Czytaj książkę: «Самосовершенствование генерального директора»

Введение

За более чем тридцать лет реформ и открытости в Китае многие предприятия сумели быстро вырасти. Помимо благоприятных исторических условий, важную роль в их конкурентоспособности сыграли разносторонние способности предпринимателей.

Однако, если трезво поразмыслить, нетрудно обнаружить, что перед нами стоят еще более серьезные вызовы:

с одной стороны, за годы продолжительного экономического подъёма многие предприятия стремительно выросли. Но развитие внутреннего управления, корпоративной культуры и кадровой системы не поспевало за расширением бизнеса;

С другой стороны, большинство лидирующих компаний Китая уже вышли на публичный рынок, причем в основном на международные биржи, а это означает, что, адаптируясь к правилам глобальной игры, эти лидеры отраслей будут в большей степени подвержены влиянию мировой экономики и финансовой конъюнктуры.

Все это ставит под испытание лидерские качества генерального директора. У евреев есть известная поговорка: «Превзойти других — это не настоящее превосходство; превзойти прежнего себя — вот настоящее превосходство». Можно сказать, что путь самосовершенствования генерального директора, похоже, не имеет конца. Ведь как можно обрести истинное учение, не отправляясь в путь к Западному небу с искренним сердцем? Разве без пронизывающего до костей холода можно почувствовать пьянящий аромат сливового цвета?

Только повышая свои лидерские качества и профессиональный уровень, а также выдерживая испытания многочисленными внешними соблазнами, генеральный директор сможет расширить свой кругозор, и только тогда в его сердце сформируется широкий взгляд на вещи, он научится действовать гибко, его связи станут обширными, а поведение — естественным и непринужденным…Будучи генеральным директором, нужно не только завоевывать сердца людей добротой, но и завоевывать искреннюю привязанность терпимостью; нужно не только уметь терпеть, но и уметь уступать в меру; нужно не только четко различать поощрения и наказания, но и умело применять как поощрения, так и наказания. Только так можно будет разрабатывать стратегии, одерживать победы за тысячи миль от себя и добиваться выдающихся результатов с первого же шага.

Для генерального директора повышение собственных лидерских качеств — это самое ценное достояние, от которого зависит его выживание. Превосходный генеральный директор должен постоянно проходить через суровые испытания и обладать «непобедимой броней», которую невозможно пробить, проткнуть или сжечь, — только тогда ваши партнеры, подчиненные и даже бывшие соперники будут смотреть на вас с новым уважением и искренне верить в вас.«Взойдя на вершину, увидишь, как малы все горы». Только стоя на плечах гигантов, вы обретете широту взгляда, позволяющую оглянуться вниз, и сможете вступить на новый уровень в своей карьере.

Кроме того, китайские предприятия за несколько десятилетий, десятилетий или даже нескольких лет «в сжатом виде» прошли путь, который в Западе обычно занимает гораздо больше времени. Среди них не мало компаний, которые быстро взлетели, но столь же быстро рухнули. Чтобы генеральный директор, руководствуясь принципом «быть первопроходцем, но не стать жертвой», смог по-настоящему обеспечить долговечность предприятия, ему необходимо уделять больше внимания совершенствованию своих лидерских качеств!

Известный художник Чэнь Даньцин однажды написал книгу «Сборник шагов назад», чтобы вдохновлять себя на постоянное самосовершенствование на жизненном пути. «Сделав полшага назад, я неизбежно упрекаю себя и испытываю беспокойство» — разве не актуальны такие слова предупреждения и самоанализа для каждого современного генерального директора?

Генеральный директор занимает уникальную позицию: хотя она и престижна и почетна, но в ней чувствуется некоторая «холодность высоты», а также неизбежны зависть и алчные взгляды со стороны других. В такой ситуации, когда приходится бороться с бурями и волнами, необходимо постоянно быть начеку, чтобы вовремя заметить подводные камни и опасные отмели. Однако если вы действительно овладели навыками, позволяющими преодолевать любые препятствия, разве не сможете вы свободно маневрировать и действовать с полной непринуждённостью? И тогда не забудьте с лёгкостью процитировать строку из стихотворения: «В середине реки бью по воде, и волны сдерживают летящую лодку» — вот что значит настоящая свобода и беззаботность!

Глава 1. Самосовершенствование

Умение вести себя — это основа жизни в обществе, комплексное воплощение формирования имиджа, самосовершенствования и межличностных отношений. Каким бы умным, способным и благополучным ни был человек, если он не умеет вести себя должным образом, то в работе и в жизни он будет постоянно наталкиваться на препятствия. Генеральный директор занимает высокую должность и находится в центре внимания, поэтому ему особенно важно овладеть сутью сотрудничества с людьми и проявлять осторожность и осмотрительность в общении.

Освоив искусство межличностных отношений, вы естественным образом способствуете развитию и взлету своей карьеры. Выдающиеся генеральные директора, как правило, обладают такими качествами, как скромность, честность, прямота, справедливость, доброжелательность и терпимость; они умеют смотреть на вещи с точки зрения собеседника, поэтому при решении различных вопросов всегда способны уловить общую картину и завоевать доверие людей.

1. Сначала научись быть человеком, а потом — руководить другими

Чтобы стать хорошим менеджером, сначала нужно честно и достойно быть хорошим человеком: если ты не можешь быть хорошим человеком, как ты сможешь руководить целой командой? Например, нужны ли нам человеческие отношения и социальные уловки? Как правильно выстраивать отношения между начальством и подчиненными? Эти вопросы постоянно ставят нас перед выбором, и у разных людей на них разные ответы.

Бескорыстный человек можно назвать человеком высоких нравственных качеств. Бескорыстность часто требует жертв: она требует от вас пожертвовать собственными интересами ради блага других. Но бескорыстный человек завоюет уважение всего общества. Если бы каждый человек был чуть более бескорыстным и чуть менее эгоистичным, этот мир непременно стал бы лучше.

Французский писатель-великан Бальзак сказал: «Лицемерие никогда не исходит из великой души». Для человека, живущего в этом мире, самое главное — жить честно и открыто, обладая бескорыстной душой. Генеральный директор, как руководитель предприятия, при принятии каждого важного решения сталкивается с огромными экономическими интересами, поэтому он обязательно должен быть беспристрастным и бескорыстным.

В отношениях с подчинёнными и акционерами, если генеральный директор будет подстраиваться под чужие мнения и заискивать перед другими, он утратит свою независимость и самоуважение; он не только не завоюет уважение и доверие окружающих, но и станет объектом насмешек и позора. Для достижения своих целей у генерального директора есть много путей, но он должен категорически отвергать искушение льстивости и не сбиваться с правильного пути.

Возможно, генеральный директор спросит: как правильно относиться к сотрудникам разного возраста, пола, профессии и уровня квалификации и при этом оставаться беспристрастным? Необходимо признать, что между людьми существуют значительные различия, поэтому генеральный директор должен подходить к каждому индивидуально и применять эффективные навыки межличностного общения — только так можно завоевать признание собеседника. Это и есть справедливый и правильный подход к сотрудникам.

Например, в процессе построения сети межличностных отношений часто встречаются такие особые личности: те, кто находится в оппозиции к вам, очень талантливые люди, ваши родственники и т. д. Они оказывают огромное влияние на создание и расширение вашей сети контактов. Если генеральный директор сможет правильно выстроить отношения с этими особыми личностями, то и отношения с остальными людьми будут налаживаться гораздо легче, что позволит создать гармоничную рабочую атмосферу и добиться единства в разнообразии.

Кроме того, неопределённость и сложность деловой деятельности легко заставляют человека запутаться в истине и ложности, особенно в условиях конкуренции, когда некоторые люди с скрытыми мотивами распространяют различную ложную информацию, что представляет ещё большую опасность. Поэтому деловой мир полон опасностей, и генеральный директор должен проявлять крайнюю осторожность при принятии любого решения.

Генеральный директор, как руководитель организации, независимо от занимаемой должности, объема полномочий, стажа работы и в любых обстоятельствах, должен уважать свою личность и репутацию, относиться к деньгам и должности с большей сдержанностью, ни в коем случае не потакать своим личным желаниям, не склонять свою благородную голову перед «внешними благами», не пресмыкаться и не льстить; конечно же, он не должен допускать, чтобы другие его оскорбляли илидискриминировать; он должен освещать свой профессиональный путь силой высокой личности.

Генеральный директор занимает ключевую должность и обладает значительной властью в таких сферах, как кадры и финансы. Если он не умеет сдерживать и контролировать себя, то под соблазном абсолютной власти он неизбежно встанет на путь абсолютной коррупции. Сначала научиться быть человеком — это начало успешного руководства другими.

2. Будьте скромны и осторожны, сохраняйте бдительность до самого конца

Скромность и осторожность часто ассоциируются с тщательностью и скрупулёзностью. Это не синонимы консерватизма, излишней осторожности, стремления к самосохранению и отсутствия стремления к прогрессу, а душевное состояние, характеризующееся ясностью ума, взвешенностью в словах и поступках, осторожностью до самого конца и способностью идти в ногу со временем. Генеральный директор должен стремиться к скромности и осторожности как к высокому уровню личностного развития, продвигать их как эффективный метод руководства и сознательно применять их как важный принцип лидерства.

Осторожность — это чувство ответственности, которым должен обладать руководитель: при использовании полномочий он должен действовать так, как будто стоит на краю пропасти или ходит по тонкому льду. Неосторожность в использовании полномочий свидетельствует об отсутствии чувства ответственности. Осторожность — это стиль работы, которым должен руководствоваться руководитель: много делать и мало говорить, быть проницательным в делах и сдержанным в высказываниях. Успешный генеральный директор посвящает свои мысли работе, заботится о сотрудниках, приписывает достижения коллективу, усердно трудится, действует надежно и основательно, мало говорит, но отлично работает.

Осторожность — это также способность: умение видеть общее в частностях и предотвращать беду заранее; понимание истины, что «кто не думает о будущем, тому грозит беда в настоящем» и что «беда рождает мудрость, а благополучие — глупость»; умение улавливать закономерности, предвидеть будущее, всегда сохранять ясность ума, творчески продвигать работу, но при этом в благополучии думать об опасности и действовать осторожно, не поддаваясь слепому оптимизму и не теряя самообладания от успеха. Это действительно высокий уровень самосовершенствования.

