Czytaj książkę: «Боевые команды продаж»
Посвящается Лене, Саше и Мише.
Я вас люблю
Введение
В этой книге рассказывается о практическом опыте организации профессиональных отделов продаж во многих компаниях. Этот опыт начинался с тех отделов продаж, которые я строил в собственном бизнесе. Потом к ним прибавились те, которые «сдавались под ключ» для заказчиков и партнеров российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Некоторые подразделения нашего холдинга используют также торговую марку «Профессиональные системы продаж». Количество отделов продаж, построенных за прошедшие годы нашим холдингом, приближается к двум сотням. География наших проектов – Москва, Санкт-Петербург, Самара, Нижний Новгород, Саратов, Тольятти, Пенза, Саранск, Екатеринбург и другие регионы России. Многие из этих отделов продаж обеспечили своим компаниям серьезное увеличение доходов, развитие бизнеса, выход на новые рынки. Разумеется, были и не столь успешные проекты. Но ни один отдел продаж не строился легко.
Каждый раз требовалось колоссальное напряжение сил и нервов. Каждый раз приходилось наступать на грабли. При решении сложных управленческих задач это неизбежно. Ведь основной материал, с которым приходится иметь дело, – люди. И этот материал весьма далек от совершенства. Еще Иммануил Кант говорил: «Из кривых горбылей рода человеческого не сделаешь ничего прямого».
Поэтому я никогда не ставил перед собой цель построить идеальный отдел продаж. Ни в своих бизнесах, ни в чужих. В нашем несовершенном мире не существует ничего идеального. Я стремился лишь к тому, чтобы система продаж, построенная из несовершенного материала, стабильно давала приемлемый результат. Именно тот результат, который необходим компании.
Все, что вы прочитаете в этой книге, куплено дорогой ценой. Ценой погибших предприятий, загубленных клиентов, колоссальных недозаработанных денег. Может быть, многое покажется вам спорным или ошибочным. Может быть, некоторые мои суждения вы посчитаете грубыми, циничными и аморальными. Я и не претендую на вселенскую истину. Все люди несовершенны, все время от времени ошибаются. Я также несовершенен, и также могу ошибаться. Прошу вас только помнить, что все, написанное в этой книге, проверено на практике. Десятки, сотни, в некоторых случаях – тысячи и десятки тысяч раз. И это работает.
Разумеется, эта книга – не пошаговая инструкция по построению отдела продаж. Это – лишь верхушка айсберга. Более того, объем опыта, полученного нами за это время, оказался так велик, что вместо одной книги потребовалось подготовить две. Эта книга – продолжение книги «Построение отдела продаж – с «нуля» до максимальных результатов», которая впервые была выпущена издательством «Питер» в августе 2005 года. Чтобы изучить все аспекты построения системы продаж, я рекомендую вам прочитать обе книги. Ниже перечислены ключевые разделы первой книги, дополняющие книгу, которую вы читаете сейчас.
♦ «Почему продажи не идут».
♦ «Боевые команды продаж».
♦ «Правила боя: этапы активных продаж».
♦ «Отбор бойцов».
♦ «Подготовка бойцов».
♦ «Управление боевой командой продаж».
♦ «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж».
♦ «Создание боевой команды с нуля».
Обе эти книги могут стать для вас чрезвычайно, жизненно важными. В них содержится самая главная часть нашего практического опыта — идеология построения системы продаж. А ведь это самое важное: знать, что надо делать, а что не надо. Когда вы знаете, что надо делать, но не умеете, это не такая уж большая беда. Вы, конечно, будете ошибаться раз за разом. При этом вы будете учиться и постепенно научитесь. Но вот когда вы очень хорошо делаете то, что делать не нужно или вредно, – тут вы можете создать себе действительно большую проблему.
Скажу по секрету, что моего опыта, набранного за последние 18 лет, оказалось слишком много и для двух книг. Поэтому сейчас готовится к изданию моя новая книга – «Как загубить бизнес в России: вредные советы для владельца бизнеса». В ней рассказывается о типичных ошибках, которые совершали и совершают владельцы тысяч российских компаний. И это только то, что я видел собственными глазами! Если вы, прочитав эту книгу, хотя бы не повторите указанных в ней ошибок, у вас уже получится неплохой бизнес.
Надеюсь, мои книги помогут вам построить профессиональный отдел продаж, позволят избежать многих проблем и ошибок, которые могут обратить все сделанное вами в ничто и нанести серьезный ущерб вашему бизнесу. Но главная цель этих книг – укрепить решимость построить систему продаж вашего бизнеса на достойном профессиональном уровне!
Часть 1
План действий
Глава 1
Боевые команды продаж
Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по продажам всегда в бою, всегда на передовой.
Многие предприятия не уделяют должного внимания сотрудникам, работающим с клиентами.
Одни компании надеются на свое техническое превосходство и мощь производственной базы. Надеются зря. Конкуренты перехватывают клиентов на дальних подступах. Полудохлые отделы продаж не могут оказать им сопротивления. Прекрасные производственные мощности простаивают без дела. Закономерный финал – ликвидация бизнеса.
В других компаниях основные переговоры ведут сами директора и владельцы. Это неплохо, пока бизнес невелик и клиентов немного. Когда бизнес вырастает, начинаются проблемы. Директоров пожирает управленческая текучка. Они не успевают уделять должного внимания даже имеющимся клиентам. А сотрудников, которые могут заниматься с клиентами на должном уровне, просто нет. Работа с клиентами похожа на зомби. И не живет, и умереть толком не может.
Там, где пытаются создать отдел продаж, раздаются крики и стоны:
♦ «Мы не можем найти нормальных сотрудников!»;
♦ «Сотрудники отдела продаж не способны продавать!»;
♦ «Наши менеджеры по продажам не просто теряют клиентов. Они еще и гробят репутацию компании!».
Так к чему же стремиться?
Я расскажу вам о своей мечте. Я всегда мечтал, чтобы отдел продаж был самым сильным подразделением компании. Чтобы система продаж компании была ее конкурентным преимуществом. Чтобы менеджеры по продажам в любой, самой тяжелой ситуации были последней линией обороны. Линией обороны, которую невозможно сокрушить. Небо может упасть на землю. Может опять наступить дефолт. Вся производственная база компании может выйти из строя. Но мои менеджеры по продажам – мои бойцы – удержат отношения с клиентами. В любой ситуации. Чего бы им это ни стоило.
Я хочу заходить в коммерческий отдел, как в штаб-квартиру спецназа. Пусть не все сидящие в этой комнате выглядят боевиками. Пусть некоторые девушки изящны и хрупки на вид. Я знаю: передо мной – бойцы. У каждого есть специализация – любимое оружие. Кто-то берет личным обаянием. Кто– то силен уникальным упорством. Кто-то потрясающе видит новые возможности рынка. Но, поскольку это – профессионалы, у них нет слабостей. Все, что они делают, получается как минимум неплохо. А то, в чем они специализируются, – просто превосходно!
Сила их также в том, что они – команда. Для решения сложных задач они объединяются в группы. И совокупная убойная сила такой группы становится непреодолимой.
Еще один источник их силы – их самостоятельность. Они сами способны ставить и решать боевые задачи. Их командиры – среди них и такие же, как они. Только еще сильнее и профессиональнее. Каждый знает: лучший боец всегда может подняться. В этой команде карьеру делают быстро. Кстати, когда я в офисе, я люблю сидеть в коммерческом отделе, среди своих бойцов. Ты должен быть среди людей, с которыми идешь в бой.
♣ Боевой команде продаж не нужно разжевывать задачи. На очередной планерке вы говорите: «Есть новое направление работы. Вот оно. Есть «коллеги по бизнесу» (так мы называем конкурентов), которые уже занимаются этим направлением. Есть потенциальные клиенты. Вот расклад. Что думаете, ребята?»
