабрики имеет главного помощника в лице управляющего. В подчинении у управляющего фабрикой находятся четыре мастера, каждый из которых руководит группой рабочих.

Название «военной» организации (применяемое Тейлором и другими американцами), в сущности, неправильно. По такому типу военная организация строилась лет сто назад, поэтому мы будем употреблять другой термин – «линейная организация», означающий, что связь между всяким участником этой организации с лицом, которому он непосредственно подчинен, выражается одной линией. Директор фабрики возлагает часть своей работы на управляющего и через него дает все приказания на фабрику. Управляющий непосредственно сносится с мастерами, каждый мастер имеет определенных подчиненных ему рабочих. Мастера совершенно независимы друг от друга и получают инструкции только от управляющего. Рабочие точно так же независимы друг от друга и подчиняются лишь одному мастеру.

Достоинство линейной системы в том, что всякий участник ее точно знает своего непосредственного и единственного начальника. При этом обязанности рядовых исполнителей довольно точно определены.

Главный недостаток этой системы заключается в том, что при ней отдельные организаторы имеют перед собой слишком сложные задачи и должны инструктировать подчиненных по всем вопросам работы. Так, мастера на фабрике при этой системе должны руководить частью завода во всех деталях: составлять чертежи, вести учет работы и стоимости ее, следить за правильной работой машин и хорошим состоянием инструментов, наблюдать за наиболее соответствующим распределением работы между отдельными рабочими, следить за экономным использованием времени и т. д. без конца. На мастера, таким образом, возлагается такая же сложная и разносторонняя работа, как и на главного директора.

Несмотря на свои недостатки, линейная система долго существовала и в армии, и на фабрике.

Для замены ее обычно выдвигают так называемую функциональную систему.

8. Функциональная система

Элементарным примером организации функционального типа может служить небольшая школа с тремя преподавателями различных специальностей. Один, старший учитель, учит русскому и выполняет общие административные обязанности по школе, другой – учит математике и естественным наукам, третий – ручному труду, рисованию и т. д. Ученики подчинены каждому из этих учителей, но каждому по-особому. В области изучения русского языка они получают непосредственные указания и руководство от одного учителя. На уроках естествознания, математики – от другого. В оставшуюся часть дня они непосредственно подчинены третьему (см. рис. 6).

Рис. 6. Простая функциональная организация (каждый учитель руководит детьми по своей специальности, что графически обозначено различным характером соединительных линий)

Фабричная работа, организуемая на принципах функциональных, будет выражаться графически таким образом (см. рис. 7).

Рис. 7. Сложная функциональная организация (участники организации получают инструкции от нескольких руководителей разных специальностей)

Разница новой организации будет ясно видна, если мы сравним этот тип с линейным типом (рис. 5). Там организатор фабрики и управляющий должны были соединять в себе целый ряд специальных знаний и руководить предприятием не только в общем смысле слова, но и по разным специальностям, т. е. с точки зрения инженерной, научной, технической и т. д. При функциональной организации эти задачи разделяются.

В нашем примере на управляющем остаются задачи общеорганизационные и административные. Задачи инженерные поручены специалисту-инженеру, и, кроме того, выделен специалист-химик, на которого возложено инструктирование работой фабрики в области, касающейся химии. Все эти должности: управляющего, инженера и химика – находятся, так сказать, на одном уровне; друг другу они не подчинены, но все подчинены директору. У каждого из трех имеется своя область работы, и в этой области он самостоятельно инструктирует мастеров фабрики. В то время как в линейной организации над каждым мастером был только один начальник, в функциональной их несколько, но каждый руководит мастером лишь в определенной форме.

С другой стороны, и сами мастера могут также специализироваться и давать инструкции и указания не небольшой группке, как в линейной системе, а целому ряду рабочих, но только в одной специальной области. Таким образом, окажется, что у каждого рабочего будет несколько начальников (в нашем примере на рис. 7 – четыре). Но опять-таки каждый из них будет давать приказания и указания лишь в одной специальности.

При линейной системе рабочие разделены на группы во главе с мастерами и получают все приказания и распоряжения через этих мастеров. Они, так сказать, соприкасаются со всей системой фабрики через один пункт. При функциональной системе каждый рабочий соприкасается со всей системой организации не через один, а через несколько пунктов, через нескольких людей, которые дают ему ежедневные специальные указания в разных отраслях его работы.

Инженер Тейлор широко пропагандировал свою функциональную систему управления фабрикой, при которой вместо одного мастера, заведующего группой рабочих на фабрике, создавались мастера восьми различных специальностей. Мастера четырех специальностей находились в конторе, причем трое из них давали свои инструкции и получали отчеты от рабочих почти исключительно в письменной форме. Четверо из этих мастеров находились в самой мастерской и непосредственно помогали рабочим и руководили ими. Некоторые из мастеров соприкасались с рабочими раз или два в день и чаще всего на несколько минут, другие почти непрерывно находились около. Таким образом, некоторые мастера могли обслуживать большое количество рабочих, может быть, даже всю мастерскую, другие же могли обслуживать лишь несколько рабочих. Так создавалась совершенно иная, чем прежде, организация рабочих. Каждый рабочий являлся участником восьми отдельных группировок (см. рис. 8).

Рис. 8. Функциональная организация фабрики по плану Тейлора (каждый отдельный рабочий получает указания и инструкции от восьми мастеров или заведующих)

Четыре мастера, работавшие в самой мастерской, разделялись на следующие специальности:

1. Мастер, наблюдающий за установкой работы, который непосредственно следит за работой до тех пор, пока заготовка будет укреплена на станке. Он наблюдает, чтобы рабочие имели заготовки в запасе.

2. «Мастер скорости» – дает указания относительно того, какие инструменты нужно употреблять, с какой скоростью пускать станок, чтобы выполнить работу самым продуктивным и быстрым образом. Главная его работа – это именно установление скорости, с какой должны работать машины.

3. «Инспектор» – контролирует ход работы и особенно наблюдает за новыми заданиями и новичками.

4. «Ремонтный мастер» – должен следить за хорошим состоянием машин и всяких других технических приспособлений.

Четыре мастера (или заведующих), работающие в конторе, выполняют следующую работу: «заведующий заказами» устанавливает, какой именно путь должны совершить все части строящейся машины от станка к станку и от рабочего к рабочему. Задача его заключается в том, чтобы равномерно распределить работу по мастерской и достигнуть быстрого и экономного ее выполнения.

«Заведующий инструкциями» инструктирует мастеров и рабочих относительно всех деталей работы. Инструкции даются обычно в подробном письменном виде.

Третий «заведующий» ведет учет времени, какое требуется на каждую работу, и высчитывает соответствующую стоимость ее.

Четвертый «заведующий» обязан наблюдать за выполнением дисциплины на фабрике и ведет личный учет всех рабочих.

Если эта система Тейлора вводится на большой фабрике, то обычно мастера одной специальности имеют еще старшего, который со своей стороны дает им нужные указания и инструкции.

В небольших мастерских эта система Тейлора применяется в упрощенном виде, и вместо восьми мастеров отдельных специальностей устанавливается меньшее число в зависимости от местных условий и особенностей работы.

Достоинством функциональной системы является то, что руководство работой специализируется, передается в руки лиц, тщательно изучивших одну сторону дела, и таким образом оно становится более правильным и более научным. Вместо универсальных руководителей, которые должны знать все (и, естественно, знают лишь кое-что), вводятся руководители, тщательно и специально изучившие одно дело и руководящие работами только по этой своей специальности.

Главный недостаток функциональной системы заключается в том, что каждый рабочий имеет слишком много начальников, и это затрудняет проведение строгой ответственности и установление правильной дисциплины. Требуется чрезвычайно точное и ясное разделение работы и ответственности. Иначе бывает очень трудно установить, кто именно повинен в ошибке и на кого падает главная ответственность за нее.

Конечно, чаще всего функциональная система не применяется в своем чистом виде, а комбинируется с линейной или другими видами организации.

9. Комбинированные типы организаций (Генеральный штаб)

Наиболее часто встречается комбинация линейной и функциональной систем. Она может иметь различные формы, например, рабочие разделяются на группы, во главе которых стоят мастера. Рабочие подчинены только этим мастерам, а мастера непосредственно подчинены заведующему мастерской. Однако они получают инструкции от разных специалистов, которые находятся на таком же положении, как и заведующий мастерской. Все эти специалисты и заведующий мастерской подчинены главному управляющему или директору.

Такая комбинированная система дает организации крепкий административный остов и использует все преимущества инструктирования работы через посредство специалистов (см. рис. 9).

Рис. 9. Комбинированная система организации (для большей ясности и простоты схемы на ней указаны лишь два мастера)

Уже функциональная система Тейлора, как мы видели, отделяет планирование всей работы от ее выполнения. Четверо руководителей, по плану Тейлора, находятся в конторе и там составляют планы работы для мастерских. При дальнейшем развитии этого принципа плановый отдел (расчетное бюро) фабрики явится тем местом, которое, в сущности, будет направлять все производство. Здесь определяется весь план работы фабрики, здесь совершается распределение частей работы между отдельными цехами, мастерскими или рабочими, тут определяются стоимость производства и методы его, отсюда контролируется ход работы, здесь изучаются лучшие, самые дешевые способы производства, тут озабочены подбором наиболее опытных рабочих. Иными словами, здесь создается генеральный штаб фабрики.

Штаб фабрики должен выполнять такие функции: на нем лежит общее руководство предприятием, снабжение рабочих инструментами, чертежами и пр., распределение работы в мастерской между отдельными рабочими и отдельными станками, установление стоимости производства и оплаты труда, контроль за общим ходом работы и наблюдение за тем, чтобы постановка дела не отставала от требований техники и условий времени.

Конечно, при небольшом предприятии работу генерального штаба может выполнять даже один человек.

В данном случае важно лишь это разделение труда и выделение особой организаторской функции. Схематически штабную организацию можно изобразить так (рис. 10).

Рис. 10. Организация с руководящим штабом (для простоты на чертеже указаны лишь некоторые отделы штаба и небольшое число лиц, ему подчиненных)

Наличие штаба в организации свидетельствует обычно о более высоком характере организационного строительства. Штаб, несомненно, имеет возможность внести в работу научную планомерность, он может отрешиться от текущей повседневности, чтобы разрабатывать вопросы общего характера, намечать новые пути для работы, учитывать необходимое изменение и вообще осмысливать и обобщать всю деятельность организации.

В учреждениях, банках, конторах и т. п. роль штабов могут выполнять организационные бюро (или отделы). Правда, по их обычному характеру они имеют и некоторые функции, не совсем логически связанные с работой штаба, но в общем они могли бы при известной реорганизации явиться органами творческой работы.

Оргбюро должны быть непосредственно подчинены руководителю организации и в этом отношении, быть может, несколько выделяться из других отделов учреждения (в обобщающем смысле этого слова). С другой стороны, оргбюро должны быть связаны со всеми другими отделами организации, например, в смысле получения от них систематической информации, а также инструктирования их по некоторым общим вопросам (например, по вопросам организационного порядка, делопроизводства и пр.).

Круг работы организационных бюро может быть, следовательно, примерно такой: они ведают всеми вопросами организационного характера, т. е. намечают лучшие методы организации данного дела и контролируют, поскольку существующая организация в целом или в частях удовлетворяет своему назначению. Они ведут учет производимой работы и, так сказать, подытоживают успехи или неудачи. Поэтому при оргбюро может существовать и статистический отдел, обслуживающий все учреждения. Оргбюро намечают новые задания для работы и методы их выполнения. Они инструктируют по вопросам организационным, счетоводству, делопроизводству и т. п. Они теоретически изучают литературу и материалы, связанные с работой организации, и являются поэтому органом консультационным и информационным. Организационные бюро, изучая и исследуя деятельность организации, в известном отношении выполняют и функции контроля.

При оргбюро полезно бывает иметь опытную станцию, которая могла бы производить по заданиям оргбюро специальные научные работы, связанные с деятельностью организации (например, изучение приемов работы, ее механизации и т. п.).

Кроме общей своей работы, определяемой текущими потребностями дня, оргбюро должно систематически и последовательно изучать отдельные отрасли совершаемой работы, деятельность отделов и подотделов и работу участников организации. Так, например, оргбюро может себе поставить очередной задачей изучение вопроса, насколько рационально расселено учреждение по комнатам, насколько правильно расставлены столы в отдельных комнатах и размещены сотрудники вокруг них, насколько соответствуют требованиям гигиены условия труда (освещение, объем воздуха и пр.).

Этими вопросами в учреждении никто специально не занимается, и они решаются каждый раз по особому усмотрению заведующих отделами. Оргбюро, подходя к нему с точки зрения основных принципов работы, может внести существенное изменение в установившиеся порядки.

Оргбюро должно будет в качестве своей очередной работы выяснить, насколько рационально поставлено делопроизводство, какой путь проходит бумага по учреждению, не происходит ли слишком больших задержек с ней на каких-нибудь инстанциях, правильно ли хранятся бумаги и т. д. Оргбюро обязано проконтролировать, как организована связь учреждения с внешним миром. В этом случае ему придется выработать наиболее рациональные способы для приема и обслуживания посетителей, организации рассыльных и т. п.

