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Das 6. Abenteuer Auf dem Todesstreifen

Martin war auch schon wieder voller Tatendrang und hatte inzwischen weitere Firmen zum Kauf ausgemacht. Es war bereits Spätherbst, November 1995. Nach der doch etwas unguten Erfahrung bei der Akquisition der A + L und dem ständigen Terror durch die finanzierenden Banken, die einfach nicht verstehen wollten, wie wir unsere Geschäfte führten und uns stattdessen mit gutgemeinten, operativen Ratschlägen (von Bankern!) versorgten, entschlossen wir uns, unser Geschäftskonzept gründlich zu überarbeiten. Da die Kriegskasse mit einigen Millionen gut gefüllt war und wir mit den Firmen in Kassel, Lemgo, Erfurt und Osnabrück bewiesen hatten, dass wir in der Lage waren, ganze Unternehmen für einen symbolischen Kaufpreis zu akquirieren, kamen Martin und ich überein, dass wir uns nur noch auf solche Akquisitionen konzentrieren sollten. Wir wollten uns also ausschließlich um Gesellschaften kümmern, die wir aus eigenem Cashflow ohne Zutun der Banken finanzieren konnten. Die hatten sich ohnehin als völlig nutzlos erwiesen. Die beteiligten Banker waren ganz nette Kerle, aber nicht im Entferntesten in der Lage, etwas Hilfreiches beizutragen. Darüber hinaus hatten wir schon bei unserer ersten Akquisition feststellen müssen, dass sich der Finanzierungsvorgang entgegen unseren Erwartungen über Monate erstreckt hatte. Schon wegen dieser inhärenten Trägheit der Bankprozesse befürchteten wir, dass uns gute Deals durch die Lappen gehen würden.

Beim Firmenkauf ist es nämlich ein wenig so wie auf einem Flohmarkt. Nicht derjenige erhält bei einer günstigen Gelegenheit den Zuschlag, der den höchsten Kaufpreis zu zahlen verspricht, sondern derjenige, der rechtzeitig an Ort und Stelle ist und einen akzeptablen Kaufpreis in bar auf den Tisch legen kann. Allein der Vorbehalt »nur noch« auf die Entscheidung eines Kreditausschusses warten zu müssen, konnte der Deal-Killer sein. Schon aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht stellte der Vorbehaltspreis für den Verkäufer gegenüber dem Sofortgeld einen deutlich geringeren ökonomischen Wert dar. Der vermeintlich hohe Kaufpreis musste vernünftigerweise mit dem Risiko des Versagens einer Finanzierung abgezinst werden. Damit wurde aus der formal besten Offerte häufig ein unattraktives Angebot. Das funkelnde Sofortgeld, das lernte ich bei vielen der folgenden Transaktionen kennen, war häufig zu verlockend.

Aufgrund der uns selbst auferlegten Beschränkung der Bezahlung aus dem eigenen Cashflow konnten wir uns aber nur noch auf Unternehmen konzentrieren, für die ein geringer oder gar kein Kaufpreis zu bezahlen war. Und diese gab es in den Wirren der Privatisierungen der vormaligen DDR-Unternehmen zuhauf. So fuhren Martin und ich an einem Dienstagabend aus Lübeck kommend in Richtung der neuen Bundesländer zu einem der vielen Firmenbesichtigungstermine. Als wir uns von Westen der ehemaligen Zonengrenze näherten, die bei Selmsdorf ihr nördliches Ende in der Trave fand, erblickten wir inmitten des ehemaligen Todesstreifens, wahrscheinlich just dort, wo einst die Minen eingegraben waren, eine im Rohbau befindliche Halle von, wie sich herausstellen sollte, ca. 10 000 m² Grundfläche. Das zugehörige Gewerbegrundstück von einigen Hektar war Teil eines voll erschlossenen Industrieparks, schon einige Meter auf dem Gebiet des Bundeslandes Mecklenburg-Vorpommern.

Die Vollendung der Halle schien zum Stillstand gekommen zu sein. Die »Halle« bestand eigentlich nur aus Fundamenten, dem Industrieboden und riesigen Stahlträgern, die dem Ganzen das Aussehen eines erlegten Fossils gaben, einer unentdeckten Dinosaurierart von bisher unbekannter Größe. Von den zahlreichen Rippen hingen Plastikfolien herunter und wehten wild knatternd im Wind. Das Ganze machte einen verlassenen, ja sogar verwahrlosten und unheimlichen Eindruck. Würden Zombies den fahlen Gerippen entsteigen, wäre das auch nicht weiter verwunderlich gewesen. Spontan entschlossen wir uns also zu einer Spritztour der besonderen Art. Wir fuhren, inzwischen war es Nacht, mit Martins Wagen in das Industriegebiet und auf das Grundstück, vorbei an den Warnschildern in das leere Hallenskelett hinein, drehten dort die eine oder andere Runde und, nachdem weit und breit nichts von Zombies zu sehen war, entschlossen wir uns herauszufinden, wem diese Ruine wohl gehörte.

Nach der Besichtigung einer Firma in der Nähe von Satow am nächsten Tag – aus dieser Akquisition war letztlich nichts geworden – kehrten wir nach Selmsdorf zurück. Der dortige Bürgermeister Detlef Hitzigrath, ein sehr redseliger und kumpelhafter Typ, der gleichzeitig das einzige Gasthaus »Zum Detlef« betrieb, konnte uns sofort und bereitwillig Auskunft erteilen. Ein westdeutscher Unternehmer, Herr Arndt, habe hier eine Produktionshalle errichten wollen. Dies hätte für ihn enorme steuerliche Vorteile gehabt, da er seine Haupttätigkeit in Lübeck hatte, die Halle sich aber bereits auf dem Gebiet des Landes Mecklenburg-Vorpommern befand. Denn so hätte er die Infrastruktur von Lübeck und Schleswig-Holstein nutzen können, aber nur die sehr viel niedrigeren Steuern des Landes Mecklenburg-Vorpommern zahlen müssen. Daher wollte er damals seinen Betrieb, eine Pappkartonfertigung, hierher verlegen.

Aus ähnlichen monetären Gründen, also genauer der Gewerbesteuer wegen, habe er, der Bürgermeister, dann ohne jede Genehmigung auf dem geräumten Todesstreifen ein Gewerbegebiet anlegen lassen. Dies sei in der Tat ein wenig schwierig gewesen, denn dort an der Trave befand und befindet sich bis heute noch ein sehr wichtiges Biotop mit allen möglichen Arten von geschützten Vögeln, aber das Gemeinwohl, sprich die der Kommune zustehende Gewerbesteuer, sei eben vorgegangen und so sei der ganze Schwarzbau des Gewerbegebietes ja doch im Nachgang genehmigt worden.

In diesem Gewerbepark habe nun Herr Arndt seine Halle errichten lassen. Da er sich zu dieser Zeit unglücklicherweise in Verteilungskämpfen mit seiner geschiedenen Ehefrau befand, hatte er nun die Befürchtung, dass seine »Ex« diese Halle und das Grundstück im Rahmen eines Güterausgleichs – jedenfalls zu Teilen – bekommen könnte. Deshalb hatte er die Halle bzw. die Grundstücksgesellschaft auf seine neue Ehefrau, Frau Arndt II sozusagen, – rein formal natürlich nur – übertragen und diese habe nun, nachdem sie die Ehe kurz darauf beendete, der Einfachheit halber alles behalten. Da die Halle wohl das wesentliche Vermögen des Herrn Arndt gewesen war, sei der ehemalige Eigentümer daraufhin dem Wahnsinn verfallen und der Bürgermeister warnte uns eindringlich, wir mögen uns in Acht nehmen, wenn wir uns in der Gegend der Halle befänden, denn es wäre jederzeit mit schweren Gewalttaten durch den Geprellten zu rechnen. Also doch Zombies!

Frau Arndt II habe allerdings kein weiteres Geld erlangen können, auch nicht, um den Bau fortzusetzen, und somit sei die Halle nunmehr in diesem ruinösen Zustand. Der Ministerpräsident des Landes Mecklenburg-Vorpommern Dr. Berndt Seite (CDU) habe ihn bereits persönlich auf diese abstoßende Bauruine angesprochen. Denn ein jeder Westler, der über Lübeck nach Mecklenburg-Vorpommern reise, müsse jetzt zwangsläufig an diesem plastiktütenbehangenen Skelett vorbeifahren und würde seine Vorurteile bestätigt finden, dass die ganzen schönen Fördergelder der Wiedervereinigung in sinnlosen Projekten vergeudet würden. Die Halle sei das Eintrittstor in das Bundesland und habe daher hohen repräsentativen Charakter. Ein Erwerber würde schon aus diesem Grund, so habe es ihm auch der Wirtschaftsminister Harald Ringstorff (SPD) versprochen, eine großzügige und unbürokratische Förderung erhalten, wenn er nur bitte dem Gebäude zu seinem geplanten Glanz verhelfen würde.

Das roch nach einem Fall für uns. Eine etwas verworrene Ausgangslage, ein Bauvorhaben, in das offensichtlich bereits viel Geld geflossen war, das jedoch in seiner jetzigen Form keinen hohen Wert darstellen konnte, eine Verkäuferin, der keine Lösungen mehr einfielen, und ein Wirtschaftsminister, der ganz offen mit Fördermitteln winkte. Bereits am nächsten Tag trafen wir Frau Arndt II, die inzwischen wieder Opitz hieß, unter doch sehr konspirativen Umständen. Wir mussten uns mehrere Hundert Meter entfernt von der Halle hinter einer Scheune versammeln. Die Dame wurde von einem etwas dubiosen Berater begleitet, der mehrfach auf die hohe Gefahr durch ihren Ex-Mann hinwies. Einige Attentatsversuche sollte er schon verübt haben und es sei pures Glück, dass Frau Opitz/Arndt II überhaupt noch unter uns weile.

