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Qualifizierte Führung – Mangelerscheinung

Betrachtet man die aufgeführten Studien und deren Ergebnisse, gelangt man sehr schnell zu der Erkenntnis, welche signifikante Bedeutung eine gute personelle Führung hat. Leider ist festzustellen, dass der qualifizierten Führung ein zu geringer Stellenwert zugeordnet wird. Nun stellt sich verständlicherweise die Frage nach dem „weshalb“? Schwarz auf weiß sind die negativen Auswirkungen in Studien renommierter Institute aufgezeigt und jedes Jahr aufs Neue dargelegt. Vermeintlich einfache und klare Verhaltensweisen und Muster, die zu ändern wären – leicht in der Wahrnehmung sowie Umsetzung und viele Personen betreffend; kleine Änderungen mit großer positiver Wirkung. Wie ist nun zu verargumentieren, dass keine Änderungen vorgenommen werden, dass kein kultureller Wandel der Personalführung stattfindet und die verantwortlichen Personen keine Neuerungen angehen?

Hierfür gibt es verschiedene Gründe. Ich habe einige prägnante Beispiele aus meiner beruflichen Erfahrung als Trainer und Berater ausgewählt und Ihnen zusammenstellt. Für mich ist es von großer Bedeutung, Sie auf Ihrem individuellen Weg zur erfolgreichen Führungskraft zu unterstützen. Meiner Ansicht nach ist es jedoch von signifikanter Bedeutung, die Grenzen unserer Möglichkeiten zu erkennen und im Detail zu verstehen. Auf der einen Seite zeigt es Ihnen den Wert guter Führung auf und motiviert Sie auf Ihrem zukünftigen Weg, auf der anderen Seite lernen Sie zu verstehen, wo Ihnen Grenzen gesetzt sind. Es erscheint im ersten Moment für Sie als nicht zielführend, doch lernen Sie auf diese Weise effektiver und effizienter vorzugehen. Behalten Sie diesen Gedanken für den Moment im Hinterkopf, wir kommen zu einem späteren Zeitpunkt darauf zurück. Lassen Sie uns nun mit dem ersten Beispiel beginnen:

[1] Geschäftsführende Gesellschafter

Geschäftsführende Gesellschafter beispielsweise sind / können Menschen sein, die ein Unternehmen gegründet und über Jahre aufgebaut haben; Personen, die Anteile an einem Unternehmen erworben haben oder bedingt durch familiäre Verflechtungen eine gewisse Unantastbarkeit genießen. Das prägnante Wort „Unantastbarkeit“ ist bewusst gewählt und soll Ihnen die resultierende Problematik deutlich vor Augen führen.

Einige Zeit ist es mittlerweile her, da betreute ich ein kleineres Unternehmen, mit circa 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gegründet, aufgebaut und geführt von vier Personen, verantwortlich für die unterschiedlichen Fachbereiche der Gesellschaft. Die Fluktuation in einem Fachbereich lag signifikant über dem Branchendurchschnitt, aber auch deutlich über der Fluktuation in den anderen innerbetrieblichen Fachabteilungen.

Nun stellt sich die Frage, nach dem Grund der starken personellen Fluktuation in diesem Bereich der Firma. Auf der einen Seite wurden Mitarbeitende zum Teil verhältnismäßig schnell entlassen, auf der anderen Seite haben viele Mitarbeitende das Unternehmen nach einer durchschnittlichen 1,5-jährigen Betriebszugehörigkeit verlassen. Auf diese Weise entstand eine Fluktuation der entsprechenden Fachabteilung, die alle 1,5 bis 2 Jahre einen vollständigen personellen Wechsel zur Folge hatte.

Rein auf Basis der Ihnen zum aktuellen Moment vorliegenden Fakten – wie kann es zu einem solchen personellen Wechsel kommen? Ist die Aussage: „Die Mitarbeitenden sind nicht kompetent genug“ seitens der verantwortlichen Führungskraft angemessen? Sicherlich liegt die zuständige Führungskraft mit einer solchen Aussage nicht immer falsch, doch lässt sich diese auch nach Jahren der Fluktuation als einzige korrekte Antwort beibehalten?

Ich maße mir an dieser Stelle nicht an, eine Antwort zu geben – doch möchte ich Sie zu einigen weiteren Gedanken bewegen. Zwei Aspekte sind von Ihnen besonders zu berücksichtigen.

Einerseits kann die personelle Auswahl auf einem fehlerhaften Bewertungssystem beruhen, was zu der Einstellung ungeeigneter Mitarbeitender führt. Oftmals wird dieser Faktor nicht berücksichtig, oder er wird unterschätzt. Im Falle entsprechender personeller Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeit beginnt bereits hier gute Führung.

Auf der anderen Seite weisen frühe Kündigungen aus dem Team heraus und die damit einhergehende geringe Unternehmensbindung auf klare Defizite bei den verantwortlichen Führungskräften hin.

Auch bei Berücksichtigung weiterer auf die Mitarbeitenden einwirkenden Faktoren und ihren möglichen Schwächen ist es für den außenstehenden Beobachter einleuchtend, dass die zuständige Geschäftsleitung die hohe Fluktuation zu verantworten hat. Doch was wäre Ihrer Meinung nach eine realistische Lösung des Problems oder eine schrittweise Verbesserung der Situation?

Bereits zu diesem Zeitpunkt fällt Ihnen die Lösung vermutlich schwer – weitere Informationen über diesen Fall erschweren diese noch zusätzlich: Das Beispiel ist real und leider kein Einzelfall. Die für die hohe Fluktuation verantwortliche Geschäftsführerin oder der verantwortliche Geschäftsführer ist Gründungsmitglied und Gesellschafter des Unternehmens. Darüber hinaus sind seine fachlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen der vergangenen 25 Berufsjahre einmalig und herausragend. Demzufolge ist er oder sie für das Unternehmen unersetzlich und weitgehend unantastbar.