Осторожность — это ещё и черта характера, заключающаяся в самоконтроле и строгом самодисциплинировании, в правильном отношении к своим достижениям, положению, доходам и т. д., а также в правильном определении своего места и настроя.

Скромность и осторожность всегда являются предпосылкой и основой для достижения успеха и совершения великих дел. Генеральный директор, обладающий такими качествами, не любит притворяться, выставлять себя напоказ или вести себя высокомерно, а способен с открытым сердцем учиться у сотрудников и понимать их положение.

Третий президент США Томас Джефферсон говорил: «Каждый человек — твой учитель». Джефферсон происходил из знатной семьи: его отец был генералом армии, а мать — представительницей знатного рода. Однако Джефферсон не унаследовал пороков аристократии, а сам по собственной инициативе общался с людьми из всех слоев общества. Среди друзей Джефферсона, конечно, не отсутствовали светские знаменитости, но в основном это были простые садовники, слуги, крестьяне или бедные рабочие. Он умел учиться у самых разных людей и понимал, что у каждого есть свои сильные стороны.

Однажды Джефферсон сказал французскому деятелю Лафайету:«Вы должны, как и я, побывать в домах простого народа, посмотреть на их тарелки с овощами, попробовать хлеб, которым они питаются. Если вы это сделаете, то поймёте причины недовольства народа и осознаете значение назревающей Французской революции». Благодаря своему практическому подходу и глубокому знанию реальной жизни Джефферсон, несмотря на то что занимал президентский пост, прекрасно понимал, о чём думает народ и в чём он действительно нуждается. Можно сказать, что именно тесные связи с народом сделали Джефферсона великим человеком своего поколения.

Генеральный директор, занимая высокий пост и обладая широкими полномочиями в области управления кадрами и финансами, стремясь достичь целей развития компании и своих личных целей, должен умело налаживать различные отношения и не может вести себя высокомерно. Только отбросив высокомерие и с готовностью приняв на себя роль ученика, умея прислушиваться к мнениям руководителей всех отделов и должностей, он сможет получить ценную информацию и принять правильные решения. Джефферсон стал великим политиком именно потому, что он сам по собственной инициативе отбросил высокомерие и заводил друзей. Этот принцип применим к любому, кто несёт руководящую ответственность, поэтому генеральный директор обязательно должен относиться к людям с скромностью.

Генеральный директор должен помнить: в опасной обстановке люди часто умудряются остаться невредимыми; однако когда дела идут гладко, а в жизни следуют одно за другим радостные события, легко заложить в себе зародыш будущего падения. Причина заключается в следующем: в первом случае люди работают добросовестно и осторожно; во втором же часто теряют бдительность и не думают заранее о запасном выходе. Когда жизнь идет полным ходом, следует оставаться осторожным и рассудительным, думая об отступлении даже в момент продвижения; когда же жизнь впадает в рутину или переживает спад, нужно напоминать себе, что нельзя впадать в уныние, а следует сохранять позитивный настрой.

Скромность и осторожность — обязательные качества успешного человека. Человек, обладающий этими качествами, в общении с окружающими ведет себя мягко и вежливо, доступен и уважает других, умеет выслушивать мнения и советы, с открытостью обращается за советом и учится на чужом опыте. Он трезво оценивает себя, не гордится своими достижениями и не приукрашивает свои недостатки и ошибки, а активно их исправляет.

Если генеральный директор будет высокомерным и не станет прислушиваться к различной полезной информации, это приведёт лишь к ошибочным решениям и потере доверия со стороны сотрудников. Только скромность и осмотрительность позволят генеральному директору точно учитывать разносторонние мнения, своевременно выявлять новые обстоятельства и решать новые проблемы, что, в свою очередь, будет способствовать постоянному повышению уровня управления и достижению целей организации.

3. Обладать высокой профессиональной этикой

«Небо движется энергично, и благородный человек, следуя этому примеру, неустанно совершенствуется; земля спокойна и устойчива, и благородный человек, следуя этому примеру, своей добродетелью несет на себе все сущее». В процессе управления организацией генеральный директор должен обладать высокой профессиональной этикой, чтобы своей добродетелью завоевывать уважение и влиять на других.

Бывший председатель совета директоров IBM Лоуренс С. С. Гоу (Guo Shina) однажды отметил: «Великие организации, в конечном счёте, являются отражением и продолжением личности того или иного человека. Великие организации создаются не благодаря управлению, а благодаря лидерству». Хотя эти слова и носят несколько односторонний характер, мы не можем отрицать важное значение формирования лидерского обаяния.

Лидерский шарм не дается властью, а проявляется благодаря высоким качествам самого лидера. Такие имена, как Делл, Гейтс и Уэлч, хорошо известны людям не только благодаря их ярким высказываниям и манере поведения, но и потому, что их качества, приведшие к успеху, заражают окружающих.

Генеральный директор располагает значительными людскими, материальными и финансовыми ресурсами и определяет судьбу и развитие предприятия. Однако одних лишь этих полномочий недостаточно для того, чтобы завоевать уважение сотрудников и доверие клиентов; генеральный директор должен постоянно совершенствоваться и демонстрировать достойные качества в общении и поведении.

В эпоху «Трёх царств», после того как Ма Су уступил Цзетин, Чжугэ Лян счёл, что несёт за это неотъемлемую ответственность, и поэтому направил прошение Лю Чаню с просьбой отстранить его от должности канцлера. Военачальники были озадачены этим, считая, что победы и поражения — обычное дело в военном деле. Чжугэ Лян объяснил, что в управлении государством самое главное — строгое соблюдение законов и дисциплины; если руководитель совершает ошибку, но не следует закону, как он может завоевать уважение людей? Таким образом, Чжугэ Лян подавал личный пример, повышая свой уровень управления благодаря честности, бескорыстности и добросовестному исполнению служебных обязанностей, что позволило ему завоевать всеобщую поддержку.

Конфуций говорил: «Если сам ведёшь себя правильно, не нужно отдавать приказы, чтобы люди действовали; если же ведёшь себя неправильно, то даже приказы не будут выполняться». В конфуцианской философии управления особое значение придаётся личному примеру руководителя. Говоря конкретнее, выделяют три способа влиять на людей: принуждать силой, убеждать талантом и вести за собой благодаря добродетели. Сила заставляет подчиниться из страха, талант убеждает, а добродетель завоёвывает сердца.

Изучая путь развития успешных людей, можно обнаружить, что все они обладают какими-то выдающимися и ценными качествами, которые в значительной степени помогают им преодолевать трудности на пути к успеху; а те из них, кто занимает руководящие посты, завоевывают сердца людей и добиваются огромных успехов именно благодаря своим высоким качествам. По той же логике, генеральный директор, обладая высокими качествами, может подавать личный пример, эффективно повышать уровень и результативность управления, а значит, укреплять свой авторитет.

Конечно, есть и обратные примеры. Некоторые генеральные директора, стремясь к большей власти и большей выгоде, идут на все: то «отомщают добром за добро», то льстят и подлизываются, то прибегают к обману, то обманывают начальство и скрывают правду от подчиненных. Как только они получают власть, в отношениях с подчиненными они внезапно перестают улыбаться, становятся высокомерными, говорят официальным языком и ведут себя как типичные чиновники.

12 апреля 2007 года президент Всемирного банка Пол Волфовиц выступил с заявлением, в котором признал, что «допустил ошибку» в вопросе о повышении в должности и увеличении заработной платы своей подруги Шахи Ризы, и принес извинения по поводу этого инцидента.

Этот скандал тесно связан с моральными качествами данного руководителя. Вольфовиц, будучи президентом Всемирного банка, ради повышения и увеличения зарплаты своей подруги пошел на злоупотребление служебным положением. В подписанном им меморандуме Вольфовиц определил размер зарплаты своей подруги Ризы, работавшей во Всемирном банке, детали её повышения по службе, а также основания для расчёта будущих надбавок к зарплате.

Именно такая корыстность подорвала авторитет этого руководителя и поставила его в неловкое положение перед лицом нарастающих призывов к его отставке со стороны руководства Всемирного банка.

Лидерские качества Вольфовица не вызывают сомнений, однако недостаток нравственной самодисциплины вверг его в скандал, бросив тень на его личную карьеру.

У человека есть свой характер, у чиновника — свой. Какими же должны быть профессиональные этические нормы генерального директора?

Прежде всего, он должен обладать ясным умом, строго следить за собой и неизменно отказываться от зла в пользу добра. Генеральный директор обязательно должен быть человеком с ясным умом, обладать высоким уровнем нравственной культуры и строго соблюдать дисциплину. Это особенно важно в новых условиях конкуренции, когда приходится сталкиваться со множеством искушений и испытаний.

Во-вторых, у него должны быть высокие устремления и твёрдые идеалы. Генеральный директор должен держать в уме далеко идущие цели развития организации, брать на себя определённую социальную ответственность, быть полностью сосредоточенным на деле и быть готовым пойти на уступки ради общего блага.

У человека могут быть разные способности и разные должности, но уровень его личностного развития не должен быть низким. Это вопрос первостепенной важности. Только объединив личные качества с профессиональными, генеральный директор сможет по-настоящему стать благородным человеком, заслуживающим уважения и восхищения.

Если человек обладает высокой профессиональной этикой, его жизненный кругозор и духовный мир непременно станут безгранично широкими. Для генерального директора умение подчинять себе людей силой добродетели является важным средством повышения уровня самоуправления, позволяющим ему достичь большего.

4. В жизни нужно научиться быть терпимым к другим

Даже людям с очень широким кругозором зачастую трудно терпеть злонамеренные клеветнические высказывания и обиды со стороны других. Но только отвечая добром на зло, зарывая обиды глубоко в сердце и принимая всё с великодушием и широтой взглядов, можно обрести мир, наполненный теплом, и светлое будущее. Генеральный директор, будучи лидером команды, должен особенно хорошо понимать эту истину.