Ребята все понимают. Жажда денег и инстинкт убийства у них в крови. Вы совещаетесь, обсуждаете разные точки зрения. Приказы здесь ни к чему. В команде есть профессионалы, не уступающие по уровню вам самому. Вопрос один: перспективная ли тема? Стоит ли ввязываться в бой? Полчаса – и решение принято: ввяжемся, а там посмотрим. Вы благодарите ребят. И передаете вопрос под текущий контроль начальнику отдела продаж. Процесс пошел.
Выходя за дверь, вы представляете лежащий перед вами в ночи вражеский укрепрайон. Сталь, бетон, куча солдатни… Все это – уже история. В полночь туда входит ваш спецназ. Всю ночь будут слышны выстрелы, взрывы и крики. От пожарищ будет светло как днем. К утру все будет кончено.
От сил противника не останется ничего живого. Лежащие за укрепрайоном территории рынка будут принадлежать вам. А что же спецназ? Конечно, им придется хорошенько отдраить копоть, грязь и кровь. В остальном все это – их обычная повседневная работа.
♣ Боевая команда продаж – лучшая защита. Поступает информация, что «коллеги» начали подкоп под ваших клиентов. Замечательно! Ваши бойцы уже соскучились. Планомерно расширять рынок и зарабатывать вагоны денег – хорошая, но немного скучная работа. И тут – такая удача! Вам сама в руки идет возможность пустить кому-то кровь. К тому же – прекрасный шанс дать молодняку понюхать пороху. Эти ребята пришли в компанию недавно. И еще не понимают, почему нас так боятся.
♠ Ваша боевая команда самостоятельно может решить любую задачу. Все, что вам нужно сделать, – дать отмашку и выдать лицензию на убийство. После этого начинается рок-н-ролл. Впрочем, вы не страдаете патологической жестокостью. Ведь это бизнес, ничего личного! Вы готовы предоставить «коллегам» несколько вариантов на выбор.
♥ Они могут заключить с вами картельное соглашение. Конечно, после потери нескольких клиентов в качестве небольшого предупреждения с вашей стороны. Что ж, вы готовы заключить большое водяное перемирие. И вернуться к скучной работе по сгребанию денег кайлом и лопатой.
♥ Вы можете забрать у «коллег» значительную часть ключевых клиентов. После чего их бизнес войдет в штопор. И ближайшие пару лет они будут озабочены только вопросами выживания.
Если прореху залатать не удастся, вы готовы будете прийти на помощь. За скромные, но приемлемые деньги вы приобретете их бизнес вместе с оставшимися клиентами. Если «коллеги» так и не прислушаются к голосу разума и в результате обанкротятся – вы поможете их клиентам. Возьмете их на обслуживание на приемлемых, выгодных для вас условиях. Такую же помощь вы можете оказать наиболее ценным сотрудникам бывших «коллег».
♣ Иметь боевую команду продаж не только престижно, но и доходно. Основная задача боевой команды продаж – завоевать и долгосрочно удержать площади. Конкуренция на рынке постоянно растет. Тем важнее личные связи – качественный личный контакт с клиентом. Боевая команда продаж – это машина по созданию таких связей: с нуля, на потоке, в промышленных масштабах. Вы предлагаете качественную продукцию – и то же самое делают ваши «коллеги». Вы предлагаете достойный сервис – как и «коллеги». Ваши цены вполне адекватны – как и у них. Но сверх всего этого вы предлагаете личные отношения и личное уважение. Вы предлагаете это каждому клиенту, до которого можете дотянуться.
Мы с вами любим наших клиентов – искренне, страстно и совершенно корыстно. Мы стремимся к тому, чтобы эта любовь длилась вечно.
Конечно, наш мир несовершенен. Хоть мы и стремимся к тому, чтобы все клиенты работали с нами, так не бывает. Мы не стремимся к монополии на рынке. Все, что нам нужно, – контрольный пакет:
♥ больше 51 % всех клиентов нашего рынка работают с нашей компанией;
♥ больше 51 % всех платежей нашего рынка направляются в нашу компанию.
Нравится ли вам моя мечта? Если нравится – у вас в руках правильная книга, чтобы эту мечту осуществить!
Резюме
Чтобы создать боевую команду продаж, вам необходимо следующее.
1. Определить цели, ради которых вы создаете свою боевую команду.
2. Найти и отобрать бойцов.
3. Подготовить бойцов. Вам нужны профессионалы. В современных конкурентных войнах пушечное мясо ничего не решает.
4. Назначить командиров, которые будут вести бойцов в бой. Прежде всего, вам самому необходимо быть таким командиром. Кого-то вы сможете вырастить из лучших бойцов. Кого-то удастся взять со стороны. Все командиры с вами во главе должны управлять боевой командой продаж по единым правилам.
5. Необходимо вооружить команду. Оружие продаж – технологии и стандарты. Они же используются для управления командой.
Кроме того, нужно разобраться, как ведется современная конкурентная война с помощью активных продаж. Итак, приступим!
Глава 2
Цели построения системы продаж
Прежде чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи – какой результат мы хотим получить. Как говорил в свое время Форест Гамп, «если вы не знаете, куда вы идете, то, скорее всего, не попадете туда».
Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.
♣ Гарантированный сбыт. Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.
♣ Независимость от кадров (2–4 ключевых лица). Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди: от самого важного для продаж человека в компании (возможно, это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике», – это не система продаж, а ерунда.
В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так.
♥ Плывет по морю галера.
♥ Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
♥ Наверху, у руля, сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы – золотые.
Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности – нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это – наша цель.
В профессиональной системе продаж 2–4 самых важных для продаж человека могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется. Проверяется достижение этой цели очень просто. Когда вы считаете, что профессиональная система продаж уже построена, отправляетесь вместе с нужным количеством ключевых людей в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После вашего возвращения вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.
♣ Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти.
На это нужны деньги. И для развития вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличить продажи на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна справиться с любой вашей задачей (если она вообще выполнима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет достигнута любая поставленная вами реалистичная цель, то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.
Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.
Гарантированный сбыт
Случай первый. Это грустная история. Произошла она с одним из наших бизнес-партнеров. Мы строили у него систему продаж, и результат был не самым удачным. Когда владелец бизнеса пришел к нам, он сразу сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Но платежи затормозились. И мы вынуждены были приостановить этот проект. Сам директор пытался заработать денег хоть где-нибудь, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться как крысы с тонущего корабля. Вот вам пример того, что и у нас не каждый проект заканчивается успехом.
Важнее всего в этом примере причины, которые завели бизнес, успешно работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный журнал, полиграфия и разработка интернет-сайтов.
Основная команда работала на первых трех направлениях. Причем по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась интернет-сайтами.
Многие годы бизнес был более-менее доходен. Однако через некоторое время в этом регионе резко увеличилась конкуренция среди бизнес-журналов. Сильного отдела продаж в компании не было. Продажи в основном шли через директора и коммерческого директора. Поэтому бизнес-журнал, который раньше был флагманом их дела, постепенно терял позиции. Дошло до того, что часть месяцев он «сходился в ноль», а часть – был убыточным. В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления: свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление интернет-сайтов, которое неплохо работает и сейчас.
Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да. Но для этого нужно было принять тяжелое управленческое решение. Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьезных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка еще не задушила бизнес. В этом случае были реальные шансы сохранить свадебный журнал как перспективное направление.
Основной вывод. Часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить бизнес, который до этого процветал много лет. Причина: сколько бы ни было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И, когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И, во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заемными средствами, финальное падение будет еще более ужасным.
Случай второй. Иной пример, как действовал управляющий бизнесом в подобной ситуации. В компании, где я раньше работал, одним из направлений была сеть интернет-центров. Длительное время мы считали, что это дело очень перспективно, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о его жестком финансовом анализе! Когда мы все-таки сделали такой анализ – ужаснулись. Оказалось, убытки по этому направлению росли еще быстрее, чем оборот.
В течение трех следующих месяцев интернет-центры пытались выйти из этого положения, но безрезультатно. Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие три месяца он закрыл два интернет-центра из семи. Команду оставшихся заменил на 75 %. После чего направление стало рентабельным.