Darüber hinaus haben die anderen geschäftsführenden Gesellschafter bereits zahlreiche Gespräche initiiert, um die problematische Personalführung anzusprechen; bislang leider ohne Erfolg.

Dieses Beispiel verdeutlicht sehr gut die Problemstellung, sofern es sich um Gesellschafter, Geschäftsführer oder ähnliche Persönlichkeiten handelt. Nehmen Sie sich einige Minuten Zeit und überlegen Sie mögliche Lösungen oder Verbesserungen, bezogen auf die Ausführungen des Beispiels. Fällt Ihnen etwas ein?

Ist jemand wegen der Position unantastbar und weist eine gewisse Unbelehrbarkeit auf, bleiben Ihnen im Vorgehen nicht viele Möglichkeiten: sich anpassen oder Abstand nehmen. Ich stimme Ihnen zu, auch mir würden mehr Alternativen zusagen, doch ist dies leider nicht immer in unserer Macht. Es gibt Fälle, in welchen wir uns fügen müssen und die Gegebenheiten zu akzeptieren haben. Ein gutes Beispiel, um Ihnen die Herausforderungen der Realität zu verdeutlichen. Warum diese Verhaltensweisen auftreten und wie Sie damit idealerweise umgehen können, erzähle ich Ihnen im weiteren Verlauf dieses Buches.

[2] Öffentliche Regulierung

Das zweite Beispiel ist, als Kontrast zum ersten Beispiel, aus dem Öffentlichen Dienst gewählt. Der Öffentliche Dienst weist Besonderheiten auf, die zu gewissen Problematiken führen können. In diesem Beispiel betrachten wir die Leitungsposition von institutionellen Einrichtungen wie beispielsweise Schulen verschiedener Fachrichtungen und Bildungsstufen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bildungseinrichtungen durchlaufen in regelmäßigen zeitlichen Abständen Bewertungen seitens der zuständigen Direktorinnen und Direktoren. Diese Beurteilungen der Arbeitsleistung beziehen sich nur zum Schein auf die tatsächliche Qualifikation im sozialen, fachspezifischen und interdisziplinären Kontext der zu beurteilenden Person. Für gewöhnlich erhält eine Lehrkraft eine anfängliche Beurteilung mit der Note 4 nach dem schulischen Prinzip. Eine Tatsache, die auch mir als sehr komisch vorgekommen ist – seien Sie gewiss, ich habe mir diese von mehreren unabhängigen Personen bestätigen lassen. Diese Beurteilung wird im Lauf der Zeit um jeweils eine Note verbessert – wodurch die altersspezifischen und unter Berücksichtigung der Dienstjahre Beförderungen in die nächsthöhere Gehaltsklasse erfolgen.

Ist eine gewisse Gehaltsstufe erreicht, erfolgt kaum eine Degradierung, auch wenn die tatsächliche Arbeitsleistung eine solche begründen würde. Daraus resultierend besteht nur die Möglichkeit der weiteren Beförderung auf höhere Aufgabenbereiche im Kontext der hierarchischen Position. Einfach ausgedrückt: die Personen werden nach oben befördert, Qualifikation wird außen vorgelassen. Bemühen sich die Mitarbeitenden um neue Positionen durch Versetzungen, konkurrieren sie auf Basis ihres bisherigen Werdegangs und der Gehaltsstufe. Soziale und fachliche Kompetenzen werden nicht im Detail geprüft und nicht mit anderen Bewerbenden verglichen.

Bitte entschuldigen Sie, doch wo ist die Logik hinter dieser Vorgehensweise? Besser qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden übergangen, da ihnen schlichtweg die passende Gehaltsstufe fehlt. Grund hierfür kann beispielsweise sein, dass sie einige Jahre weniger Berufserfahrung als Lehrende haben und somit auf dem Papier eine geringere Berufsqualifikation vorweisen. Auf diese Art und Weise besteht die Möglichkeit, dass sozial wenig kompetente und in der Führung schwache Personen immer weiter in Führungspositionen befördert werden.

Mir ist es an dieser Stelle nicht möglich, das Beispiel detaillierter zu beschreiben, doch habe ich eine solche Entwicklung sehr nah mitverfolgt. Eine Person, welche die Leitung einer namhaften Institution übernahm, durchlief den oben beschriebenen Weg, und ihr gelang es, auf diese Art und Weise Schritt für Schritt die Karriereleiter hinaufzukommen, trotz mangelnder sozialer Kompetenzen für die Position im Rektorat. Die Verantwortung für ein Kollegium zu tragen, das circa 850 Schülerinnen und Schüler betreut, ist eine anspruchsvolle Tätigkeit, die entsprechende zwischenmenschliche Kompetenz und arbeitsbezogene Fähigkeiten voraussetzt.

Auch an dieser Stelle unter Berücksichtigung des aktuellen Beispiels: die Frage an Sie – fällt Ihnen eine Lösung oder zumindest ein Ansatz zur Verbesserung ein? Welche Möglichkeiten bestehen für den Umgang mit einer vorgesetzten Person, die den Status eines Beamten genießt und nicht gekündigt oder in der hierarchischen Stufe degradiert werden kann? Sich anpassen oder Abstand nehmen?

[3] Gute Zahlen, schlechte Führung

„Stimmen die Zahlen, darf der Chef auch schlecht führen.“ Eine an sich gewagte und provokante Hypothese, doch leider keine Seltenheit in Unternehmen. Im Zeitalter der niedrigen Zinsen und des günstigen Geldes steigt die Anzahl der Unternehmenskäufe rasant an. Mit Unterstützung von Banken, Investoren oder auf eine andere Art und Weise ermöglichen es sich Unternehmen, andere Gesellschaften zu kaufen – im Gesamten oder zu einem bestimmten prozentualen Anteil. Nach Abschluss des Kaufes stellen sich der erwerbenden Gesellschaften verschiedene betriebswirtschaftliche und personelle Fragen. Eine davon ist beispielsweise, ob die leitenden Führungskräfte behalten werden sollen oder durch neue Mitarbeitende vom Arbeitsmarkt oder der eigenen Organisation, ersetzt werden. Selbstverständlich ist eine solche Fragestellung für gewöhnlich bereits Bestandteil der Verkaufsbedingungen, aber rein aus der hypothetischen Betrachtungsweise.