Один бизнесмен по имени Карл оказался в состоянии противостояния со своим конкурентом. Его особенно раздражало то, что этот конкурент тесно сотрудничал с архитекторами и подрядчиками в его торговом регионе. Кроме того, он узнал, что этот конкурент еще и распространял клевету о том, что компания Карла не заслуживает доверия и уже оказалась в тяжелом финансовом положении.

В тот день Карл узнал, что один из его клиентов из Вашингтона нуждается в большой партии строительных материалов, которых у его компании не было, но которые, как раз, продавал тот самый скандальный конкурент. Карл понял, что конкурент совершенно не знает об этой сделке: рассказать ли ему об этом или лишить его возможности заключить эту сделку навсегда?

После долгих мучительных раздумий Карл позвонил конкуренту. Выслушав рассказ Карла, собеседник был настолько сбит с толку, что не смог вымолвить ни слова, и выразил Карлу искреннюю благодарность. С тех пор этот конкурент стал для Карла хорошим другом в деловой сфере, и они неоднократно сотрудничали друг с другом.

Нет вечных друзей, нет вечных врагов — есть только вечные интересы. В условиях деловой конкуренции генеральный директор, как лидер, должен обладать широким кругозором и великодушием, чтобы добиться больших успехов. А в рамках внутреннего управления организацией умение относиться к другим спокойно и терпимо также имеет огромное значение для повышения эффективности управления.

Например, в китайских межличностных отношениях вопрос «лица» всегда занимал важное место. Если лишить сотрудников «лица», они легко могут утратить уверенность в себе на работе. Особенно когда сотрудники сталкиваются с трудностями в работе, генеральный директор должен еще больше стараться не причинять им ненужного вреда. Терпимое отношение к другим также проявляется в том, что генеральный директор должен научиться отбросить высокомерие, не преувеличивать собственное положение и уметь объединять всех для достижения общей цели.

Известный южноафриканский политик Мандела был арестован и заключён в тюрьму за руководство движением против апартеида, и белые правители продержали его в заключении на пустынном острове Роббен в Атлантическом океане целых 27 лет. В то время Мандела был уже в преклонном возрасте, но белые правители по-прежнему подвергали его жестоким издевательствам, как и молодых заключённых.

Остров Роббен был покрыт скалами, повсюду обитали тюлени, змеи и другие животные. Манделу содержали в «цинковой бараке» главного лагеря. Иногда ему приходилось спускаться в ледяную морскую воду, чтобы добывать водоросли; иногда он занимался добычей известняка — каждое утро его выстраивали в очередь и отводили на карьер, где ему снимали кандалы, и он, вооружившись острым киркой и лопатой, добывал известняк на обширном карьере. Поскольку Мандела считался особо опасным заключённым, за ним присматривали целых трое охранников. Они относились к нему недружелюбно и постоянно искали поводы для издевательств.

Никто и подумать не мог, что в 1990 году, когда Мандела вышел из тюрьмы и был избран президентом, один его жест на церемонии инаугурации потряс весь мир.

После начала церемонии инаугурации Мандела встал, чтобы выступить с речью и поприветствовать гостей. Он поочерёдно представил высокопоставленных политиков из разных стран мира и заявил, что для него большая честь принимать столько уважаемых гостей, но больше всего он рад тому, что на церемонии присутствуют трое тюремных охранников, которые когда-то охраняли его в тюрьме на острове Роббен. Затем он предложил им встать и представил их всем присутствующим.

Великодушие и терпимость Манделы заставили покраснеть от стыда тех белых, которые жестоко мучили его в течение 27 лет, и вызвали глубокое уважение у всех присутствующих. Глядя на то, как пожилой Мандела медленно встал и с почтением поклонился трем тюремным охранникам, которые когда-то его охраняли, все гости в зале и весь мир замерли в тишине.

Позже Мандела объяснил друзьям, что в молодости он был очень вспыльчивым и раздражительным, но именно жизнь в тюрьме научила его контролировать свои эмоции, и именно благодаря этому он остался в живых. Годы, проведённые за решёткой, дали ему время и стимул, а также научили его справляться с пережитыми страданиями. Он сказал, что благодарность и терпимость часто рождаются из боли и испытаний и требуют тренировки с помощью невероятной силы воли. В день освобождения он был совершенно спокоен и сказал: «Когда я вышел из камеры и переступил порог тюрьмы, ведущий к свободе, я уже ясно понимал: если я не смогу оставить позади горе и обиду, то на самом деле я по-прежнему останусь в тюрьме».

Духовное состояние генерального директора как лидера определяет боевой дух всей организации. Хотите ли вы быть энергичным и целеустремленным диким волком или же овцой, которая просто плывет по течению? Это вопрос, над которым должен серьезно задуматься каждый, занимающий должность генерального директора. Даже сталкиваясь с трудностями, генеральный директор должен с позитивным и оптимистичным настроем брать на себя все риски и ответственность, идти навстречу трудностям, а не жаловаться без конца, как его подчиненные.

Величие заключается в широте духа: генеральный директор, несущий на своих плечах тяжёлую ношу развития организации, должен обладать душой, широкой как океан. Руководителю, который придирается к мелочам и не умеет проявлять понимание по отношению к подчинённым, трудно завоевать сердца людей и добиться больших успехов. Разумеется, требование к генеральному директору научиться терпимости к другим не означает потворствования, попустительства или уступчивости по отношению к ошибкам, а подразумевает наличие духа терпимости и широты взглядов — это одно из важнейших качеств, которыми должен обладать лидер.

5. Не теряйте собственную точку зрения

У каждого может быть своё мнение по одному и тому же вопросу. Генеральный директор, как лицо, принимающее решения, ни в коем случае не должен терять собственную точку зрения; он должен научиться разумно судить о том, что правильно, а что нет, и в чём именно заключается суть проблемы. Ни в коем случае нельзя позволять разногласиям заставить вас колебаться в своих решениях.

Во времена императора Цзин из династии Хань хунну совершили массированное вторжение в ключевые пограничные районы Ханьской империи. Один из дворцовых евнухов по приказу императора Цзинь из династии Хань отправился в отряд Ли Гуана, чтобы помочь в подготовке войск к боевым действиям и быть готовым в любой момент нанести удар по врагу. Однажды дворцовый евнух возглавил конный патруль и столкнулся с тремя хунну; между ними завязался бой. Хунну оказались очень сильны: они не только ранили дворцового евнуха, но и убили всех оставшихся в живых всадников.

Дворцовый чиновник вернулся и доложил об этом Ли Гуан, который немедленно возглавил отряд из ста всадников и догнал троих хунну. Ли Гуан убил двух хунну и взял в плен одного. Когда Ли Гуан с пленником собирался возвращаться, он внезапно заметил, что к ним приближаются несколько тысяч всадников хунну.

В этот критический момент все очень испугались, и многие уже собирались развернуть лошадей и бежать. Но Ли Гуан остановил всех и сказал: «Отсюда до нашего лагеря ещё несколько десятков ли. Если мы сейчас повернём назад, хунну быстро нас догонят и застрелят. Если мы останемся на месте, они обязательно подумают, что у нас сзади засада. Не шевелитесь, слушайте мои приказы».

Уверенность вождя успокоила всех. Тогда все, следуя приказу Ли Гуан, продолжили движение и дошли прямо до строя хунну. Затем, по указанию Ли Гуан, все спешились и сняли седла. Но у всех снова возникли опасения: если враг набросится на них, последствия будут непредсказуемы.

Ли Гуан, заметив беспокойство всех, объяснил: «Мы делаем это намеренно. Враг не сможет понять наших намерений, его подозрения только усилятся, и он не осмелится действовать опрометчиво».

Как и ожидалось, хунну не осмелились приблизиться и атаковать, а лишь стояли вдали и наблюдали; противостояние двух армий продолжалось до самого заката. Позже хунну, опасаясь внезапного нападения со стороны ханьской армии, сами отступили. В результате Ли Гуан и его люди благополучно вернулись в свой лагерь.

Ли Гуан остался верен своим убеждениям, не испугался опасной обстановки и не поддался давлению со стороны других, в результате чего его правильное решение было выполнено, и в конце концов опасность была предотвращена.

Генеральный директор, как и Ли Гуан, играет роль лидера команды. Если в решающий момент генеральный директор утратит уверенность в себе и станет слепо следовать мнению других, он не только лишится авторитета, но, что ещё важнее, упустит благоприятный момент, что зачастую приводит к полному краху.

В сфере информационных технологий основатель компании Apple Стив Джобс благодаря своему личному обаянию собрал вокруг себя многих мастеров своей области и стал лидером отрасли в полном смысле этого слова. Джобс обладал не только талантом в области компьютеров, доступным стилем общения и блестящим творческим умом, но и далеко идущими целями развития, а также лидерскими качествами, позволяющими сохранять хладнокровие в непредвиденных ситуациях. Эти яркие черты характера вызывали у сотрудников Apple чувство глубокого уважения к нему.

В современной бизнес-конкуренции и управлении организациями наступила эпоха, когда появляется множество героев: с одной стороны, отдельный человек становится всё менее влиятельным, и практически всё необходимо выполнять совместными усилиями многих людей; с другой стороны, работа каждого становится всё более индивидуальной, и вы, по сути, единственный, кто знает, как это делать. В такой ситуации генеральный директор должен чётко понимать свою роль.

Роль — это способ существования или поведения, который позволяет человеку представлять себя в определенном социальном положении. Каждый человек в обществе выполняет ряд ролей и реализует их в рамках обширных взаимоотношений с окружающими. Генеральный директор является лидером и руководителем организации, отвечающим за координацию и руководство работой различных подразделений. Работа в таких сферах, как финансы, маркетинг и управление персоналом, требует от генерального директора умения эффективно интегрировать различные ресурсы, принимать обоснованные решения и формировать собственный стиль руководства с учетом особенностей отрасли. Исходя из этого, для того чтобы стать выдающимся руководителем, генеральному директору крайне важно придерживаться собственной точки зрения.