10. Другие виды организации

В связи с тем или иным отношением между центральной руководящей ячейкой организации и ее составными частями организации могут разделяться на централизованные и децентрализованные. В первом случае руководящая ячейка берет на себя обязанность не только составлять план работы, но и руководить ею во всех мелочах, не оставляя подчиненным элементам организации почти никакой самостоятельной роли (мы разумеем резко выраженный централизм). Во втором случае подчиненные ячейки имеют известную долю самостоятельности в своей работе. При дальнейшем развитии децентрализации отдельные части организации могут превратиться почти в самостоятельные организации, лишь слабо связанные с центром. Таким образом образуются разные виды автономных организаций и федеративных объединений.

Царская Россия была примером централистской организации, в которой правящий центр совершенно подавлял местную инициативу. СССР представляет образец децентрализованной организации, хотя и имеющей сильную центральную власть.

Резолюция X съезда Российской Коммунистической партии дает следующую характеристику Советской федерации:

«Федерация советских республик, основанная на общности военного и хозяйственного дела, является той общей формой государственного союза, которая дает возможность: а) обеспечить целость и хозяйственное развитие как отдельных республик, так и федерации в целом; б) охватить все разнообразие быта, культуры и экономического состояния различных наций и народностей, стоящих на разных ступенях развития, и сообразно с этим применять тот или иной вид федерации; в) наладить мирное сожительство и братское сотрудничество наций и народностей, связавших так или иначе свою судьбу с судьбой федерации. Опыт России с применением различных видов федерации, с переходом от федерации, основанной на советской автономии (Киргизия, Башкирия, Татария, горцы, Дагестан), к федерации, основанной на договорных отношениях с независимыми советскими республиками (Украина, Азербайджан) и с допущением промежуточных ступеней между ними (Туркестан, Белоруссия), – целиком подтвердил всю целесообразность и гибкость федерации как общей формы государственного союза советских республик»⁸.

Уже этот пример показывает, какой разнообразный характер может иметь как централизованная, так и децентрализованная организация.

Очень часто происходят споры относительно того, какая система организации лучше – централизованная или децентрализованная. Этот вопрос может быть разрешен исключительно применительно к каждому отдельному случаю. В некоторых случаях и в некоторые исторические моменты необходим строгий централизм, в других случаях централистскую организацию придется превратить в децентрализованную и через некоторое время, может быть, снова вернуться к централизму. Так, например, в военный период Советской республики организационные формы нашей партии неизбежно становились крайне централистскими, что выражалось в свертывании партийных органов, мобилизации партийных сил и милитаризации организаций. В связи с этим методы партийной работы носили также чисто централистский характер. Наступление мирной политики дало возможность ослабить централизацию и соответственно увеличить роль отдельных организаций и отдельных членов партии, снова восстановить методы широких обсуждений всех важнейших вопросов партии и т. д. (См. резолюцию 10-го съезда РКП по вопросу о партийном строительстве.)

Надо иметь в виду также, что и самые формы централизма могут быть чрезвычайно разнообразны. Централизм самодержавных монархий или буржуазных армий – это одно, демократический централизм нашей партии – совсем другое.

Централизм первого рода сосредоточивает всю власть и все руководство в руках лиц, совершенно не ответственных перед всей организацией в целом. Демократический централизм, напротив, основан на строгой ответственности руководителей перед всеми участниками организации. Демократический централизм заключается в том, что руководящий орган выбирается на демократических основаниях, но с момента выбора наступает централизм, т. е. подчинение непосредственно выборному центру, подчинение беспрекословное на всей территории…

Наше советское строительство дало очень удачный опыт соединения централизма и децентрализации. Был момент в развитии нашей работы, когда централизм угрожал превратиться в крайность. Тогда было много сторонников такой системы организации, при которой все главнейшие местные вопросы, в сущности, решались бы в центре. Если бы эта крайность была осуществлена, то мы получили бы такой тип организации (см. рис. 11).

Рис. 11. Крайняя централизация – организация столбиками (между отдельными элементами организации, работающими в том же городе, обнаруживается резкий разрыв)

При нем уездный ВСНХ был бы непосредственно подчинен не местному исполкому, а лишь губернскому отделу ВСНХ, а тот был бы в свою очередь подчинен опять-таки не губисполкому, а только ВСНХ в Москве. По такому же плану были бы организованы и другие отрасли работы. На долю местной власти в этом случае почти не оставалось бы никакой активной работы. Ей пришлось бы лишь пассивно выполнять задания центра. С другой стороны, при этих условиях происходил бы определенный разрыв между отдельными отраслями работы, т. е. в одном уезде или губернском центре один отдел, скажем, продовольственный, мог бы широко расшириться и хорошо работать, зато соседняя работа, например земельного отдела, была бы совершенно заброшена. Между отделами не могло бы быть правильных взаимоотношений и координаций. Местные условия, местные силы и местные особенности, конечно, не могли бы быть вполне правильно и точно учтены из центра. И, с другой стороны, местные силы и их инициатива не были бы полностью использованы.

Этой крайности советской власти удалось избежать путем своеобразной комбинации принципов централизма и децентрализации. VII Всероссийский съезд Советов прочно установил форму так называемого двойного подчинения, согласно которому отдельные отрасли работы одновременно руководятся и местной властью, и центром (см. рис. 12).

Рис. 12. Система двойного подчинения (отделы исполкомов одновременно подчинены и местной власти – исполкому, и центральной власти – народному комиссариату)

Рассмотренные в предыдущих параграфах типы организаций на практике встречаются обычно в более осложненном виде. Надо также принять во внимание, что различного рода организации, созданные для совершенно разных целей, в жизни сцепляются друг с другом, покрывают одна другую, организационно связываются друг с другом и образуют, таким образом, чрезвычайно пестрое сплетение. Так, например, в Советской России партийная организация тесно и своеобразно сплетена с общей организацией государства, с профессиональными союзами и другими организациями…

11. Составные элементы организации (Роль ячеек)

Чтобы уяснить себе характер и работу какой-либо организации, нужно разложить организацию на составные части и представить себе, в какой зависимости эти элементы находятся друг от друга. Графическая схема даст наглядное представление об элементах организации и о ее составных частях.

Разберем для примера организацию губернского комитета партии, как она намечалась постановлением ЦК от 27 января 1921 г. Согласно этому постановлению губком разделяется на три основных отдела: общий, организационно-инструкторский и агитационно-пропагандистский (предусматривалась также организация отдела работы в деревне и женотдела, но для простоты схемы мы эти два отдела опускаем). В свою очередь отделы разделялись на подотделы. Общий отдел делился на канцелярию, финансовый отдел и административно-хозяйственный. Организационно-инструкторский делился на подотделы: инструкторский, информационный и учетный. Отдел агитационно-пропагандистский делился на подотделы: агитации, пропаганды, литературно-издательский и национальных меньшинств. Однако, чтобы более точно представить дело, организатор должен мысленно провести еще дальше схематическое разделение работы. Он должен спросить себя: что делает литературно-издательский подотдел агитотдела, на какие составные элементы он сам разделяется. Он увидит, что в ведении этого подотдела находятся: газета, еженедельный журнал, издание листовок, плакатов, вероятно, распространение партийной литературы, создание партийных библиотек при ячейках и т. д. Таким образом, этот подотдел в свою очередь распадается на некоторые ячейки, а каждая из ячеек, может быть, будет состоять из нескольких подотдельчиков. Конечно, в этом случае нужно разделять две стороны вопроса: какую функцию имеет тот или иной элемент организации и кто именно выполняет эту функцию (персонально). Может оказаться, например, что две-три функции какого-нибудь отдела или подотдела выполняются одним лицом. Например, одно и то же лицо редактирует и журнал, и газету, и листовки, или, может быть, одно и то же лицо единолично не только заведует подотделом, но и целиком выполняет всю работу его, не имея никаких непосредственных помощников. С другой стороны, возможны случаи, когда отдельная маленькая функция выполняется довольно значительной группой лиц, представляющих своеобразную организацию.

При рассмотрении схем и чертежей, приведенных на предыдущих страницах, всегда нужно учитывать это обстоятельство. Так, в чертежах организационных схем, где сказано «инженер» или «директор фабрики», при известном виде организации можно, в сущности, сказать: «правление, заведующее предприятием» или «штат инженеров и специалистов»…

Во всяком случае, организатор должен продумать организационную схему до конца, т. е. разложить ее, с одной стороны, на функциональные элементы, с другой – представить ее как объединение определенных людей. Поэтому при осуществлении всякой организационной схемы в жизни мало сказать, что организационно-инструкторский отдел распадется на три подотдела. Нужно также сказать, сколько человек будет выполнять работу подотделов, кто именно будет заведовать подотделами, с каким штатом они будут работать, какие помощники и какие выполнители им нужны и на какие функции.

В организационном отношении очень существенно ясно представить себе характер самой низшей организационной ячейки. Можно сказать, что организация будет только тогда хорошо работать, когда правильно и без перебоев работает каждая мельчайшая ее ячейка. Точно так же надо отметить, что чем меньше такая организационная ячейка, тем более гибкой и крепкой будет вся организация…

Все почти замечания, которые сделаны были в предыдущих параграфах относительно всей организации в целом, в равной мере относятся к отдельным элементам или ячейкам организации. По существу, именно через эти ячейки организация выполняет свою работу. Каждая ячейка должна ясно представлять себе цель своей деятельности, свое организационное строение, методы своей работы и т. д.

В нашей партии крупное значение каждой ячейки подчеркнуто чрезвычайно отчетливо. Наша партийная ячейка, в сущности, олицетворяет всю партию целиком, со всей многосложностью ее работы. Это видно хотя бы из резолюции 10-го съезда РКП(б) о партийной работе, в которой сущность работы партийной ячейки определяется следующим образом:

«В области чисто партийной работы ячейка:

а) ставит на надлежащую высоту учет всех своих членов, неослабно наблюдая за тем, чтобы ни один член ячейки не оставался без какой-либо партийной работы; принимает все зависящие от нее меры по ликвидации политической безграмотности среди своих членов и следит за тем, чтобы не было членов, не прошедших партийной школы;

б) ведет при помощи всех своих членов агитацию и пропаганду среди беспартийных, устраивает доклады, прения, отчеты и т. п.;

в) в целях постановки пропаганды идей Коммунистической партии систематически устраивает открытые собрания ячейки, на которых обсуждаются вопросы советского и профессионального строительства, вопросы положения предприятия, быта рабочих и служащих и т. д., причем необходимо возможно большее вовлечение в дискуссию беспартийной массы;

г) на открытых же собраниях ячейка обсуждает выходящие декреты, постановления и распоряжения советской власти, вводя таким путем беспартийные массы в круг деятельности советской власти и через это вступая в руководство массой в деле ее советского воспитания;

д) личным примером всех своих членов как в области защиты интересов трудящихся, так и в области непосредственной работы предприятия, в смысле поднятия производительности его на должную высоту, ведет предметную агитацию среди широкой беспартийной массы; поддерживает инициативу каждого своего члена и каждого беспартийного, направляемую к улучшению работы всех советских органов на предприятии, в районе, в городе;

е) через своих членов принимает активное участие в выборах и работе фабрично-заводских комитетов, исполкомов служащих, контрольно-хозяйственных комиссий и т. п. и следит за тем, чтобы работа в этих организациях была поставлена и велась в духе РКП;

ж) намечает из своей среды товарищей с соответствующими способностями и наклонностями в качестве кандидатов для перехода с советской на партийную работу, а также подбирает соответствующих кандидатов и из среды беспартийных товарищей для разного рода советской работы и

з) ведет самое неослабное наблюдение за тем, чтобы силы коммунистов были использованы в советской работе целесообразно и наиболее продуктивно; меры к исправлению замеченных недостатков ячейка принимает через коммунистическую фракцию того органа, в ведении которого находятся предприятия или учреждения. В случае несогласия с решением фракции ячейка обращается в соответствующий парткомитет»⁹.

Основной принцип организационного строительства коммунистических партий требует от всякого члена партии вхождения в низшую ячейку…

И совершенно бесспорно, что организационная монолитность нашей партии объясняется именно тем, что мы такое исключительное внимание придавали и придаем работе ячеек.

Этот опыт должен усвоить всякий организатор.

Разделяя работу организационной ячейки на составные элементы, мы в конечном счете доходим до отдельного участника организации… Перед ним должна ясно стоять цель, ему должно быть ясно его положение в организации в смысле подчинения, зависимости, координации, ему должны быть хорошо известны методы работы. Иными словами, и по отношению к отдельному участнику всякой организации мы должны ответить на те семь главных вопросов организационной работы, о которых шла речь выше (см. § 2).

Параграф первый нашего партийного устава определяет членство партии таким образом: «Членом партии считается всякий, признающий программу партии, работающий в одной из ее организаций, подчиняющийся постановлениям партии и уплачивающий членские взносы».

В этом определении уже содержатся некоторые элементы, определяющие роль отдельного участника организации. Здесь отмечены единство цели и задачи (признание программы), формальная организационная связь (вхождение в какую-либо организацию партии), признание определенных линий связи, о которых шла речь в этом параграфе (подчинение постановлениям партии), известная активность работника (уплата членских взносов).