Die Dame selbst berichtete, dass bereits ein paar Millionen in dieses Bauvorhaben geflossen seien, alles noch von ihrem Ex-Mann bezahlt. Sie müsse jetzt aber noch einige laufende Kosten tragen und dafür fehle ihr einfach das Geld. Die Halle bzw. das gesamte Grundstück seien Teil einer Gesellschaft, der Arndt Verpackung & Display GmbH, und sie könne die Gesellschaft nur als Ganzes verkaufen, sei aber zu einem Schnäppchenpreis bereit. Falls sie nur das Asset zu einem niedrigen Kaufpreis isoliert verkaufen würde, müsse sie aufgrund von Zahlungsrückständen gegenüber den Baufirmen sofort Insolvenz anmelden, und das wolle sie sich nicht zumuten. Das war ein Fall für uns! Wir einigten uns auf einen Kaufpreis von DM 300 000 und verpflichteten uns, die Schulden der Gesellschaft, für die Frau Opitz persönlich haftete, in Höhe von ca. DM 2,5 Mio. abzulösen.

Ein paar Tage später wurde der Vertrag unterzeichnet und das Eigentum sollte mit Eingang der Kaufpreiszahlung bei Frau Opitz auf uns übergehen. Doch so einfach war es nicht. Wir hatten die Zahlung der geschuldeten DM 300 000 an Frau Opitz ordnungsgemäß und per Blitzüberweisung bei der Stadtsparkasse Saarlouis in Auftrag gegeben. Der Betrag war dann auch sofort von unserem Konto abgebucht worden, kam aber nicht an. Zwar hatte uns noch ein Mitarbeiter der Deutschen Bank Lübeck den Eingang abends telefonisch bestätigt, am nächsten Tag wusste aber dort keiner mehr davon und der Mitarbeiter war im Urlaub. Das Geld war verschwunden. Die Stadtsparkasse teilte uns nur mit, sie habe das Geld an die angegebene Korrespondenzbank, die Deutsche Bank, überwiesen und diese müsse es schließlich auf das Konto der Frau Opitz weiterleiten, für sie sei der Fall erledigt. Die Deutsche Bank teilte uns andererseits mit, sie habe gar kein Geld von der Stadtsparkasse erhalten und deshalb könne sie auch nichts weiterleiten, der Fall sei für sie ebenfalls erledigt.

Die Vorzüge eines Interbanken-Clearingverfahrens hatten sich offenbar noch nicht so weit herumgesprochen. Sämtliche Beschwerden blieben ungehört, selbst der Hinweis auf die Dringlichkeit der Angelegenheit brachte keinerlei Vorteil, im Gegenteil. Beide Banken verharrten in Untätigkeit. Erst unsere anwaltliche Drohung, die Bankenaufsicht ob dieses Verhaltens einzuschalten, führte zu etwas mehr Engagement der beteiligten Banker. Schließlich wurde nach zwei weiteren Tagen (!) das per Blitz überwiesene Geld doch noch gefunden. Es war tatsächlich bei der Deutschen Bank in Frankfurt angekommen, diese hatte es nur nicht an die korrespondierende Deutsche Bank in Lübeck überwiesen, sondern es einfach liegen lassen, ein lohnendes Geschäft, denn die Tageszinsen hatte Frankfurt einfach einbehalten. Weitere Entschuldigungen gab es natürlich auch nicht. Die waren aber auch nicht mehr nötig, denn wir hatten sowieso beschlossen, für den Rest unseres Lebens keine wichtigen Geschäfte mehr mit der Deutschen Bank und deren Personal zu tätigen.

Nachdem das Geld endlich eingegangen war, galt es erst einmal, die fälligen Forderungen zu befriedigen bzw. mit den Gläubigern in Verhandlung zu treten. Wegen der seit geraumer Zeit drohenden Insolvenz von Frau Opitz waren diese schon etwas weichgekocht. Sie waren ersichtlich froh, jetzt endlich wieder jemanden vor sich zu haben, der wenigstens irgendetwas zahlte. So einigten wir uns auf eine Vergleichszahlung von DM 500 000, die wir auch prompt beglichen, auf die restlichen DM 2 Mio. wurde verzichtet. Damit dachten wir, sei die Liquidität der Gesellschaft wiederhergestellt.

Da hatten wir aber nicht mit dem Finanzamt Grevesmühlen gerechnet. Denn, so die Herren Steuerbeamten, durch diesen Vergleich hätte die Gesellschaft ja jetzt DM 2 Mio. Gewinn gemacht und der müsste besteuert werden und zwar jetzt und sofort! Zwar besaß unsere Gesellschaft hohe Verlustvorträge³¹, die damals noch steuerwirksam mit übergegangen waren und die diese Sanierungsgewinne leicht hätten ausgleichen können. Doch die Ostbeamten, nach der Wende mit den westdeutschen Steuergesetzen offensichtlich noch nicht so richtig vertraut, schickten uns erst einmal einen Steuerbescheid über ca. DM 0,8 Mio. wegen genau dieser Sanierungsgewinne und mit einer kurzen Zahlungsfrist von vier Wochen. Dies hätte unsere Gesellschaft aus eigener Kraft nicht stemmen können. Unsere schriftlichen Einwände, insbesondere die Hinweise auf die Rechtslage, blieben unbeantwortet und die Zahlungsfrist lief. So entschloss sich Martin zu einem persönlichen Gespräch. Im Wesentlichen brüllte er dann die verdutzten Finanzbeamten etwa fünf Minuten lang an, drohte mit dem Ministerpräsidenten und seinem Wirtschaftsminister und schließlich sogar mit Detlef, dem Bürgermeister, und dann wurde die Sache einfach fallen gelassen. Geht doch!

Nun ging es darum, auch die versprochenen Fördergelder zu erhalten. Wir fuhren also zum Wirtschaftsminister Harald Ringstorff, dem späteren Ministerpräsidenten des gleichen Bundeslandes, und wurden in Schwerin auf das Freundlichste von ihm empfangen. Er stellte uns verschiedene EU Programme vor, darunter die Investitionszuschüsse der Gemeinschaftsaufgabe »Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur«, wo es für KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) verlorene Investitionszuschüsse³² von 50 Prozent gab. Er sicherte uns außerdem zu, er werde alles tun, damit diese Investitionszuschüsse auch wirklich flössen. Dies hörte sich doch verlockend an.

Das Problem war nur, dass wir auch auf die bereits gezahlten Millionen des Herrn Arndt gerne Investitionszuschüsse erhalten wollten. Das Gesetz sah eigentlich ausdrücklich vor, dass Investitionszuschüsse nur für Maßnahmen gezahlt werden konnten, die erst nach dem Erlass des Investitionsbescheids realisiert wurden. Hier war jedoch ein großer Teil der Investitionen bereits vorher erfolgt, durch Herrn Arndt.

Da hatte unser erfahrener Bürgermeister die zündende Idee. Er erklärte die gesamte Hallenkonstruktion aus Stahl zu einem beweglichen Wirtschaftsgut, das, genau betrachtet, auf der Bodenplatte noch nicht so richtig befestigt sei. Sie ruhe ja mehr auf ihrem eigenen Gewicht, wie Waren in einem Lager. Er zeigte uns dazu noch ein paar Fotos unserer Stahlträger und einigen danebenliegenden Schrauben und stellte triumphierend fest: »Da seht ihr’s, nicht festgeschraubt!« Wenn wir also, fuhr er fort, diese Stahlkonstruktion, die der wesentliche Teil der bisher geleisteten Investitionskosten war, an eine neue Gesellschaft verkaufen und sie dann dort befestigen würden, dann könnten wir sämtliche Kosten dafür abrechnen. Denn das war dann ja eine neue Investition der neuen Gesellschaft. Dies war in der Tat eine etwas weite Auslegung der Förderrichtlinien, doch wenn dies nun einmal zum Wohle der Allgemeinheit so erfolgen sollte und dadurch für Mecklenburg-Vorpommern ein etwas repräsentativeres Entree geschaffen werden konnte, dann wollten wir dieser guten Sache nicht im Wege stehen.

So gründeten wir die Certina Modulproduktion GmbH mit dem Geschäftszweck einer irgendwie gearteten Modulfabrikation, da nach den Förderrichtlinien eine industrielle Verwendung angestrebt werden musste. Die Certina erwarb dann die »beweglichen« Hallenteile für die ursprünglichen Investitionskosten. Und so reichten wir die kompletten Errichtungskosten für den Fertigbau sowie den beweglichen Teil der bereits erbrachten Leistungen mit dem Förderantrag zur Förderung ein. Tatsächlich erhielten wir einen Förderbescheid, der alle diese Maßnahmen guthieß, die Kosten der bisher vorgenommenen Arbeiten zu 50 Prozent erstattete und für die zukünftigen Kosten eine weitere 50-prozentige Erstattung vorsah. Die Mittel wurden unverzüglich ausgezahlt und so konnten wir aus diesen Mitteln mit der Fertigstellung der Halle beginnen. Dass diese Förderungen doch irgendwie dem Gemeinschaftsrecht entsprachen, bestätigte ein Jahr später eine Prüfungskommission der EU, die uns in Selmsdorf unangemeldet aufsuchte. »Alles bestens dokumentiert und regelkonform ausgeführt«, lautete das Urteil nach intensiver Prüfung. Dann hatten wir ja alles richtig gemacht.