Чтобы жить счастливо и радостно, очень важно не утратить себя. Точно так же генеральный директор, сталкиваясь со сложными задачами, должен сосредоточиться на управленческой практике и постоянно извлекать из неё уроки — так он сможет набираться опыта, развиваться и совершенствоваться. Что касается популярных на рынке теорий управления, то к ним можно прислушиваться, но не следует слепо следовать им: если потерять себя, о каком успехе может идти речь?

6. Будьте честными и принципиальными

Современное общество нуждается в честности и доверии. Только сохраняя честное сердце в любой ситуации, можно прочно закрепиться в своей отрасли и завоевать доверие друзей и коллег. Управленческая работа включает в себя множество аспектов, и ключом к укреплению личного авторитета генерального директора и обеспечению «безоговорочного выполнения приказов» является то, чтобы быть честным лидером, справедливо относиться к другим и относиться ко всем одинаково.

Однажды поздней осенью молодой человек по имени Ван, вооружившись своим опубликованным произведением объемом в несколько сотен тысяч иероглифов, бродил по улицам в поисках работы, но из-за отсутствия диплома постоянно сталкивался с отказами. К счастью, наконец-то одна рекламная компания пригласила Вана на повторное собеседование, и после письменного теста он выделился среди нескольких десятков соискателей.

В заключение состоялось собеседование с генеральным директором.

Генеральный директор протянул Сяо Вану визитную карточку, предложил ему сесть, а затем спросил: «Если бы вы пришли в рекламную индустрию, с чего бы вы начали?»

«С того, чтобы быть человеком», — без колебаний ответил Сяо Ван.

«Вы раньше читали какие-нибудь книги по рекламе?»

— «Читал».

«А как вам работы Дэнни Уэса, одного из пионеров рекламной индустрии?»

Сяо Ван напряжённо пытался вспомнить: Дэвид Огвей, Лео Белла… Но в его памяти не было такого предшественника, как Уэйс. Позже Сяо Ван узнал, что этот персонаж был выдуман генеральным директором на ходу, но в тот момент он ответил: «Я не читал работ этого предшественника».

На многие последующие вопросы у Сяо Ваня возникало ощущение дежавю, но он не знал, как конкретно ответить, и был вынужден однообразно отвечать: «Не знаю». Сяо Ван даже начал сомневаться в своём IQ.

На следующий день Сяо Ван собрал вещи, готовясь уехать в неизвестность, но в самый последний момент почтальон принес ему экспресс-посылку: «Вы официально приняты на работу в компанию. Просьба явиться в офис в течение трех дней».

Однажды в выходные, во время непринуждённой беседы, Сяо Ван спросил генерального директора: «Во время собеседования вы задавали мне много вопросов, на которые я не смог ответить. Почему же вы всё-таки приняли меня на работу?»

Генеральный директор улыбнулся и сказал мне: «Твой талант я в полной мере оценил по результатам письменного теста, но я не знал, каков ты как человек. Многие из моих вопросов были надуманными, и я ожидал, что лучший ответ будет „не знаю“ — это и есть искренность. Мне не нужны нереалистичные и хвастливые сотрудники».

Генеральный директор ценит честных сотрудников, потому что сам является честным человеком. Он лучше других понимает, что только честные люди способны построить взаимное доверие, а значит — сформировать высокоэффективную рабочую команду и добиться выдающихся результатов. Если генеральный директор, будучи высшим руководителем компании, не будет честен в отношениях с людьми, это неизбежно приведет к хаосу в управлении организацией и к полному провалу.

Один известный специалист по менеджменту однажды сказал: «Ключ к успеху любой организации — это забота о своих сотрудниках, справедливое отношение к ним и оказание им помощи; в противном случае они не будут помогать вашей организации. В отношениях с сотрудниками необходимо быть честным и последовательным, не менять правила в одночасье — только так они пойдут за вами».

На фоне волны глобализации южнокорейская компания «Самсунг» превратилась из никому не известного небольшого продуктового магазина в «темную лошадку» мировой индустрии информационной бытовой техники. Этот успех невозможно не приписать блестящей кадровой стратегии руководства «Самсунга», а равное отношение к сотрудникам и создание справедливой организационной культуры — именно в этом заключается секрет успеха «Самсунга».

Группа «Самсунг» активно внедряет строгую систему отбора кадров, уделяя особое внимание практическим навыкам сотрудников и не допуская нарушителей, подрывающих здоровое развитие команды. Внутри «Самсунга» бытует такое мнение: недобросовестные практики — это рак, это инфекционная болезнь. Организация, в которой существуют недобросовестные практики, в итоге рухнет. Поэтому при ведении деловых переговоров с «Самсунгом» клиенты не осмеливаются дарить подарки или приглашать на обеды — такое строгое управление гарантирует здоровое и стабильное развитие компании.

Благодаря такому честному стилю работы группа Samsung, естественно, быстро развивается.

Если вы хотите заслужить уважение окружающих, в первую очередь вы должны быть честными. Честность — это добродетель, а также ступенька к успеху. Следует помнить: тот, кто обманывает других, в итоге обманывает только самого себя. Только будучи честным в поступках и отношениях, генеральный директор может служить примером для подчинённых и повысить эффективность работы организации. С точки зрения внешних отношений, только соблюдая принципы честности и добросовестности, генеральный директор сможет завоевать доверие и сотрудничество клиентов, обеспечить долгосрочное развитие, ведь честность — это визитная карточка человека.

Тот, кто относится к людям с искренностью, встречает в ответ такую же искренность. Конфуций говорил: «Доверие близко к праведности, а слово можно выполнить». Человеку, не проявляющему честности ни в делах, ни в отношениях с людьми, трудно закрепиться в обществе, поскольку люди презирают тех, кто не держит слова, и хорошие возможности, естественно, не выпадут на его долю.

В 1835 году мистер Морган был акционером небольшой страховой компании под названием «Итна Файр». Поскольку для вступления в эту компанию не требовалось немедленно вносить наличные средства, а достаточно было просто подписать своё имя в реестре акционеров, это идеально соответствовало ситуации, в которой мистер Морган не располагал наличными, но надеялся получить доход.

В то время у одного из клиентов страховой компании «Итерна Файр» произошёл пожар. Учитывая масштаб ущерба, полная выплата страхового возмещения привела бы к банкротству компании. Акционеры один за другим впали в панику и стали требовать выкупа своих акций.

Однако мистер Морган считал, что репутация важнее денег. Он раздобыл средства, где только мог, продал свой дом и по низкой цене выкупил все акции, владельцы которых требовали выхода из компании, а затем выплатил пострадавшему страхователю полную сумму возмещения. В мгновение ока страховая компания «Итерна Файр» приобрела широкую известность и стала известна всем, от мала до велика.

Хотя мистер Морган, оставшись без гроша, стал владельцем страховой компании, сама компания стояла на грани банкротства. В отчаянии он разместил объявление, что всем клиентам, обратившимся в «Итнерскую пожарную страховую компанию», страховое возмещение будет выплачено в двойном размере. Неожиданно для него клиенты очень быстро устремились в компанию. Оказалось, что в глазах многих «Итерна» считалась самой надежной страховой компанией, и именно это делало её более популярной, чем многие известные крупные страховые компании. С тех пор «Итерна» начала свой взлёт.

Много лет спустя человек по имени Морган возглавил финансовую империю на Уолл-стрит в США. А тот самый мистер Морган, который в те времена приобрел страховую компанию «Итна», был его дедом — основателем семьи американских миллиардеров Морганов.

Репутация — это самое ценное, что есть в отношениях между людьми, и её невозможно измерить деньгами. Честность в отношениях с людьми — основной принцип поведения тех, кто достигает больших успехов. Причина проста: честность — лучший бренд в мире! Неизвестно, сколько людей в будущем осознают: обман — это ненадежно и обречено на провал! Руководители, ведя себя и выполняя свои обязанности, также должны руководствоваться принципом «честности». Только привив себе привычку быть честным и надежным, можно получить больше возможностей для развития и сотрудничества. С точки зрения реализации желаний и получения возможностей для развития честность — лучшая стратегия!

7. В жизни нужно смело признавать свои ошибки

Есть такая поговорка: «Не совершать ошибок — это уже само по себе ошибка». На долгом жизненном пути каждый неизбежно совершает ошибки, но отношение к ним показывает характер человека. Чтобы признать свои ошибки и смело смотреть им в лицо, требуется достаточное мужество. Но только так появляется шанс исправить ошибки и добиться прогресса. Сама по себе ошибка не страшна, страшно то, что мы не смеем смотреть ей в лицо.

Майкл Делл произвёл революцию в индустрии персональных компьютеров благодаря модели прямых продаж. Благодаря этой модели компания Dell не только сохранила низкие операционные затраты, но и добилась чрезвычайно высокого уровня удовлетворённости клиентов, что позволяет ей до сих пор удерживать лидирующие позиции в условиях жесткой конкуренции.

Успех «Делл» обусловлен следующим принципом управления: прямолинейность — это не просто бизнес-модель, но и жизненная позиция. Делл твердо убеждён, что высокое чувство ответственности имеет решающее значение. В компании руководители должны немедленно признавать ошибки, открыто смотреть им в лицо и ни в коем случае не уклоняться от ответственности, не упуская лучший момент для решения проблемы.

Молтек, который прошел путь от прусского солдата до фельдмаршала, говорил: «Важным условием для того, чтобы превратить поражение в победу и преодолеть неудачу, является умение извлекать уроки из неудач или поражений. Мы должны учиться на горьких уроках, как превратить поражение в победу. Я всегда с большим интересом наблюдаю за неудачами молодых людей, ведь именно они являются признаком роста. Можно сказать, что накопление уроков из неудач — это важный шаг на пути к успеху».

«Неудача — мать успеха» — это общеизвестная истина, и все понимают, что уроки — это богатство, но на деле не каждый осмеливается признать свои ошибки. Чтобы обеспечить эффективное руководство и управление, генеральный директор должен не только активно стремиться к будущему, но и смело признавать ошибки, анализировать их, а также уметь оглядываться назад и извлекать из них опыт и уроки.