Само собой, понятно, что когда речь идет о конкретном лице, об определенном члене РКП(б), рабочем завода «Дукса» Иване Филиппове, то организатору мало получить общий ответ на указанный § 1 устава. Ему нужны:

1) вполне конкретные данные о фактической работе тов. Филиппова и

2) ответ на ряд организационных вопросов, которые § 1 устава в себе не содержит.

Нужно знать не только, что Иван Филиппов член РКП(б), состоит в ячейке завода «Дукса», подчиняется дисциплине и платит членские взносы аккуратно, нужно также знать, какую определенную партийную работу он выполняет, кому он непосредственно подчинен или кто ему подчинен, какие задания на ближайшее время ему даны и какой срок поставлен для этих заданий и т. д.

Только при таком детальном разложении организации на составные части и подробном изучении работы каждого элемента организации (будь то организационная ячейка или отдельный ее член) и возможно правильное установление организационного типа и успешное проведение всей организационной работы в целом.

12. Дело связи

Уже работа по разделению организации на ее составные элементы показывает нам, что эти элементы всегда находятся в определенной между собой связи (на рисунках эта связь обычно указана линиями, соединяющими кружочки).

Связь между элементами организации бывает, конечно, самого различного рода. Мы можем выделить три главнейших вида такой связи: руководство, подчинение и координацию (или согласование).

Отдел губкома на нашей схеме связан линией с подотделами, связь означает руководство работой. С другой стороны, он связан линией с губкомом, и эта связь свидетельствует о его подчинении губкому. Мы видим, таким образом, что вертикальные линии наших чертежей обычно имеют двоякое значение, именно руководства и подчинения, в зависимости от того, рассматриваем ли мы отношение элементов с точки зрения руководящей инстанции сверху или подчиненной снизу.

Связь руководства-подчинения является основной связью, сцепляющей организационные элементы. Нужно иметь, однако, в виду, что эта связь бывает различного характера: так, например, руководство может носить характер административного управления или характер инструктирования, например, мастер фабрики может быть непосредственно подчинен административному руководству заведующего мастерской. Однако он может получать инструкции одновременно и от других лиц (от инженера, специалиста-химика и т. д.). Так создается своеобразный вид двойного подчинения, о котором говорилось выше, причем характер этого подчинения мастера (управляющему мастерской и специалистам) различен.

Эти два основных вида связи руководства-подчинения (административное руководство и инструктирование) можно по аналогии с типами организации назвать «линейное» руководство-подчинение и «функциональное». Административное (линейное) руководство в свою очередь может распадаться на несколько видов. Иногда оно бывает безусловное, т. е. требующее полнейшего, беспрекословного повиновения. В других случаях низшая инстанция имеет право обжаловать полученное приказание, однако обычно не приостанавливая его фактического выполнения. Инструктирование («функциональное руководство») точно так же бывает либо обязательным, подлежащим безусловному выполнению, либо носит характер необязательный (т. е. имеет вид совета, содействия, помощи).

Координация, т. е. согласование работы, встречается обычно между теми элементами организации, которые находятся, так сказать, на одном уровне, т. е. не подчинены и не руководят друг другом, а находятся на положении равных. Таким образом, мы можем говорить о координации работы ответственными работниками на фабрике между отделами губкома или губисполкома, о координации работы различных комиссариатов (см. рис. 7, 9).

Координация может быть трех основных видов. Координация чистого вида, т. е. такая, которая связует организации или организационные элементы, совершенно самостоятельные. Мы можем, например, говорить о координации работы между русским пограничным таможенным и пропускным пунктом в Белоострове и соседним финским пунктом того же характера в Райиоках. Русские и финские организации имеют ряд общих задач, которые необходимо согласовать (например, о времени перехода через границу, о порядке таможенного досмотра). Обе эти организации совершенно самостоятельны в том смысле, что они подчиняются лишь властям своей страны, у них нет одного общего руководителя.

Другой характер имеет координация в том случае, если у двух (или нескольких) элементов организации имеется общий руководящий центр, которому они подчинены. Такая координация может быть названа «соподчинение». Соотношение между отделами губкома или губисполкома и соотношение между комиссариатами относятся именно к этому виду координации. Отделы губисполкома в конечном счете подчиняются президиуму исполкома, отделы губкома – самому губкому в целом.

Наконец, координация может принимать еще более «жесткий» характер и более тесно связывать соподчиненные элементы между собой. Возможны, конечно, и некоторые другие виды и формы такой связи элементов, находящиеся на одном организационном уровне.

Разложив организацию на составные элементы, организатор должен выяснить для себя, какими линиями связаны между собой элементы в одно организационно целое и какой характер имеет эта связь между элементами. Сущность организации и заключается в том, что при ее помощи отдельные элементы сцепляются вместе. Нужно понять, в каких пунктах и каким образом элементы связаны между собой, какие из них являются подчиненными и кому, какие руководят и чем именно, какие элементы находятся в координации между собой и каков характер этой координации.

Линии связи, сцепляющие кружочки на наших диаграммах, являются своего рода путями, по которым передается движение по организации. Это – кровеносные сосуды, которые объединяют организацию в одно целое.

Работа этих линий связи станет нам немедленно ясна, если мы зададим вопрос: как передаются приказания по организации или как осуществляется в ней ответственность. Только при правильном создании дела связи между элементами организации она может хорошо и отчетливо работать… Поэтому для каждого участника организации и для каждого элемента ее должно быть совершенно ясно, кому он подчинен, каков характер этого подчинения, каким образом и с кем он связан координационной связью и каков характер этой связи.

Нужно отчетливо представить себе, как должны быть использованы разные виды связи элементов организации. Когда по организации дается приказание из руководящей инстанции, то оно должно идти по линиям руководства-подчинения, а отнюдь не по координационным линиям. Будет неправильно поэтому, если какое-либо приказание (а равно замечание, выговор и пр.) будет передано мастеру не через заведующего мастерской (которому он подчинен), а через другого мастера. Равным образом инструкция от президиума исполкома должна направляться непосредственно заведующему отделом исполкома, а отнюдь не через заведующего другим отделом. Использование координационной линии для передачи инструкций и приказаний фактически превращает ее в линию руководства-подчинения. Эта ошибка часто влечет за собой дезорганизацию работы.

Так, во время решающих боев в Люксембурге немецкое командование находилось далеко и поэтому решило временно подчинить первую армию второй. Взгляды командующих обеими армиями, как это часто бывает, расходились, одна армия не могла беспристрастно войти в положение другой, в результате получились лишь трения. То же самое повторилось и в битве на Сомме в 1916 г., когда первая армия была подчинена второй.

Таким образом, при наличии двух или нескольких равноправных (на одном уровне находящихся) организационных ячеек нерационально даже временно подчинять одну другой.

Как мы видели, связь является необходимым организационным моментом, она является цементом, скрепляющим отдельные организационные кирпичи. Проблема связи является важной организационной проблемой, и дело связи должно привлекать внимание всякого организатора.

Убедительную иллюстрацию этого дает нам военное дело. Известно, что как только расстраивается связь между командующим и подчиненными ему частями, так наступает дезорганизация, так как войскам приходится действовать по своему усмотрению. Столь же губительно бывает, если военные части, действующие плечом к плечу, теряют связь между собой (в данном случае координационную связь). Такой разрыв связи на фронте неминуемо создает психологическую неуверенность и практически ведет часто к разрыву боевой линии. Не преувеличивая, можно сказать, что разрушение дела связи есть разрушение всей организации в целом.

Проблема связи будет ставиться и разрешаться различно в зависимости от самого характера организации. Однако возможно выделить некоторые основные особенности, характерные для всякого рода организационных форм.

Прежде всего надо отчетливо выяснить, как идут линии связи. Это значит, что каждый участник организации должен точно знать, где и как проходят линии, связующие настоящий элемент организации с высшей инстанцией, с параллельно действующими ячейками и с ячейками подчиненного характера.

Но недостаточно знать о том, что такие-то линии связи существуют. Надо конкретно представлять себе, как именно они действуют, т. е. через каких именно лиц эта связь осуществляется, каким именно порядком (технически), каков характер связи (подчинение, руководство и пр.). Выясняя эти вопросы, мы установим, например, адреса и телефоны, через которые связь совершается, часы, в которые она осуществляется, формы, которые она принимает (письменные, личные, телефон и пр.).

Надо следить, чтобы линии связи в организации были всегда в натянутом положении, т. е. чтобы всякий толчок, данный по линии связи, быстро и точно передавался по всей сети от ячейки к ячейке. Хорошо натянутые и правильно прикрепленные линии связи всегда являются аттестатом того, что организация хорошо налажена и может выполнять быстро и точно заданную работу.

Наконец, требуется, чтобы связь действовала непрерывно, т. е. чтобы приказание, выходящее из центра, в любой момент своевременно доходило до всех инстанций и, с другой стороны, чтобы донесение, посылаемое организационной ячейкой, также без замедления попадало в центр. Нарушение непрерывности в деле связи особенно опасно в напряженные периоды революционной или военной борьбы. Как известно, поражение немцев на Марне в значительной степени объясняется тем, что главное командование потеряло связь со своим правым флангом и не могло давать ему указаний.

При распределении работы между отдельными составными частями организации приходится добиваться того, чтобы ни одна часть организации не выполняла работы, возложенной на другую. Это значит, что между отделами организации проводится точная разграничительная линия. Существование таких разграничительных линий чрезвычайно важно, потому что благодаря им и создается отчетливое отделение самих организационных частей и распределение ответственности между ними.

Однако вместе с тем возникает и специально организационная проблема, касающаяся того, чтобы разграничительные линии не явились линиями, разрезающими организацию и разрывающими общую работу. Вопрос о крепости «стыка», т. е. места, где проходит разграничительная линия и где две части организации (например, две армии) соприкасаются, является особенно важным для успешности работы…

Руководителю всякой организации следует обращать внимание на разграничительные линии и на стыки, чтобы здесь не создавалось либо трений, либо расслабления единого организационного фронта.

Глава IV. Организационные методы

13. Основные требования к организационной схеме

Выполнение задач организации и практическое осуществление намеченного плана приводит нас к изучению организационных методов, т. е. тех мер, при помощи которых организационные планы осуществляются в жизни. В настоящей главе будут рассмотрены лишь некоторые из этих организационных методов. В дальнейших главах придется говорить более подробно о других организационных приемах.

Первый вопрос, с которым придется столкнуться организатору, касается того, насколько организационная схема может быть без всяких изменений реализована. Чтобы дать ответ на этот вопрос, нужно мысленно проконтролировать схему и выяснить для себя ее основные особенности.

К организационной схеме мы предъявляем следующие требования. Она должна быть прежде всего совершенно ясна и всем понятна. Это значит, что не только организатору должно быть ясно, из каких составных элементов схема состоит и в каком отношении находятся друг к другу эти элементы, но чтобы это было вполне понятно и всем участникам организации.

Ясность и простота схемы намного выиграют, если будет проведено определенное однообразие в строении организации, если отдельные элементы организации будут похожи друг на друга по своему внутреннему строению, т. е., например, организация будет разделяться на несколько аналогичных друг другу отделов, отделы – распадаться на подотделы. С точки зрения гармоничного организационного строительства будет неправильно, если, например, в губкоме наряду с отделами, непосредственно зависящими от губкома, будет поставлен какой-нибудь подотдел, подчиняющийся непосредственно губкому, без связи с соответствующим отделом.

Точно так же имеет значение, чтобы лица, занимающие одинаковое положение в организационной схеме, имели одинаковые наименования, например, заведующий отделом, управляющий и т. д.

В целях создания необходимого единства организации одна крупная железнодорожная компания в Америке провела, например, такую реформу: раньше в правлении железной дороги находилось несколько помощников управляющего дорогой с разными титулами, например, заведующий тягой, главный инженер, главный заведующий складами, заведующий телеграфом и т. д. Правление решило уничтожить все эти титулы и назвать всех шестерых руководящих лиц просто помощниками управляющего. В связи с этим вся корреспонденция, которая раньше посылалась на отдельные имена, стала адресоваться просто на имя «помощника управляющего», и в объединенной канцелярии уже устанавливалось, кому именно корреспонденция должна быть передана.

Наша партия широко проводит принцип организационного однообразия, требуя, чтобы каждый член партии входил в какую-либо ячейку данной территории. Объединение партийных членов по какому-либо другому признаку с особым подчинением ЦК допускается в нашей партийной практике лишь в особо исключительных случаях (см., например, резолюцию 9-го съезда РКП(б) по организационному вопросу). Установление единого партийного билета является другим примером стремления к такому необходимому однообразию организационных элементов.

Важно также, чтобы и основные приемы работы отдельных элементов организации были однообразны, т. е. унифицированы, например, чтобы система ответственности велась по общему плану, чтобы учет работы совершался одинаковым образом и даже чтобы формы отчетности были тождественны.

Организационная схема должна быть рассчитана так, чтобы работа могла совершаться быстро, точно и экономно. Раз пущенная в ход организация должна работать автоматически, не нуждаясь в дальнейших новых подталкиваниях со стороны руководителей. Она должна быть рассчитана таким образом, чтобы при случайном выпадении отдельных элементов или отдельных руководителей организации находила в себе новые силы для самопополнения и автоматически продолжала бы работать.