Резюме. Если бизнес становится убыточным, иногда единственный путь к спасению – быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда ваша система продаж гарантированно обеспечивает вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30 % выше «ватерлинии»!
Независимость от кадров
Все мы знаем ситуации, когда при уходе с работы рядового сотрудника бизнес испытывал серьезные трудности. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб компании наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свое аналогичное дело? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный урон предприятию, с которого он уходит?
Поэтому необходимо, чтобы управление бизнесом, в том числе отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. Причем лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.
Несколько следующих историй покажут, как могут разворачиваться такие ситуации в реальной жизни.
История первая. Она произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства, у которого была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Напарник же мало участвовал в текущем управлении.
В компании уже было около 40 человек, когда мой знакомый попал в автомобильную аварию. Слава Богу, выжил. Год валялся по больницам. А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес. Не со зла, и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел. Когда мой знакомый более-менее поднялся на ноги, от компании осталось 8 сотрудников.
Всю эту историю он мне рассказывал еще через полгода, когда пытался заново поднять бизнес. Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес по результатам прошедших событий. И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, что и в первый раз.
История вторая. Ее герой – бывший владелец крупнейшей компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его компания была одним из лидеров рынка.
Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. А в результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60 млн. И это – на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно растет все последние годы и продолжает расти!
Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на нем было замкнуто текущее управление компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате компанией не управлял фактически никто.
Кстати, это – один из основных факторов риска для предприятий, текущее управление которыми замкнуто на их владельцах. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор с таким владельцем-управляющим гробит бизнес. А если нет форс-мажора, то с завидной закономерностью владельцу становится неинтересен собственный бизнес. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой 5–7 лет. После этого теряется интерес и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец– управляющий не может просто так оставить свое предприятие. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно – он начинает воспринимать свой бизнес как свою тюрьму! В результате такого отношения дело постепенно разлагается. И, наконец, гибнет.
Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы угробить свой бизнес. Второй причиной краха было совершенно дикое отношение генерального директора к финансовым ресурсам. Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег!
И увеличим оборотку в два раза. Нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар – много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не уничтожим всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате уничтожить удалось только самих себя.
Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.
Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за 3 года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.
Впрочем, в последний год до гибели предприятия генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрать с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе и в магазинах не оказалось. Другими дураками оказались предприятия, поставлявшие товары на реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в «кидалове», попали под следствие, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. Генеральный же так и сбежал с деньгами. Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха!
История третья. Речь в ней пойдет о хороших людях и компаньонах, которые вместе создавали бизнес. А хорошие отношения у них были задолго до этого: с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.
Еще в момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он – человек имиджевый, властный, не в настроении может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начало было отдано исполнительному директору. Как говорил по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».
Исполнительный директор – человек замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.
Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договоры и присматривает за ежедневными финансовыми операциями. А потерял он интерес к оперативному управлению бизнесом на пятом году. И последнее время работа уже не приносит ему того удовольствия, что раньше. Часто он просто тяготится ею. Я, со своей стороны, желаю этому достойному человеку как можно скорее сбросить с себя эту управленческую текучку. И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.
А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел. Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой. Неудивительно, что он владелец многих бизнесов, включая данный, и активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки за счет исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.
История четвертая. В ней речь пойдет о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален.
Цитаты в темы
Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрит на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.
В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.
Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.
Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»
Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.
М. Фоллет
А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.
В этом отношении показательна моя собственная эволюция. На моей первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день. Шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной – я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.
В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!
В компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю — и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.
Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу огромное спасибо. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу я понял, насколько я был профессионально слаб и некомпетентен.
С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 40 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса, например Брайан Трейси.
Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга, СПб.» – им также огромное спасибо. В течение двух месяцев после прохождения этого тренинга я полностью перестроил текущее управление в подчиненных мне семи отделах, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с клиентами, обдумывать пути развития бизнеса или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4 часов в неделю.
На всех предприятиях, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. Например, я люблю пролежать целый день (рабочий!) на диване с книгой. С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес, – исполнительный директор. Второй обычно – финансист (для начала – по совместительству с другими обязанностями). Сейчас мои бизнесы разбросаны по разным регионам России. В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен, что, если бы я замкнул текущее управление делами на себя, я бы до сих пор сидел в одном бизнесе в одном регионе.
Планируемое увеличение сбыта
Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь таких результатов без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе. И получить результат, который все считали абсолютно невозможным – в том числе и ты сам.
Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов «Капитал-Консалтинг» по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом – в начале осени 2005 года.
Проект первый. Холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяца после запуска проекта с нуля.
До начала нашей работы бизнес заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона. Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений его бизнеса. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. «Подшефное» направление было новым. В оборудование и помещения для этого направления были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Те, кто был, практически не продавали. Текучка была страшной. Направление в целом было убыточным.
В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду.
Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяца) вырос примерно вдвое. Теперь оно в худшие месяцы рентабельно, в лучшие – приносит некоторый доход.
Интересно, что все наши стандарты и технологии управления продажами были впоследствии внедрены в другие направления бизнеса заказчика. Это сделали руководители его продаж – самостоятельно, уже без нашей поддержки. Наибольших результатов удалось достичь во флагманском направлении – рекламном еженедельнике. За счет внедрения наших технологий жесткого текущего управления продажами и доработанного маркетинга издания еженедельник стал безусловным лидером рынка в своем регионе.
При подведении итогов владелец компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.
Проект второй. Производители родниковой воды. Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта с нуля.
Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата-соучредителя. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов.
Потихоньку клиенты стали идти, но потока не было. К моменту выхода предприятия на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно– убыточным. Оборот был в два раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес – и не основной источник доходов.
Когда они пришли к нам, поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай сложный, – они готовы бизнес ликвидировать. Если же поднять дело можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.
В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее нам удалось сформировать с нуля и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. На момент подведения итогов (через 9 месяцев) оборот бизнеса вырос вдвое.
При подведении итогов директор и совладелец компании– заказчика (один из двух братьев) сказал, что не вполне доволен результатами нашего сотрудничества. Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза – это уже было бы более приемлемо! Не то чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.
Вот как оно бывает в жизни… Одному удвоение оборота за 10,5 месяца кажется достойным результатом. А другому за 9 месяцев – недостаточным и слабым. Могли ли мы в этой ситуации обеспечить больший результат? Не уверен. Как та старушка: «Ну не шмогла я, милок, не шмогла!»
Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление – розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.
Проект третий. Производители систем видеонаблюдения. Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта с нуля.
Нашим партнером на этот раз была компания, которая сама разрабатывала и производила системы видеонаблюдения.
Вплоть до выпуска собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе операционной системы Unix). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности. Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки.
Самой большой своей личной заслугой в успехе этого проекта я считаю ключевую идею, которую я высказал в первую же встречу с директором и собственником бизнеса. Я разложил перед ним следующую логическую цепочку.
♦ Оптовики слабо берут оборудование сейчас. Так же будет и дальше.
♦ Торговая марка новая и нуждается в раскрутке. А оптовики раскруткой не занимаются. И заниматься не будут. Оптовики заботятся прежде всего о своих деньгах. И хорошо берут и продают то, что и без них неплохо продается.
♦ Чтобы заинтересовать и оптовиков, и конечных потребителей, необходимо раскрутить торговую марку. Ее раскрутка на федеральном уровне ежемесячно требует бешеных затрат (телевизионная реклама на ОРТ и т. д.). Таких средств у бизнеса сейчас нет.
♦ Поэтому единственный путь, который позволит поднять бизнес, – это установка систем видеонаблюдения «под ключ». В офисы организаций и дома частных лиц.
♦ В таком случае то, что компания сама разработала свою систему видеонаблюдения, безусловно подтверждает ее высокий экспертный статус. Для продаж конечным потребителям это неоценимое преимущество.