В некоторой степени символическое значение признания ошибок имеет еще большее значение: лидер, осмеливающийся признать свои ошибки, с большей вероятностью завоюет признание подчиненных. Особенно в процессе взаимодействия с подчиненными: когда генеральный директор осознает свою ошибку и искренне извиняется перед собеседником, он демонстрирует свою великодушие и широту взглядов, что не только вызывает уважение со стороны собеседника, но и позволяет достичь отличного результата — «покорять людей добродетелью».

Научиться смело встречать неудачи и поражения — это не только проявление мужества, но и необходимая решимость на пути к успеху.

На самом деле, в процессе руководства и управления небольшие отклонения от курса и некоторые ошибки — это вовсе не плохо и тем более не повод для стыда. Ведь в этом мире нет идеальных людей: у каждого есть те или иные недостатки, и каждый совершает ошибки. Просто в дальнейшей работе, в интересах себя и других, генеральный директор должен смело признавать и исправлять свои ошибки.

Генеральный директор управляет самыми разными сложными делами и не может ограничиваться лишь решением проблем — он должен уметь анализировать свои действия, а при обнаружении недостатков — проводить самокритику, что позволит повысить уровень управления и лидерские качества.

Президент TCL Ли Дуншэн — именно такой руководитель, который умеет анализировать собственную деятельность. В условиях жестокой рыночной конкуренции Ли Дуншэн выработал философию лидерства, заключающуюся в поиске причин в себе, а не в обвинении других. Например: сначала найти подходящих людей, а уже потом решать, чем заниматься; уделять особое внимание культуре дисциплины и совершенствовать внутреннюю структуру команды. Столкнувшись с внешним давлением и конфликтами, Ли Дуншэн умеет находить внутренние позитивные силы для достижения внешнего равновесия. Такой подход эффективно укрепляет боеспособность команды и способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Руководство и управленческая деятельность имеют свои особенности и отличаются в зависимости от условий, поэтому генеральный директор должен активно адаптироваться к управленческой практике, чтобы достичь ожидаемых результатов и реализовать цели развития. Это требует от генерального директора честного самоанализа в повседневных управленческих делах, что позволяет добиваться прогресса. В 1975 году Генри Минцберг в книге «Работа менеджера» отметил: работа менеджера не такая, как мы себе представляем; управление должно совершенствоваться в процессе постоянного самоанализа.

Генеральный директор General Electric Джефф Имельт также считает, что лидерство по сути является способностью к самоанализу. Для руководителей предприятий ежедневный самоанализ и самокритика являются важным средством своевременного выявления упущений в работе и повышения уровня управления и лидерства. Как человек может достичь прогресса, если постоянно повторяет прежние ошибки?

На самом деле самоанализ и самосовершенствование являются ключевыми элементами личностного роста и прогресса; известные люди всех времен и народов умело использовали этот метод для достижения успеха. Например, Франклин когда-то составил для себя план самоанализа, что сыграло огромную роль в его последующем успехе.

Генеральный директор, как ключевая фигура, влияющая на развитие компании, должен тем более совершенствоваться и стремиться к прогрессу посредством самоанализа, чтобы тем самым расширить возможности развития компании.

Генеральный директор, будучи лидером и руководителем предприятия, зачастую сталкивается с необходимостью укреплять свой авторитет и доверие, поэтому постоянное стремление принимать «правильные» решения и вести себя «правильно» становится одной из целей его деятельности. Однако в то же время, когда происходит ошибочное поведение, генеральный директор может инстинктивно пытаться скрыть это, боясь признать свою ошибку! Поэтому научиться честно анализировать свои действия — это препятствие, которое должен преодолеть каждый генеральный директор.

8. В поведении следует избегать высокомерия и невежливости

Среди множества факторов самовоспитание является важным капиталом и навыком генерального директора. Уровень самовоспитания не только свидетельствует о профессионализме руководителя, но и отражает его имидж.

Когда бывший президент США Франклин Рузвельт был ещё высокомерным молодым человеком, он служил адъютантом в одном из подразделений ВМС. Его непосредственным начальником был пожилой и добродушный старик. Этот начальник всегда улыбался Рузвельту, несмотря на то что тот часто вел себя с ним высокомерно и невежливо, даже обзывая его «старым пережитком». Начальник тщательно обдумывал и анализировал практически каждое предложение Рузвельта, слегка корректировал его и сразу же принимал во внимание. Это укрепляло уверенность Рузвельта в себе, и он с огромным энтузиазмом бросался в работу.

Их сотрудничество постепенно налаживалось: старик оставался таким же добродушным, как и раньше, а Рузвельт постепенно избавлялся от своего радикального и высокомерного характера. Он чувствовал, что какая-то сила меняет его, но не знал, что это такое. Много лет спустя, когда он уже не был молодым парнем, он всегда невольно вспоминал те времена, и бескорыстность и широта взглядов старика заставляли его часто упрекать себя за свое прежнее высокомерное поведение. В то же время Рузвельт постепенно понял благие намерения своего бывшего начальника.

В этом и заключается сила самосовершенствования, в этом и заключается сила, трогающая сердца. Не бойтесь признать, что во многих аспектах вы уступаете своим подчиненным; не зацикливайтесь на временных ошибках; в некоторые ключевые моменты оказывайте подчиненным решительную поддержку — чтобы сделать это, руководитель должен обладать достаточной широтой взглядов.

Когда руководитель, общаясь с подчинёнными, пользуется своей властью, чтобы командовать и демонстрировать своеволие, он легко создаёт впечатление высокомерия. В глазах сотрудников такой генеральный директор вызывает только страх, но не уважение, и о гармоничных отношениях между начальством и подчинёнными не может быть и речи.

9. Не стоит придираться к мелочам

В общении с людьми не стоит ко всему относиться слишком серьёзно. В жизни не следует чрезмерно придираться к мелким выгодам и стремиться к абсолютной безупречности, чтобы не казаться слишком расчётливым.

Генеральный директор, управляющий предприятием или компанией, должен уметь увеличивать доходы и сокращать расходы, четко понимая, что «всякая экономия — это прибыль». Однако в некоторых аспектах не стоит придираться к мелочам.

Позиция и власть руководителя легко вызывают у человека чувство превосходства и самоудовлетворения, что приводит к неестественному «соперничеству» с подчиненными. Например, при рабочей ошибке он может спорить о том, кто прав, а кто виноват, или же, стремясь отстоять свой авторитет, пойти в ущерб интересам подчиненных.

По этому поводу британский сэр Кардабори отмечал: «Настоящий лидер поощряет подчиненных раскрывать свои таланты и постоянно совершенствоваться. Неудачный руководитель не дает подчиненным права принимать собственные решения, порабощает других и не дает им возможности проявить себя. Разница проста: хороший лидер помогает людям расти, а плохой — препятствует их росту; хороший лидер служит своим подчиненным, а плохой — порабощает их».

Бывший генеральный директор TCL Group Юань Синьчэн также говорил о важности того, чтобы профессиональный менеджер не придирался к подчиненным по мелочам, и выдвинул такие принципы лидерства, как: не бороться с сотрудниками за выгоду, не бороться с подчиненными за власть, не бороться с коллегами за заслуги, не бороться с начальством за славу, быть верным команде и организации, а также помогать другим расти. Обобщая, можно сказать, что в компании генеральный директор должен обращать внимание на то, хорошо ли сотрудники выполняют свою работу и способны ли они эффективно избегать ошибок, а не спорить с подчиненными по поводу каких-то мелочей и не пытаться извлечь выгоду из каждой мелочи.

Помимо внедрения строгой системы управления, генеральный директор в процессе взаимодействия с подчиненными должен научиться помогать им добиваться успеха и хвалить их за достижения, а не пытаться ими управлять или даже соперничать с ними за славу и выгоду. Только достигнув этого, он станет выдающимся лидером. Не придираться к мелким выгодам — это главный принцип, которому должен следовать руководитель.

Человеку, живущему в этом мире, нужно проявлять человечность, и умеренная уступчивость порой приносит больше пользы, чем чрезмерная расчетливость. На самом деле это мудрость в поведении, которая в любой момент может принести неожиданные плоды.

10. В жизни нужно соблюдать свои принципы

В чём заключаются принципы поведения? Если ответить одним предложением, то это: не переступать свои черты.

В жизни нужно иметь черту, и, руководствуясь этой идеей, говорить о поведении следует в форме «не…», например: не жадничать, не преследовать только корысть, не забывать о чести ради выгоды, не менять свои взгляды в зависимости от обстоятельств, не стремиться к славе, не подлизываться, не предавать друзей ради личной выгоды, не унижаться, не распространять слухи и не создавать конфликты, не быть мелочным, не винить судьбу и окружающих, не действовать под влиянием эмоций, не причинять вреда другим и так далее.

Человек, независимо от того, находится ли он в благоприятных или неблагоприятных обстоятельствах, сталкивается ли с приобретением или потерей, позором или славой, возвышением или падением, и особенно когда ему приходится делать выбор между этими противоположностями, должен руководствоваться высокими принципами, понимать высшие ценности и твердо отстаивать справедливость.

После того как Чжуфу Янь был назначен канцлером государства Ци, он созвал своих братьев и приспешников, раздал им по 500 золотых и упрекнул их, сказав: «Когда я был беден, братья не давали мне еды и одежды, а приспешники не пускали меня в дом; теперь, когда я стал канцлером Ци, вы приехали встречать меня за тысячу ли. Сегодня я объявляю о разрыве отношений с вами, и впредь не входите в мой дом!»

Чжуфу Янь был человеком крайне низких нравственных качеств: он придавал слишком большое значение человеческим отношениям и был скуп до мелочей, в результате чего, когда он умер, никто даже не подобрал его тело.

Если не ставить принципы поведения на первое место, это подобно большому кораблю, лишившемуся руля: он плывёт по ветру, бросаемый то на запад, то на восток, и может сбиться с курса.

Например, храбрость — это прекрасное качество, но храбрость без принципов — это опрометчивость, которая может привести к беспорядкам. Один секретарь комитета по политике и праву, стремясь к повышению по службе, осмелился нанять киллера, чтобы убить своего конкурента; такая храбрость превратилась в жестокость. Почтительность — это хорошее качество, но почтительность без принципов — разве не становится льстивостью? Осторожность заслуживает поощрения, но если в деле, требующем инноваций, проявлять чрезмерную осторожность и слепо следовать за другими, то как можно рассчитывать на достижение чего-то значительного? Прямолинейность — это хорошо, но прямолинейность без принципов превращается в опрометчивость.