Если организация выдерживает такое испытание, это значит, что она обладает необходимой долей гибкости и устойчивости и может без труда применяться ко всем видоизменяющимся условиям, среди которых ей предстоит работать. Организатору нужно тщательно обдумать, как наделить организацию этими качествами. Само собой, понятно, что гибкость особенно важна для организаций, работающих в быстрой и меняющейся обстановке, например для всех военных организаций в период военных действий. В этих случаях командующим приходится заранее выработать методы расширения организации и методы ее свертывания.

Вероятно, наиболее трудным делом для организатора будет согласование теоретического организационного плана с конкретной действительностью. Организационный план до своего осуществления в жизни неизбежно носит несколько схематический и отвлеченный характер, который трудно бывает целиком воплотить в жизнь. С другой стороны, если исходить при организационном строительстве исключительно из сложившейся обстановки и строить организацию, учитывая в первую голову именно эти существующие особенности, то организационный план неизбежно будет страдать отсутствием систематичности и общей запутанностью. Так происходит конфликт между теоретической схематизацией и пестрой действительностью.

Можно сказать, что имеется два типа организационных методов: германский и английский. Немецкий метод организации придает чрезмерное значение стройности и логичности организационной схемы. Создав такую схему, немец старается провести ее в жизнь вплоть до всяких мелочей, не нарушая единства и логической законченности организационного плана.

Англичане в своей организационной работе прежде всего исходят не из теоретических планов и схем, а из повседневной практики. Стремясь найти организационную схему, наиболее соответствующую обстановке, они очень часто создают чрезвычайно пеструю и разнообразную организацию.

Англичане особенно любят создавать специальную организацию для выполнения всякой отдельной функции. Таким образом сложилось, например, английское местное самоуправление. Нужно было провести водопровод – англичане создавали специальную организацию, которая существовала путем обложения населения за пользование водой. Приходилось чинить дорогу – возникала организация для этой цели, опять-таки облагавшая население налогом. Требовалось создать учреждение для призрения стариков и нищих – являлась новая организация. Одним словом, для выполнения каждой отдельной функции англичанин готов создавать специальную организацию, целиком и исключительно приспособленную только для этой цели. Отсюда чрезвычайная пестрота и разнообразие всяких английских организаций. Напротив, германская система более жесткая и более теоретическая.

Разумеется, оба эти примера являются крайностями, и нужно научиться умело соединять централизованность и строгую схематичность организации с ее практичностью и приспособленностью к действительной жизни.

14. Инструктирование

Участники организации должны не только ясно представлять себе основные задачи своей работы, но и иметь точные конкретные задания для текущей работы, например, на ближайшую неделю, на очередной день или даже на определенные часы дня. Организатор должен позаботиться, чтобы каждый участник организации ясно знал, что ему нужно делать в каждый данный момент, иными словами, он должен инструктировать участников организации.

В прежнее время на фабрике каждый рабочий был, в сущности, предоставлен сам себе. Если ему давалась даже вполне определенная работа, то при выполнении этой работы он должен был руководствоваться своим собственным опытом и сообразительностью. В настоящее время на усовершенствованной фабрике рабочий получает подробную инструкцию, иногда на нескольких страницах, где ему дается вполне точное руководство. В добавление к своему собственному опыту рабочий получает сконцентрированный результат опыта многих других людей. Наряду с этим рабочему указывается также определенный срок для выполнения задания: он получает «урок», и ему дается задание в такой-то срок и таким-то именно образом его выполнить.

Инструкции являются чрезвычайно характерной особенностью всякой современной организации. Виды этих инструкций чрезвычайно разнообразны. Когда на вокзале мы видим надписи: «Касса», «Буфет», «Выход на платформу» и т. д., то все это является элементарным видом организационной инструкции.

Приглядываясь дальше к железной дороге, мы заметим много других наглядных инструкций такого же порядка. Вдоль полотна поставлены столбы, указывающие расстояние, уклоны и подъемы и их высоту, близость станции, опасность пути и пр. Эти краткие и как будто довольно элементарные указания являются для машиниста исключительно важными инструкциями, определяющими всю его работу.

За границей можно всюду натолкнуться на надписи и инструкции. В подземных дорогах Лондона или Берлина всюду тщательно указано, где нужно идти по правой стороне подземных коридоров, где по левой, где находится выход и на какую улицу, где лифт, касса и т. д.

В горах Швейцарии путешественник встретит на всех перекрестках указания, куда именно ведет дорога, сколько верст до какого-нибудь пункта и сколько метров над уровнем моря.

Создание таких надписей, несмотря на всю их кажущуюся элементарность и простоту, требует довольно много энергии и порой остроумия. Это станет очевидным, если сравнить два типичных почтовых адреса: русский и американский. Обычный русский адрес гласит: Петру Степанову, Саратов, Симбирская улица, дом Немцева, квартира Кондратьевой. Что говорит такой адрес человеку, мало знающему город? Ровно ничего. Чтобы найти улицу, ему придется спрашивать туда дорогу. Добравшись до Симбирской улицы, он не сможет разобрать, идти ему направо или налево. Чтобы найти дом Немцева, ему нужно опять спрашивать прохожего. Дойдя до нужного дома, он не сможет знать, где находится квартира Кондратьевой, и должен будет снова обращаться к кому-нибудь с вопросом.

Типичный американский адрес (в переводе на русский) гласит так:

Г-ну П. Джонсу

235. З. 72 ул. 5–15

Нью-Йорк

По-английски еще лаконичнее:

Мr. Р. Jones

235. W. 72 str. 5–15

N.-Y.

Даже человек, едва знающий Нью-Йорк, точно сможет определить, где находится искомая квартира. Он знает, во-первых, что улицы, идущие вдоль Нью-Йорка, называются авеню, а улицы поперечные – улицами. Адрес показывает, что речь идет о поперечной, более короткой улице. Буква «З» значит Запад («W» – West), она определяет ту часть Нью-Йорка, которая расположена к западу от Центрального парка по направлению к реке Гудзон. Так как нумерация улиц в западной части города идет от Центрального парка к реке, то легко определить, в каком месте находится номер дома 235. Больше того, каждый квартал Нью-Йорка нумеруется начиная с новой сотни. Это значит, что первый западный квартал от Центрального парка или центра города нумеруется начиная с цифры один, второй квартал – со ста, третий – с двухсот и т. д. № 235 обозначает, что дом находится в III квартале и стоит там по порядку тридцать пятым от угла. Нечетный номер обозначает северную сторону улицы, четный – южную. Таким образом, адрес сразу совершенно точно определяет местонахождение дома. Номер квартиры указывает, где она находится. Перед нами многоэтажный дом. Первая цифра в квартирном номере обозначает этаж, вторая – квартиру или комнату этажа; № 5–15 значит, что нам нужно подняться на пятый этаж и найти там пятнадцатую комнату или квартиру. Само собой, понятно, что, поднявшись на этаж, мы сейчас же увидим на стене надпись и стрелку, показывающую, в какую сторону коридора нужно идти, чтобы добраться до № 15.

Совершенно ясно, как много времени и энергии сохраняет такая остроумная система надписей и инструкций.

Сравните с этим нашу российскую систему. Придите в любое центральное или местное учреждение и попробуйте найти там нужный вам отдел, подотдел или определенное лицо. Вам придется ходить с этажа на этаж, спрашивать встречных и поперечных, причем большинство из них такие же пришельцы и так же беспомощно отыскивают, что им нужно.

Впрочем, иной раз можно узнать, что искомый подотдел обретается в комнате 62 или 98. Тогда приходится спрашивать (со столь же малым успехом), где же эти комнаты, ибо обычно не существует никакой системы нумерации комнат, никто путем не знает, на каком этаже или в подъезде какая комната находится.

Во всякой американской конторе или учреждении в первой же комнате, куда попадает посетитель, имеется доска с подробным перечислением, на каком этаже в какой комнате что находится, причем иной раз прилагается еще и план помещения. Посетитель может сразу отыскать на доске имя учреждения или отдела и, никого не спрашивая, направиться по назначению. Этого элементарнейшего правила, для осуществления которого достаточно трех часов работы, до сих пор, кажется, не удосуживалось выполнить ни одно из наших крупных учреждений. О мелких и говорить нечего.

Организатору нужно твердо усвоить для себя, что эти элементарные надписи являются основным элементом инструктирования, чрезвычайно облегчающим работу и руководителей, и участников организации. Поэтому пусть он первым долгом проследит, чтобы на фабрике, в учреждении или в другой организации, которой он заведует, были сделаны нужные надписи, вывешены стрелки, указывающие направление.

Не следует думать, будто употребление цифр всегда помогает быстро ориентироваться в адресе. Пример противоположного характера дает, например, опыт с национализацией торговли в Москве. Сейчас же после национализации было решено вместо прежних названий магазинов по фамилии владельцев или местонахождению дать им просто порядковые номера. Так появились: пекарни № 1, 2, 3 и т. д., книжные магазины № 1, 2, 3 и т. д., магазины обуви № 1, 2, 3 и т. д. Тому, кто заведовал магазином, такой счет был отчасти удобен. Покупателям он был совершенно неудобен. Узнав, что обувь по купону 23 можно достать в магазине № 5, гражданин должен был метаться из стороны в сторону, пытаясь узнать, где этот магазин находится. Так как магазины нумеровались по случайному порядку их открытия и рядом на одной улице оказывались номера 1 и, скажем, 27, то понятно, что нумерация ничему не помогала. Правильнее было бы назвать магазины легко запоминающимися названиями, связанными, например, с местонахождением (Тверская пекарня, Долгоруковский магазин обуви). Номер магазина был бы лишь дополнением к вывеске.

Одновременно была сделана и другая ошибка против правил инструктирования. Все старые вывески, изображавшие продававшиеся предметы и тем понятные неграмотному и легко запоминающиеся в памяти грамотных, были заменены лишь буквенными надписями. Опять-таки следовало бы на всех булочных изображать по-старому калач, на часовых магазинах – часы, на магазинах обуви – сапог и т. д. Вообще инструкции в виде рисунка очень часто встречаются на практике и рекомендуются благодаря своей понятности и наглядности. Ведь и многие наши плакаты есть лишь инструкции для граждан республики в их очередной работе. Нужно научиться широко пользоваться рисунком для подобных целей.

К элементарным, но существенным инструкциям можно отнести всевозможные справки, информационные сведения, списки адресов и тому подобные материалы, помогающие ориентироваться в работе.

Каждый год в Москву на партийную конференцию и съезд Советов собирается несколько тысяч человек из провинции. Каждый из них имеет много дел в различных комиссариатах и других центральных учреждениях. Большая часть их является новичками в Москве и плохо ориентируется в городе. С неизменной правильностью все делегаты съезда получают по нескольку пудов всевозможной литературы, включая толстые книги по 300–400 страниц специального характера, и никогда еще делегаты не получали самого элементарного и самого необходимого для них печатного пособия: схематического плана Москвы с указанием расположения наших центральных учреждений и списков адресов и телефонов этих учреждений.

Нашим организаторам всероссийских и местных съездов и совещаний не мешает все же поучиться, как в этом случае дело ведется за границей, например на международных конгрессах. Там каждый делегат с первого же момента получает несколько основных инструкций. На его делегатском билете дано или расписание работы съезда, или регламент его. Ему дают схематическую карту города, где отмечены места заседаний и те пункты, куда делегату потребуется или интересно попасть (например, для медицинского конгресса отмечают медицинские институты и лаборатории, больницы, а также почтамт, вокзал, отели). В особой книжке делегат сможет найти адреса и телефоны всех нужных и интересных ему учреждений с указанием наиболее удобных часов осмотра. Делегат получает ряд других брошюрок, листов и планов со всевозможной полезной информацией. И не придется ему (как приходится русскому делегату) по сто раз задавать направо и налево вопросы: «А где находится комиссариат продовольствия?», «А как пройти к третьему Дому Советов?», «А где обретается Деловой двор?»

Заблаговременно дать ответ на эти вопросы очень просто – и таким элементарным инструктированием будет сохранено много времени у всех участников съезда.

Инструкции для выполнения работы могут быть постоянного и временного характера. К постоянным инструкциям мы отнесем, например, те фабричные правила, которые вывешиваются в мастерских и регулируют общие условия работы на фабрике. Такие правила должны быть сформулированы сжато и ясно, без излишних деталей, так, чтобы они легко запоминались.

К инструкциям временным относятся все те письменные указания, которые даются исполнителю в течение его работы. Иногда, чтобы наметить общую линию работы, полезно бывает в краткой формуле, в простом лозунге определить главную ее задачу. Лозунг, в сущности, уже является элементарным видом инструкции. Но, конечно, лозунг указывает преимущественно цель работы или какую-нибудь одну наиболее важную ее сторону, но не дает практических указаний для исполнителя. Наряду с лозунгом должны быть даны отдельным частям организации и отдельным ее участникам специальные и дополнительные инструкции.

Когда, например, ЦК партии объявляет, что 1 Мая должно быть всероссийским субботником, то эта общая инструкция (или директива) намечает только основную особенность первомайского торжества. В дальнейшем ЦК посылает в губком и опубликовывает в прессе подробную инструкцию, где указывается, какие работы нужно производить в этот субботник, под какими лозунгами устраивать митинги, как привлечь широкие массы населения к участию в торжестве и т. д. В губкоме или укоме эта инструкция центра в свою очередь еще более детализируется применительно к местным условиям.