Ist festzustellen, dass die Fluktuation der erworbenen Gesellschaft im Allgemeinen oder in einer bestimmten Fachabteilung im unternehmensbezogenen oder branchenspezifischen Vergleich besonders hoch ist, ist die logische Schlussfolgerung, sich des Problems anzunehmen. In unserem Beispiel handelt es sich jedoch um eine Geschäftsleitung, welche aus Gründern des gekauften Unternehmens besteht. Diese sind für den Fortbestand der unternehmerischen Leistung unabdingbar und durch entsprechende Verträge in ihrer Position bestätigt. Folglich erfährt die verantwortliche Führungskraft, auch bei Übernahme der gesamten Gesellschaft, keine Konsequenzen für ihren schlechten Führungsstil, der zu der hohen Fluktuation von Mitarbeitenden und zu anderen sozialen und betriebswirtschaftlichen Folgen führt.

Werden die angestrebten Umsatz-, Gewinn- oder Wachstumszahlen, unabhängig von der Wahl anvisierter Kennzahlen, erreicht, so wird oftmals ein schlechter Führungsstil in der Geschäftsleistung, der Abteilungsleitung oder in anderen hierarchischen Stufen toleriert. Die Teilhaber oder die Geschäftsleitung ist über den allgemeinen unternehmerischen Erfolg erfreut. Zu welchen Lasten sich dieser entwickelt und wie instabil ihre Organisation in Wirklichkeit ist, wird ignoriert oder bewusst in Kauf genommen. „Stimmen die Zahlen, darf der Chef auch schlecht führen.“ Sich anpassen oder Abstand nehmen.

Resümee – Hierbei handelt es sich um reale Beispiele, zwei aus der freien Marktwirtschaft sowie einem aus dem Öffentlichen Dienst. Mit Hilfe praktischer Beispiele möchte ich Sie vom reinen wissenschaftlichen und theoretischen Denken zu praxisnahen Gegebenheiten führen und diese mit entsprechenden bildlichen Gedankengängen unterlegen. Nehmen Sie den daraus gewonnenen Eindruck in Ihren persönlichen Arbeitsalltag mit und machen Sie sich auch zukünftig darüber Gedanken. Reflektieren Sie die vorgestellten Verhaltensweisen und die dazu geführten Rahmenbedingungen. Bedenken Sie all jene Parameter, ziehen Sie Ihre individuellen Lehren daraus und lernen Sie aus diesen.

Lehre der Gedanken

Es sind die wenigen Worte, aus denen wir den reinsten Inhalt schöpfen – den, welchen wir unser Eigen nennen. Jener Gedanke, der einer einzelnen Person entspringt, ist stets lehrender als das gesamte erworbene Wissen.

Einige sehr wegweisende Zitate, die die Jahrtausende in ihrem Wert überdauerten, entsprangen dem chinesischen Lehrmeister Konfuzius. Zitate…, eine Aneinanderreihung von Worten, Tinte auf dem Papier, vergänglich und zumeist philosophisch geprägt.

Konfuzius sprach: „Nehmen wir an, jemand kann alle dreihundert Stücke des ‚Buchs der Lieder‘ auswendig hersagen. Wird ihm aber eine verantwortungsvolle Aufgabe übertragen, dann versagt er. … Ein solcher Mensch hat zwar viel gelernt, aber welchen Nutzen hat es?“

Allein zu zeigen vermag ich, Sie lernen zu sehen. Nicht ich erkläre, sondern Sie lernen zu denken. Nicht ich weise Sie, Sie lernen zu erkennen. Nicht ich urteile, Sie lernen zu verstehen.

Nicht lesen sollen Sie die ausgewählten Zitate des chinesischen Lehrmeisters Konfuzius, es sind nur Worte. Erkennen und verstehen Sie diese – finden Sie die eigene Person darin, den persönlichen Weg, den individuellen Nutzen.

„Ist man in kleinen Dingen nicht geduldig, bringt man die großen Vorhaben zum Scheitern.“

„Die Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel.“

„Dem Schützen gleicht der höhere Mensch. Verfehlt dieser sein Ziel, so wendet er sich ab und sucht die Ursache seines Fehlschusses in sich selbst.“

„Sage es mir, und ich werde es vergessen. Zeige es mir, und ich werde es vielleicht behalten. Lass es mich tun, und ich werde es können.“

„Der lauteste in einem Raum ist auch immer der Schwächste.“

Frank Lucas, American Gangster

¹ Quality of Leadership and Workplace Bullying: The Mediating Role of Social Community at Work in a Two-Year Follow-Up Study [Abstract]. Journal of Business Ethics, Online First Articles.

Bedeutung von Zielen

Am frühen Morgen wachen Sie auf, betreten das Badezimmer und machen sich für den Tag fertig. Sie wählen Ihre Kleidung, frühstücken möglicherweise und begeben sich zur Universität oder Ihrer Arbeitsstelle. Abends lesen Sie unter Umständen ein Buch, gehen zum Sport, ernähren sich auf eine bestimmte Art und Weise und pflegen soziale Kontakte. Ein kurzer und wenig detaillierter Umriss eines Tages, der auf die meisten Menschen zutrifft. Doch warum tun Sie, was Sie tun? Aus welchem Grund haben Sie beispielsweise eine Ausbildung absolviert, ein Studium erfolgreich abgeschlossen oder mühen sich jede Woche aufs Neue bei Ihrem Arbeitgeber ab? Warum pflegen Sie zu dieser Frau oder zu diesem Mann eine Beziehung und nicht zu einer anderen Person? Was beabsichtigen Sie mit Ihren Handlungen und den von Ihnen angestrebten Wegen?