В жизни или на работе, возможно, ваш подход к некоторым вещам часто не находит одобрения и понимания со стороны окружающих. В такие моменты вам всё равно нужно сохранять уверенность в себе, несмотря на сомнения других, и строго придерживаться своих принципов.

Более трехсот лет назад архитектор Кристофер Рейен получил заказ на проектирование зала заседаний муниципалитета города Уэнзер в Англии. Используя знания в области инженерной механики и опираясь на свой многолетний опыт, он искусно спроектировал потолок зала, поддерживаемый всего одной колонной. Однако год спустя, когда авторитетные представители муниципалитета проводили приемку объекта, они заявили, что поддержка потолка одной колонной слишком опасна, и потребовали от Рейена добавить ещё несколько колонн.

Лейен был уверен, что одной прочной колонны вполне достаточно для обеспечения безопасности зала; его «упорство» раздражало чиновников городской администрации, и из-за этого он едва не оказался в суде. Лейен был в глубоком затруднении: если он будет настаивать на своей первоначальной позиции, чиновники наверняка найдут другого специалиста для изменения проекта; если же он уступит, это противоречило бы его личным принципам. Долгое время мучаясь внутренним конфликтом, Лейен наконец придумал хитроумный выход: он добавил в зале четыре колонны, однако они не соприкасались с потолком и служили лишь для вида.

Прошло более трёхсот лет, и этот секрет так и оставался нераскрытым. Лишь два года назад, когда муниципалитет Венцера готовился к ремонту потолка зала, была обнаружена «хитрость» Лейена. После того как эта новость стала известна, сюда стекались строительные эксперты и туристы со всего мира, и местные власти не стали это скрывать: в конце XX века зал специально открыли для посещения как туристическую достопримечательность, стремясь привить людям веру в науку и уважение к ней.

Как архитектор Лейен не был самым выдающимся. Но как человек он, без сомнения, был великим: это величие проявилось в том, что он всегда оставался верным своим принципам и, даже сталкиваясь с самым сильным сопротивлением, находил способ добиться победы.

То же самое относится и к управлению предприятием: генеральный директор не только сталкивается с жесткой рыночной конкуренцией и сложными внутренними делами, но порой вынужден выдерживать давление со стороны акционеров. Когда правильное решение не разрешают реализовать, должен ли генеральный директор пойти на уступки, чтобы угодить акционерам? Компетентный генеральный директор должен отстаивать свою точку зрения, прилагать все усилия, чтобы убедить акционеров, и стремиться к долгосрочному развитию.

Строгое следование собственным принципам не обязательно должно основываться на отрицании мнения других; можно действовать более ловко, искусно и деликатно. В противном случае давление со стороны окружающих станет для вас серьезным препятствием.

Компетентный генеральный директор должен всегда придерживаться своих принципов; минимальные границы недопустимого не должны быть нарушены. Например, когда подчиненные попадают в затруднительное положение, необходимо оказывать им необходимую поддержку и помощь; при ведении внешних переговоров следует хранить коммерческую тайну компании; когда интересы предприятия вступают в противоречие с общественными интересами, нужно стремиться найти баланс между ними. Для генерального директора соблюдение минимальных моральных норм является минимальным требованием верности себе и компании.

Глава 2. Искусство работы

Настойчивость в работе — ключ к преодолению трудностей и достижению профессиональных высот и успеха. Работа — это искусство и, более того, наука. Способности тех, кто умеет работать и добиваться больших результатов, не являются врождёнными, а приобретаются благодаря усердию, усердному обучению и постепенному совершенствованию.

Генеральный директор находится на вершине власти в компании и вынужден решать бесчисленное множество разнообразных задач. Умение выделять основные противоречия, проявлять гибкость, обращать поражение в победу и действовать постепенно — все это является основными принципами, которые необходимо освоить. Деятельность затрагивает все аспекты реальной жизни и затрагивает интересы многих подразделений, поэтому только рассматривая проблемы с точки зрения общей картины и делая точные прогнозы относительно развития событий, генеральный директор сможет достичь великих свершений.

11. Прежде всего, делайте то, что должны делать

За свою жизнь человек может сменить множество профессий. Независимо от того, какой профессией вы занимаетесь и на какой должности находитесь, вы должны стремиться хорошо выполнять свои прямые обязанности — не ради других, а ради себя самого.

В 1980-х годах тайваньский предприниматель Цай Чантин, путешествуя по всей стране, быстро стал известным «королём обувной индустрии». В чём заключался секрет его успеха? Ответ заключается в том, что при подборе кадров он не делал различий между близкими и далекими людьми: он брал на работу всех, кто был полезен для развития компании, и, взяв на работу, давал им полную свободу действий, ни в коем случае не сдерживая их. По словам Цай Чантиня: «Мой секрет заключается в четырех принципах, выраженных в восьми словах: во-первых, умение разбираться в людях; во-вторых, умение правильно использовать их; в-третьих, делегирование полномочий; в-четвертых, бескорыстность».

Когда предприятие процветало, а его масштабы постоянно росли, Цай Чантин передал полномочия молодым людям, позволив им свободно проявлять свои способности. Такой подход позволил умным и способным управленцам максимально эффективно применять свои навыки, а сам Цай Чантин посвящал большую часть времени поездкам за границу, поиску информации, освоению рынков и налаживанию международных деловых связей, обеспечивая постоянное расширение компании.

Факты свидетельствуют о том, что управленческая деятельность Цай Чантина была чрезвычайно успешной. На руководящей должности он выполнял свои обязанности и достойно исполнял роль лидера команды. В отличие от некоторых руководителей, которые чрезмерно вмешиваются в работу подчинённых, Цай Чантин смело делегировал полномочия, что не только не привело к утрате его авторитета или ослаблению сплочённости коллектива, но, напротив, способствовало развитию предприятия. Одной из важных причин такого положения дел стало то, что, уделяя внимание главному и не зацикливаясь на мелочах, а также разумно делегируя полномочия, он максимально использовал потенциал человеческих ресурсов предприятия и по-настоящему реализовал принцип «каждый по своим способностям».

У генерального директора много рабочих задач, и, несмотря на их сложность и разнообразие, в практической работе необходимо руководствоваться одним важным принципом: хорошо выполнять то, что ему положено. Если генеральный директор нечетко определяет свою роль и отклоняется от курса управления, он будет упускать одно из виду, занимаясь другим, и постоянно переживать из-за возможных потерь.

12. В работе следует использовать свои сильные стороны и избегать слабых, раскрывая свои преимущества

Умные люди, как правило, умеют максимально раскрыть свой талант и достоинства, что придает им непреходящее очарование. Ведь только используя свои сильные стороны, можно повысить ценность своей жизни; наоборот, игнорируя их, можно снизить её ценность. Как гласит известная пословица: «Сокровище, положенное не на своё место, становится бесполезным».

В середине XIX века, с подъёмом волны индустриализации в Европе, потребление картона быстро возросло. В 1865 году на берегу реки на севере Финляндии инженер Фредерик Эдстейн основал завод по производству целлюлозы под названием «Нокиа».

В 1920-е годы целлюлозный завод «Нокиа» поглотил финский завод по переработке каучука, основанный в 1898 году, и этот завод начал использовать «Нокиа» в качестве своего бренда.

В 1922 году финский завод по переработке каучука приобрел большую часть акций финского кабельного завода, и право собственности на все три завода постепенно перешло к одному акционеру.

В 1964 году «Нокиа» создала электронное подразделение кабельного завода и начала заниматься исследованиями в области радиосвязи, заложив тем самым основу для телекоммуникационного направления «Нокиа». К 1967 году «Нокия» объединила три крупных завода в группу компаний «Нокия», в состав которой входили предприятия, работающие в таких отраслях, как бумажное производство, химическая промышленность и резиновая промышленность. Электронное подразделение к тому времени превратилось в крупный отдел, в котором работало 460 человек, а его чистый объем продаж составлял 3 % от общего показателя по всей группе.

В 1969 году компания «Нокия» приняла самое важное стратегическое решение в своей истории — досрочно вступить в цифровую эру за счет внедрения оборудования для передачи данных по стандарту PCM, соответствующего требованиям Национального консультативного комитета по телеграфной и телефонной связи (CCITI). Цель «Нокиа» постепенно сменилась на поставку оборудования для полностью цифровых телекоммуникационных сетей, и компания сосредоточила все усилия на разработке продукта DX200. На этой основе «Нокиа» приступила к разработке систем коммутации, которые впоследствии легли в основу коммутаторов мобильных и фиксированных сетей, а также контроллеров базовых станций «Нокиа». К концу 1970-х годов «Нокиа» начала выходить на мировой рынок.

С тех пор «Нокия» стала мировым пионером в области цифровых коммуникационных технологий, а к началу XXI века, благодаря своему богатому опыту, инновациям и надёжным решениям, бесспорно стала ведущим поставщиком мобильной связи, фиксированного широкополосного доступа и IP-сетей.

Оглядываясь на историю развития «Нокиа», можно сделать вывод, что полное раскрытие собственных преимуществ и умение по-настоящему использовать сильные стороны, а не слабые, является ключом к успеху компании под руководством генерального директора. Всемирно известный «король биржи» Уоррен Баффетт однажды сказал: «Рынок очень похож на Бога: он не обделяет трудолюбивых людей; но рынок — это отнюдь не Бог, потому что он не прощает тех, кто даже сам не знает, чем занимается!»

В условиях глобальной деловой конкуренции никто не верит в слёзы: уважение заслуживают только те, кто добивается успеха благодаря своей силе. Очевидно, что те, кто не осознаёт своих преимуществ, всегда «не знают, что делают», «лишены лидерского духа и широкого кругозора» и в итоге будут вытеснены рынком.

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны. Если генеральный директор умеет использовать свои сильные стороны и скрывать слабые, он также может превратить свои слабости в достоинства. Ведь всё относительно: то, что в одном аспекте является преимуществом, в другом может оказаться недостатком. Иногда слабость человека не обязательно является недостатком, а, напротив, может превратиться в преимущество.