Nun waren wir also wirklich unter die Immobilienentwickler gegangen. Ich wurde Geschäftsführer der Certina Modulproduktion GmbH und baute als erste Maßnahme im Bürotrakt der Halle ein großzügiges Apartment für mich ein, damit ich dort während der Bauarbeiten nächtigen konnte und nicht jedes Mal ein Hotel anmieten musste. Alle Ausschreibungen und bauaufsichtlichen Tätigkeiten wurden von mir persönlich durchgeführt. Doch wer sollte unsere Halle später kaufen? Ich hatte dazu ein Konzept entwickelt. Angedacht war, dass das Gebäude als Schwerlasthalle für sämtliche denkbaren Anwendungen fertiggestellt werden sollte, der Bürotrakt jedoch entgegen dem für Produktionshallen üblichen Standard einen hochrepräsentativen Charakter erhalten sollte. Die Idee dahinter war, den Manager eines Konzerns durch Schnickschnack dazu zu bewegen, diese Halle unter mehreren anderen Optionen auszuwählen. Er sollte die Halle also kaufen, weil sein zukünftiges Büro besonders schön war. Dazu wurde im Eingangsbereich des Bürohauses eine über zwei Stockwerke reichende Freitreppe errichtet, der gesamte Empfang mit schwarzem Marmor verkleidet, alle Türen mit schwarzem Klavierlack gestrichen und, aus dem ersten Stock kommend, ein fast sechs Meter hoher Wasserfall installiert. Jeder, der diese Empfangshalle betrat, sollte zuerst einmal überrascht und dann schwer beeindruckt sein. Das war das Ziel.

Die Bauarbeiten gingen zügig voran, da tauchten auch schon die nächsten Probleme auf. Wir wurden gleich mit mehreren Restitutionsklagen konfrontiert. Zunächst erhoben jüdische Erben Ansprüche auf das Firmengelände. Bereits unter den Nazis war es in dieser Gegend zu diversen Enteignungen gekommen. In unserem Fall war es jedoch so, dass eine jüdische Eigentümerin Deutschland 1935 aus Furcht vor den Nazis verlassen hatte und das Land faktisch, ohne formale Enteignung, anderweitig genutzt wurde. Nach Gründung der DDR wurde sie dann auch formell enteignet. Es sollten unter dem Motto »Junkerland in Bauernhand« sogenannte Neubauern angesiedelt werden. Diese Enteignungen betrafen sogenannte Großgrundbesitzer³³ und unter diese Kategorie fiel sie offenbar. Herr Arndt, der Zombie, hatte dann das Ganze auf Grundlage des Investitionsvorranggesetzes nach dem Mauerfall erworben. Und aufgrund dieses letzten Umstands wurde die Klage gegen uns durch Gerichtsentscheid, Gott sei Dank, abgewiesen. Die Begründung war: Investitionen aufgrund des Investitionsvoranggesetzes führten nicht zur Restitution, sondern nur zur Entschädigung durch den Staat.

Doch das war noch nicht alles. Denn jetzt ereilte uns eine weitere Klage der Familie der Neubauern. Denn diese war ihrerseits auch wieder enteignet worden, nämlich als die Mauer gebaut wurde. Das Land wurde nun zur Errichtung der Grenzbefestigungen benötigt. Die Geschichte des gesamten Anwesens wurde also immer verwickelter. Die Familie bzw. deren Erben verlangten von uns ebenfalls die Restitution. Auch hier wurde jedoch letztlich gerichtlich entschieden, dass derartige Enteignungen wegen des Investitionsvorranggesetzes gleichermaßen nicht restitutionsfähig waren. Damit war unser Anspruch auf das Land nun endgültig juristisch bestätigt.

Eine weitere Skurrilität ergab sich aus der wirren Grundbuchsituation im Bereich des ehemaligen Grenzstreifens. Die MITROPA AG, die nach der Privatisierung aus der ehemaligen DDR-MITROPA (»MITteleuROPäische Schlaf- und Speisewagen Aktiengesellschaft«) hervorgegangen war, nahm Kontakt zu uns auf. Die verantwortlichen Herren teilten uns mit, dass sich die strategisch wichtige MITROPA-Tankstelle in Selmsdorf auf einem Grundstück befinde, das unserer Hallengesellschaft gehöre. Dies habe ihre Recherche ergeben. Das war uns zwar neu, aber als Schnelldenker teilten wir der MITROPA ein wenig empört mit, dass uns das auch schon aufgefallen sei und wir uns nur gewundert hätten, warum immer noch keine Nutzungsentgelte gezahlt worden seien. Aus unseren Unterlagen ergab sich eigentlich kein einziger Hinweis auf einen derartigen Anspruch, aber das mussten wir denen ja nicht zu erkennen geben. So traten wir mit breiter Brust in Verhandlungen mit der MITROPA ein. Für ein paar Hunderttausend DM kaufte uns die MITROPA schließlich den uns bis dahin unbekannten Anspruch ab. Auch kein schlechtes Geschäft!

Nach circa einem Jahr Bauzeit konnten wir endlich den gesamten Bau abschließen. Der Wasserfall plätscherte, der Marmor glänzte und zur Steigerung der allgemeinen Attraktivität des Anwesens hatte ich mich für ein Wochenende in die Büroräume zurückgezogen und mich mit ausreichend Acrylfarbe, Leinwand und Rotweinflaschen versorgt. In 48 Stunden fabrizierte ich ungefähr 20 moderne Kunstwerke, wobei ich peinlich darauf achtete, dass die Gemälde unterschiedlichen Stilrichtungen angehörten, sodass es nicht so aussah, als ob ein einziger Maler die gesamten Bilder gemalt hätte. Mit diesem Gesamtpaket gingen wir in die Verkaufsverhandlungen. Wir hatten in die Fertigstellung der Halle wirtschaftlich ca. DM 4 Mio. investiert, von denen wir über die Investitionsförderung DM 3 Mio. wieder zurückerhalten hatten. Weitere DM 300 000 waren als Kaufpreis geflossen, noch einmal DM 500 000 als Gläubigerabfindung, DM 200 000 steuerte die MITROPA bei, sodass unser Einsatz bei circa DM 1,6 Mio. und einem Jahr Lebenszeit lag.

Der Verkauf gestaltete sich nicht so einfach wie zunächst angenommen. Erst nach Einschaltung eines Maklers der Firma Angermann gelang es uns schließlich, den gesamten Komplex im Wege eines Asset Deals³⁴ an die Firma RGB, einen hochinnovativen Maschinenbauer mit Lasertechnologie, zu verkaufen. Die Strategie, einen repräsentativen Eingangsbereich mit zahlreichen Werken »hochwertiger« moderner Kunst zu verkaufen, ging dann doch noch auf. Der Manager des Käufers verliebte sich in die Halle und so konnten wir einen Kaufpreis von etwas über DM 4 Mio. aushandeln. Dies war nach den Erfahrungen der ersten Akquisitionen sicher nicht die Summe, die wir, die wir inzwischen ja etwas verwöhnt waren, uns versprochen hatten. Es war ein gutes Geschäft für den Käufer und ein nur halbwegs gutes für uns. Martin und ich waren dennoch um zahlreiche Erfahrungen aus dem Bereich der Bauabwicklung und um circa DM 2,4 Mio. an Finanzmitteln reicher³⁵. Die Erfahrungen stellten sich in der Zukunft als das für uns Wertvollere heraus.

Dieser Fall war jedenfalls abgeschlossen. Alle waren glücklich, Frau Arndt II bzw. jetzt Opitz, dass sie die alte Halle und die Probleme mit ihrem inzwischen verstorbenen Ex-Mann los war, die Gemeinde, dass sie jetzt einen ertragsstarken Gewerbesteuerzahler bekam, das Land Mecklenburg-Vorpommern, da das Tor zu diesem Land in repräsentativem Aluminium und blau leuchtete und zuletzt natürlich wir, da wir das Projekt nunmehr in guten Händen wussten und dabei doch eine nicht unerhebliche Menge an Geld verdient hatten. Aber Bauentwickler, das beschloss ich für mich, wollte ich auf keinen Fall werden. Sich nur mit toten Steinen und ansonsten mit diversen Behörden herumzuschlagen, das war nicht meine Welt.

Noch heute grüßt die stolze Halle in zeppelinfarbenem Aluminium auf der Fahrt von Lübeck nach Osten. Martin war vor kurzem da. Nach wie vor arbeitet die RGB an diesem schönen Standort. Die Bildnisse großer, unbekannter Meister der zeitgenössischen Kunst schmücken immer noch die repräsentativen Räume. Der Brunnen lief zwar wegen einer Wartung nicht, doch unser altes Certina-Logo prangt scheinbar zeitlos über dem Eingangsbereich. Gute Werke überdauern eben die Zeiten.

31Ein Verlustvortrag (engl. loss carryforward) ist die Summe der noch nicht mit Gewinnen verrechneten kumulierten Verluste der Vorjahre, die steuermindernd mit laufenden Gewinnen verrechnet werden können.

32Zuschüsse, die nicht zurückgezahlt werden müssen.

33Ab 100 ha.

34Beim Asset Deal wird nicht wie beim Share Deal der Betrieb als juristische Person übertragen, also die Anteile verkauft, sondern es werden lediglich die Vermögensgegenstände und ggf. die Verbindlichkeiten übertragen. Die (leeren) Anteile verbleiben beim Verkäufer.

35Verkaufserlös DM 4 Mio. + Investitionsförderung DM 3 Mio. + MITROPA 0,2 Mio. abzüglich Kaufpreis DM 0,3 Mio. abzüglich Gläubigerabfindung DM 0,5 Mio. abzüglich echte Investitionen DM 4 Mio.

Das 7. Abenteuer Umweltschutz macht nicht immer reich

Die Halle in Selmsdorf war noch nicht ganz fertiggestellt, da suchte mich im Jahr 1996 auf der Baustelle eine etwas wirre und fahrige Person auf. Wie sich herausstellte, handelte es sich um den genialen Erfinder Jörn Müller³⁶, so jedenfalls stellte er sich selber vor, und der wollte uns seine einmalige Erfindung vorführen, die bereits in Bad Schwartau in Erprobung sei. Mir war ohnehin ein bisschen langweilig und so hörte ich mir seine Geschichte an. Aufgrund der Bundesgesetzgebung im Rahmen des Kreislaufwirtschaftsgesetzes waren alle Haushalte aufgerufen, in ihrem Bereich eine Mülltrennung durchzuführen. Als Ergebnis dieses Prozesses sollte der Müll in sogenannte Wertstoffe aufgespalten und nur der letzte verbleibende Teil als Restmüll entsorgt werden.