Eine grobe Wertvorstellung und Orientierung über das persönliche Leben sind bei den meisten Menschen vorzufinden. Wir schließen beispielsweise ein Abitur ab, beginnen ein Studium und verbringen die darauffolgenden Jahre mit der Lehre wissenschaftlicher Inhalte. Im Anschluss streben sie bestimmte Tätigkeiten an, wechseln diese möglicherweise nach kurzer Zeit, eventuell verbleiben sie auch einen längeren Zeitraum bei der gewählten Organisation.

Jene Mühen, welche uns Aufopferung und Anstrengung kosten, nicht immer einfach zu bewältigen sind und sich zumeist über einen längeren Zeitraum ziehen – doch wozu all diese Mühen? Weshalb haben Sie dieses Studium gewählt und nicht jene Vorlesung im Raum daneben? Ein Praktikum nach den Jahren des wissenschaftlichen Studiums, möglicherweise eine Juniorposition oder doch die nächsthöhere Position? Sich mit Kolleginnen und Kollegen abmühen, welche Ihre Leistung nicht zu schätzen wissen? Mitarbeitende, die Sie auf Grund ihres Alters nicht ernst nehmen? Ihre Worte ignorieren und trotz aller Gespräche und guter Absichten die alten Strukturen weiterverfolgen?

Das Leben birgt neben den vielen Schönheiten und der Vielseitigkeit unserer heutigen Gesellschaft auch die ein oder andere Herausforderung in Ihrer beruflichen Laufbahn. Ist Ihnen im Klaren, wonach Sie eigentlich streben? Weshalb Sie Anstrengungen unterschiedlicher Art auf sich nehmen und bereit sind, auch nach Feierabend an sich persönlich zu arbeiten, beispielsweise mit diesem Buch in Ihren Händen?

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“

Friedrich Nietzsche, deutscher Philosoph

Bei meinen Recherchen zu diesem Buch habe ich sehr viele Zitate zum Thema „Ziele“ gefunden, weit mehr als ich erwartet hatte. Angefangen bei Nietzsche, weiter über Konfuzius, Immanuel Kant, Goethe und Mark Twain – unzählige Ihnen bekannte und unbekannte Persönlichkeiten schrieben über Ziele und deren signifikante Bedeutung auf den gewählten Wegen.

Sind Sie sich Ihrer eigenen Ziele nicht bewusst, haben diese nicht klar und deutlich vor Augen, so können Sie diese nicht effektiv und effizient angehen und an ihrer Erreichung arbeiten. Kurz und prägnant formuliert, ohne Ausschweifungen und Ungenauigkeit – nur dann sind Ziele Ihrer Aussage nach klar verständlich und nicht von abweichenden Variablen bestückt. Ziele geben uns Orientierung für anstehende Aufgaben, geben uns in der Herangehensweise eine allgemeine Struktur und nähren uns mit der notwendigen Motivation. Auch in Zeiten größter Zweifel und Unsicherheit über die vor uns liegenden Aufgaben blicken wir auf die bereits erreichten Zwischenziele und sind von der eigenen vollbrachten Leistung motiviert. Persönliche Motivation und individuelle Zielsetzungen hängen sehr stark miteinander zusammen.

„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen.“

Mark Twain, US-amerikanischer Schriftsteller

Welche Ziele haben Sie, bezogen auf den privaten sowie beruflichen Bereich? Was motiviert Sie, sich stetig weiterzubilden und zukünftig eine noch bessere Führungskraft zu sein? Die mit der Position einhergehenden Anstrengungen zu akzeptieren und anderen Mitarbeitenden zur Seite zu stehen? Haben Sie diese klar vor Augen, vielleicht vage in Gedanken, oder ist diese Fragestellung neu für Sie? Lehnen Sie sich für einen Moment zurück und denken Sie über Ihre Ziele nach. Vielleicht nicht direkt jetzt und nicht morgen, aber füllen Sie die folgenden Zeilen mit Ihren Zielen auf und schreiten Sie bitte erst in Anschluss an diese Aufgabe mit dem Buch voran.

private Ziele

berufliche Ziele

Wie ist es Ihnen bei der Formulierung Ihrer Ziele ergangen? Wenn Sie Ihre Ziele nun betrachten, ist Ihnen direkt bewusst, was der nächste Schritt zum Erreichen der Zielsetzungen ist? Ein weit in der Zukunft liegendes Ziel ist für gewöhnlich das Resultat langjähriger Arbeit und vieler Bemühungen, möglicher Entbehrungen und auch eventueller Rückschläge. Die sich darin aufzeigende Problematik ist, dass das Ziel zumeist in der Ferne liegt und als nicht in naher Zukunft greifbar erscheint. Das große Ganze sollten Sie stets vor Augen behalten, doch bedarf es für kurz- und mittelfristig Zwischenschritte, welche Sie etappenweise angehen und erreichen können. Hierdurch bleiben Sie motiviert und haben reale Erfolgsmomente, welche einer festgelegten Struktur folgen. Je genauer ein Ziel ausformuliert ist und die notwendigen Schritte für seine Erreichung aufweist, umso konsequenter können Sie im Lauf der Zeit darauf hinarbeiten.

„Es soll nicht genügen, dass man Schritte tue, die einst zu Zielen führen, sondern jeder Schritt soll Ziel sein und als Ziel gelten.“

Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter

SMART-Methode

Ziele haben einen sehr hohen Stellenwert auf Ihrem Weg zum Erfolg und sollten diesem entsprechend gehandhabt werden. Mit Hilfe der SMART-Methode ist es möglich, die eigenen Ziele systematisch zu formulieren und notwendige Zwischenschritte für die praktische Umsetzung methodisch zu definieren. Die SMART-Methode ist in ihrer methodischen Struktur einfach umzusetzen und auf diverse Bereiche ableitbar. Auf der einen Seite können Sie Ihre individuellen Ziele definieren – diese können dem privaten oder dem beruflichen Bereich entspringen. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, eine Formulierung von Zielen nach dem SMART-Modell für Teams, Abteilungen oder ganze Organisationen im betriebswirtschaftlichen Kontext vorzunehmen. Dank der vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten und der einfachen Umsetzbarkeit des SMART-Modells wird dieses in der Literatur mit am häufigsten erwähnt und für die unterschiedlichsten Bereiche empfohlen.