Во второй половине XX века мировая автомобильная промышленность стремительно развивалась, и традиционный велосипед постепенно утратил свою роль средства передвижения, что создавало угрозу его исчезновения со сцены истории.

Британский велосипедный завод «Bluebell», имевший более чем столетнюю историю и прославившийся производством велосипедов под брендом «Phoenix», также столкнулся с огромным конкурентным давлением. К 1982 году завод оказался в ситуации, когда доходы не покрывали расходы, и в итоге был приобретён британской инвестиционной компанией «Dubai». Однако даже «Dubai» не смогла спасти судьбу велосипедов под брендом «Phoenix». К 1987 году убытки завода достигли 9,6 миллиона долларов США, было уволено большое количество рабочих, а значительная часть производственных помещений была продана.

Столкнувшись с угрозой закрытия и банкротства, руководство велосипедной фабрики «Фэнтоу» решило провести смелые преобразования. Проведя научное и тщательное исследование рынка, они пришли к выводу, что в то время велосипед уже не был средством передвижения в традиционном смысле, а рынок гоночных, спортивных и детских велосипедов-игрушек быстро развивался и открывал безграничные коммерческие возможности.

В связи с этим велосипеды марки «Фэнтоу» смело пошли на перемены, заменив прежние модели на те, которые востребованы рынком. В результате эти новые велосипеды соответствовали потребностям потребителей, быстро завоевали их расположение и открыли для велосипедов марки «Фэнтоу» новые перспективы развития.

Когда рынок традиционных велосипедов переживал спад, руководство бренда «Фэнтоу» обнаружило новые рыночные возможности. Используя имеющуюся производственную базу завода, оно превратило слабые стороны в сильные и одним махом переломило ситуацию убыточности. Такое решение, основанное на активном стремлении к переменам, показывает, что в управлении предприятием только адаптация к внутренней и внешней среде и продвижение преобразований позволяют навсегда оставаться непобедимыми.

У каждого есть свои слабые и сильные стороны. Человек должен уметь использовать свои достоинства и сильные стороны, чтобы быстрее достичь успеха; для предприятия же победа в конкурентной борьбе возможна только при использовании своих преимуществ в области ресурсов, технологий и кадров. Поэтому генеральный директор в процессе управления должен уметь подчеркивать сильные стороны и скрывать слабые, а также владеть секретами эффективного использования преимуществ.

13. Успех или провал дела зависит от деталей

Предприятие похоже на бесконечно длинную цепь, а детали — на звенья этой цепи: без звеньев не может быть и самой цепи. Иногда по одной крошечной детали можно проследить всю логику развития событий и увидеть полную картину мировоззрения человека. Успех или неудача многих дел в управлении определяются важными деталями, поэтому ни в коем случае нельзя пренебрегать их значением.

Столкнувшись с жесткой рыночной конкуренцией, руководство британской авиакомпании «Палм Эйр» настаивало на тщательном изучении мельчайших деталей и удовлетворении потребительской психологии клиентов, что позволило создать успешную модель развития.

Проведя тщательное исследование рынка, авиакомпания «Палм» обнаружила, что у занятых профессиональных менеджеров редко бывает время на отпуск. Поэтому компания постаралась поставить себя на место клиентов и приняла ряд мер по улучшению обслуживания: грамотно спланировала маршруты, тщательно подобрала аэропорты приземления, сократив время наземного трансфера пассажиров; удалила один ряд сидений в двух самолетах Boeing 737, чтобы сделать салон более просторным; изучила предпочтения клиентов, тщательно разработала меню и сбалансировала состав блюд; разместила цветы в салоне самолета, чтобы порадовать глаз пассажиров.

Эти тщательно продуманные детали, ориентированные на клиентов, сделали британскую авиакомпанию «Палм» уникальной компанией в сфере авиаперевозок. Многие профессиональные менеджеры приезжают сюда, чтобы воспользоваться этими чрезвычайно гуманными услугами авиакомпании «Палм», и выбор рейсов авиакомпании «Палм» на время стал настоящей модной тенденцией. Авиакомпания «Палм», благодаря внимательному обслуживанию в мелочах и инновационному управлению, стала лучшим выбором для клиентов, желающих насладиться отдыхом.

Детали определяют успех или неудачу. Помимо масштабной стратегии развития, генеральный директор должен уделять внимание мелочам — только так можно успешно достичь целей развития в процессе руководства и управления. Следует отметить, что детали присутствуют повсюду: они не только проявляются в процессе выполнения задач и в организации продуктов и услуг, но и отражаются в словах и поступках самого генерального директора.

Например, манера поведения генерального директора имеет большое значение: клиенты и сотрудники часто оценивают его именно по этим мелочам, что в свою очередь влияет на взаимоотношения между сторонами. Поэтому генеральный директор должен постоянно следить за своими мельчайшими жестами и поступками, стремясь завоевать доверие клиентов и получить возможности для сотрудничества, а также избегать проблем и убытков для бизнеса из-за ошибок в мелочах.

Даже тысячемильная дамба прорывается из-за муравьиной норы. Иногда причиной нашего провала становится не сильный враг, а мелочи, на которые мы не обращаем внимания. Как гласит пословица: «По опавшим листьям узнаешь о наступлении осени», «По одной черте можно судить о целом». Генеральный директор при управлении организацией должен обязательно учитывать взаимосвязь между деталями и общей картиной, только так он сможет действовать гибко и целенаправленно.

14. Работая, воспринимайте неудачи как шанс для успеха

В неожиданных бедствиях, возможно, скрываются неожиданные выгоды. Если вы не теряете веру, временные неудачи на самом деле не так страшны: в них можно приобрести жизненный опыт и даже обрести неожиданное вдохновение.

В 1924 году в доме американского мебельщика Николса внезапно вспыхнул пожар. Огонь сжег дотла всё, что было в доме, в том числе и мебель, которую он готовил к продаже. Пожар оставил Николсу лишь кусок обуглённой сосны. Глядя на разгром вокруг, Николс крепко зарыл руки в волосы — он был в ужасном настроении.

Внезапно внимание Николса привлекли уникальная форма и красивая текстура этой обугленной сосны, и он неожиданно обнаружил в ней шанс на перелом.

Николс осторожно соскреб пепел осколками стекла, затем отшлифовал куски наждачной бумагой до гладкости и покрыл их слоем краски — и на дереве внезапно появился тёплый блеск и очень чёткая текстура красной сосны. Николс в восторге вскрикнул, и так родилась мебель с имитацией текстуры дерева.

Все спешили купить изготовленную им мебель, и дело Николса процветало. Кто-то заметил: «Уникальная мебель Николса возродилась, словно птица Феникс, воскресшая из пепла». Пожар принёс ему беду, но в то же время подарил новый продукт и деньги. Сейчас первый комплект мебели с имитацией текстуры, созданный Николсом, хранится в музее штата Нью-Йорк.

Как правило, каждый раз, когда мы сталкиваемся с серьёзными неудачами, мы получаем ценный опыт. А опыт — это незаменимый компас на жизненном пути, самое ценное богатство человека, которое будет сопровождать вас всю жизнь, принося бесконечную пользу, и никто не сможет отнять его у вас.

Джон — очень известный консультант по управлению. Роскошные предметы интерьера в его офисе, изысканные ковры, непрерывный поток посетителей и список известных клиентов — всё это свидетельствует о том, что его компания действительно добилась выдающихся успехов.

Однако за этой прославленной компанией скрывается бесчисленное количество горестей и слёз. За первые полгода после основания бизнеса Джон полностью израсходовал свои десятилетние сбережения; несколько месяцев подряд он жил прямо в офисе, поскольку не мог позволить себе платить за аренду жилья. Он также вежливо отказывался от бесчисленного количества выгодных предложений о работе, поскольку упорно стремился воплотить в жизнь свою мечту. Его отклоняли клиенты сотни раз — тех, кто отвергал его, было почти столько же, сколько и тех, кто приветствовал.

На протяжении целых семи лет упорного труда Джон ни разу не пожаловался. Он часто говорил: «Я всё ещё учусь. Это неосязаемый, неуловимый бизнес, конкуренция очень высокая, работать действительно нелегко. Но как бы то ни было, я должен продолжать учиться». Джон действительно добился этого, и добился с грандиозным успехом.

Однажды друг спросил его: «Ты, наверное, измотан этим делом?» Но он ответил: «Нет! Я не считаю это тяжёлым трудом, напротив, для меня это бесценный опыт. Достаточно взглянуть на биографии мировых знаменитостей, чтобы понять: все великие люди, чьи достижения вошли в историю, переживали целую череду безжалостных ударов. И только благодаря тому, что они довели дело до конца, им в конце концов удалось добиться блестящих результатов».

Чем богаче опыт человека, тем меньше вероятность того, что он совершит ошибку. Бесчисленные успехи основаны именно на опыте. Даже неудачный опыт имеет неоценимую ценность: он позволяет вам, столкнувшись со схожей ситуацией во второй раз, избежать лишних ошибок.

«В мусоре можно найти золото». Если усердно искать, генеральные директора вполне могут превратить неудачу в поворотный момент на пути к успеху. Во многих случаях генеральным директорам приходится прилагать усилия, чтобы начать всё сначала, подняться с того места, где они упали, и стать сильными в жизни.

15. Умейте рассматривать проблемы с разных точек зрения

Столкнувшись с некоторыми проблемами, мы должны применять более сложные модели мышления и выработать привычку рассматривать ситуацию с разных точек зрения и на разных уровнях, а не следовать линейному мышлению до конца. Рассматривание проблемы с разных точек зрения позволяет нам, столкнувшись с ней, выбрать из нескольких возможных решений наиболее подходящий способ для её эффективного урегулирования.

Каждое решение генерального директора затрагивает множество интересов, поэтому он должен научиться рассматривать проблемы с разных точек зрения, чтобы принимать правильные решения, способные выдержать испытание временем.

Возьмём, к примеру, подбор кадров: при оценке кандидатов генеральный директор должен анализировать их с разных точек зрения, чтобы вынести справедливое и точное суждение. В противном случае ошибочный выбор сотрудника зачастую приводит к неисчислимым убыткам для развития компании.