Unser Erfinder hatte nun festgestellt, dass die Entsorgung bei Privathaushalten schon recht gut funktionierte, jedoch bei der öffentlichen Hand, das heißt auf Bahnhöfen, Flughäfen, Bushaltestellen oder in Fußgängerzonen, gar nicht erst erfolgte. Daraufhin hatte er ein eigenes Mülltrennungssystem entwickelt, das im Wesentlichen auf verschiedenfarbigen Wertstoffsammelbehältern beruhte, die ganz einfach an einem Mast befestigt werden konnten. Seine Logik dahinter war ganz simpel. Da für den Restmüll eine hohe Entsorgungsquote und somit hohe Kosten entstanden, für die getrennten Wertstoffe jedoch sogar Erlöse erzielt werden konnten, wäre es nicht nur aus Erwägungen des Umweltschutzes, sondern schon aus rein finanziellen Gründen für die Gemeinden sehr lukrativ, die öffentliche Mülltrennung durch den Bürger vornehmen zu lassen. Die ersparten Entsorgungskosten würden die Anschaffungskosten seines Systems bereits in zwei Jahren amortisieren. Da er aber, wie das für gute Erfinder üblich ist, keinerlei finanzielle Mittel besäße, bräuchte er eine gewisse Anschubfinanzierung in der Größenordnung von DM 50 000 bis DM 100 000, um weitere Systeme produzieren lassen zu können. Die Werkzeuge wären ja schon vorhanden und er stünde in vielversprechenden Verhandlungen mit mehreren Kommunen.

Ich selbst fand die Idee durchaus nachvollziehbar und beschloss, mit ihm zusammen die Stadtverwaltung der Hansestadt Lübeck zu besuchen, um dort herauszufinden, inwieweit überhaupt ein Interesse an einem solchen System bestünde. Der Umweltreferent, dem wir vorgestellt wurden, war vollauf begeistert, träumte schon davon, wie sich so die gesamte Stadt mülltechnisch trennen ließe und damit den Bemühungen um eine gesunde Umwelt auch optisch Vorschub geleistet werden könne. Im Geiste bestellte er schon mehrere Hundert Systeme, »er müsse nur noch die routinemäßige Absprache mit den anderen Ressorts abwarten«. Daraufhin beschlossen wir, den Erfinder zu unterstützen. Wir gründeten als Erstes die Green-TEK AG. Er brachte seine Patente und alle seine bisher produzierten Gerätschaften ein, wir statteten die Gesellschaft mit DM 100 000 aus und einigten uns auf eine Verteilung von 40 Prozent für den Erfinder und 60 Prozent für die Certina AG, unserer neuen Holding, an der Martin und ich jeweils hälftig beteiligt waren und mit der wir noch zahlreiche Unternehmen kaufen sollten.

Tatsächlich erwies sich aber die Vermarktung der Trennsysteme als nicht so einfach, wie wir es uns vorgestellt hatten. In mehreren Städten waren zwar die Kultur- und Umweltreferenten von der Erfindung begeistert und versprachen in den höchsten Tönen, zahlreiche Systeme abnehmen zu wollen, im Abgleich mit den anderen Ressorts und den Bürgermeistern stellte sich die Sachlage dann aber ganz anders dar. Die Leiter der Müllabfuhren erhoben Bedenken dahingehend, dass sich die Leerungszeiten durch das Trennsystem verlängern könnten. Außerdem seien die Müllfahrzeuge nicht auf Trennung ausgelegt. Der Denkmalschutz machte ästhetische Bedenken geltend. Die Mülltrennsysteme würden sich aufgrund ihrer optischen Farbgebung nicht vollständig in den Gesamtplan für das Stadtbild einfügen. Die Finanzkämmerer befürchteten, dass trotz der leeren öffentlichen Kassen Investitionen auf die Stadt zukämen, insbesondere wenn z. B. Rowdys die Müllsysteme beschädigten. Und so zögerten sich die Entscheidungen der Städte immer weiter hinaus. In Celle und in Gauting wurden noch ein paar Systeme probeweise aufgestellt, bis auch hier das Projekt im Sande verlief.

Unser Erfinder nahm diese Schlappe doch ziemlich persönlich. Um den Misserfolg zu dämpfen, dachte er wohl daran, sich anderweitig etwas zu gönnen. Da kam ihm ein Zufall zur Hilfe. Bei uns war eingebrochen und ein paar Computer samt Drucker waren entwendet worden. Manche munkelten etwas vom irren Arndt, der für alles nicht Erklärliche herhalten musste. Ich im Urlaub, von alledem nichts wissend, erhielt einen Anruf vom Versicherungsagenten, der mir mitteilte, dass er auf ausdrückliche Anweisung des Herrn Erfinders DM 12 000 zur Schadensregulierung auf dessen Privatkonto gezahlt habe. Jetzt hatte er doch Zweifel bekommen und wollte wissen, ob das wirklich in unserem Sinne gewesen sei. War es natürlich nicht! Einmal mehr musste ich mich von einem untreuen Geschäftsführer trennen.

Zur Reue oder Einsicht führte das aber nicht. Nach zahlreichen Drohbriefen durch den diebischen Erfinder und sich abzeichnender Erfolglosigkeit stellten wir das Projekt nach ungefähr einem Jahr und mit DM 100 000 Verlust ein, Mitarbeiter gab es ja keine. Die Lehre für mich aus diesem Projekt war, niemals wieder eine Erfindung zu unterstützen und sei sie noch so schön und noch so plausibel. Der Aufwand, aus einer Erfindung eine lukrative Sache zu machen, war einfach überproportional hoch, die Erfolgsaussichten unterproportional niedrig und es dauerte ewig, bis man eine kritische Masse erreicht hat, die es rechtfertigen würde, damit viel Zeit zu verbringen. Erfindungen sollten in meiner weiteren Zukunft nur noch insoweit eine Rolle spielen, als sie innerhalb einer mir gehörenden Gesellschaft neben dem operativen Betrieb realisiert wurden.

36Name geändert.

Das 8. Abenteuer Das ostdeutsche Kombinat ³⁷

Nachdem wir mit unserer Halle in Selmsdorf einen Brückenkopf in die neuen Bundesländer errichtet hatten, startete Martin seine Erkundungsreisen in den Osten von hier aus. Während ich mich noch mit bautechnischen Problemen in Selmsdorf herumschlug, hatte Martin eine neue Akquisitionsmöglichkeit in Klosterfelde, Brandenburg, ausgemacht. Idyllisch gelegen, unweit der DDR-Politikersiedlung Wandlitz und ebenfalls nicht weit entfernt vom Göringschen Jagdsitz Carinhall mit angeschlossenen gigantomanischen Parteischulungsgebäuden, die sinnigerweise heute als Hotel genutzt werden, befand sich eines der großen Kombinate aus DDR-Zeiten. Es handelte sich um den VEB³⁸ Spanplatten Klosterfelde. Hier wurden damals zentral alle Küchen und Spanplatten für die Genossen hergestellt. Das Areal bestand aus ca. 10 ha Industrieanlagen mit eigenem Bahnanschluss. Der pittoreske Ehrensaal zeugte noch vom ehemaligen Stolz der Arbeiterklasse auf die hier vollbrachten Heldentaten.

Nach der Wende hatte sich die Treuhand des Kombinats angenommen und es aufgrund völlig veralteter Produktionsweisen und einer fehlenden Umweltverträglichkeit mal eben abgewickelt. Eine kanadische Gesellschaft hatte daraufhin das gesamte Areal mit allen Gebäuden mit der Absicht übernommen, in die verwaisten Hallen eine Produktion von polyurethanbasierten Sandwichplatten aufzubauen. In Kanada hatten die beiden Gründer bereits positive Erfahrungen damit gemacht. Die Produktion sollte vollautomatisch erfolgen, das heißt, eigentlich hatten die Kanadier nichts Geringeres vor, als den Fertighausbaumarkt in Deutschland zu revolutionieren. Die potentiellen Kunden sollten zusammen mit einem Entwickler an einem Computer ihr Muster- und Wunschhaus selbst designen. Dieser Entwurf wurde daraufhin direkt in die Produktionsanlage eingespeist.

Dann sollte Folgendes geschehen: Zunächst wurde zwischen zwei Spanplatten in einem automatisierten Verfahren Polyurethan mit einer Stärke von 18 cm eingespritzt, wodurch ein Standardpaneel mit einer Länge von circa 4 Metern und einer Breite von etwa 1 Meter entstand. Dieses Standardpaneel wurde in einem weiteren Arbeitsschritt in eine CNC gesteuerte Bearbeitungsstation eingeführt. Dort erfolgte entsprechend dem Hausbauplan die Herstellung eines maßgeschneiderten Stücks für die spätere Montage. Die einzelnen bearbeiteten Paneelstücke wurden nummeriert und wie bei einem Modellbauhäuschen z. B. mit den Teilen 1 bis 250 nach einem vorgegebenen Plan einfach zusammengesetzt, und fertig war das Paneel-Fertighaus. Eine geniale Idee, die nicht nur die Baukosten stark nach unten drückte, sondern aufgrund der Eigenstatik der einzelnen Paneele zur Folge hatte, dass man das Haus wie ein Kartenhaus zusammensetzen konnte, ohne Tragwerke oder Stützen. Selbst das Dach konnte aus den Paneelen hergestellt werden. So etwas gab es in Europa bisher noch nicht und das war auch das Verhängnis der lieben Kanadier.