На современной американской фабрике не только различные мастерские фабрики имеют определенное назначение и получают соответствующие общие указания, но даже каждый отдельный рабочий имеет подробную письменную инструкцию. В этой инструкции указывается, какую работу ему нужно выполнить, в какой срок, какими инструментами и при помощи каких приемов. Инструкция часто бывает так хорошо составлена и так тщательно проверена на практике, что заведующий фабрикой в каждый данный момент может с точностью сказать, взглянув на инструкцию, что сейчас, в 2 ч. 30 мин., токарь Джонс только что начал обточку второго колеса, а слесарь Петерсон выполнил ровно половину своей работы по заклепке.

Вот образец типичной инструкции, касающейся избирательной кампании в связи с губернским съездом Советов и изданной Воронежским губисполкомом и губкомпартией для руководства уисполкомов и укомпартов: «Мы считаем необходимым обратить ваше внимание на всю серьезность и важность предстоящей работы по избирательной кампании. К этой работе необходимо подготовиться со всем напряжением коммунистической энергии и умения. Прежде всего необходимо произвести работу по организации избирательных комиссий. В них должны быть намечены достаточно опытные и ответственные товарищи. Вместе с тем уисполкомы и укомпарты не должны удовлетворяться работой только избирательных комиссий, а сами должны руководить их работой. Кроме избирательных комиссий, должны быть заблаговременно разосланы работники в волости, по возможности и в села, причем в села могут высылаться не только уездные работники, но и волостные. Но, по крайней мере, на волостных съездах должны присутствовать наиболее ответственные уездные работники, а члены уисполкома – обязательно, причем для того, чтобы члены уисполкома, которых имеется ограниченное число, могли охватить все съезды, следует назначить заранее моменты созыва этих съездов, расположив в соответствующем порядке в пределах общего срока. Заблаговременно напечатайте листовки, обращения, устройте целый ряд собраний с докладами о работе своих отделов, также созовите беспартийные конференции».

«К съезду Советов необходимо заблаговременно приготовить все тезисы докладов, рассмотрев их в уездном исполкоме и уездкоме, – не допустить такого положения, когда к моменту съезда ни один доклад в уисполкоме и укоме заблаговременно не заслушан, тезисы не просмотрены, и докладчик, выступая от имени уисполкома, фактически говорит, что ему заблагорассудится. Кроме того, следует приготовиться также и к фракционным работам, ибо если фракции не организованы, не дисциплинированы, то работа съезда, несомненно, пострадает, ибо общепризнанным руководителем является коммунистическая фракция. Следует заранее определить характер работ съезда, причем секционные работы являются, несомненно, наиболее целесообразными для плодотворности работы. Но необходимо заранее разработать этот вопрос и обеспечить секции достаточно крепким ядром руководителей, чтобы не получилось провала съезда».

«Вообще, для того чтобы на съезде был образцовый порядок, требуется, чтобы руководящие органы заблаговременно предусмотрели все, даже кажущиеся мелочи и детали, как, например, хозяйственную сторону, также нужно заранее определить примерное расписание работ съезда, чтобы съезд не растянулся на неопределенное время, чтобы не получилось расхлябанности, чтобы работы проходили в определенных рамках. Конечно, это отнюдь не означает, что его нужно абсолютно заковать в эти рамки, не давая места проявляемому творчеству».

«К моменту выборов должны быть намечены кандидаты в руководящие органы, причем для достижения единодушия целесообразно созывать предварительное совещание партийных руководителей с мест для намечания кандидатов, причем обращаем ваше серьезное внимание на недопустимость каких бы то ни было трений в руководящих группах, как это, к сожалению, иногда бывает, когда как раз в момент выборов начинается некоторая перегруппировка и борьба в самой организации, вследствие чего организация, раздираемая внутренними неладами, оказывается неспособной руководить беспартийной массой».

«Необходимо также помнить и то, что всякие проходимцы и авантюристы, попадающие иногда на съезды под видом беспартийных, стараются мутить головы другим беспартийным, действительно честным представителям трудящихся».

«Поэтому необходимо принять меры, чтобы делегаты съезда не были изолированы от коммунистических делегатов, – наоборот, нужно заранее наметить товарищей, которые должны иметь постоянное общение и связь с этими делегатами; вообще руководящие органы должны уделить внимание делегатам с мест – снабжать их литературой и т. п.».

Всякая инструкция, как мы видим, дает определенный план работы на будущее время. Она, в сущности, лишь выражает применительно к исполнителю тот план работы, который организатор наметил…

Само собой разумеется, что как план, так и инструкции должны находиться в тесном соответствии с действительной обстановкой и всевозможными ее изменениями. Крупная американская фирма розничных магазинов, где все вещи продаются по 5 и 10 центов, ведет подробный учет роста населения всех населенных пунктов Соединенных Штатов и Канады и, руководствуясь этим материалом, сразу определяет, в каком именно пункте нужно открыть новые магазины или где следует расширить постановку дела. Учитывая рост населения и всевозможные географические, экономические и политические условия, фирма с полной точностью заранее знает, какой населенный пункт особенно увеличится в ближайшее время и даже какого характера товары там будут в спросе…

Сам исполнитель, имея перед собой инструкцию центра, должен уметь выяснить действительную обстановку, в которой ему придется выполнять задания, и уметь принимать самостоятельные решения в том случае, если эта обстановка изменится и он не будет иметь возможности непосредственно связаться с инстанциями, давшими ему инструкцию. Исполнитель должен уметь усвоить для себя дух инструкции, с тем чтобы действовать в ее духе при создавшейся обстановке и достигнуть задания самым быстрым и экономным образом.

Лицо или организационная ячейка, дающие инструкции, со своей стороны должны учесть изменяющуюся обстановку и допускать известные вариации в своих заданиях. Лев Толстой в «Войне и мире», описывая заявления генерала Пфуля на военном совете, показывает, к каким нелепостям приводит жесткая кабинетная инструкция, не считающаяся с особенностями обстановки и с конкретными условиями.

15. Формы инструктирования

До сих пор мы употребляли слово «инструкция» в самом широком смысле слова, разумея под ним все виды руководства.

Если мы попытаемся более точно охарактеризовать виды, какие принимает инструктирование, то мы сможем составить примерно такую градацию:

Директива (лозунг).

Постановление (декрет).

Инструкция.

Приказ.

Директива, как мы видели, намечает лишь общую основную линию поведения для подчиненной инстанции. Так, решение партийного съезда часто указывает лишь на основную перемену нашей политики, и приходится затем путем специальных декретов и инструкций давать конкретные задания для осуществления решений съезда.

Лозунг есть, в сущности, та же директива, но лишь выработанная в наиболее краткой и популярной форме. Чтобы воплотить лозунг в жизнь, точно так же нужно претворить его в частное задание.

Постановления (декреты верховной советской власти – постановления ЦК или парткома и т. д.) обычно в более определенной и конкретной форме передают подчиненным инстанциям определенное указание для выполнения.

Инструкция в обычном, более узком смысле слова является разъяснением директивы или постановления, подробно указывающим, как именно нужно выполнить то или иное задание.

Наконец, приказ есть единичное конкретное задание, обычно адресуемое определенному лицу. Если инструкция имеет в виду ряд различных случаев и предусматривает всякие возможности, то приказ есть категорическое распоряжение лишь на один случай… Приказ должен быть ясен, т. е. не допускать никаких перетолкований, и точно формулировать все задания. Приказ должен с полной определенностью и категоричностью указывать: кто, что, где и для чего обязан выполнить. Особенно отчетливо должна быть отмечена ближайшая цель, которая ставится приказом подчиненному лицу. Приказ должен быть исполним, это значит, что в нем должно быть точно и правильно рассчитано время и учтены все возможные трудности. Наконец, приказ должен быть кратким и не иметь излишних подробностей и повторений.

16. Распределение сил

Перед организатором всегда стоит вопрос, как наиболее экономно и продуктивно использовать имеющиеся в распоряжении людские и материальные силы.

Это ставит в порядок дня вопрос о правильном распределении сил (иначе – правильном разделении труда). Здесь может быть очень много различных приемов. Мы отметим только главнейшие. Прежде всего организатор должен максимальное количество сил направить на выполнение основных задач, а задачам второстепенного порядка уделить лишь второстепенные силы. Военная история дает нам много примеров того, как гениальный полководец, пренебрегая второстепенными театрами войны, сосредоточивал силы и добивался победы на главном театре и тем самым выигрывал кампанию. Знаменитые наполеоновские кампании неизменно велись по этому принципу. В истории борьбы Красной армии мы можем отметить такой же характерный прием: так, например, во время польской войны мы сняли с врангелевского фронта (который в тот момент был второстепенным) все важнейшие части, в том числе и конницу Буденного, и перебросили их на западный польский фронт.

Разумеется, говоря о сосредоточении максимальных сил в главнейшем пункте работы, мы имеем в виду не только людские силы, но также и материальные.

Военный опыт дает нам пример еще одного метода, который полезно усвоить, – принцип «решительного удара».

«Решительный удар» является тем моментом в отдельной борьбе, который наносит непоправимый ущерб живой силе врага и вконец его деморализует.

Решительный удар должен быть тщательно подготовлен. Надо провести старательную разведку о противнике и обо всей обстановке и учесть свои силы.

Таким образом, путем тщательной подготовки мы сможем выбрать любое благоприятное для нас место, время и образ действия…

Для правильного использования сил важно бывает не только уметь направить их сразу в большой массе в решительный пункт, но также уметь постепенно вводить их в действие. Для этого мы должны разделить предстоящую работу на известные временные промежутки и распределить силы так, чтобы каждому временному промежутку соответствовала определенная группировка сил. Мы, так сказать, разделяем наши силы на определенные отряды и вводим их в бой в известной постепенности и в определенные моменты…

В каждый данный момент организационная работа по выполнению какой-либо задачи захватывает то большее, то меньшее количество участников и то один, то другой вид организации. Руководитель может довольно точно представить себе, какие силы будут работать в тот или иной момент, в какой последовательности вводятся в борьбу руководимые им отряды, в какой момент и где потребуется сосредоточение материальных ресурсов…

17. Организация заново и реорганизация

Отвлеченно говоря, могут быть две формы создания новой организации: сверху и снизу. В первом случае организатор или инициативная группа намечает задачи организации, ее характер, ее формы, методы, состав и затем начинает привлекать и объединять людей согласно поставленным задачам. Во втором случае отдельные лица, имея общие цели, начинают объединяться друг с другом, создавать первоначальные ячейки, затем выбирать руководящие. В первом случае организация начинает жить с центральной руководящей ячейки и ведет свое организационное строительство по вертикали вниз, во втором случае организация строится снизу вверх, начиная от элементарной, подчиненной ячейки.

В действительности почти не бывает вполне чистых видов той или другой системы организационного строительства: обычно обе системы комбинируются между собой.

Более или менее приближается к первому типу наша работа по организации Красной армии. Ее основной характер, ее задачи были выработаны центральными учреждениями нашей партии и привлеченными военными специалистами. Затем эта организация стала воплощаться в жизнь путем создания отдельных красноармейских частей, подчиненных центру. Можно, однако, указать, что и в данном случае не было целиком строительства сверху, так как и в рядах самой партии, и в Красной гвардии одновременно происходила и теоретическая, и практическая подготовка проведения плана создания сильной социалистической армии.

В качестве образца строительства снизу можно привести историю возникновения нашей партии в девятисотых годах прошлого столетия. Сперва в разных концах России возникли социал-демократические кружки и отдельные губернские и областные организации. Затем эти организации объединились на съезде и выбрали там центральный комитет. Однако и в данном случае можно указать, что имелось все же определенное руководство из центра, «сверху», благодаря существованию заграничной социал-демократической группы «Освобождение Труда», идейно влиявшей на интеллигенцию и рабочие массы в социал-демократическом духе при посредстве своих изданий.

Таким образом, в действительности мы всегда видим комбинацию строительства сверху и снизу, причем в некоторых случаях играет большую роль руководящее влияние центра, в других – влияние рядовых ячеек организации.

Когда организатор начинает свою работу, перед ним находится организационный план во всех подробностях, но было бы крупной ошибкой, если бы организатор сразу приступал к осуществлению всего плана целиком. Будет более правильным, если из всех намеченных организационных ячеек он в первую очередь создаст и объединит самые важные основные ячейки организации и только впоследствии будет строить и присоединять к создавшемуся ядру все другие, намеченные у него в плане.