S = specific (spezifisch)

Eine spezifische Zielangabe, die keine Möglichkeit der Spekulationen und Interpretationen zulässt, stellt sicher, dass Ihnen kein Raum für Selbstbetrug bleibt. Eine „hohe Position“ oder „ein hohes Einkommen“ sind Ziele, welche sich speziell für eine junge Führungskraft sehr gut und ambitioniert anhören, jedoch nicht eindeutig und für die direkte Umsetzung sehr vage sind. Können Sie genau definieren, wonach Sie streben, wie Sie Tag für Tag motiviert Ihr Bestes geben und wie Sie stetig an den eigenen Fehlern wachsen? Das eigene Handeln kritisch hinterfragen und schrittweise die eigenen Kompetenzen weiter entwickeln?

Lässt sich Ihr primäres Hauptziel in Unterziele unterteilen, in Zwischenetappen, die für die Erreichung Ihrer Vorstellung notwendig sind? Am Beispiel einer neuen höheren Position in Ihrem Unternehmen als disziplinarisch und fachlich Verantwortlicher oder Projektleiter – welche Zwischenziele sind nötig, um diese Beförderung zu erreichen? Ist zusätzliches Fachwissen oder die Verbesserung Ihrer sozialen Kompetenzen notwendig? Nur ein spezifisches und detailliert ausformuliertes sowie in Unterziele gegliedertes Primärziel ist in der aktiven Umsetzung greifbar und lässt sich von Ihnen strukturiert und effizient erreichen.

M = measurable (messbar)

Nur anhand bestimmter messbarer Faktoren lassen sich Ziele auch wirklich erreichen und motivieren Sie im Verlauf der praktischen Umsetzung. Der Wunsch nach einem höheren Verdienst ist nicht messbar – wieviel mehr wollen Sie künftig verdienen? Wie soll sich die Anerkennung Ihrer Kolleginnen und Kollegen sowie der Vorgesetzten in der täglichen Arbeit widerspiegeln? Welche Position genau streben Sie in der Organisation an? Nur messbare und greifbare Ziele sind erreichbar, lassen Sie zielgerichtet darauf hinarbeiten und motivieren Sie langfristig bei der aktiven Umsetzung. Die Messbarkeit von Zwischenschritten ermöglicht es Ihnen, Zwischenerfolge zu feiern und stolz auf die geleistete Arbeit zu sein, welche Ihnen die ersten Ergebnisse auf dem Weg zum großen Ziel gewährt haben.

A = attractive (attraktiv)

Beim Aspekt „attraktiv“ handelt es sich um kein konkretes, sondern um ein eher weiches Kriterium. Die Bedeutung ist jedoch nicht zu unterschätzen, denn ein jedes von Ihnen formulierte Ziel muss für Sie persönlich attraktiv sein. Nur ein aus unserem Inneren kommendes Ziel kann mit Leidenschaft angestrebt und erreicht werden. Ebenso kann dieser Aspekt auch aus einer anderen Perspektive betrachtet und abgeleitet werden: Können Arbeitnehmer sich beispielsweise nicht mit den vorgegebenen Zielen der Organisation oder ihrer Führungskräfte identifizieren, sinken Motivation und Produktivität deutlich. Auf der anderen Seite führen ähnliche Zielsetzungen zu einer stärkeren persönlichen Bindung und Verbundenheit seitens der Mitarbeitenden. Sollten Sie Zwischenschritte haben, die Sie persönlich weniger ansprechen, so beziehen Sie das darüberstehende primäre Hauptziel in Ihre Überlegungen mit ein – auf diese Art und Weise erhalten Sie die notwendige „Motivation“ für die anstehende Arbeit.

R = realistic (realistisch)

Der persönliche Ehrgeiz ist eine der stärksten Motivationen, welche uns zur Verfügung stehen. Individuelle Höchstleistungen und hochgesteckte Ziele sollten stets Ihr persönlicher Anspruch sein! Setzen Sie sich jedoch unrealistische Ziele, beispielsweise in Kürze Millionär, oder die beliebteste Führungskraft im ganzen Unternehmen zu sein, Finanzvorstand eines DAX-Konzerns zu werden oder Ähnliches, so werden der lange Weg und die mögliche Verfehlung Ihres Ziels Sie umso stärker demotivieren. Motivation und der persönliche Antrieb im Allgemeinen, unabhängig seines Ursprungs, sind auf allen Ihren Wegen eine unabdingbare, Sie antreibende Kraft. Schritt für Schritt zum Erfolg, lautet die wichtigste Regel für Sie! Schließen Sie nicht aus, im Vorstand eines großen Unternehmens tätig zu sein oder eine Position im Bürgermeisteramt zu bekleiden, erreichen Sie aber zunächst kleinere Ziele auf einem möglichen Weg nach oben und freuen Sie sich über jeden Schritt nach vorne. Ihre persönliche Motivation ist Ihr wichtigstes Gut, nutzen Sie es effizient und bedacht.

T = time framed (terminiert)

In einem Jahr, in 10 Jahren, pünktlich zur Rente? Setzen Sie sich für die Erreichung Ihrer Ziele präzise, aber realistische Fristen. Wann soll was auf welche Art und Weise eintreten? Ist die zeitliche Planung realistisch oder muss diese überdacht werden? Welche Zeit müssen Sie für Ihr Primärziel, aber vor allem für die einzelnen Teilziele einplanen? An welcher Stelle sehen Sie Risiken oder mögliche Herausforderungen auf Sie zukommen, sodass im Vorfeld kalkulierte zeitliche Puffer angebracht wären? Ein sehr wichtiger Bestandteil der SMART-Methode: die genaue und realistische Zeitplanung für Ihr Vorhaben.