♦ Причем клиентам на самом деле требуется не просто купить систему, а установить ее и заставить работать наилучшим образом. Комплексные услуги и установка «под ключ» – идеальный вариант. К тому же впоследствии можно будет зарабатывать на текущем обслуживании системы.
♦ За услуги экспертов можно запрашивать достойную плату. Клиенты понимают, что экономить на безопасности – глупо. Либо нужно делать как следует, либо не делать вообще.
♦ А впоследствии, если бизнес удастся развить до действительно серьезного уровня, заработанные средства можно будет направить при желании на раскрутку торговой марки на федеральном уровне. К этому моменту за плечами уже будет множество систем видеонаблюдения, установленных «под ключ» в серьезные и статусные компании. Что поднимет репутацию торговой марки и упростит ее раскрутку.
Этот проект стал одним из немногих, где все затраты на сотрудничество с нашей компанией окупились уже на второй месяц. То есть к концу первого месяца работы нового отдела продаж, созданного с нуля.
Честно говоря, я никому не буду обещать и тем более гарантировать подобный результат. В данном случае совпали несколько факторов: удачная идея, незанятый рынок, правильный стиль работы только с крупными контрактами и везение.
Разумеется, свеженабранные менеджеры по продажам не разбирались в свой первый рабочий месяц в специфике систем видеонаблюдения. Во всяком случае, не настолько, чтобы продавать крупные контракты. Поэтому они только просеивали рынок и назначали переговоры. А проводил переговоры, готовил проекты и заключал сделки главный инженер компании.
Несколько первых крупных заказов окупили инвестиции в услуги нашей компании. В начале третьего месяца нашего сотрудничества директор и собственник компании ушел в отпуск – впервые за семь лет. В его отсутствие было сделано еще несколько продаж.
При подведении итогов директор и собственник бизнеса и начальник отдела продаж сказали, что очень довольны нашим сотрудничеством. Оборот по бизнесу систем видео– наблюдения на момент подведения итогов (за 11 месяцев) вырос в пять раз. Компания, которая год назад работала в одном регионе, сейчас имеет шесть региональных представительств по России. И продолжает набирать обороты и развивать региональную сеть.
Приятно видеть такие итоги. Обещать мы их, конечно, никому не можем. Но гордиться уже достигнутым – имеем право!
По результатам работы мы заключили с этой компанией соглашение о долгосрочном сотрудничестве. Действительно, бизнес перспективный и в ближайшие годы можно ожидать его очень серьезного развития. Организовать региональное представительство этой компании очень выгодно. В некоторых случаях окупаемость составляет 2–3 месяца.
Впрочем, у меня постоянно скапливается немало информации о перспективных темах и вариантах бизнеса – в случае острого интереса вы знаете, к кому обращаться…;)
Резюме
Итак, теперь вы знаете цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Возникает закономерный вопрос: насколько необходима такая система продаж в вашем бизнесе? Чего вам не хватает, чтобы ее построить? Какой финансовый результат вы можете получить, если выстроите такую систему? Как говорили мудрые китайцы за две тысячи лет до Фореста Гампа, «прежде чем вы определите, куда вы идете, и выберете путь, по которому идти, убедитесь, что вы точно знаете, где вы находитесь сейчас». Именно этим мы и займемся в следующей главе.
Глава 3
Нужна ли вам система продаж
Возможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?
Если отдел продаж у вас уже есть, можно ли существенно улучшить его работу? Если нет, зачем ломать то, что уже работает и приносит деньги? От добра добра не ищут.
Если же такого отдела у вас нет и многие ваши клиенты – организации и предприятия, возможны три варианта.
♦ У вас нет отдела продаж, потому что пока вы даже не задумывались о необходимости его создания. В этом случае вы можете узнать из этой книги, как и что делать, и принять решение.
♦ Вы думали о создании отдела продаж, но пока не готовы это сделать. Возможно, вы не чувствуете в себе необходимых сил и квалификации. Или не доверяете профессионализму сотрудников, которых могли бы набрать в такой отдел. И опасаетесь, что они не сделают продаж и испортят репутацию вашей компании. Наконец, вы могли привыкнуть к тому, что сами ведете всех своих клиентов. И считаете, что «зарабатываете и так уже достаточно».
♦ Наконец, вы могли попробовать создать такой отдел и потерпели неудачу. Возможно, даже несколько раз подряд. И поэтому махнули рукой на дальнейшие попытки.
Во всех этих случаях главный вопрос один: зачем напрягаться и что-то менять, если можно оставить все как есть?
Правда в том, что не всегда нужно менять уже сложившуюся ситуацию. Зачем разрушать то, что уже работает и приносит деньги? Именно поэтому мы подчеркиваем, что при выстраивании системы продаж существующие механизмы работы с клиентами не ломаются. Да, мы стремимся практически к революционным результатам. Но устраивать революцию в живом и работающем бизнесе – бессмысленно, рискованно, вредно и просто глупо. В этом и состоит основной принцип нашей работы – достичь выдающихся результатов последовательными, продуманными, аккуратными, чисто эволюционными воздействиями.
Не нужно разрушать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить его деятельность. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.
По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы работать эффективно. Еще раз: причина слабой работы – не некомпетентность и лень сотрудников. Истинной причиной была управленческая слабость, неопытность и некомпетентность руководства компании – включая и меня. Так что сначала обеспечьте своим менеджерам по продажам необходимые условия для работы – постройте профессиональную систему продаж. А потом может оказаться, что вчерашние бездельники, слабаки и лодыри работают так, что вы на них не нарадуетесь.
В любом случае, основной вопрос – нужно ли что-то менять – можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? Это означает следующее.
♦ Насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж?
♦ И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги?
♦ И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас есть в вашей работе с клиентами?
♦ Может быть, для вас построение профессиональной системы продаж – вопрос не столько дополнительных доходов, сколько безопасности вашего бизнеса?
♦ Может быть, если вы срочно не усовершенствуете вашу работу с клиентами, ваше дело скоро погибнет в конкурентной борьбе?
♦ Или будет медленно и постепенно превращаться в «болото» и умирать?
♦ И все будут видеть, что происходит, но никто не сможет изменить ситуацию?
♦ Ив конце концов дойдет до того, что у вас будет страшная ломка каждый раз, когда вам надо будет идти на работу?
Что в результате все равно приведет к гибели бизнеса… Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений.
♦ Насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж?
♦ Насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами? Насколько велики риски потерять клиентов, утратить положение на рынке, превратить бизнес в «болото» или его загубить? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваше дело от всех этих рисков?
Вы могли бы получить качественный ответ на эти вопросы, если бы договорились о встрече с одним из ведущих экспертов «Капитал-Консалтинг» для начального аудита вашей системы продаж. Каждый из наших ведущих экспертов имеет опыт построения многих систем продаж и может сравнить ваш бизнес с десятками и сотнями других в различных регионах России. Именно такой эксперт может дать вам наиболее квалифицированное заключение. Запросить встречу можно через наш сайт www.salesystem.ru. Разумеется, только в одном из городов, где находятся региональные представительства «Капитал-Консалтинг».
Но вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную анкету (см. ниже). Она поможет вам:
♦ определить, на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж;
♦ прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это те слабые места, которые снижают эффективность и интенсивность работы с клиентами, которые приводят к потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.
После каждого вопроса анкеты (прошу внимательно их прочитывать) приведены подробные рекомендации, как на них отвечать. В заполнении есть немало хитростей и тонкостей. По ходу вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу, какие – вредны для ваших продаж и вашего бизнеса.
После анкеты дана развернутая трактовка результатов.
Анкета
Нужна ли вам система продаж и можно ли с ее помощью увеличить доход
Как использовать анкету. Отметьте все утверждения, которые верны для вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям.
1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?
♦ Да, в нашем городе/регионе, 1 балл.
♦ Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России, 1 балл.
♦ Да, возможен выход на мировые рынки, 1 балл.