Когда советская власть отвоевывала у белогвардейцев новые области республики, перед ней стояла задача создания там советского режима. Мы сделали бы крупную ошибку, если бы в этих новых местах, только что освобожденных от неприятеля и, может быть, никогда не бывших под властью республики, стали бы вводить советскую систему в ее развернутом виде, с губернскими и уездными исполкомами, со всеми отделами исполкома и т. д. Боевая обстановка, обилие контрреволюционных элементов в армии и необходимость быстро провести организационную работу заставляли нас начинать с создания в этих областях ревкомов. Ревком назначался обычно в количестве пяти человек. Его главная работа была обращена на помощь Красной армии в борьбе с контрреволюцией, организацию продовольственного дела, содействие промышленности, создание милиции. Поэтому в первую очередь организовывались именно те учреждения, которые обслуживали эти задачи. Другими вопросами, имеющими большое значение в уже организованной Советской России (например, социальным обеспечением, народным образованием), ревком не имел возможности заняться. Начиная организацию с наиболее важных отраслей дела и совершенно оставляя в стороне другие, ревкомы поступали, конечно, совершенно правильно. Лишь после твердого закрепления района за Советской республикой ревкомы уступали место избранному населением исполкому. Тогда организация советской власти принимала мало-помалу тот вид, какой она имела в центральных областях Советской республики.

В данном примере характер организации и все организационные работы изменились в связи с заменой временных учреждений – ревкомов – постоянно действующими учреждениями – исполкомами.

Разделение организаций на постоянные и временные всегда нужно иметь в виду, так как это сказывается на самой работе. Временные организации создаются для выполнения какой-либо определенной и обычно быстро выполнимой работы. По окончании своих заданий организации распускаются. Так, например, губком назначает комиссию для организации празднования Первого Мая, губернский Совет выбирает комиссию для проведения посевной кампании.

При создании таких временных организаций нужно не только ясно определить их задания, но и непременно указать срок для выполнения. Полезно бывает также с самого начала отметить, что организация автоматически распускается через такое-то количество недель или с такого-то числа. Наша советская практика показала, что мы чрезвычайно злоупотребляем временными организациями, созданными для специальной надобности, и даем им возможность разрастаться и существовать до бесконечности. Так, недавно было обнаружено существование (по большей части фиктивное) нескольких десятков комиссий, в свое время созданных Совнаркомом для разных задач. Многие из этих комиссий давно выполнили свою работу и должны были быть давно упразднены; другие, наоборот, не выполнили работы и тем не менее были забыты; третьи имели перед собой задачи, которые одновременно выполнялись и другими учреждениями.

При правильной организации нужно было бы наметить ограниченное, небольшое количество постоянных комиссий для выполнения подготовительной работы определенного характера, например, экономическую, финансовую. Временные же комиссии для специальных целей должны создаваться лишь в совершенно исключительных случаях. В противном случае нарушается система работы постоянно действующих организаций.

Когда возникает перед нами временная задача так называемого ударного характера, то перед нами становятся три организационные возможности. Мы можем прежде всего исполнить ударное задание при помощи уже существующего организационного аппарата, лишь соответственно усилив те отделы организации, на которые возлагается ударная задача. Это, в сущности, является самым правильным методом, осуществимым, однако, только в том случае, если организационный аппарат в целом находится на достаточной высоте.

Мы можем также создать специальную руководящую организацию («тройку», «пятерку») для руководства ударным заданием, но при условии использования существующих организаций. При этом руководящая «тройка» совершенно не создает никакого своего аппарата. Этот вид ударной организации имеет значение особенно в тех случаях, когда почему-либо постоянные руководители отрасли работы, объявленной ударной, не являются вполне на высоте своих задач, или в тех случаях, когда выполнение ударных задач может вызвать междуведомственные трения между двумя или тремя организациями, на которые они возлагаются.

Наконец, возможно специальное создание особенной временной организации для выполнения ударного задания. Так была, например, у нас создана Государственная комиссия по электрификации России (ГОЭЛРО).

Если перед нами стоит задача реорганизации уже существующей организации, нам прежде всего предстоит тщательное и внимательное ее изучение. Набросайте себе схему организации, выясните ее задачи, функции ее отдельных составных частей, характер связи между отдельными ячейками организации; учтите производимую работу и целесообразность ее; установите, насколько экономно построена организация, как проведены в ней учет и контроль работы, в каком отношении она находится к другим организациям (не ведет ли параллельную работу); наконец, особенное внимание обратите на то, насколько соответствует организационная схема цели организации и совпадает ли бумажный отчет о ее работе с действительным положением дела.

Только после такого внимательного изучения организации можно с успехом приступить к ее преобразованию. При этом нужно помнить, что реорганизация обычно гораздо труднее и требует гораздо больше энергии, чем организация заново. При реорганизации имеется слишком много сил инерции, которые препятствуют проведению желательных изменений.

Чаще всего наиболее правильным путем реорганизации будет энергичное преобразование тех ее отделов, которые являются наиболее важными в работе. Иной раз организатор может, например, целиком оставить в стороне все отделы, кроме финансово-счетного, и первые недели, а может, и месяцы своей работы главным образом работать в этой отрасли. Наладив и реорганизовав работу здесь, он перейдет к другому отделу. А затем станет проверять и устанавливать правильную связь между отдельными отраслями работы и приводить всю организацию в более единообразный и гармоничный вид.

По существу, реорганизация является чаще всего лишь новой комбинацией прежних элементов. В некоторых случаях, правда, бывает важно начать реорганизацию с привлечения новых, свежих сил со стороны и при их помощи проводить работу. При этом, однако, наблюдается типичная ошибка реорганизаторов. Они подходят к делу, заранее считая, что вся старая организация никуда не годится и что их теоретический план является самым последним словом организационной техники. Поэтому мы не раз видели, как новые люди, поставленные во главе учреждения, вместо того чтобы ознакомиться как следует с существующей организацией, смело принимались переделывать ее по своим теоретическим соображениям, в результате чего получался обычно лишь полный организационный хаос. Вообще, любовь к реорганизации стала какой-то нашей профессиональной советской болезнью. У нас очень мало организаторов, но чрезвычайно много охотников реорганизовывать. При этом часто вся реорганизация сводится лишь (как правильно заметил однажды В. И. Ленин) к перемене вывески, к новому словесному обозначению прежних организаций и их составных частей.

Очень хорошо подошел к вопросу о реорганизации III конгресс Коминтерна в резолюции, намечающей методы введения в партии всеобщей трудовой повинности и организации небольших трудовых групп.

Эту работу (говорит резолюция) нельзя провести сразу, она требует неутомимой выдержки, вдумчивого отношения и большой энергии.

«Особенно важно, чтобы эта организация на новых началах сразу была произведена особенно тщательно, после всестороннего обсуждения этого вопроса. Было бы, конечно, очень легко всех членов организации разбить по какой-нибудь формальной схеме на небольшие ячейки и группы и заставить их принимать участие в общей повседневной партийной работе. Но таким образом лучше не начинать, потому что это немедленно же вызовет среди членов партии недовольство и нерасположение к такому нововведению.

Особенно рекомендуется партийному руководящему органу на почве детального предварительного обсуждения со многими хорошими организаторами, глубоко убежденными и горячими коммунистами, хорошо ориентирующимися в общем положении движения в главных центрах страны, предварительно выработать во всех подробностях основные принципы этого нововведения. Затем инструкторы, организаторы или организационные комиссии должны на месте целесообразно подготовить ближайшую работу, выбрать первых руководителей групп и приступить к первым шагам деятельности. Перед организациями, трудовыми группами, ячейками и отдельными членами должны вслед за этим быть поставлены определенные, конкретные задания, причем таким образом, чтобы они сами видели их безусловную желательность, целесообразность и выполнимость. Там, где встречается необходимость, можно на практическом примере продемонстрировать, как следует выполнить эти задания. При этом нужно обращать главное внимание на те ошибки, которых следует особенно остерегаться.

Эта реорганизация должна практически проводиться шаг за шагом. Поэтому в местных организациях сначала не следует организовывать слишком много новых ячеек или трудовых единиц.

Прежде чем новый организационный аппарат наладит до известной степени свою работу, не следует слепо разрушать формы старой организации»¹⁰.

К своеобразным видам реорганизации надо отнести сжатие и расширение организации. Сжатие организации совершается либо путем пропорционального уменьшения составных элементов, либо путем исключения из организации некоторых крупных составных частей.

Расширение организации может происходить аналогичными же путями – увеличением числа участников или увеличением числа организационных ячеек.

Для всякой организации очень важно, чтобы такое сжатие и расширение могло совершаться автоматически. Для этого нужно заранее предвидеть, какие ячейки будут свернуты при сжатии или, напротив, разделены и расширены при увеличении организации. Способность автоматически сжиматься или расширяться особенно важна для военных организаций в боевой обстановке. Эта способность свидетельствует об эластичности и гибкости организации и, следовательно, о ее жизнеспособности.

Нужно указать, наконец, что всякая сколько-нибудь крупная работа по организации и реорганизации совершается очень медленно, дорого стоит и не скоро дает результаты. Для того чтобы организационная работа дала осязаемые и очевидные плоды, требуются не месяцы, а годы. Поэтому не следует чересчур поспешно заключать о провале какой-нибудь организационной схемы или успехе какой-либо реорганизационной попытки. И не следует также надеяться, что крупное организационное задание можно выполнить быстро, одним ударом, с одного взмаха. Организационная работа по общему правилу требует упорного, настойчивого труда и большого терпения.

18. Ориентация

Ориентация может быть рассматриваема как один из необходимых методов всякой организационной работы. Под ориентацией мы разумеем обычно работу человека, направленную к тому, чтобы, с одной стороны, выяснить основные элементы среды, в которой человек находится, в их взаимоотношениях и, с другой стороны, определить место самого человека среди этих элементов.

Совершенно ясно, что первоначальная ознакомительная работа организатора является преимущественно работой ориентационного порядка.

Чтобы отчетливее выяснить основные приемы ориентации и выделить главнейшие ее правила, необходимо проанализировать простейший вид ориентации – топографическую ориентацию, ориентацию в данной местности.

Нужно иметь в виду, что, как всякая организационная работа, ориентация прежде всего определяется целью. Совершенно ясно, что военный, ориентирующийся в каком-либо городе ради создания обороны города, обратит внимание на определенные особенности местности, а инженер, изучающий город в целях улучшения водопроводной сети, будет ориентироваться в той же местности, обращая особое внимание на совершенно иные пункты, чем военный. Момент цели мы можем, однако, сейчас оставить в стороне, так как он не отзывается на основных особенностях ориентации.

Представим в нашем конкретном примере делегата, прибывшего в столицу на съезд. Кроме работы на съезде, ему предстоит побывать в некоторых комиссариатах и других учреждениях и осмотреть кое-что.

Первым моментом ориентации является определение основной линии (линии ориентации). По отношению к топографической ориентации основной линией явится стрелочка компаса. И в самом начале топографической ориентации, и в течение ее при пользовании планом делегату придется отчетливо представлять себе, где проходит эта основная линия, т. е. где находятся север и юг.

Всякая ориентация начинается с какого-то отправного пункта. Отправным пунктом может быть, например, место постоянного жительства. Так, делегат может выяснить для себя топографию города применительно, скажем, к третьему Дому Советов, где он поселился. Это значит, что все другие пункты города, а также все расстояния и все пути сообщения он будет определять и оценивать исходя из своей квартиры как основного пункта.

Работу по ориентации удобнее всего начать исходя из естественного центра местности. В некоторых случаях даже за отправной пункт ориентации можно взять как раз центр.

В Москве центром ориентации, естественно, будет Кремль. В Ленинграде центром ориентации будет Зимний дворец или Адмиралтейство. В каком-либо сельском районе центром ориентации явятся крупное село, железнодорожная станция, фабричный поселок и т. п.

Если, кроме центра, мы имеем другой отправной пункт, то тогда прежде всего требуется выяснить взаимоотношения между этими двумя основными пунктами, т. е. расстояния между ними, пути сообщения и т. д.

Кроме центра, в каждой местности имеются другие пункты, на которые предстоит прежде всего обратить внимание. Это будут, так сказать, главные пункты местности. В Москве к ним отнесем главнейшие вокзалы, Большой театр (заседания съезда), Дом Союзов, комиссариаты, ЦК РКП(б) и т. п.

Само собой разумеется, что для каждого ориентирующегося главными будут те пункты, которые специально нужны ему для его работы; поэтому, например, для члена Всероссийского съезда Советов, приехавшего из Смоленской губернии, не будет особенной надобности знать, где находятся различные московские вокзалы, кроме Александровского, с которым он непосредственно связан, и, конечно, Октябрьского вокзала, являющегося характерным топографическим пунктом города, важным в смысле общей ориентации в нем.

С другой стороны, для работника в области торговли необходимо будет знать местоположение всех без исключения вокзалов Москвы.

Установив центр и главные пункты местности, мы должны обратить внимание, не имеется ли в данной местности каких-нибудь характерных разделяющих линий. К ним мы отнесем реку, врезывающийся в город залив, железные дороги, особенно широкую или идущую через весь город улицу и т. д. Эти разделяющие линии чрезвычайно помогают ориентировке. В Москве, естественно, топографически выделяется Замоскворечье. В очень многих губернских городах так отделяется заречная сторона…

Исходным пунктом ориентации наравне с центром (или отправным пунктом) может служить также главная разделяющая линия.

Следующим моментом будет ознакомление с коммуникационными линиями, т. е. линиями, соединяющими главнейшие пункты между собой и с центром. В широком смысле слова под коммуникационными линиями мы можем разуметь вообще ту сеть сообщений (дороги, улицы, железнодорожные линии, реки, каналы и пр.), которую имеет данная местность. Таким образом, приходится, с одной стороны, ознакомиться, по каким улицам, например, можно удобнее всего пройти от Кремля к третьему Дому Советов или от Николаевского вокзала – в военный комиссариат. С другой стороны, приходится изучить главнейшие линии трамвайного или автобусного движения.