Vereinzelt treten im privaten oder beruflichen Kontext Ziele auf, bei denen ein besonderer Fokus auf drei der fünf Elemente nach der SMART-Methode liegt. Hierbei handelt es sich um Ziele, beispielsweise eine bestimmte Position im Unternehmen oder der Erfolg in einem fachspezifischen Bereich. Bei dieser Abwandlung findet eine primäre Fokussierung auf die folgenden Aspekte:

M = measurable

R = realistic

T = time framed

Denken Sie in einem ruhigen Moment darüber nach, sicherlich werden Ihnen weitere Beispiele für Anwendungsmöglichkeiten einfallen.

Ableitende Verhaltensanalyse

Das Kapitel zur Zielsetzung in diesem Buch ist nicht der reinen persönlichen Zielsetzung Ihrer Person gedacht. Auf der einen Seite sollen Sie die Methode auf die eigenen Wünsche anwenden und diese zukünftig Schritt für Schritt entsprechend strukturiert und methodisch erreichen. Auf der anderen Seite bietet Ihnen das SMART-Modell eine vertiefende Erkenntnis über Ziele und die dafür notwendigen Handlungen, welche wir zum Wohle von etwas Größerem zu leisten bereit sind. Im Verlauf Ihrer beruflichen Laufbahn werden Sie mit Menschen konfrontiert sein, deren Verhalten Sie im Detail nur schwer deuten können. Personen, die ebenfalls an einem hierarchischen oder fachlichen Aufstieg innerhalb der Organisation arbeiten. Diese Personen arbeiten wie Sie an den eigenen Kompetenzen und entwickeln ihre persönlichen Fähigkeiten stetig weiter.

Im Verlauf der Anwendung von verschiedenen Modellen zur Verhaltensanalyse wie beispielsweise DISG (dominant, initiativ, stetig, gewissenhaft) lernen Sie, sich anderen Personen anzupassen. Sie steuern bewusst Ihr Verhalten und die damit einhergehenden Aspekte und Auffälligkeiten. Mit gewissenhaften Mitarbeitenden bemühen Sie sich um keine tiefgehenden Gespräche, und einer stetigen Person stehen Sie auf einer zwischenmenschlichen Ebene stärker zur Seite. Ähnlich verhält es sich auch bei jenen Menschen, mit denen Sie früher oder später im Rahmen der Arbeit Kontakt haben werden oder sogar konkurrieren müssen. Seien Sie sich ihrer Fähigkeiten der individuellen Anpassung bewusst und vermeiden Sie voreilige Rückschlüsse auf deren allgemeines Verhalten. Es besteht das große Risiko, dass Sie sehen, was Sie sehen sollen – jedoch nicht sehen, was für Sie aktuell noch unbekannt ist. Sehen Sie die wahre Person vor Ihnen stehen oder sehen Sie ein an Sie oder die jeweilige Situation angepasstes Verhalten?

Die Anwendung einer Zielfindungsmethode, beispielsweise SMART, ermöglicht es Ihnen jedoch, die verdeckten Intentionen des genannten Dritten aus einer anderen Perspektive zu betrachten und ableitend die wahren Verhaltenstendenzen zu erkennen. So spannend dieser Bereich in der Anwendung für Sie im ersten Moment klingt, so kompliziert und herausfordernd ist dieser in der praktischen Umsetzung. Nichtsdestotrotz sollen Sie bereits früh ein Gefühl hierfür entwickeln und sich nicht von Dritten täuschen lassen.

Ich habe Ihnen die SMART-Methode um zwei Elemente erweitert, die Ziel-Mindmap und die Strukturanalyse. Ziele sind zumeist komplexer Natur und auf diversen Unterzielen und Zwischenetappen aufgebaut. Dieser Aufbau beinhaltet möglicherweise Alternativen, welche bei unvorhergesehenen Ereignissen oder von außen auf Sie einwirkenden Faktoren zum Vorschein treten. Zur besseren bildlichen Darstellung und dem grundlegenden Verständnis darüber ist es unabdingbar, Ihr Hauptziel zu differenzieren und sich der inneren Verflechtungen bewusst zu werden. Ich möchte an dieser Stelle nicht zu sehr in beispielhafte Details eingehen. Im Folgenden sind beide Aufgabenstellungen beschrieben und leiten Sie auf diese Art und Weise zur eigenen praktischen Anwendung der SMART-Methode weiter.

Ziel-Mindmap

Ehe Sie sich daranmachen, Ihre individuellen Ziele nach der SMART-Methode zu formulieren und in Etappen zu gliedern, eine kleine und doch sehr entscheidende Hilfestellung für Sie vorweg. Unsere wahren Ziele, die darin verborgenen persönlichen Intentionen und notwendige Zwischenschritte werden uns oftmals erst im Prozess der Zielformulierung bewusst. Nehmen Sie sich für diese Aufgabe etwas Zeit und machen Sie sich im ersten Schritt allgemeine Gedanken. Notieren Sie alle Gedanken, die Ihnen zu Ihren Zielthemen in den Sinn kommen. Für den ersten Moment geht es darum, eine Übersicht über Ihre Gedanken zu erhalten, diese muss keine logische Reihenfolge haben, eine reine erste Gedankensammlung.