Ответы на этот вопрос суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато – получаете 2 балла по первому и второму пунктам. Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе: что могли, уже взяли. Зато стоит серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете 2 балла по второму и третьему пунктам. Разумеется, если ваш бизнес изначально московский, то баллы по второму пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.
2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса?
Проверочный вопрос. Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем, раза в два?
♦ Да, в два раза и более, 2 балла.
♦ Да, на 20–30 %, 1 балл.
Если вашей ситуации соответствует первый пункт, получаете 2 балла и второй пункт для вас не действует как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20–30 % – это еще возможно, то получаете 1 балл.
Если вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще подает признаки жизни. Может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, все же есть шанс увеличить ваши продажи – вы просто не знаете как.
При ответе на второй вопрос есть две тонкости.
Вы должны иметь в виду географию продаж, обозначенную вами при ответе на первый вопрос. То есть если вы считаете, что развитие вашего бизнеса в других регионах возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.
Вы должны учитывать потенциал рынка, а не ресурсы в вашем бизнесе.
Пусть сегодня вы продаете на 20 млн в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей вас географии продаж можно продавать еще на 20 млн в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы исходя из ресурсов бизнеса обеспечить такое увеличение продаж – это уже совсем другой вопрос. Может быть, вы пока не умеете продавать на 40 млн в месяц. Может быть, у вас склада не хватит под такие объемы. Но на конкурентном рынке такие отговорки не проходят. Если есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты – тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы – тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.
3. Каково количество и качество ваших менеджеров по продажам (торговых агентов)?
♦ Менеджеров по продажам не хватает, 2 балла.
♦ Количество потенциальных клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам, 2 балла.
♦ Менеджеров достаточно, но они никуда не годятся, 1 балл.
♦ А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они? 2 балла.
При ответе на этот вопрос баллы, полученные вами по различным пунктам, суммируются.
Первый пункт. Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 – честно получаете 2 балла. В целом, если в отделе продаж сотрудников не хватает часто или постоянно – это верный признак того, что набор кадров у вас поставлен слабо. А если вы не умеете по-настоящему классно привлекать людей в свою команду, вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу. В виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.
Сама идея о том, что набор кадров может стать серьезным конкурентным преимуществом вашего бизнеса, революционна для многих российских предпринимателей. Как говорил один наш партнер, собственник бизнеса из Тольятти: «Так это что же получается – оказывается, я могу подбирать подходящих сотрудников так же, как подбираю подходящий товар?»
Второй пункт. Он выбирается с учетом географии продаж, определенной вами при ответе на первый вопрос анкеты.
К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам – примерно 600 клиентов. Если при этом у вас в отделе продаж 3 менеджера, то 600 / 3 = 200. Количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставьте себе 2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют ваши менеджеры, будут тут как тут работники ваших конкурентов.
Этот анализ можно провести и точнее.
♦ Один менеджер по продажам на этапе плотной проработки клиентов может поддерживать качественный личный контакт с 30–40 небольшими и средними компаниями. У торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.
♦ Если целевые клиенты – средние и крупные предприятия, поддерживать качественные личные отношения можно всего с 10–15 клиентами.
♦ Если речь идет о заказчиках класса VIP и экстра– VIP (один заказчик дает более 10 % оборота вашей компании), то каждый менеджер может вести 1–3 таких клиентов.
Что если вам приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать и в перспективе – на нем доминировать? Тогда ваши менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов.
Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками – одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их – не будет продаж. Если у вас недостаточно менеджеров по продажам, основная масса потенциальных клиентов останется без внимания. А значительная часть уже имеющихся будет беззащитна перед атаками конкурентов. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».
Третий пункт. Если вам нужны в отделе продаж 8 менеджеров и 8 менеджеров у вас есть, но трое из них вас откровенно не устраивают – честно ставите себе 1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту, то третий для вас не действует. Как более слабый.
Четвертый пункт. Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно возникает этот сакраментальный вопрос, добавляете себе еще 2 балла.
4. Каковы в вашем бизнесе управление продажами, технологии продаж?
♦ Отдела продаж нет или он никуда не годится, 2 балла.
♦ 8 или более менеджеров по продажам на одного руководителя продаж, 1 балл.
♦ Ежедневные/еженедельные совещания не проводятся, нет форм контроля, 2 балла.
♦ Нет технологий и стандартов продаж, 2 балла.
♦ Баллы, полученные вами по различным пунктам, суммируются.
Первый пункт. 2 балла вы получаете в двух случаях.
Если в вашей компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля ваших потенциальных клиентов – организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае их способность привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития вашей компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный и вдобавок наемный сотрудник – вы получаете то же ограничение развития. Кроме того, это очень небезопасно.
Если отдел продаж у вас есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же.
Второй пункт. Если в вашем отделе продаж такая ситуация – ставьте себе 1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя они фактически предоставлены сами себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30–40 % собственного потенциала.
Минимальное стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж – 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них – не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.
Третий пункт. Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить и ежедневные оперативки, и еженедельные планерки. Обязательно и то и другое. Кроме того, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):
♦ статистика коммерческой работы;
♦ рабочий журнал;
♦ анкеты клиентов;
♦ длинные списки;
♦ досье клиентов, они же карточки клиентов;
♦ сводная база клиентов в электронном виде.
Если совещания в отделе продаж у вас не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются – ставьте себе 2 балла. Если проводятся только ежедневные или только еженедельные совещания и есть часть отчетно-контрольных форм – ставьте себе 1 балл.
Если вы проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы – поздравляю вас! И по этому пункту баллов вы не получаете.
Четвертый пункт. В главе 11 вы можете посмотреть список используемых нами технологий и стандартов продаж. Это 27 видов документов с расшифровкой. Около половины этих документов необходимо, чтобы просто запустить работу профессиональной системы продаж. Впоследствии их количество доводится до 60–90 % от полного списка.
В большинстве отделов продаж из этого списка используется всего 2–5 видов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставьте себе 2 балла. Если у вас есть хотя бы 7–9 видов документов, ставьте себе 1 балл. Если половина или больше, за этот пункт вы не получаете баллов.
5. Каковы в вашем бизнесе система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж?
♦ Фиксированный оклад без процентов от результатов продаж, 2 балла.
♦ Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги, 2 балла.
♦ Чистый процент без оклада, 2 балла.
♦ Оклад плюс проценты от оборота/принесенных денег. При этом возможно предоставление клиентам скидок от прайс-листа, 1 балл.
Вы выбираете один из предложенных вариантов и получаете заслуженное количество баллов либо не подпадаете ни под один из них и не получаете ни одного балла.
Первый пункт. Один из трех самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.
Пример из жизни. Весна 2005 года. Одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15 000 рублей. По местным меркам – достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?
Кто сказал, что не продавали? Вы плохо про них думаете! Они продавали: офисные АТС, системы охранной сигнализации, сдавали помещения в аренду… В общем, продавали все что угодно. Кроме услуг родной компании. А чтобы не стучать друг на друга, в отделе продаж левачили все менеджеры без исключения.
Второй пункт. Принцип – отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет – кому какое дело? Второй из самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам.
Еще один пример из жизни. Осень 2004 года. Кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет – на зарплату не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов – так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом!
После первых 5 млн невозвратной задолженности руководство завода задумалось – может, что-то не так? Но поздно – вернуть эти 5 млн уже не удалось.
Третий пункт. Третий из самых «попадущих» вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад, – во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Вообще, голод – великий мотиватор.
Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники – не дураки. И понимают, что предприятие относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег – хорошо. Нет – никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.
Четвертый пункт. Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу. Механизм этого явления подробно описан в книге «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. 2-е издание, расширенное и дополненное», глава «Приказ по оплате труда менеджеров по продажам».
По нашему опыту эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так: оклад плюс процент. Причем оклад – не слишком большой.
Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной – чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.
Кроме того, в приказе по зарплате должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.