Um nämlich in Deutschland Baumaterialien herstellen zu dürfen, bedarf es einer Genehmigung, und zwar des Deutschen Instituts für Bautechnik in Berlin. Was die Kanadier nicht bedacht hatten, war, dass sich das zuständige Gremium auch aus Vertretern der hiesigen Fertighausbauindustrie zusammensetzte. Und die hatten – selbstverständlich nur aus Verbraucherschutzgesichtspunkten und nicht wegen des Wettbewerbs – keinerlei Interesse, ein solch revolutionäres Verfahren zuzulassen. So wurde den Kanadiern zwar freundlich in Aussicht gestellt, dass die Genehmigung bald komme, tatsächlich verschob sich die Entscheidung aus allerlei unerfindlichen Gründen von der einen auf die andere der dreimonatlichen turnusmäßigen Sitzungen. Die Kanadier hatten im Vertrauen auf eine baldige Entscheidung bereits sämtliche Anlagen gekauft und eingebaut sowie das zum Vollbetrieb notwendige Personal eingestellt. Dieses saß nun Däumchen drehend in der Produktionsstätte und wollte, obwohl gar nichts zu tun war, natürlich auch den zugesagten monatlichen Lohn erhalten. Dies konnten sich die Kanadier nur zwei Jahre lang leisten, und, nachdem wieder einmal die bautechnische Genehmigung verschoben worden war, mussten die beiden Gründer schließlich Insolvenz anmelden.

Einer der Gründer, so wurde uns später erzählt, sei daraufhin wahnsinnig geworden und befände sich seitdem in einer geschlossenen Anstalt – schon wieder ein Zombie! Wir jedenfalls wurden vom East German Investment Trust (EGIT), einer Aktivität der Ermgassen & Co. mit Sitz in London, die sich mit einem kleinen Anteil beteiligt hatte, auf die Gesellschaft in Insolvenz angesprochen, ob dies denn nicht etwas für uns sei? Natürlich war das etwas für uns und so verhandelten wir mit dem Insolvenzverwalter einen Asset Deal, übernahmen das ganze Kombinat samt mehreren Lokomotiven, dem Ehrensaal und zehn Mitarbeitern für einen symbolischen Kaufpreis, um damit als TEK Dach und Wand GmbH das Geschäft neu zu starten. Der EGIT wurde Minderheitsgesellschafter mit 20 Prozent.

Unser erster Gang führte uns zum Deutschen Institut für Bautechnik und, weil wir dort wohl nicht als ganz so bedrohlich empfunden wurden, erhielten wir schon nach zwei Wochen die bautechnische Genehmigung, auf die die kanadischen Vorgänger ein paar Jahre vergeblich gewartet hatten. Unser treuester und zuverlässigster Mitarbeiter wurde ein ehemaliger Stasi-Betriebsoffizier, der getreu dem Motto »Wes Brot ich ess, des Lied ich sing« seinen neuen Herren seine Dienste in alter, bewährter Manier andiente, die wir auch gerne annahmen.

Die Geschäfte liefen durchaus erfreulich an. Aufgrund der unglaublichen Dämmeigenschaften unserer Paneele konnten wir z. B. am Südpol eine Forschungsstation errichten. Aber auch die deutlich weniger spektakulären, jedoch aufgrund ihrer Menge deutlich lukrativeren Familienhausprojekte nahmen immer mehr an Fahrt auf. In der Branche gelangten wir mit unseren innovativen Verfahren und der High-Tech-Produktion zu einer gewissen Berühmtheit. Wir bauten ganze Siedlungen und gerade im Osten war die Akzeptanz unserer Produkte enorm hoch. Die Umsätze stiegen und wir konnten die Belegschaft mehr als verdoppeln. Nach einem Jahr waren wir bereits Weltmarktführer für selbsttragende Dämmpaneele mit einem inzwischen zweistelligen Millionenumsatz.

Da kam wie aus dem Nichts ein amerikanischer Finanzinvestor, Allen Case, daher. Er sprach uns an und verkündete breitschultrig, er werde jetzt die TEK Dach und Wand von uns kaufen. Er wolle damit ganz groß in den USA rauskommen und dann die ganze Welt beliefern. Nun gut, dachten wir, uns würde es reichen, wenn er nur die Firma bezahlen könnte. »Money is not the problem« war sein Mantra, das er gebetsmühlenartig vortrug, während er uns mit allerlei Giveaways³⁹ eindeckte. Als Kaufpreis wurden schnell DM 10 Mio. vereinbart. Die Notarverträge waren ausgearbeitet. Allen Case erklärte sich großzügigerweise bereit, die Notarkosten zu übernehmen. Dann war der Notartermin. Doch wer nicht erschien, war Allen Case! Er kam nicht nur nicht, sondern blieb von da an komplett verschollen. Kein Anruf, kein Schreiben wurde mehr beantwortet. Unsere Nachforschungen ergaben, dass es sich wohl um einen Hochstapler gehandelt hatte, der nicht seinen ersten Deal platzen ließ. Das war natürlich ein wenig peinlich für uns. Ärgerlich war aber auch, dass wir nicht nur unseren erhofften Kaufpreis abschreiben mussten, sondern auch auf den gesamten Notarkosten sitzenbleiben sollten. Allen Case hatte zwar dem Notar mitgeteilt, dass er alle Kosten trage, aber ohne Case griff die gesamtschuldnerische Haftung und da waren wir beide eben dran. Fast jedenfalls, denn ich teilte dem Notar mit, dass unser Minderheitsgesellschafter, der EGIT, diese Rechnung zahlen würde. Als die Zahlungsaufforderung des Notars mit Ankündigung der Vollstreckung in London ankam, wurde tatsächlich flugs der gesamte Betrag gezahlt. Mit solchen Kleinigkeiten wollte sich der EGIT wohl nicht aufhalten. Das Case-Spektakel jedenfalls war dem EGIT dann zu viel. Der Trust verkaufte uns seine 20 Prozent-Anteile an der TEK Dach und Wand für DM 200 000.

Kurz darauf gelang es uns, die gesamte Firma an den vergleichsweise hochseriösen, irischen, börsennotierten Konzern Kingspan zu veräußern, der uns einen Kaufpreis von DM 6 Mio. zahlte. Zwar keine DM 10 Mio., aber dennoch ein schönes Ergebnis. Kingspan betrieb die Anlage am Standort Klosterfelde, weitete sie deutlich aus und begann dann dieses Fertighauskonzept nach Großbritannien und Irland zu exportieren.

Es war das Jahr 1996. Wir jedenfalls waren wieder um einige Erfahrungen reicher. Bewährt hatte sich einmal mehr der Plan, Unternehmen zu erwerben, zu restrukturieren und zu verkaufen. Vermisst haben wir noch lange die beiden Dampfloks, mit denen wir wie Lukas der Lokomotivführer auf dem Betriebsgelände auf und ab gefahren waren; ein Kindheitstraum, der wahr geworden war.

Inzwischen hatten wir nach der System Kopie AG bereits wieder eine neue Holdinggesellschaft gegründet, die Certina AG. Unsere Firma in Selmsdorf hatten wir ja bereits Certina⁴⁰ genannt. Mir gefiel dieser Name und das zugehörige Logo, das ich mir bei einem guten Rotwein ausgedacht hatte, so gut, dass ich beides weiter nutzen wollte. So entstand die Certina AG. Da die Geschäfte gut liefen und wir hoch hinaus wollten, musste nur noch ein deutlich größeres und schöneres Büro her. Wir richteten uns im Luitpoldblock in München direkt neben dem späteren Literaturhaus ein. Das Büro im 3. Stock hatte jetzt schon 350 m² und freien Blick über den Wittelsbacher Platz hin zum Palais Ludwig Ferdinand, wo der Vorstand der Siemens AG residierte. Dass dort in der Nazizeit die Gestapo ihr rüdes Regiment ausgeübt hatte und mein Großvater dort mehrmals intensiv verhört worden war, spielte keine Rolle mehr. Wir wollten, wie einst die Gründer von Siemens, zu einem großen Konzern aufsteigen.

Schon der 100 m² große Empfangsbereich sollte dem Besucher diesen Eindruck vermitteln. Hier ließen wir aus den bewährten (und kostengünstigen) TEK-Paneelen einen repräsentativen Empfangstresen – eher eine ganze Empfangsinsel – aufbauen. Auf dem Teppichboden grüßten Zitate des Kleinen Prinzen von Saint-Exupéry, natürlich in Französisch. Und auf Marmorsäulen thronten wie Beutestücke aus einem Feldzug Exponate aus den von uns erworbenen Firmen. Am Anfang waren es noch wenige, am Schluss glich das Ganze etwas einer Wanderausstellung des Deutschen Museums. Und als Krönung gönnten wir uns einen Raum, in dem wir ein Solarium aufstellten. Denn nur ein gesund aussehender Körper kann große Taten vollbringen.

37Ein Kombinat (lat. combinatus ›vereinigt‹, über russ. комбинат), manchmal auch Großkombinat genannt, ist ein Zusammenschluss von produktionsmäßig eng zusammenarbeitenden Industriebetrieben zu einem Großbetrieb in sozialistischen Staaten (Wikipedia).

38Volkseigener Betrieb.

39Werbegeschenken.

40Certina Modulproduktion GmbH.