Im zweiten Schritt finden die Strukturierung und Differenzierung Ihrer Ziele statt. Welche Teilziele beziehen sich in welcher Reihenfolge auf welches Primärziel? Gibt es bedeutende innere oder äußere Faktoren, die einzelne Etappen beeinflussen oder im Verlauf des Weges bedacht werden müssen? An welcher Stelle könnten – rein aus einer oberflächlichen Betrachtung – besonders große Herausforderungen auftreten? Stehen Sie in einzelnen Teilbereichen in Abhängigkeit von Dritten, dass sich etwas auf eine bestimmte Art und Weise entwickelt, worauf Sie keinen Einfluss nehmen können? Markieren Sie solche Stellen rot, diese Positionen bedürfen einer intensiven Betrachtung Ihrerseits. Je detaillierter Sie das große Ganze Ihrer Ziele verstehen, umso zielgerichteter und erfolgreicher können Sie darauf hinarbeiten. Genau an dieser Stelle begehen die meisten einen entscheidenden Fehler. Sie betrachten ihre Ziele nur oberflächlich, im Sinne von: „Ich kennen meine Ziele, ich weiß, was ich dafür zu tun habe.“

Ein kleiner Vermerk meinerseits: Wenn Ihnen Ihre Ziele so klar vor Augen sind, sollte es Sie keine zehn Minuten kosten, diese bildlich und strukturiert in einer Mindmap darzustellen. Nehmen Sie sich diese Zeit, es sind sehr gut investierte Minuten.

Teilbereich I – Beginnen Sie mit einer Ideensammlung hinsichtlich Ihrer persönlichen Ziele. Was ist es, das Sie anstreben, welche Rahmenbedingungen sind Ihnen dabei wichtig? Denken Sie an die Zeit, bis Sie Ihr jeweiliges Ziel erreicht haben – was ist Ihnen in Bezug auf den zeitlichen Verlauf von Bedeutung, wie stellen Sie es sich vor Ihrem inneren Auge vor? Sammeln Sie Ihre Ideen und notieren Sie alle Aspekte, die Ihnen direkt einfallen. Blicken Sie im Anschluss auf Ihre Gedankensammlung und bemühen Sie sich, die einzelnen Ideen kritisch zu hinterfragen. Haben Sie möglicherweise etwas vergessen?

Die Zusammenstellung Ihrer Unterziele auf das Primärziel und deren beeinflussende Faktoren können Sie im zweiten Teilbereich der Aufgabe skizzieren. Legen Sie los und lassen Sie sich ausreichend Zeit für die Bearbeitung.

Teilbereich II – Widmen Sie sich bitte der Strukturanalyse Ihrer Ziele. Betrachten Sie Ihre Notizen der vorangegangenen Ideensammlung und die einzelnen notierten Punkte. Schreiben Sie das gewünschte Ziel in den oberen Bereich und untereinander die damit zusammenhängenden Aspekte oder zu erreichende Zwischenschritte. Mit Verbindungslinien können Sie die differenzierten Abhängigkeiten darstellen und Vermerke vornehmen, sofern einzelne Aspekte das weitere Voranschreiten verhindern könnten. Hierbei geht es um eine Detailanalyse für das bessere Verständnis des gewählten Ziels und all jene zu beachtende Faktoren.

Teil I – Ideensammlung

Teil II – Strukturanalyse Ihrer Ziele

Zielsetzung nach SMART

Teil III – Ihre ersten Gedanken haben Sie mit Hilfe der Ideensammlung und der Strukturanalyse sortiert und in ein zusammenhängendes Grobkonzept gebracht. Der nächste Schritt ist die detaillierte Ausarbeitung der einzelnen zu erreichenden Schritte. Die folgende Vorlage unterstützt Sie dabei. Betrachten Sie Ihre Strukturanalyse und wählen Sie zwei Ziele für die Formulierung nach der SMART-Methode aus. Selbstverständlich können Sie auch weitere Ziele spezifisch ausarbeiten, und sollen Sie im Verlauf Ihres Weges auch. Die ersten beiden dienen der Einarbeitung in die neue Struktur und der intensiven Auseinandersetzung mit den individuellen Zielsetzungen. Die intensive Form der Ausarbeitung wird Ihnen im zukünftigen Verlauf von großer Hilfe sein und Sie sollten diese nicht beiseite liegen lassen – nehmen Sie sich hierfür ausreichend Zeit und beschäftigen Sie sich intensiv mit Ihren persönlichen Zielen.

Zielsetzung I

S = specific (spezifisch)

M = measurable (messbar)

A = attractive (attraktiv)

R = realistic (realistisch)

T = time framed (terminiert)

Zielsetzung II

S = specific (spezifisch)

M = measurable (messbar)

A = attractive (attraktiv)

R = realistic (realistisch)

T = time framed (terminiert)

Das Kapitel der Zielsetzung neigt sich an dieser Stelle dem Ende zu, und ich hoffe, Sie haben sich im Detail mit der persönlichen Zielvorstellung und den dafür notwendigen Zwischenschritten auseinandergesetzt. Sie ebenso wie alle anderen Personen in Ihrem Umfeld haben Ziele, Vorstellungen und Wünsche. Manche motivieren und treiben stärker an, andere weniger. Seien Sie sich stets bewusst, dass eine jede Person einen für Sie nicht sichtbaren Antrieb hat – unternehmerischen Erfolg, Anerkennung im Kollegium, eine Beförderung oder einfach eine ruhige Zeit im Angestelltenverhältnis. Sie werden sich diesen sicherlich oftmals nähern können, diese jedoch nie sicher durch die Augen Dritter erkennen können. Für Sie ist es von Bedeutung, sich deren Existenz vor Augen zu führen und sie nach Möglichkeit zu Ihren eigenen Zwecken zu nutzen. Wie Sie dies umsetzen können und welche Methoden Ihnen dabei zur Verfügung stehen, betrachten wir in diesem Buch zu einem späteren Zeitpunkt.