При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть за один и тот же контракт менеджер получит комиссионных:
♦ меньше, если не выполнил личный план продаж в этом месяце;
♦ больше, если выполнил личный план продаж;
♦ еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.
Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И вы не получаете баллов по этому разделу.
Как идут продажи?
♦ Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных клиентов – юридические лица», 4 балла.
♦ Ищем клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100 % дистанционно – телефон, факс, e-mail, 2 балла.
♦ Работаем с клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем, 1 балл.
Первый пункт. Самый популярный вариант – честные 4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. Вы можете позволить себе так работать с клиентами только в том случае, если они стоят к вам в очереди. И вы берете с них взятки за то, чтобы отгрузить им свой товар.
Второй пункт. Работать так – дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.
Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт – это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются со слов либо «Это слишком дорого», либо «Нам это не нужно».
Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого – то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои 2 балла.
Третий пункт. Хорошо, что ваши менеджеры по продажам иногда отрываются от стула и все же изредка навещают клиентов в их офисах.
Но все же более правильно, если в вашей компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение – те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.
Если именно такой стандарт установлен в вашей компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена у вас единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.
Анализ результатов анкеты
Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж.
Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента.
В какой срок может наступить это увеличение продаж? Предположим, вы немедленно начнете строить систему продаж и будете строить ее интенсивно. В этом случае вы можете ожидать прогнозируемого увеличения продаж через 9-12 месяцев.
Прогноз увеличения продаж, указанный в анализе, – консервативный. К примеру, при выстраивании систем продаж у некоторых заказчиков «Капитал-Консалтинг» оборот за год вырастал в два, в некоторых случаях – даже в пять раз. В прогнозе такие результаты не указаны, обещать их я вам не могу. Но на практике – случается. Хотя не буду лукавить – маловероятно, что эти бизнесы могли бы достичь таких результатов только собственными усилиями, без сотрудничества с нами.
0–4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно.
Такой результат возможен, когда продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если она работает действительно классно, то стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования вашего бизнеса нужно искать в других местах. Впрочем, если внешне все классно, но результаты не так хороши – договоритесь о встрече с одним из ведущих экспертов «Капитал-Консалтинг». Посмотрим, что там у вас на самом деле!
Именно по такой схеме начиналась встреча с одним из наших партнеров. Бизнес – дистрибуция алкоголя. Генеральный директор компании начал встречу со слов: «В продажах у нас все классно. Никаких проблем нет. Но все же хотелось бы, чтобы вы посмотрели, как мы работаем. Вы же профессионалы. Может, мы что-то делаем не так?»
При дальнейшем аудите системы продаж вскрылось два основных вопроса.
1. В отделе продаж была страшная текучка. Новые торговые агенты в среднем выживали от двух недель до двух месяцев. Только один торговый агент проработал год. Он так проворовался в начале своей деятельности, что его просто не могли уволить. Он ездил вместе с охранником – отрабатывал украденное.
2. Компания в целом работала в убыток каждый второй месяц.
Мы поправили эту ситуацию буквально за три месяца. Доходность бизнеса резко возросла. Средняя наценка по всем клиентским контрактам была увеличена в полтора раза. При этом объем продаж (в декалитрах) не упал, а увеличился на 7 %. И все это было проделано в несезон. Но это – уже совсем другая история.
5–7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов – 20 % и более.
Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в вашем бизнесе уже выстроено. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком большого увеличения доходов не ожидается. Ведь ваша система продаж уже работает неплохо.
Большинство наших партнеров через год после начала сотрудничества с «Капитал-Консалтинг» по построению системы продаж получило бы по этой анкете от 2 до 7 баллов.
8-10 баллов: систему продаж нужно строить. Ожидаемый прирост доходов – 30 % и более.
В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, вы уже давно теряете деньги. И весьма существенные.
11–15 баллов: строить систему продаж нужно и жизненно важно: вы теряете большие деньги. Ожидаемый прирост доходов – 50 % и более.
Такой результат означает, что система продаж в вашем бизнесе практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины доходов. Или даже больше. Что еще хуже, ваши клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для вас построение системы продаж – не просто вопрос увеличения доходов. Это ключевой вопрос безопасности вашего бизнеса и его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно.
Более 15 баллов: похоже, ваш бизнес – «нераскопанный Клондайк».
Представьте, что вы на Аляске. На Юконе. До того, как там нашли золото. Хорошо вам? Думаю, не очень. На Аляске холодно. Голодно. Жрачки мало. Вся жизнь на Аляске – тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание. Соболезную вам и вашему бизнесу.
Впрочем, в вашем положении есть три больших плюса.
♦ Вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса вы – серьезный профессионал.
♦ Вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором вы находитесь сейчас, уже практически нет.
♦ Если вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, вы можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото! Зачем же еще вы приехали на Аляску?
Резюме
Теперь мы с вами определили, каких результатов вы можете ждать, если построите профессиональную систему продаж. Думаю, у вас уже чешутся руки. Остался последний и главный вопрос: каков план действий? Итак, мы подошли к генеральному плану построения системы продаж.
Глава 4
План построения системы продаж
Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?
Три компонента системы продаж
Чтобы ее построить, необходимо (и достаточно) всего три компонента.
♦ Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.
♦ Технологии и стандарты продаж – до 27 видов документов, включая приказ по оплате труда. Эти документы перечислены в главе 11. Как я уже говорил, в большинстве компаний из этого списка – не более 2–5 документов. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало клиентов и доходов.
♦ Управление продажами. Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники вашей компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции.
♦ Административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять (см. книгу «Построение отдела продаж», глава «Управление боевой командой продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных компаниях случайно проводят одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут?
♦ Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время, он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам – волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтистого, самого зубастого, самого матерого волчары. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводить на рынок новые товары и услуги. Разработка и внедрение технологий и стандартов продаж, а также их корректировка по мере столкновения с живыми клиентами. Главное – руководитель продаж должен обеспечить их исполнение. Технологии и стандарты продаж – это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этим человеком с дубиной должен быть руководитель продаж.
♦ Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, а также наставничество. То есть участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И – самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть участие вместе с ними в переговорах и заключение сделок с их клиентами в их присутствии.
Этих трех основных компонентов достаточно, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.
Сроки построения системы продаж
Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор ни разу не строили. По моему собственному опыту продаж организация может занять 3,5 года. При этом, повторюсь, пять отделов теряются «в ноль», а шестой– наполовину. Кстати, знаете, почему в большинстве бизнесов профессиональные системы продаж не строятся никогда? Руководителям этих бизнесов не хватает мазохизма. Чтобы, потерпев неудачу шесть раз, предпринять седьмую попытку. Шучу.
Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом подобный успешный опыт, вам потребуется около 9 месяцев. Чтобы построить систему продаж с нуля до стабильного состояния. Как рождение ребенка.
Если вы сотрудничаете с «Капитал-Консалтинг», система продаж с нуля или от имеющегося отдела продаж до формирования нормального отдела, решающего текущие задачи, строится за 3–4 месяца. При этом мы, разумеется, не можем сократить общий срок проведения работ. Вместо этого мы разделяем все работы на три направления. И ведем их параллельно друг другу. Чтобы обеспечить нужную интенсивность работ, в каждом таком проекте участвуют 4–6 ведущих экспертов – опытные практики: действующие (работающие) коммерсанты, руководители продаж, а также директора и собственники компаний. Плюс поддерживающий персонал.
Через 9-12 месяцев после начала работ отдел уже может выйти на полную продажную мощность. А это – то состояние продаж и бизнеса в целом, которое никогда в жизни не видело большинство российских предприятий.
При этом понятно, что бригада внедрения сама по себе в бизнесе заказчика не может сделать ничего. Ведь мы – не сотрудники и не собственники вашей компании! Поэтому вся работа идет в тесном взаимодействии с вами и вашими ключевыми сотрудниками.
Цели у сотрудничества две:
♦ построить систему корпоративных продаж;
♦ научить вас и ваших ключевых сотрудников дальше развивать эту систему продаж и строить подобные системы самостоятельно.