При изучении коммуникационных линий в городе, где есть река, особенное внимание приходится обращать на мосты, которые сплошь да рядом должны явиться теми центрами или разделяющими линиями, от которых приходится исходить при ориентации.

Для отчетливого завершения ориентационной работы необходимо ясное представление о границах местности, т. е. о том, где и как известная местность соприкасается с соседними пунктами. Уже в самом начале ориентационной работы нам приходится иметь хотя бы общее представление о границах местности, так как иначе мы не сможем выделить центр или наметить крупные пункты или выделяющиеся линии. Но если в самом начале работы достаточно лишь общего представления о границах, то в дальнейшем этот вопрос приходится разработать подробно, ибо только тогда можно отчетливо представить себе положение данной местности среди других.

Наконец, ориентирующим моментом может явиться также какая-нибудь характерная особенность местности. Часть города может быть на горе, другая – в низине. Старый город может резко отличаться от нового. В городе может находиться какой-нибудь высокий пункт, по которому легко всюду ориентироваться.

Проанализировав ориентационную работу в местности, мы можем, таким образом, выделить следующие основные элементы:

1. Линия ориентации (основная линия).

2. Отправной пункт.

3. Центр.

4. Главные пункты.

5. Разделяющие линии.

6. Линии коммуникации.

7. Границы.

8. Характерные особенности.

Мы можем убедиться, что выделенные нами сейчас элементы топографической ориентации являются необходимыми составными частями всякой ориентации вообще. Предположим, нам предстоит ознакомиться с состоянием какого-нибудь промышленного предприятия. Прежде всего мы должны иметь линию ориентации. Она, может быть, заключается в том, чтобы выяснить, прибыльно или убыточно это предприятие.

Исходя из этой основной линии мы и будем совершать изучение предприятия…

Ознакомление с промышленным предприятием мы должны начать с отправного пункта, лучше всего (как и в топографической ориентации) – центра организации. Само собой, понятно, что иной раз знакомство с промышленным предприятием можно начать с осмотра какой-либо мастерской или какой-либо части предприятия, почему-либо удобной для осмотра именно в начале работы. Но гораздо чаще надо ознакомиться с центром предприятия, т. е. с его руководящей ячейкой. Именно здесь мы можем сразу увидеть и общую схему организации, ее задания, ее работу, выраженную в цифрах и графиках. Здесь же мы можем определить те главные пункты, на которых нам предстоит сосредоточить наше внимание, скажем, главные мастерские, склады сырья и товаров, рабочий поселок и пр.

Разделяющие линии при изучении промышленного предприятия могут пройти, например, там, где производство отделяется от сбыта готовых продуктов или закупки сырья и орудий производства. Эти линии всегда должны строго соответствовать организационной схеме.

Линии коммуникации совпадают с теми линиями связи (руководства-подчинения и координации), о которых говорилось в одном из предыдущих параграфов.

Вопрос о границах для промышленной или другой организации есть вопрос о том, где и каким образом эта организация соприкасается с другими организациями в своей работе. Наконец, характерным особенностям в топографической ориентации соответствуют такие же своеобразные черты, которые имеет всякая организация.

Таковы в основной схеме принципы ориентационной работы, какой бы характер и задачи она ни имела.

Лицам, подготовляющим себя к организационной работе, чрезвычайно полезно будет проделывать по намеченной краткой схеме примерную ориентационную работу. Но наряду с ориентацией в ее полном объеме необходимо также умение быстро ориентироваться в отдельных вопросах и отдельных моментах работы. В этом случае можно наметить чрезвычайно много самых разнообразных практических заданий.

Так, например, полезно изучение какой-нибудь элементарной работы, происходящей на наших глазах.

Анализируя, например, работу косца, плотника, кузнеца, мы выделим три основных момента. Прежде всего надлежит установить те элементы, из которых складывается работа. Во-вторых, определить, в какой последовательности, временной и пространственной, эти элементы располагаются. Наконец, в-третьих, надлежит установить, в чем заключается и чем определяется связь элементов между собой. Аналитическая работа по такой трехчленной элементарной формуле может быть чрезвычайно полезна. По существу, даже изучение всякой организации может быть осуществлено согласно такой же упрощенной формуле.

19. Переговоры

В организационной работе довольно часто приходится прибегать к методу переговоров. Ведутся ли они между отдельными людьми или между представителями различных, может быть, враждебных организаций, цель их всегда одна: отыскать ту среднюю линию работы или совместной деятельности, которая была бы равно приемлема для обеих переговаривающихся сторон.

Характер переговоров бывает различен прежде всего в зависимости от того, какие отношения связывают переговаривающиеся стороны, т. е. идет ли сговор между близкими и дружескими организациями, например, между партией и профсоюзами (тогда их задача сводится к товарищескому согласованию, координации работы), или переговоры ведутся между разнородными и враждебными друг другу сторонами…

20. Методы дезорганизации

Может показаться странным, что в книгу об организационном строительстве внесен параграф, по-видимому, явно противоположного характера – о дезорганизации. Между тем приемы дезорганизационной работы организатору необходимо усвоить по двум причинам: во-первых, чтобы уметь сразу распознать их и искусно бороться с ними, во-вторых, чтобы иной раз самому применять их. Ибо очень часто никакое новое строительство невозможно, пока не уничтожена старая форма организации. Творческая работа неизбежно связана с разрушительной. Архитектор должен уметь не только строить новое здание, но и обладать знанием, как разрушать ветхие постройки, чтобы расчистить место для сооружений, более отвечающих задачам времени. Организатор обязан уметь сознательно дезорганизовывать, если этого требуют интересы организационной работы.

В тех случаях, когда уничтожение вредной организации нельзя осуществить путем прямого и формального ее роспуска, приходится прибегать к разложению ее изнутри. Для этого прежде всего нужно добиться разрушения ее линий связи, сцепляющих отдельные элементы организации, особенно линий руководства-подчинения. В войне победа легко склоняется на сторону того, кто сумеет перерезать коммуникационные линии своего противника, т. е. отрезать армию от ее тыла, от ее штаба. То же самое наблюдается и во всякой другой борьбе двух организаций.

Перерезать или ослабить линии связи организации – значит нарушить ее аппарат управления и руководства. Поэтому совершенно правильно отмечается, что исчезновение дисциплины (этот внешний показатель нарушения связи между элементами организации) свидетельствует об известном разложении организации.

Внутреннее разложение организации происходит в результате того, что она начинает терять четкость своих внутренних составных частей, т. е. когда, например, развивается внутренний параллелизм. В этих случаях исчезает правильное распределение работы и ответственности, нарушается общий план и т. д.

Организация может разлагаться, если она начинает выполнять не свои функции, забывая о своих прямых заданиях. Так, если организация получает работу, ей абсолютно не свойственную, к которой она не приспособлена, это непосредственно влияет на перерождение, деформацию организации…

Дезорганизация возникает и в тех случаях, когда организация начинает неправильно выполнять свою работу, например, выполнять ее неточно, медленно (саботаж, бюрократизм). Иной раз мы наблюдаем при этом своеобразное закостенение аппарата, его омертвение. Искусственное замедление темпа работы всегда ведет к такому одряхлению организации…

Дезорганизация наступает всякий раз, как мы изъемлем, исказим, подменим один из тех основных элементов организационной работы, о которых шла речь в первых параграфах (цель, план, метод, материальные средства и т. д.).

Таким образом, сам читатель после каждой главы этой книги может исходя из противного подробно выяснить виды и приемы дезорганизаторской работы со всеми ее деталями.

Глава V. Подбор работников

21. Опрос и испытание людей

Когда мы говорили, что организатор в своей работе должен учитывать условия обстановки, это значило также, что он должен обращать внимание на характер тех людей, при помощи которых организация будет работать. Многие прекрасные теоретические схемы проваливались только потому, что инициаторы не считались с этим обстоятельством. Умение подобрать людей всегда свидетельствует об известном организаторском таланте человека. Однако еще большее достоинство организатора – уметь поставить работу при условиях, где исключается возможность свободно подобрать людей, где нужно работать при наличии уже имеющихся членов организации. Поэтому по отношению к живым участникам организации организатор должен проявить две способности:

1) умение подобрать нужных и подходящих людей;

2) умение правильно использовать всех участников организации.

Подбор работников для организатора всегда облегчается, если у него имеются большие личные знакомства, благодаря которым он может без особого труда выбрать людей, нужных для той или иной работы.

В громадном большинстве случаев, однако, таким путем организатор может подобрать лишь небольшую группу людей. При широком размахе дела неизбежно приходится дополнять организацию лицами со стороны, никому из руководителей не известными.

Таким образом, например, часто происходит набор рабочих на крупных предприятиях. В этой области установлена (особенно в Америке) некоторая практика, которую можно с изменениями применить, в сущности, ко всем случаям массового подбора работников.

Первое, что требуется от желающего поступить членом в какую-либо организацию (будь то фабрика, партия или профессиональный союз), – это заполнение личной анкеты. Надо тут же оговориться, что заполнение анкет в Советской России поистине стало какой-то модной болезнью. Как известно из всех учебников статистики, анкеты являются наименее удовлетворительным и наименее достоверным видом статистического материала. Статистика рекомендует прибегать к этому приему лишь в крайне редких случаях и непременно сопровождать анкетный опрос специальной проверкой.

В нашей Советской республике почему-то установилось, что каждый гражданин должен заполнять подробные анкеты по всякому пустячному поводу. Так как большинство этих многочисленных анкет очень сложны, а их данные никогда не проверяются, то результат получается всегда один: времени и бумаги тратится много, а толку получается весьма мало. Следует поэтому прекратить анкетную болезнь и заполнять анкеты в самых редких случаях.

Анкета для поступающих в организацию должна быть по возможности очень сжата и состоять примерно из 10–15 простых вопросов. Иногда необходимо, чтобы эти анкеты сопровождались либо рекомендациями, либо ссылками на лиц, знающих человека.

Затем наступает момент личной беседы с предполагаемым участником организации. Во время беседы имеется возможность рядом дополнительных вопросов проверить сведения анкеты и вообще получить более подробное и точное представление о новом работнике и его особенностях.

Многие ответы на анкету решительно ничего не скажут организатору до личной беседы. Слова «окончил четырехклассное училище» или «прошел шесть классов гимназии» совершенно не свидетельствуют об уровне развития и интеллигентности человека. Между тем путем нескольких вопросов о прочитанных книгах можно получить гораздо более ценную информацию.

Анкета дает чисто формальный, статистический материал о человеке. Беседа может дать представление о разных сторонах человеческого характера. По особенностям ответов, по манере отвечать и по другим мелким признакам можно установить основные черты человеческого характера. Пусть организатор прямо задаст испытуемому и несколько таких вопросов, на которые человек не всегда может или хочет вполне правильно ответить, например: «Обладаете ли вы твердым характером?» или «Есть ли у вас настойчивость?», «Ленивы ли в работе или прилежны?», «Имеете ли организаторские способности и любовь к организационной работе?», «Умеете ли заставлять людей вас слушаться?» и т. д. Само собой, понятно, что ответы на эти вопросы будут по большей части не вполне соответствовать действительности, так как многие постараются несколько приукрасить себя. Однако такие ответы всегда очень много дадут опрашивающему, сколько-нибудь разбирающемуся в человеческой психологии.

Иной раз можно ограничиться такой беседой и обойтись без всяких анкет. При этом, однако, нужно, чтобы в течение этой беседы опрашиваемый чувствовал себя достаточно свободно и уверенно и чтобы беседа не носила спешный, формальный, казенный характер.

Западноевропейские и американские предприятия не ограничиваются, однако, такого рода анкетами и беседами и выработали чрезвычайно сложные научные приемы для исследования способностей человека и его пригодности в той или другой профессии (психотехника).

Когда американцы во время войны создавали свою гигантскую армию, они выработали специальную программу испытаний всех поступающих в армию. Программа преимущественно стремилась установить быстроту сообразительности рядовых и давала такие задачи. На листке, например, напечатана азбука, и испытуемому в течение 10 сек. предлагалось перечеркнуть каждую вторую букву и подчеркнуть каждую восьмую. Или на листке писался ряд цифр, и в течение 15 сек. нужно было вычеркнуть все цифры больше двадцати, но меньше тридцати и т. п. Другие задачи были аналогичного порядка.

Современная прикладная психология выработала очень много гораздо более сложных и точных методов исследования человеческих способностей.

В настоящее время имеется ряд специальных приборов, устанавливающих точность человеческих движений, особенности человеческого зрения, зрительной памяти, психического восприятия и т. д. Одновременно выработаны довольно точные требования, предъявляемые к разного рода профессиям. Так, например, еще во время войны были установлены во всех странах требования к авиаторам, шоферам и одновременно была создана точная программа научного испытания человека в смысле пригодности его для этих занятий. Точно так же сейчас имеются сводки требований, которые научная психология предъявляет к самым различным профессиям: к вагоновожатому, машинисту, наборщику, стенографистке, токарю по металлу, конторщику и т. д.