Das 9. Abenteuer Die schwarze Witwe

Nachdem ich nun die Büromaschinenbranche aufgemischt und den Osten über den Todesstreifen bis hin zu einem Kombinat erkundet hatte, dachte ich, es sei jetzt Zeit für ein Resümee. Dass ich keinerlei Bankfinanzierung außer operativer Dispolinien⁴¹ in Anspruch nehmen wollte, hatte ich bereits nach A + L beschlossen. Dass ich kein Branchenkonzept verfolgen wollte, sondern plante, rein opportunistisch unterwegs zu sein, hatten mir meine Erfahrungen als Europas größter Minolta-Händler gezeigt. Dass ich mich als Immobilienentwickler nicht ausreichend gefordert fühlte und meine Renditeerwartungen dort auch nicht wirklich erfüllt worden waren, hatte mich das Projekt Selmsdorf gelehrt. Mit der TEK Dach und Wand andererseits hatte ich ein pleitegegangenes Kombinat wieder zu neuem Leben erweckt, zahlreiche Arbeitsplätze geschaffen, war Weltmarktführer geworden und hatte letztlich damit gutes Geld verdient.

Jetzt begann ich darüber nachzudenken, unter welchen wiederkehrenden Bedingungen ein Firmenkauf besonders lukrativ sein könnte. Das war immer dann der Fall, so stellte ich bei meinen Überlegungen fest, wenn die Ausgangssituation besonders verwirrend oder kompliziert war, wenn das Akquisitionsobjekt sich nicht mehr im Bereich eines »Business as usual«⁴² befand, wenn die Schieflage des Unternehmens nicht auf dem Produkt oder dem Marktumfeld, sondern vor allem auf Fehleinschätzungen und Führungsfehlern des Managements beruhte. Bei Vorliegen dieser Bedingungen war aus meiner Sicht die Chance auf einen erfolgreichen Turnaround besonders groß.

Also musste ich systematisch gerade nach solchen Unternehmen suchen, bei denen ein schlechtes Management ein besonders hohes Potential hatte, viele Fehler zu machen. Dies waren nach meiner Analyse Unternehmen mit hoher Komplexität, das heißt meist auch mit hoher Wertschöpfung⁴³. Ich konzentrierte meinen suchenden Blick nunmehr auf Industrieunternehmen, die neben der Handels-, Dienstleistungs- und Wartungskomponente auch noch die Produktion bewältigen mussten. Alleine schon die Fehler des alten Managements zu vermeiden, so mein Kalkül, sollte die halbe Miete im Restrukturierungsprozess sein.

Da tauchte Ende 1996 auf einmal und völlig überraschend eine solche Industriefirma bei uns auf, die Firma Wilhelm Berg in Mannheim. Mit ihr sollte uns ein besonderes Husarenstück gelingen. Es handelte sich dabei um einen Hersteller für Schwerlastschalter für mittlere und starke elektrische Ströme. Ein solcher Berg-Schalter konnte auch schon mal über 2 oder 3 Meter hoch und ebenso lang sein. Die Firma war berühmt für ihre hohe Qualität und die extremen Standzeiten der Schalter. Ein wichtiger Teil des Geschäfts war daher das Wartungsgeschäft bei alten Schaltern und so bekam die Gesellschaft regelmäßig fast schon museale Schalter aus den 20er-, 30er- und 40er-Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts zur Überarbeitung geliefert. Die Gesellschaft aus dem Jahre 1891 war eines der ältesten Unternehmen in Mannheim. Trotz ihres überschaubaren Umsatzes von nur DM 7 Mio. war sie Weltmarktführer in diesem Nischensegment.

Die letzten Jahre hatten der Gesellschaft dennoch stark zugesetzt. So litt der Geschäftsbetrieb unter einigen privaten Querelen auf der Gesellschafterebene. Der Alteigentümer in vierter Generation, Wilhelm Berg IV also, hatte vor einigen Jahren seine Frau verlassen und sich seiner Sekretärin zugewandt, die nicht nur flinke Finger besaß, sondern sich offenbar auch sonst um ihren Chef gut kümmerte. Beide frönten dann zunehmend ihrem gemeinsamen Golfhobby. Nach der Scheidung ehelichte Wilhelm Berg IV diese Dame, genoss diesen strapaziösen Wechsel aber nicht sehr lange, da er bereits zwei Jahre nach der Hochzeit starb. Erbin war nun die neue Frau Berg, also die frühere Sekretärin, die sicherlich ihre Qualitäten besaß und hervorragend Golf spielte, jedoch keinerlei Ahnung hatte, wie man eine Firma führen musste. So war die Gesellschaft in eine gewisse Verwahrlosung geraten, was unweigerlich auch auf die Geschäftsergebnisse durchschlug. Das Unternehmen war zum Zeitpunkt der Akquisition leicht defizitär, aber Frau Berg war weise genug zu erkennen, dass sich dieses Ergebnis mit ihrer Art der Geschäftsführung sicher nicht verbessern würde.

Uns war diese Chance durch unseren Freund Hans-Peter Maaßen avisiert worden. Dr. Hans-Peter Maaßen war ein ehemaliger McKinsey-Kollege von mir, der seinen MBA-Abschluss nicht bei INSEAD, sondern in Harvard gemacht hatte. Bereits ein Jahr zuvor war er zusammen mit seinem Freund Dr. Henrik Fastrich bei uns in der Certina AG hereingeschneit und wollte sich erklären lassen, wie man das eigentlich mit dem Firmenkauf so anstelle, ein Wunsch, den ich ihm gerne erfüllte. Nun also hatten die beiden diese Firma entdeckt. Da sie jedoch in der Zwischenzeit einen Fonds gegründet hatten, die GMM (später Orlando), war die Wilhelm Berg nach ihrer Sicht und nach ihren Investitionsregeln einfach zu klein. Daher vereinbarten wir mündlich Folgendes: Martin und ich übernahmen die Gesellschaft und sie waren an allen Kosten, aber auch an allen Gewinnen, mit 50 Prozent beteiligt. Abgemacht!

Mit Frau Berg selbst gestalteten sich die Verhandlungen dann relativ einfach. Wir einigten uns am 23. Dezember 1996 notariell auf einen Kaufpreis von DM 700 000 und mit der Aushändigung des Bankschecks gehörte uns die Gesellschaft. Nach der Übergabe schauten wir uns die Geschäftsbücher etwas intensiver an und stießen dabei auf eine gewisse Anomalie. Auf der Passivseite war korrekterweise das eingetragene Stammkapital der Gesellschaft mit DM 3,5 Mio. festgestellt. Ein Betrag über ebenfalls DM 3,5 Mio. fand sich aber auch auf der Aktivseite unter den Finanzanlagen mit der Bemerkung »hinterlegtes Stammkapital«. Wir fragten Frau Berg, was es denn damit auf sich habe und diese erklärte uns, dass es doch üblich sei, dass das Stammkapital einer Gesellschaft in bar auf einem Bankkonto hinterlegt sein müsse. Wir nickten ob dieser Erklärung nur bedeutungsschwer und lobten Frau Berg wegen dieser konservativen Betrachtungsweise. Am nächsten Tag jedenfalls gingen wir zur Bank, wo sich besagtes Sicherungskonto befand, und wiesen den verdutzten Bankangestellten an, uns die DM 3,5 Mio. doch bitte in bar auszuzahlen. Da die Gesellschaft selbst auch noch über einige Millionen steuerfreie Rücklagen⁴⁴ verfügte, konnten wir diese Summe dann sofort steuerfrei in unser Privatvermögen überführen. Damit hatten wir bereits am zweiten Tag der Akquisition abzüglich des Kaufpreises einen Betrag von DM 2,8 Mio. verdient. Natürlich führten wir den 50-prozentigen Anteil der Herren Fastrich und Maaßen unverzüglich ab.

Auch sonst entwickelte sich die gesamte Akquisition als durchaus erfolgreich. Wir konnten die teilweise archaische Produktion deutlich modernisieren. Wir führten ein CNC-Bearbeitungszentrum ein, wir erhöhten bei den Reparaturen von Altschaltern die Preise erheblich und konnten mit zahlreichen Neuentwicklungen auch neue Kunden, wie zum Beispiel die Deutsche Bundesbahn, die Kriegsmarine Israels, Südafrikanische Bergwerksgesellschaften und den Siemens Wettbewerber Alstrom gewinnen. Der Oberbürgermeister von Mannheim, Gerhard Widder (SPD), lud uns als neue Shootingstars mehrfach zu sich ins Rathaus oder zu Empfängen ein. Den Umgang mit Ministerpräsidenten, Ministern, Landräten und Bürgermeistern waren wir ja in der Zwischenzeit schon gewöhnt.

Nach ungefähr 15 Monaten war die Gesellschaft gut profitabel und weitgehend saniert. Da sprach uns der börsennotierte Großkonzern Carbone Lorraine an, ob wir denn den Verkauf der Gesellschaft in Erwägung ziehen wollten. In der Zwischenzeit hatten wir unsere ursprünglichen Co-Investoren Maaßen und Fastrich bereits abgelöst. Diese hatten nach dem ersten Geldsegen der kleinen Gesellschaft wohl keine große Zukunft mehr beigemessen. Mit einigen weiteren DM 100 000 konnten wir die Kooperation beenden. Umso schöner war es, als wir die Gesellschaft schließlich an Carbone Lorraine für einen Kaufpreis von stolzen DM 8 Mio. verkaufen konnten.

Die Gesellschaft hat sich seitdem prächtig entwickelt. Carbone Lorraine hat noch einmal kräftig investiert und so konnten Umsätze, Ergebnisse und Mitarbeiterzahlen signifikant erhöht werden. Auch heute noch produziert die Wilhelm Berg im Carbone Lorraine-Konzern die berühmten Schalter. Aus unserer Sicht war dies wieder einmal ein sehr schöner Erfolg.

41Zugelassene Überziehung auf dem laufenden Konto.

42Gewöhnlicher Geschäftsbetrieb.

43Die Wertschöpfung umschreibt in einer Produktions- und Distributionskette die Zunahme des Wertes eines Wirtschaftsguts.

44Eine steuerliche Besonderheit, die die steuerfreie Ausschüttung ermöglichte, wie bei brw in Kassel.