Мы проводим все основные операции вместе, чтобы потом вы и ваши ключевые сотрудники могли это делать сами. Самый лучший способ обучить взрослых людей – совместно решать практические задачи, результат которых завязан на деньгах.
Дальнейшее сотрудничество с нами возможно, но только по принципу взаимной выгоды. Что будет для вас эффективнее – отдать часть работы нам или делать все самим? Или мы можем вместе заняться решением другой управленческой задачи. Например, выстроить в вашей компании систему бизнеса.
Этапы построения системы продаж
Построение системы продаж вместе с «Капитал-Консалтинг» ведется одновременно по нескольким направлениям.
♦ Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж.
От различных вариантов первого контакта с клиентами до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит – прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
♠ По результатам аудита вносятся предложения, как усилить продажи компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе – лишь частично связанные с системой продаж. Приведу несколько примеров.
♠ Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех, а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.
♠ Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение двух бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30 %. И прекратило четырехлетнюю войну отделов.
♠ Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть вашей рекламы ведется эффективно (и насколько), какая – пускается коту под хвост.
♦ Рекомендации по усилению продаж обсуждаются, согласуются и корректируются с заказчиком. После чего внедряются.
Интересно то, что часть наших спецтехнологий продаж и рекомендаций по усилению продаж дается по опыту работы с бизнесами, близкими к вашему. Другая же часть дается на опыте работы с бизнесами принципиально иными. Если они внедряются к вам успешно, могут стать вашим самым опасным оружием в конкурентной войне. Ведь ваши конкуренты не могут прийти к этим методам работы на основе собственного опыта. Они могут так и не понять, что именно вы делаете. И как это работает. И, пока они этого не понимают, вы можете спокойно отгрызать у них рынок.
♦ Параллельно с самого начала выстраиваются и внедряются технологии и стандарты продаж. Они включают 27 видов документов, и почти половину необходимо иметь уже к началу работы отдела.
♦ Внедряется и всеми любимый приказ по оплате труда. Результат семилетнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.
♦ Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями – на третьей и четвертой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста объявления о вакансии, продумывания блока для газет, размещения объявления о вакансии в Интернете. И поддержки размещения блока вакансии в СМИ.
♦ Потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей. Наши сотрудники позвонят вам, попытаются устроиться на работу. Потом ваши ключевые люди, ответственные за обработку входящих звонков, получат отчет. О том, что было сделано хорошо. И что можно было сделать лучше. С ними будет проведен тренинг, как отвечать на звонки соискателей. И потом они вновь будут проверены. И так до готовности. Перед общим отборочным собеседованием наши эксперты опять придут к вам. Помогут отобрать резюме. Покажут, как приглашать соискателей. И обучат этому вас и ваших сотрудников. После этого мы вместе проведем административную подготовку конкурса. Она включает выбор и подготовку помещения для конкурса. Размещение стульев. Подготовку необходимых документов. И так далее.
План-схема консалтинга
♦ Разумеется, конкурс будет проводить один из наших ведущих экспертов. Он проходит в четыре этапа – по нашей фирменной технологии. Старый вариант этой технологии описан в книге «Построение отдела продаж», глава «Отбор бойцов». Характеристики новой приведены в главе «Опыт проведения конкурсов». В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит 3–6 часов. Рекорд – до полвторого ночи. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.
♦ Итак, конкурс проведен, набрана команда! Тут-то у большинства заказчиков и начинается мандраж. Ведь завтра новые сотрудники выходят на работу. А делать-то с ними что? Хотелось бы, чтобы их работа с самого начала строилась по-новому. И именно так, как надо. А уверенности в том, что вы сможете это обеспечить, нет никакой.
♦ К вам, в ваш офис, приходят новые сотрудники. А вместе с ними – наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников (статистика коммерческой работы, анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки). И так далее.
♦ С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» – участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продажами в вашем бизнесе. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для ваших сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать вас в курсе всех дел.
♦ Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». И здесь-то вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала ваши сотрудники работают в парах. Один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга и разрабатывается под вашу специфику наша «Технология первого звонка». Ее условное название – «Кувалда». За эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников. И «забивать стрелки» (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается вашим сотрудникам. И они начинают работать по ней.
♦ Через неделю проводится следующий тренинг звонков, но по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И прозванивают реальных клиентов. Тренер вносит поправки и корректирует работу.
♦ Кроме этого, проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Их цель – базовое профессиональное обучение коммерсантов.
Ведь продажи – это профессия. Но у нас в стране они профессией не считаются. Все понимают, что нельзя поставить неподготовленного человека к станку. Ему руки оторвет. Или голову. А вот послать неподготовленного человека к клиенту – это пожалуйста! Ну, запорет он одного клиента. Или сотню… Кому какое дело?
Еще раз: продажи – это профессия. И, не имея базовых профессиональных навыков, большинство менеджеров по продажам работают откровенно слабо. И никогда в жизни не поднимаются выше 30–40 % собственного потенциала.
♦ Проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоров, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж. Когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.
♦ В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это – тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жесткие переговорные «рубки». А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.
♦ Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите себе необходимую частоту конкурсов.
♣ Когда команда не устраивает вас ни по количеству, ни по качеству, конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4 конкурса за 3 месяца.
♣ Когда команда вас устраивает по количеству, но не по качеству, конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.
♣ Когда команда вас устраивает и по количеству, и по качеству, конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берете никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.
♦ Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но кроме этого, не реже 1 раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно– контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.
♦ На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости.
♦ После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. По результатам даются новые рекомендации относительно усиления продаж – свои для каждого момента работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж проект еще и контролируется.
Развитие системы продаж можно сравнить с выращиванием деревца. Если вы в нужное время будете поливать его, подрезать и вносить удобрения, деревце будет расти быстро. И вырастет сильным и здоровым.
Какие результаты будут вам обеспечены по окончании этих 3–4 месяцев?
♦ Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
♦ Все сотрудники, работающие с клиентами в вашей компании, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших у вас сотрудников.
♦ Стандарты и технологии продаж будут внедрены в ваш бизнес, скорректированы под вашу специфику – и будут использоваться.
♦ Будет запущено регулярное, жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
♦ Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж (см. ниже) более не будут вам угрожать.
♦ Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть в конце первого или в начале второго месяца проекта. Будут ли в течение этих 3–4 месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?
Честно? Не факт. Еще раз, положа руку на сердце, спросим себя – способны ли они продавать? Не способны. Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы с вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?
Давайте подумаем, на что все-таки способны ваши новые сотрудники. О, это очень ценные люди! Мы их условно называем «ноги» – за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать– сорок реальных. Из них – пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам вашу информацию, подготовить все для финальных переговоров.
Но вот проводить финальные переговоры должны вы. Или другие опытные коммерсанты вашей команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем Дожимом. Это – та часть работы в нашем сотрудничестве, которая целиком и полностью зависит от вас.
В целом, построение системы продаж в большей степени зависит от экспертов «Капитал-Консалтинг». А быстрый вывод ее на дополнительные продажи – от ваших усилий и усилий ваших ключевых сотрудников. И прежде всего – от дожимов. Хотя в случае крайней необходимости мы можем помочь и здесь.
Целей у таких совместных переговоров три.
♦ Дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови – вкус первых заработанных денег.
♦ На практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
♦ Научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.
После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов ваши новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас или других опытных коммерсантов вашей команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников вашей команды на самостоятельные продажи.
Резюме
После этих 3–4 месяцев сотрудничества с нами вы должны:
♦ соблюдать правила текущей эксплуатации системы продаж – что необходимо для ее быстрого и успешного развития и для защиты от рисков;
♦ продолжать системное жесткое управление продажами на основе технологий и стандартов;
♦ продолжать крутить маховик конкурсов (помните – минимум 1 раз в 3 месяца!);
♦ проводить текущие тренинги продаж: внутрикорпоративные – не реже 1 раза в 2 недели – 1 месяц; профессиональные двухдневные – не реже 1 раза в 3–6 месяцев. И тогда ориентировочно через 9-12 месяцев с начала работы вы получите нужный вам результат. Профессиональную систему продаж, вышедшую на полную продажную мощность.