22. Организатор и исполнитель

Кроме специальных испытаний и требований, которые предъявляются к участникам той или иной организации, важны те особенности человека, которые определяют его возможную роль в организации. Грубо говоря, всех участников организации можно разделить на две категории: собственно организаторов (или руководителей разных категорий) и исполнителей. Некоторые люди по всем своим особенностям и своему психическому складу совершенно неспособны выполнять руководящие роли в организации, но бывают прекрасными исполнителями. С другой стороны, есть лица, хорошо выполняющие организаторскую, руководительскую работу, но будучи переведены на положение выполнителей чужих заданий, оказываются совершенно не на своем месте.

Работа организатора существенно отличается от работы исполнителя, или, точнее, организаторские функции того или иного работника существенно отличаются от его функций исполнительских. Чем более ответственное положение занимает организатор, тем больше мы предъявляем требований к его организаторским (или, более узко говоря, его административным) способностям. Французский практик и теоретик организации Анри Файоль дает такую таблицу, выражающую проценты отношения организаторских (административных) и технических способностей и знаний среди других (финансовых, коммерческих и пр.), у лиц, работающих на крупном предприятии (конечно, проценты взяты очень условно, но важна основная тенденция):

Анализируя эту таблицу, журнал «Вопросы организации и управления» совершенно справедливо делает такой вывод:

«Задача организатора прежде всего в том, чтобы целесообразно подобрать персонал своего штаба, поручить каждому вполне определенно очерченную область, намечать цели, координировать работу, держать контроль за исполнением и вместе с тем не мнить себя технической всезнайкой, не распылять себя на мелочах техники проведения той или иной функции или задания. Организатор должен чувствовать себя капитаном корабля, ведущим курс, дающим директиву, регулирующим ход его жизни. И больше всего он должен остерегаться воображать, что он лучше, чем кто-либо другой, знает технику любого дела. Его право и долг – диктовать, например, машинному отделению необходимую скорость хода. Но если он спустится к машинисту и начнет учить его обращению с паровым котлом, это уже не организация, а дезорганизация. Дело капитана – подобрать надлежащий персонал. И если персонал не годится, то это прежде всего плохо аттестует его, и никого иного. Самый худший из предрассудков – воображать, что организатор должен или имеет право самолично инструктировать работника в технических моментах его дела»¹¹.

Уметь освободиться от бремени мелочей – вот существеннейшее качество для руководителя, организатора.

Характерный диалог произошел на эту тему между Морганом и адвокатом федерального суда. Моргана допрашивали по поводу покупки его банком за 15 млн долл. акций Северной Тихоокеанской железной дороги.

– Во сколько ценились эти акции?

– Не имею ни малейшего представления.

– Сколько ваша фирма на этом заработала?

– Я не знаю.

– Заработали вы на этом 1 млн или 10 млн?

– Я говорю вам, что не знаю. Я не вхожу в детали. Я сказал: купите их. Стил знает относительно деталей, он вам расскажет.

Из этого примера видно, что Морган освобождал себя от забот второстепенного порядка благодаря тому, что он перекладывал их на плечи своих доверенных, которые специально выполняли его основные задания.

Если руководитель тонет в мелочах, то это гибельно для дела. Если он просто отмахивается от мелочей, это точно так же губительно. Задача заключается не в том, чтобы руководитель был способен сам выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы каждого подчиненного поместить на подобающее место. При правильном распределении труда и точной систематической организации работы все детали будут выполняться с минимумом усилий и с максимальной точностью.

К организатору мы предъявляем, таким образом, следующие основные требования: он должен обладать известными административными способностями, т. е. умением заставлять других людей выполнять свои задания. Обычно этому способствует известная твердость характера, настойчивость, энергия. Он должен иметь инициативу, т. е. уметь находить новые подходы к делу и иметь мужество осуществлять эти новшества. Он должен обладать склонностью к систематической плановой работе, т. е. уметь представить себе все задание в целом, разделить его на составные элементы, наметить план вперед и т. д.

Есть, конечно, и некоторые другие качества, которые организатору необходимо иметь.

Германский военный устав 1906 г., например, подчеркивает, что важнейшее качество в начальнике – это любовь к ответственности. Это значит, что к роли руководителя подходят главным образом те, кто не только не страшится ответственности за свою работу, но, напротив, охотно берет на свои плечи самую трудную задачу с самой тяжелой ответственностью. Люди такого склада сами рвутся к тяжелым, ответственным задачам. Они выполняют их с большой энергией и уверенностью в себе.

И действительно, эту любовь к ответственности приходится всегда учитывать при определении того, подходит ли человек к роли руководителя-организатора либо лишь к роли добросовестного исполнителя.

Среди руководителей-организаторов мы можем выделить два основных типа. Есть руководители-стратеги, т. е. лица, способные широко охватывать положение, ставить основные цели, предусматривать далеко вперед все возможности, смело комбинировать все элементы. Это вожди в настоящем смысле слова. С другой стороны, есть руководители, лишенные способности созидать планы и предвидеть будущее, но зато умеющие быстро ориентироваться в создавшейся обстановке и принимать правильное и твердое решение.

Американцы более подробно и несколько иначе, чем это сделано было выше, определяют качества руководителя. Многие из этих соображений совершенно правильны, а другие представляют известный интерес, поэтому я привожу две типичные цитаты. Эмерсон требует от руководителя четырех главных качеств:

«1) веру в людей, в оборудование (т. е. имеющиеся в наличности машины, инструменты и другие технические средства), в методы и стандарт;

2) энтузиазм, который вдохновляет и создает доверие;

3) высокие конечные идеалы;

4) умение чрезвычайно быстро работать».

Эмерсон далее делает такие пояснительные замечания:

«Человек не может быть руководителем, если он не восхищен своей работой и не считает ее краеугольным камнем здания».

«Руководитель должен верить, что большинство подчиненных, по крайней мере, ⁹/₁₀, легко поддадутся влиянию и будут сами предпочитать делать то, что нужно».

В другой новейшей американской работе к руководителям предъявляются такие требования:

«Руководитель обладает характером – надежным, уравновешенным, справедливым».

«Он имеет творческое, но трезвое воображение. Талантливый лидер должен уметь создавать проекты для будущего, но он практический идеалист, который не только грезит о новых творческих путях, но и действительно может осуществить новое. Он думает и живет в будущем».

«Руководитель обладает способностью „здорового суждения“. Он знает, осуществимы ли его идеи. Когда он создает планы для будущего, он обнаруживает не только воображение, но и здравый смысл».

«Каждый руководитель нуждается в мужестве. Многие лидеры потерпели неудачу, потому что они были слишком робки и хотели всем понравиться. Хороший руководитель твердо и непоколебимо стоит на своем против обычной инертности и предрассудков».

«Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Он должен понимать, что многие положения можно скорее улучшить смехом, чем слезами».

«Способность понимать людей позволяет руководителю поставить себя мысленно на место подчиненных и найти справедливый и удовлетворяющий всех выход из тяжелого положения».

«Руководитель должен быть восприимчив, т. е. быть готовым охотно и без предупреждения принять любую информацию по всем вопросам, относящимся к его делу».

«Он должен обладать способностью к сотрудничеству со своими товарищами по работе и со своими подчиненными».

«Он должен обладать организаторскими способностями».

«Он должен быть вежливым и, наконец, иметь необходимые технические знания, нужные в его отрасли работы»¹².

К исполнителю мы предъявляем, конечно, совсем другие требования. Его главным достоинством будет точность и аккуратность работы, благодаря которой указания организатора будут правильно выполняться. Однако в этом случае Советская Россия выставляет иные требования, чем западноевропейская и американская практика. Мы стремимся к тому, чтобы лица, даже не обладающие организаторскими способностями и умеющие лишь выполнять задания, относились совершенно осмысленно к своей работе и не были бы лишь слепыми выполнителями чужой воли. Поэтому, хотя точное выполнение задания исполнителем является основным требованием, мы хотим также, чтобы он обладал известной инициативой и самостоятельностью. В целом ряде случаев исполнителю предстоит самому решать, что делать и как делать.

23. Использование людей

Если даже организатор имеет возможность сам подобрать нужных ему людей, перед ним, однако, становится вопрос о правильном их использовании.

Очень часто хороший состав работников совсем не дает хороших результатов работы только потому, что люди неумело или неправильно используются. Гораздо чаще перед организатором стоит задача – использовать для работы данных людей, каковы бы ни были их качества. В этом случае он совершенно лишен возможности привлечь иных исполнителей, а должен суметь имеющийся налицо состав правильно сорганизовать и заставить работать по своим заданиям. Приблизительно таковы, например, условия работы в Красной армии. Набор определенных возрастов дает известное количество новобранцев, из которых организаторы должны создавать Красную армию.

Таким образом, использование работников имеет для организатора еще больше практического значения, чем даже умение подобрать исполнителей.

Правильное использование людей обозначает прежде всего умелое распределение труда между ними. Каждый сотрудник получает совершенно определенную часть работы в организации, причем эта часть должна строго соответствовать способностям человека. При этом нужно уметь использовать человека для наиболее ответственной работы, на какую он только способен.

Для этого каждого работника нужно испробовать в различных возможных отраслях, с тем чтобы дать возможность развиться его способностям. У нас чрезвычайно обычны случаи недооценки исполнителей, что приводит к известному понижению их уровня как работников и к известной косности.

Всякий новый участник организации должен быть прежде всего внимательно и предупредительно посвящен в сущность работы всей организации. Что мы обычно наблюдаем в наших организациях, учреждениях и на наших заводах? Новый член организации, новый служащий или рабочий с первого дня получает какую-нибудь небольшую отрасль работы и затем самостоятельно знакомится с организацией предприятия в целом. В большинстве случаев работник не имеет вообще возможности как следует познакомиться с организацией, в которой он работает.

Нам следует в этом случае поучиться у передовых американских фирм. Вот как поступают в данном случае американцы. Новому рабочему прежде всего устно излагаются основные особенности предприятия, общее направление его работы. Кроме того, каждому новичку дается справочная книжка, в которой приведена общая характеристика предприятия, с рисунками, цифрами, диаграммами и т. п. В этой же брошюре содержатся сведения об условиях работы, об оплате труда, продолжительности рабочего времени, фабричные правила, постановления о дисциплинарных взысканиях, о сверхурочных работах, страховании, профессиональном обучении. После того как новичок ознакомится с этой брошюрой и выслушает ясное дополнительное разъяснение, ему показывают все предприятие. Таким путем он получает представление не только об отдельных частях предприятия, где ему придется работать, но и о разных необходимых деталях: о том, где находятся входы и запасные выходы, пожарные краны или умывальники, амбулатория и столовая. Затем рабочего специально знакомят с его ближайшим «начальством» – мастером и с рабочими той мастерской, где он будет работать.

Благодаря этому всякий новый рабочий, которому предстоит, может быть, выполнять лишь самую незначительную часть работы предприятия, получает довольно ясное представление и о характере всего предприятия, и о значении для предприятия его собственной работы.

Очень часто, особенно в условиях нашей русской работы, у организатора совершенно не оказывается опытных и знающих свое дело исполнителей. Отсюда правило: организатору чаще приходится не приказывать, а учить. Это правило особенно часто нужно применять при реорганизации дела на новых началах или при организации чего-либо совершенно нового. Когда Тейлор начал применять в Америке свои идеи, он, организовывая описанную выше функциональную систему управления фабрикой, сразу натолкнулся на отсутствие мастеров, строго специализировавшихся в той или иной области. Он должен был признаться, что мастеров, соответствующих его заданиям, вообще нет, что их нужно создать. И он пошел этим путем. Он начал сам подготавливать и обучать мастеров, которые могли бы работать по его плану. Приобретя таким образом нескольких помощников, Тейлор стал расширять работу, заставляя мастеров в свою очередь обучать рабочих.

К этому приему обучения организатору придется прибегать всегда. Работа организатора в значительной части своей есть работа педагога, который настойчиво передает исполнителям свои идеи и учит практически осуществлять их.

Особенно внимательно организатор должен отнестись к тем работникам, которые обычно именуются плохими. В сущности, плохих работников не существует, а имеется лишь неумение их правильно использовать. Каждый работник имеет некоторые специальные склонности и свои определенные достоинства, которые могут быть целесообразно употреблены тем или другим образом. Задача состоит в том, чтобы найти эти особенности плохого работника и их использовать. Очень часто так называемый плохой работник в одной отрасли или в одной организации становится очень нужным и ценным в другой организации и на другой работе.

При распределении работы всегда стоит вопрос: дать ли ее человеку, уже имеющему в этой работе опыт и привычку, или рискнуть поручить ее новичку, не имеющему такого опыта. Конечно, здесь не должно быть одного ответа. Опытный работник как будто более гарантирован от ошибок («Опыт есть сумма сделанных человеком ошибок», – сказал один ядовитый француз), но с другой стороны – такой работник всегда несколько склонен к традиции, обычно опасается новшеств, боится рисковать. Новичок, не обладающий опытом, имеет за собой то достоинство, что он подходит к работе без предубеждения, легко вносит в нее (и не без успеха) методы, приемы и навыки, взятые из другой отрасли работы, более свежо и непредубежденно оценивает данную работу, более смело ее преобразовывает.