Das 10. Abenteuer Stiwos Abenteuer

Mitte des Jahres 1997 bat Stiwo Wirstle, unser treuer Helfer bei Due Diligence und allen steuerlichen Dingen, um ein Gespräch. Er teilte mir mit, dass er sich entschlossen habe, aus der Certina auszuscheiden, da er sein Leben verändern müsse. So weit, so gut. Was er mir dann aber als seinen neuen Lebensplan vorstellte, verschlug mir doch etwas die Sprache.

Er erklärte mir, zunächst werde er auf einem Glücksspielschiff in Miami als Croupier anheuern, um dann mit dem Ersparten nach etwa einem halben Jahr nach Guatemala auszuwandern. Dort werde er dann in Antigua eine Fabrikation von Jadeschmuck aufbauen und die Produkte zunächst vor Ort an Touristen verkaufen. Ich kannte Stiwo immer als sehr loyalen und sympathischen Mitarbeiter, der in seinem Auftreten eher etwas konservativ, jedenfalls nicht draufgängerisch wirkte. Aber jetzt war offenbar ein Punkt erreicht, wo der wahre Stiwo rauswollte. Ich ließ ihn also ziehen.

Nach drei, vier Jahren wollte ich doch ein wenig besorgt sehen, was aus ihm geworden war. Ich flog also nach Guatemala City und von dort ging es mit dem Bus nach Antigua. Da traf ich ihn in einem großen Ladengeschäft unweit der »Plaza«. Gerade war ein Bus mit Touristen angekommen, die zielstrebig nur in Stiwos Laden strömten. Die Geschäfte liefen gut, teilte er mir mit. Er beschäftige inzwischen 40 Mitarbeiter und plane die Eröffnung von Zweigstellen in Guatemala City und in Mexiko. Dies ist ihm dann auch noch geglückt. Respekt! Ich jedenfalls lernte, dass man außerhalb der Unternehmenssanierung auch glücklich werden konnte.

2006 stellte sich übrigens bei mir in München ein junger Wiener vor, Franz Maurer. Er habe auf einer Guatemalaexpedition einen Stiwo Wirstle kennengelernt. Beide hätten sich zufällig bei »Fred dem Bankräuber«⁴⁵, einem Pferdeverleih, getroffen und waren dann wohl zu Pferde zu irgendeinem Vulkan unterwegs gewesen. Stiwo habe ihm dann von unseren Firmen und unserem Firmenkonzept erzählt, und da habe er sich entschlossen, sich mit dem Empfehlungsschreiben von Stiwo in der Tasche, initiativ bei uns zu bewerben. Heute ist Franz Maurer einer meiner Partner und leitet die Akquisitionsabteilung. So kann es gehen.

45Fred war übrigens wirklich Bankräuber, aber offensichtlich ein erfolgloser. Nachdem ein Banküberfall in Manchester gescheitert war, hatte er sich nach Guatemala abgesetzt und vermietete jetzt für »kleines Geld« Pferde.

Das 11. Abenteuer Flusenflug

Ein weiteres, diesmal größeres Industrieunternehmen mit hoher Wertschöpfung sollte uns im Herbst 1997 Thomas Güntzer antragen, der unser Wirken als Geschäftspartner des East German Investment Trusts (EGIT) bereits bei der TEK Dach und Wand GmbH und dem erfolgreichen Ausgang unseres dortigen Engagements erlebt hatte. Er war es, der den Kontakt zur börsennotierten Kolb & Schüle AG herstellte, einer der ältesten Aktiengesellschaften Deutschlands mit Gründungsdatum 1780. Die beiden Vorstände Herr Mahler⁴⁶ und Herr Holt⁴⁷ schienen bei dem ersten Treffen wie aus der Zeit gefallen. Herr Mahler, eine lange, dürre Erscheinung, stets mit Anzug und Weste bekleidet, und Herr Mahler, augenscheinlich ein Gentleman der alten Schule mit Goldknöpfen, verwalteten ein kleines Imperium im Niedergang. Der Konzern hatte sich auf die Textilindustrie fokussiert, eine Branche, deren Betriebe die Bundesrepublik bekanntlich bereits scharenweise verlassen hatten oder ihren Betrieb ganz einstellen mussten.

Im Portfolio der Kolb & Schüle befand sich auch die über einhundertsechzig Jahre alte GG Langheinrich GmbH & Co. KG in Schlitz, die, von DM 60 Mio. Umsatz kommend, inzwischen bei rund DM 28 Mio. angelangt war. Die Gesellschaft war 1832 von Ernst Langheinrich als Leinenweberei geründet worden. 1997 war sie im Grunde ein vollstufiger Textilhersteller für Tisch- und Flachwäsche, ausgestattet mit über einhundert Webstühlen, die im Jacquard-Verfahren weiße Tuche produzierte. Die Firma war zu diesem Zeitpunkt bereits defizitär, jedoch musste der Vorstand von Kolb & Schüle damit rechnen, dass sich die Ertragssituation nochmals verschlechtern und im schlimmsten Falle den ganzen Konzern mit in den Abgrund reißen konnte. Wir trauten uns eine Sanierung der Geschäfte zu, ohne einen wirklichen Sanierungsplan in der Tasche zu haben. Wir einigten uns mit den Herren Holt und Mahler auf einen Kaufpreis von DM 700 000 und schon gehörten uns fünf Produktionsstätten mit ca. 200 Mitarbeitern verteilt auf über 10 000 m² Betriebsfläche.

Als wir uns beim alten Geschäftsführer als neue Gesellschafter vorstellten, wurde uns als erste Amtshandlung eine Mohrrübe vorgelegt. Diese sei vom Betriebsgärtner in dem Betriebsgarten eigens für die Geschäftsführung vorgesehen. Jeden Morgen würde die Geschäftsführung eine solche Mohrrübe um halb elf auf einem silbernen Tablett mit einer weißen Serviette serviert bekommen. Der arme Gärtner war der Erste, den wir entlassen mussten, obwohl er ja eigentlich gar nichts dafür konnte.

Auch sonst strotzte die Gesellschaft vor personellen Überkapazitäten, was auf eine nicht sehr effiziente Geschäftsführung hinwies. Um die kritische Profitabilität der Gesellschaft und die anhaltend negativen Cashflows in kürzester Zeit zu stoppen, war eine umfassende Restrukturierung unausweichlich. Doch die Widerstände gegen jede Form der Modernisierung waren beträchtlich. Bereits am zweiten Tag ließ ich mir von dem Produktionsleiter die Abläufe in der Produktion erklären. Nachdem die Tuche auf den Jacquard-Webstühlen fertig gewebt waren, wurden sie, soweit sie gefärbt werden mussten, in die Lohnfärberei Winterthur in der Schweiz verbracht, ein der Tatsache geschuldeter Aufwand, dass unsere Textilfabrik, anders als alle unsere größeren Wettbewerber, keine eigene Färberei auf dem Betriebsgelände besaß. Das führte zu der misslichen Situation, dass fertig gewebtes Tuch in einem aufwändigen Transport nach Winterthur versandt werden musste, dort gefärbt wurde, um anschließend wieder per LKW zur Konfektion in die Fabrik zurückgebracht zu werden. Ein extrem zeitaufwändiges Verfahren, das nicht nur sechs Wochen lang zusätzlich Working Capital band, sondern auch bei Qualitätsmängeln in der Färberei zu einer Wiederholung des ganzen Prozesses führte, auch wenn die Lohnfärberei uns dann zumindest die Materialkosten ersetzen musste. Ich fragte also den Produktionsleiter, ob es denn nicht sinnvoller wäre, den Färbevorgang nach vorne zu verlagern, das heißt bereits vorgefärbte Garne in die Webstühle einzuspannen und dadurch den Transport zur Lohnfärberei vollends zu vermeiden.

Und hier setzte ein Lamento ein, das ich bei meinen zukünftigen Akquisitionstätigkeiten in ähnlicher Form immer wieder hören sollte. »Lieber Herr Dr. Löw. Man sieht schon an Ihrer Fragestellung, dass Sie von Textilwirtschaft überhaupt keine Ahnung haben. Wären Sie Textilit und hätten Sie das Lebensgefühl eines Textilarbeiters mit der Muttermilch eingesogen, dann würde sich Ihre Frage doch vollends erübrigen.« Was ich denn glauben würde, weswegen alle Wettbewerber in der Industrie das sogenannte Stückfärbeverfahren anwenden würden, also die Tuche erst nach dem Webvorgang färbten? Die angewendeten Verfahren würden auf jahrelanger, ja, jahrhundertelanger Erfahrung beruhen und da käme jetzt ich, der Dr. Löw, daher. Es gäbe nichts Besseres und dabei solle man es doch belassen, basta. Dass mich diese Antwort nicht im Entferntesten zufriedenstellte, kann man erahnen. Auf mein Nachbohren, was es denn nun im Einzelnen genau sei, das gegen ein Garnfärbeverfahren⁴⁸ sprechen würde, gab mir der Betriebsleiter, inzwischen sichtlich genervt, folgende Antwort: »Flusenflug«. Er starrte in mein erstauntes Gesicht. »FLUSENFLUG«, brüllte er, jeden einzelnen Buchstaben betonend, als ob er mit einem Idioten sprechen würde. »Was ist Flusenflug?«, flüsterte ich bescheiden. Nun wurde sein Ton väterlicher: »Ich will es Ihnen erklären. Stellen Sie sich zwei Webstühle vor, die nebeneinander ihre Arbeit verrichten. Die Schiffchen sausen von links nach rechts, die Webstühle erhitzen sich, warme Luft steigt auf. Und nun stellen Sie sich folgenden Fall vor: der eine Webstuhl webt vorgefärbtes rotes Garn, der andere Webstuhl daneben weißes Garn. Aufgrund der Thermik, die unweigerlich entsteht, steigen hin und wieder leichte Flusen mit dem Luftsog nach oben und fallen durch Abkühlung wieder nach unten, und dies links und rechts des webenden Webstuhls. Und webt dann der Webstuhl daneben eben weißes Garn, so ist es ein Naturgesetz, dass immer mal wieder eine rote Fluse sich auf das weiße Tuch setzt und durch die Schiffchen eingewebt wird, sodass das weiße Tuch mit gelegentlichen roten Flusen durchzogen ist. Und diese weiße Charge ist dann Ausschuss und kann weggeworfen werden. Das sind die schrecklichen Folgen des Flusenflugs.« Er starrte mich aus großen Augen an, als sei ich von einer anderen Welt. Sichtlich erschüttert nickte ich. Doch was vom Produktionsleiter als Zustimmung gewertet wurde, war nur eine mechanische Bewegung, die die Denkleistung erhöhen sollte. Um den ganzen Prozess abzukürzen: Ich habe daraufhin den Betriebsleiter entlassen, bin in den nächsten Baumarkt gefahren, habe zwischen die Webstühle Plastikfolien von der Rolle gehängt und die Anweisung ausgegeben, ab nächster Woche würden gefälligst nur noch gefärbte Garne in die Webstühle eingespannt.