Приложение
Письма читателей книги «Построение отдела продаж с «нуля» до максимальных результатов»
К этому моменту вы уже многое узнали о профессиональных системах продаж. Вполне возможно, у вас уже возникли вопросы.
♦ Верно ли все то, о чем я говорю?
♦ Соответствует ли содержимое книги реальной практике бизнеса? Или правды здесь немного, а остальное – мои досужие вымыслы?
♦ Верны ли изложенные в книге принципы практически для всех видов бизнеса? Или только для очень немногих?
Сразу скажу: эта книга не претендует на правильность или приятность. Она откровенная. Прагматичная. Циничная. Местами провокационная. Не случайно опыт, изложенный в книге, больше всего нравится собственникам бизнеса. И многие опытные предприниматели, прочитав эту книгу, рекомендуют ее своим знакомым.
Насколько содержимое книги соответствует реальной практике бизнеса? У меня была возможность получить ответ на этот вопрос от многих независимых экспертов. Речь идет о читателях предыдущей книги – «Построение отдела продаж – с «нуля» до максимальных результатов». Книга появилась в книжных магазинах в сентябре 2005 года. К декабрю первый тираж был распродан практически полностью. Помнится, тогда у меня были проблемы – где найти очередные несколько десятков экземпляров книги, которые хотели получить наши партнеры. Слава Богу, в январе 2006 вышел следующий тираж. С тех пор было напечатано и распродано еще несколько тиражей книги.
Вскоре после того как книга появилась на прилавках, ко мне стали приходить по e-mail письма читателей. В среднем – от пяти до тридцати писем в неделю. Из всех регионов России и СНГ. А также из Восточной Европы.
Большинство писем довольно прагматичны. В них запрашивают встречи с экспертами «Капитал-Консалтинг». Или приглашают нашу команду для совместного построения системы продаж. Частенько запрашивается комплект анкет для проведения конкурса.
При этом очень многие считают нужным дать свои отзывы по книге. Из этих отзывов видно, что опыт читателей очень близко соответствует тому, что написано в книге. Видно, мы с читателями набирали опыт, наступая на одни и те же грабли;)
Вот несколько писем читателей первого издания книги.
♦ «Константин, добрый день!
Огромное спасибо за книгу. Для меня она очень своевременна. Так как пытаюсь реорганизовать отдел продаж. Сфера деятельности – рекламно-производственная компания. Еще весной пыталась выстроить именно со стандартов, потом связалась с консалтингом, потеряла 4 месяца. Чистили мне мозги, что нельзя загонять менеджера в стандарты. И какое счастье, что попалась Ваша книга. Теперь я вижу, что была права. Я, чем говорить о свободе, тоже считаю – сначала стандарты, а уже потом можно говорить о свободе. Буду Вам признательна за анкеты. В свою очередь, могу ли с Вами консультироваться по своим документам? Если получится общение, возможно, я еще раз попробую с консалтингом, но, наученная горьким опытом, после заочных консультаций.
С уважением, Галина Л., г. Москва.
P.S. Жду Ваших новых книг».
♦ «Здравствуйте, Константин.
Ваша книга, «Построение отдела продаж – с «нуля» до максимальных результатов», поразила меня прежде всего своей практичностью. До сих пор мне попадались книги с пространными рассуждениями, многочисленными статистическими данными и прочей общей информацией. В вашей же книге описаны конкретные инструкции к действию, что очень необходимо таким читателям, как я. Немного о себе. Николай Р., подполковник в отставке с 2002 года. Жизнь заставила искать пути выживания в суровых условиях гражданской жизни. Прослушал полугодовой курс лекций в Институте конверсии военных кадров при Волго-Вятской академии государственной службы в Нижнем Новгороде. Получил диплом менеджера – специалиста по управленческому учету, а вместе с ним и общие знания по рыночной экономике. Вместе с друзьями организовал компанию по розничной продаже в розлив натуральных краснодарских вин. Вот уже более 3 лет держимся «на плаву» «штормящего» розничного рынка алкогольной продукции Нижегородской губернии. Из учредителей нашей компании я один имею высшее образование и опыт руководства. Поэтому организация работы компании и ее развитие автоматически легла на мои плечи. Этап спонтанного роста наше дело прошло. Стараемся перевести его в плановое русло. Расширяемся, возникла необходимость выделить функции продаж в отдельную структуру. В данный момент как раз занимаемся формированием отдела продаж. Слава Богу, в руки мне попала Ваша книга. Теперь можно «без особых синяков и шишек» идти проторенной дорожкой. Если у Вас есть возможность мне помочь с дополнительными материалами, анкетами, и не только по этой теме, а все, что касается оптового и розничного бизнеса, буду Вам очень признателен.
Николай Р., учредитель компании «…» Нижний Новгород».
♦ «Здравствуйте, Константин! Я Андрей Б., Владивосток. Мы торговая компания с тринадцатилетней историей. Занимаемся продажами пищевого технологического оборудования в Дальневосточном регионе. Получаю истинное наслаждение от чтения Вашей книги. Практично и реально».
♦ «Доброго вам времени суток, Константин!!! Я Рустам Б. – директор 000 «…». Мы находимся в городе Набережные Челны. Недавно выписал Вашу книгу «Построение отдела продаж» очень понравилась, молодец, просто нет слов!!! Я не первый день работаю руководителем, и проблемы у всех коммерческих отделов почти одни и те же, и мы не исключение».
♦ «Добрый день! Меня зовут Елена Г., я являюсь менеджером отдела продаж фирмы «…». Наша фирма занимается продажей компьютерного оборудования на рынках Польши, Украины и Беларуси. Фирма является также официальным дистрибьютором сетевого оборудования марки ТРЕНДнет на территории Польши.
В связи с ростом нашей компании мы планируем расширить отдел продаж и принять на работу новых торговых представителей. Для отбора новых работников нам бы очень пригодился ваш комплект анкет для проведения конкурса, о котором вы пишете в своей книге «Построение отдела продаж».
Будем благодарны, если вы вышлете нам данный комплект анкет либо информацию, как его можно получить. Елена Г., фирма «…», Республика Польша».
♦ «Здравствуйте, Константин Александрович! Мое имя Александр Б„я прочитал Вашу книгу «Построение отдела продаж» издательского дома «Питер» и был приятно удивлен. Ваша книга раскрыла для меня новые направления в реализации проекта активных продаж через перепродающие организации, а особенно организацию работы сотрудников отдела продаж. Хочу отметить, что Ваша книга наиболее приближена и адаптирована к реалиям отечественного рынка сбыта продукции в странах СНГ.
Я руководитель отдела продаж западного регионального представительства компании «…» г. Ивано-Франковск (Украина). Компания является крупнейшим производителем мягкой игрушки в странах СНГ. Главный офис находится в Беларуси, в Минске. Мы работаем в западном регионе Украины уже второй год, и, имея солидную клиентскую базу, мы постоянно испытываем острый кадровый дефицит профессиональных специалистов по продажам». На этом я приторможу цитирование писем, чтобы книга не распухла раза в полтора. По понятным причинам я не указывал фамилии и названия компаний. Впрочем, я уверен, что авторы писем обязательно прочтут и эту (новую) книгу. Пользуясь случаем, хочу сказать им и всем тем читателям, которые писали мне, огромное спасибо.
Мне очень приятно получать ваши письма. Когда я их читаю, чувствую, что все-таки не зря набивал свои шишки. И не зря потратил кучу времени и сил, чтобы написать эту книгу. И сделать свой опыт доступным вам. Так что если вы тоже захотите написать мне письмо – не стесняйтесь, я буду рад!
Darmowy fragment się skończył.