„Wenn du merkst, dass du deine Ziele nicht erreichen kannst, dann passe nicht die Ziele an, passe die Maßnahmen an.“

Konfuzius, chinesischer Philosoph

Zielanalyse Dritter

Die eigene Person kennen zu lernen ist ein sehr großer Schritt auf dem Weg Ihrer persönlichen Entwicklung. Sich mit dem eigenen Wesen und dem eigenen Verhalten in all seinen positiven und negativen Tendenzen auseinanderzusetzen, ist nicht einfach und erfordert einen gewissen Zeitraum. Es ist ebenfalls sehr wichtig, dass Sie dabei ehrlich zu sich selbst sind – es ist eine sehr private Sache, andere Menschen werden nicht in die jeweiligen Schritte und Gedanken involviert – es geht nur um Sie persönlich. Wenn Sie diesen Weg für sich wählen, werden Sie im Lauf der Zeit die signifikante Bedeutung davon erleben und sich stets weiter mit der eigenen Person befassen wollen. Sie erkennen Schwächen und Stärken Ihrer individuellen Kompetenzen, lernen diese zu verstehen, weiter zu entwickeln und im Allgemeinen mit diesen zielgerichtet umzugehen.

Der darauf aufbauende Schritt ist die Analyse Ihrer Umgebung. Die Analyse des persönlichen Umfelds kann in verschiedene Bereiche unterteilt werden – beispielsweise in privates oder arbeitsbezogenes Umfeld. Eine weitere Differenzierung ist dahingehend möglich, dass Sie mit einzelnen Personen oder Personengruppen – beispielsweise sehr enge Freunde oder Familienmitglieder – einen spezifizierten Umgang pflegen.

An dieser Stelle möchte ich den arbeitsbezogenen Teilbereich aufgreifen und mit Ihnen näher betrachten. Die im Folgenden vorgestellte Herangehensweise der Analyse Ihres Arbeitsumfeldes kann ebenso auf andere Teilbereiche Ihres Lebens abgeleitet werden. Seien Sie sich jedoch bewusst, dass persönliche Verflechtungen stets einen größeren Einfluss mit sich bringen und Ihr Verhalten signifikant beeinflussen.

Als Führungskraft oder Teammitglied sind Sie Teil einer Organisation. Diese kann wiederum in kleinere Einheiten unterteilt werden, beispielsweise in Niederlassungen, Abteilungen oder Teams. Die Konstellationen hängen verständlicherweise stark von Ihrer Arbeitsstelle ab – begründet auf der Organisationsgröße, sowie ob sie der freien Marktwirtschaft oder dem Öffentlichen Dienst angehört. Mit Hilfe des DISG-Modells haben Sie bereits einzelne Personen aus verschiedenen Sichtweisen näher analysiert und deren Verhaltensmuster reflektiert. Darauf aufbauend ist die gegenseitige Wirkung in einer Organisation von Interesse. Lassen Sie uns diese Einflüsse und Verhaltensweisen am Beispiel Ihres Arbeitsumfeldes betrachten.

Wenn ich Sie jetzt bitten würde, die persönlichen Verflechtungen, Zusammenhänge und gegenseitigen Wirkungen Ihres Teams aufzuzeigen – wie würden Sie diese Aufgabe angehen? Grund meiner Frage ist, dass Sie als Führungskraft Ihre Kolleginnen und Kollegen nicht nur als Individuen betrachten dürfen, sondern auch als Bestandteil eines Teams. Es ist an Ihnen, abzuwägen und entsprechend zu entscheiden, wie Sie eine harmonische Konstellation in Ihrer Organisation gewährleisten. Innerhalb einer jeden Organisation wirken unterschiedliche Einflussfaktoren auf die jeweiligen Kolleginnen und Kollegen ein. Diese sind sehr unterschiedlicher Natur – es kann emotionale Zuneigung zwischen zwei Personen sein, eine langjährige Freundschaft, Konkurrenzverhalten oder weitere Aspekte, wie sie bei zwischenmenschlichen Beziehungen auftreten. Sie erkennen, dass eine einfache Unterteilung nach Arbeitsleistung und nach dem Verhalten sowie der persönlichen Einstellung gegenüber Vorgesetzten und dem Unternehmen nicht für eine detaillierte Betrachtung und den daraus möglicherweise folgenden Entscheidungen und Handlungen ausreichen.

Praktische Analyse Ihres Teams

Aufgabe – Ich habe Ihnen im Folgenden drei Teilaufgaben vorbereitet. Nehmen Sie sich hierfür ausreichend Zeit und vervollständigen Sie die Antworten gerne auch über mehrere Tage hinweg. Alle Teilbereiche beziehen sich auf eine erste praktische Analyse Ihres Teams. Diese Herangehensweise dient Ihrem Verständnis der Komplexität von zwischenmenschlichen Beziehungen und deren Bedeutung und Auswirkung, beispielsweise auf die innere Harmonie oder auf die Arbeitseffizienz. Die Fragen sind nicht leicht und schnell zu beantworten; gehen Sie sie deswegen in einem ruhigen Moment an. Lesen Sie die Fragen sorgfältig durch und reflektieren Sie die angesprochenen Aspekte.

Teilaufgabe I – Bevor Sie Ihr Team im Detail betrachten und analysieren, welche Vorteile (Stärken) und Nachteile (Gefahren / Schwächen) es hat, möchte ich Sie um eine übergreifende Analyse bitten. Im Rahmen der SMART-Analyse haben Sie die Mindmap bereits kennengelernt und am praktischen Beispiel ausprobiert. Gehen Sie auch in dieser Aufgabe nach dem gleichen Muster vor – erstellen Sie eine Mindmap, die die persönlichen Zusammenhänge Ihres Teams darstellt. Berücksichtigen Sie nach DISG dabei Sympathie, Empathie, Abneigung, Respekt, Zuneigung, Frust, Neid, Freundschaft, Professionalität, Konkurrenzverhalten, Arroganz, Verhaltenstendenzen und alle weiteren Einflussgrößen, die Ihnen einfallen. Die folgenden Zeilen dienen Ihren Notizen und die darauffolgende leere Seite Ihrer individuellen Mindmap.