Der Erfolg dieser Maßnahme war unglaublich. Das Märchen vom Flusenflug erwies sich, jedenfalls dank meiner einfachen Folienbahnen als reines Luftgespinst. Keine Fluse landete jemals dort, wo sie nicht sollte. Die Qualität der Stoffe erhöhte sich dramatisch, denn bei einem stückgefärbten Stoff, also einem Stoff der erst nach dem Webvorgang gefärbt wird, kann die Farbe das Gewebe nicht perfekt und gleichmäßig durchdringen. Insbesondere an den Stellen, wo die Garne übereinanderliegen ist die Farbdurchdringung geringer. Beim Garnfärbeverfahren ist das Garn schon vor dem Webvorgang perfekt durchgefärbt, das heißt, auch das Gewebe nach dem Webvorgang ist bzw. bleibt perfekt gefärbt.

Der Qualitätsvorsprung gegenüber allen Wettbewerbern, die auf die Stückfärbung vertrauten und ihre alten Färbereien nicht abschreiben wollten, war gewaltig. Denn unsere Kunden waren überwiegend Fluggesellschaften, Hotels oder Mietwäscher, die Tischwäsche in hoher Qualität für ihre Kunden benötigten. So war es für sie extrem wichtig, wie viele Wäschen ein Gewebe durchstand, ohne dass es farbliche Veränderungen gab. Aus dieser Betrachtung heraus war für sie der Preis pro Wäsche die ausschlaggebende Größe. Da unsere Gewebe gegenüber denen des Wettbewerbs zwar absolut gesehen etwas teurer waren, jedoch 60 Prozent längere Lebenszeiten hatten, waren unsere Produkte gegenüber denjenigen der Wettbewerber auf dem Markt – gerechnet auf die Lebenszeit – deutlich billiger. Dies war sogar eine so gewaltige Differenz, dass wir anfingen, nunmehr selbst nach Asien zu exportieren. Wir gewannen Tender⁴⁹ u. a. bei Cathay Pacific, bei den asiatischen Sheraton Hotels und bei der australischen Qantas Fluggesellschaft. Und dies zu Zeiten, da die asiatischen Textilprodukte den deutschen Markt zu überschwemmen begannen.

Dies war aber nicht der einzige positive Effekt. Durch die Reduzierung der Durchlaufzeiten wegen der eingesparten Transportzeiten zum Lohnfärber wurden mit einem Schlag DM 6 Mio. Working Capital frei, ein positiver Cashflow, der, wie das Manna über das auserwählte Volk, über die Firma hereinbrach. Ein Teil konnte als EK 04⁵⁰ wieder einmal steuerfrei ausgeschüttet werden.

Schließlich gelang es uns damit auch, die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit deutlich zu erhöhen. Nicht nur die kürzeren Durchlaufzeiten waren für die Kunden vorteilhaft, sondern durch den Garnfärbungsprozess konnten wir dem Kunden bereits bei Auftragserteilung zeigen, wie sein bestellter Stoff real aussehen würde. Dazu hatten wir einen Miniwebstuhl anfertigen lassen, in den man horizontal und vertikal jeweils zwanzig Fäden einspannen und so in Windeseile ein ca. pfenniggroßes Stoffstück in der gewünschten Farbe produzieren konnte. Damit war der Kunde nicht mehr auf Farbtafeln oder Referenzobjekte angewiesen, sondern hielt seinen Stoff schon bei Auftragserteilung in Händen.

Die Restrukturierung und Modernisierung der altehrwürdigen GG Langheinrich GmbH & Co. KG war ein voller Erfolg. Als neuen Geschäftsführer und weiteren Partner in den nun folgenden Industrietätigkeiten gelang es mir, Dr. Hans Wehrmann, zu dieser Zeit noch Partner bei der Boston Consulting Group⁵¹, zu gewinnen, der quasi als Juniorpartner bei uns einstieg und zunächst einen Anteil von 20 Prozent auf alle zukünftigen Akquisitionen inklusive Langheinrich erhalten sollte. Bei zunehmender Anzahl von Akquisitionen war es notwendig geworden, auf operativer Ebene einen weiteren hochintelligenten und durchsetzungsstarken Kopf zu installieren. Diese Herangehensweise sollte auch in der Zukunft weitere Früchte tragen. Hans Wehrmann war zudem ein guter Freund von Martin und mir. Er hatte mit uns gemeinsam das INSEAD absolviert und während ich zu McKinsey gegangen war, hatte er den Weg zur BCG eingeschlagen.

Eine weitere Vorgehensweise wandten wir auch bei Langheinrich wieder an. Da das alte Management für die vorgefundene Krise ja zumindest mitverantwortlich war, wurde es von uns in der Regel auch als Erstes zur Rechenschaft gezogen. Damit hatte dann eine Gesellschaft für einen Moment keine eigene Geschäftsführung mehr, sodass wir selbst in der operativen Geschäftsführung die Verantwortung übernahmen. Erst wenn die ersten Restrukturierungsphasen erfolgreich beendet waren und die Gesellschaft sich dem Tagesgeschäft näherte, sahen wir uns nach neuen Geschäftsführern um, die die Gesellschaft in die Zukunft führen und einen harmonischen Übergang im Falle des Verkaufs an einen Dritten sicherstellen sollten. Bei der Langheinrich hatte Hans Wehrmann so einen, wie wir fanden, jungen, dynamischen und ehrgeizigen Manager, Herrn Gerd Roth⁵², gefunden, den wir auf einer Betriebsversammlung der versammelten Belegschaft präsentieren wollten.

Als es also so weit war, betrat Herr Roth mit elegantem Schwung die Bühne. Doch bevor er ein einziges Wort herausbekommen hatte, geschah Merkwürdiges. Sein Gesicht lief zunächst rot an, die Augen traten aus dem Kopf heraus, sein Mund öffnete sich, aber statt etwas zu sagen, quollen nur Töne hervor, die an einen schlechten Alienfilm erinnerten. Ein Raunen ging durch den Saal. Seine Arme begannen windmühlengleich zu rudern, die Wiederholfrequenz der Alientöne nahm ständig zu, bis nur noch kurze, schnelle Schnappgeräusche zu hören waren. Dann, wie ein gesprengtes Hochhaus, bewegte er sich, Haltung wahrend, aus der Vertikalen und schlug mit gestrecktem Körper auf der Rednertribüne auf. Dann war es leise. »War’s das? Brauchen wir einen neuen Geschäftsführer?« schoss es mir wenig pietätvoll durch den Kopf. Doch der Betriebssanitäter konnte Entwarnung geben. Hyperventilation aufgrund der Aufregung. »Na, super«, dachte ich.

Um es vorwegzunehmen, die GG Langheinrich entwickelte sich unter der Führung von Hans Wehrmann prächtig. Die Umsätze stiegen von Jahr zu Jahr an und im Jahr 2000 gelang es, die Gesellschaft an den Textilkonzern von Hans Daun zu verkaufen, der die Firma fortführte. Noch heute produziert Langheinrich am Standort Schlitz hochwertige Tisch- und Flachwäsche.

Ich jedenfalls lernte aus dem Fall Langheinrich und dem Flusenflug, dass auch die tollste interne Expertise sich am gesunden Menschenverstand messen lassen muss, und dass lange Zugehörigkeit zu einer Branche häufig nicht förderlich ist, sondern im Gegenteil, zu einem Tunneldenken führen kann, in dem für Neues kein Platz mehr ist. »Flusenflug« wurde bei uns zu einem geflügelten Wort für all die Fälle, in denen uns ein Branchenexperte wieder unsinnige Branchenregeln als letzte Wahrheit verkaufen wollte. Mein ökonomisches Selbstbewusstsein hatte durch diesen Fall enorm zugenommen. Wir hatten uns gegen alle, gegen die ganze Industrie mit unserer Meinung durchgesetzt und recht behalten!

Was ich aber auch lernte, war, dass die schönsten Erfolge dann erzielt werden können, wenn in einer Branche alle Wettbewerber einer unsinnigen Branchenregel anhängen. In einem solchen Umfeld die Karten neu zu mischen, entfesselt disruptive Energien.

46Name geändert.

47Name geändert.

48Garnfärbeverfahren: gefärbte Garne werden zu Stoff gewebt; Stückfärbeverfahren: ungefärbte Garne werden zu Stoff gewebt, erst danach erfolgt die Färbung.

49Tender (engl.): Ausschreibung.

50Eine steuerliche Besonderheit, die die steuerfreie Ausschüttung ermöglichte, wie bei brw in Kassel und Berg in Mannheim.

51Eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen.

52Name geändert.