Что касается вопроса выявления талантов, то Лю Шао из государства Вэй периода «Трёх царств» глубоко размышлял над этим и тщательно исследовал данную тему. Он выдвинул следующую точку зрения: в характере обычного человека присутствуют как черты честности и прямоты, так и черты алчности. Поэтому, когда честность и прямота подвергаются влиянию алчности, это проявляется в том, что, видя бедственное положение, человек хочет оказать помощь, но, когда дело доходит до того, чтобы поделиться с другими своим имуществом, он становится скупым и отказывается это сделать. Именно по этому противоречию можно судить о том, действительно ли внутренние качества человека чисты, и, следовательно, можно определить, можно ли возложить на него важную ответственность.

Здесь Лю Шао демонстрирует нам метод выявления талантов с учетом множества аспектов, а не только одного, и этот метод имеет большое значение для генерального директора при оценке и отборе кадров. Человеческая природа сложна, а под влиянием различных интересов и выгод она проявляется по-разному, поэтому при оценке и отборе кадров необходимо учитывать множество аспектов.

По той же логике рыночная среда также сложна и изменчива: при разработке планов развития организации и принятии инвестиционных решений генеральный директор должен рассматривать ситуацию с разных точек зрения и консультироваться с различными посредническими организациями, чтобы принимать научно обоснованные решения и повышать их качество. Многие ошибки генеральных директоров, в конечном счёте, связаны с отклонениями в принятии решений, а основная причина заключается в том, что они рассматривают только одну сторону вопроса и не умеют обнаруживать и анализировать проблемы с разных точек зрения.

Еще один аспект умения рассматривать проблемы с разных точек зрения заключается в том, что генеральный директор не должен стремиться к совершенству во всем. Как гласит пословица: «Среди ста человек — сто разных характеров». Относительно одного и того же события у каждого человека своя точка зрения и мнение, которые могут даже кардинально различаться; это определяется множеством факторов, таких как культурный уровень, эстетические предпочтения и исходные позиции.

Когда-то жил один художник, который хотел нарисовать картину, которая понравилась бы всем. Закончив работу, художник выставил картину на рынке, положил рядом с ней ручку и прикрепил записку: «Каждый зритель, если считает, что в картине есть неудачные штрихи, может отметить их на картине».

Вечером художник забрал картину и обнаружил, что весь холст был исписан отметками — ни один мазок не остался без критики. Художник был очень недоволен и глубоко разочарован этим экспериментом.

Он нарисовал ещё одну такую же картину и выставил её на рынке. Но на этот раз он попросил каждого зрителя отметить те мазки, которые ему понравились больше всего.

Когда художник вновь забрал картину, он обнаружил, что полотно снова было исписано отметками, но все те мазки, которые раньше подвергались критике, теперь были отмечены знаками одобрения.

«О!» — не без удивления воскликнул художник. «Теперь я понял одну истину: что бы мы ни делали, достаточно удовлетворить лишь часть людей. Ведь то, что одним кажется уродливым, в глазах других — именно прекрасное».

Несовершенство — это нормальное явление в мире. После разработки плана развития в процессе его реализации всегда возникают недоработки; при использовании талантов всегда обнаруживаются недостатки в тех или иных аспектах; в оценке сегментации рынка всегда есть неточности… Генеральному директору не следует быть слишком требовательным к этим несовершенствам — достаточно просто придерживаться общего направления и основных принципов.

В процессе принятия решений в современных организациях рассмотрение вопросов с разных точек зрения и взвешивание всех «за» и «против» стало общим мнением и направлением деятельности многих менеджеров.

16. В работе нужно уметь сотрудничать и добиваться взаимной выгоды

Таланты и силы каждого человека ограничены, и только сотрудничество позволяет с наименьшими затратами времени и сил максимально эффективно выполнить сложную задачу. Без помощи и сотрудничества других людям трудно добиться устойчивого успеха.

В 1980-е годы японские предприятия стремительно вышли на рынок и нанесли серьёзный удар по американскому рынку. Пожалуй, никому это не было так больно, как американской компании General Motors. В то время генеральный директор General Motors Роджер Смит выпустил модель автомобиля серии J, которая, однако, потерпела серьёзный провал. Тщательно проанализировав причины неудачи, он пришёл к выводу, что, помимо таких факторов, как реструктуризация промышленности и изменение структуры потребления населения, серьёзный вызов со стороны японской автомобильной промышленности также является важной причиной, которую нельзя игнорировать.

В связи с этим Роджер Смит тщательно изучил японские автомобили, пользовавшиеся большим спросом на американском рынке, и обнаружил, что они не только отличаются высоким качеством и хорошей топливной экономичностью, но и обладают высокой ценовой конкурентоспособностью. Взвесив все «за» и «против», Роджер Смит предложил смелый план развития: создать совместное предприятие с японскими коллегами и вместе искать пути развития.

Как и следовало ожидать, решение Роджера Смита сразу же подверглось критике со стороны общественности; даже некоторые члены совета директоров «Дженерал Моторс» сочли этот шаг ошибочным. Однако Роджер Смит был полон решимости сотрудничать с японцами, чтобы впоследствии, укрепив собственные позиции, одержать победу над конкурентами.

Впоследствии факты доказали, что решение Роджера Смита было правильным. «Дженерал Моторс» заключила соглашения с несколькими небольшими японскими автопроизводителями: компания приобрела часть акций этих предприятий, а они получили право производить малолитражные автомобили для «Дженерал Моторс». Позже «Дженерал Моторс» и «Тойота» достигли договоренности в ходе переговоров, что позволило компаниям встать на новый путь развития и обрести более высокую адаптивность и конкурентоспособность в условиях жесткой рыночной конкуренции.

В условиях коммерческой конкуренции, чтобы наладить хорошие отношения с другими, необходимо научиться ставить себя на место собеседника. Только искренне заботясь о других, а не постоянно рассчитывая на их счет, можно завоевать их доверие и, таким образом, принести пользу себе. Старая пословица гласит: «В слишком чистой воде нет рыбы, а у слишком проницательного человека нет последователей». Эта пословица означает, что в слишком чистой воде рыба не может выжить, а если человек слишком проницателен, никто не захочет с ним работать.

Американская компания «Катерпиллер» — крупный производитель бульдозеров и погрузчиков. За более чем 80-летнюю историю своего развития компания «Катерпиллер» добилась значительных успехов, не только обеспечив высокую экономическую эффективность, но и завоевав отличную репутацию в отрасли. Успех компании «Катерпиллер» в значительной степени обусловлен тем, что её руководство умеет «поставить себя на место других» в вопросах управления и ведения бизнеса.

В рекламных материалах «Катерпиллер» можно увидеть следующее заявление: «Всем, кто приобрел нашу продукцию, независимо от того, в какой точке мира вы находитесь, при необходимости замены запчастей мы доставим их вам в течение 48 часов с момента получения уведомления. В противном случае мы предоставим вам бесплатную услугу». Очевидно, что это философия обслуживания, основанная на учете интересов пользователей. Такой подход действительно учитывает потребности и интересы клиентов, благодаря чему «Катерпиллер» завоевал их поддержку.

Если компания, разрабатывая продукты и предоставляя услуги, будет руководствоваться принципом «поставить себя на место другого» и всегда думать о пользователе, она сможет завоевать рынок; а если генеральный директор, налаживая отношения с сотрудниками, умеет «поставить себя на их место» и рассматривать проблемы с их точки зрения, это станет залогом успеха руководства командой.

Неоспоримым фактом является то, что в современном управлении всё большее значение придаётся ценности «человечности». Причина проста: человек — существо эмоциональное. Если генеральный директор при решении различных вопросов способен поставить себя на место других, не нарушая при этом основных принципов управления, он, как правило, достигает более высоких результатов в управлении, завоевывает лояльность подчинённых и повышает эффективность работы.

Нельзя быть чрезмерно требовательным во всём; создание непринуждённой и комфортной межличностной атмосферы — это не что иное, как создание платформы для успеха. Умный генеральный директор умеет соблюдать меру и действовать, ставя себя на место других, тогда как чрезмерная умность в итоге всегда приводит к тому, что человек сам себе вредит.

Только в сотрудничестве с другими человек может в полной мере раскрыть свой талант. Каким бы высоким ни было одно дерево, оно не сможет укрыть всю землю. Только когда все деревья вырастут в высокие гиганты, лес обретет свое величие. По-настоящему успешны те генеральные директора, которые умеют максимально раскрывать и использовать таланты других людей.

17. В работе нужно различать приоритеты

При выполнении дел необходимо правильно расставлять приоритеты: например, каждый день самые важные дела следует выполнять в моменты наибольшей энергии, а мелкие дела — в более спокойное время, например, после обеда или во время перерыва. Опыт показывает, что такое распределение времени позволяет не только повысить эффективность работы, но и выполнить все дела качественно.

Одна компания, реагируя на изменения рынка, решила провести управленческие реформы. Однако генеральный директор поспешил с этим, не проведя заранее достаточного внутреннего обсуждения, в результате чего вызвал недовольство многих сотрудников. Столкнувшись с сопротивлением и даже неприятием со стороны коллектива, генеральный директор оказался в безвыходной ситуации. Продолжать ли реализацию плана реформ или уступить сотрудникам?

Очевидно, что это был управленческий кризис, и то, как он справился с этой проблемой, действительно стало испытанием для его управленческих навыков. Осознав свою ошибку, генеральный директор приостановил план реформ и поставил устранение сопротивления сотрудников на первое место. Причина проста: без предварительной коммуникации, без понимания и поддержки со стороны сотрудников любой, даже самый совершенный план, невозможно реализовать полноценно и эффективно.

Проведя опрос, генеральный директор обнаружил, что 33 % сотрудников с самого начала полностью поддерживали изменения, 61 % занимали нейтральную позицию, а остальные 36 % проявляли сильное сопротивление. На самом деле сопротивление изменениям — это естественная реакция. Без внутренней коммуникации не каждый может сразу же искренне принять изменения, поэтому генеральный директор смело скорректировал план реформ, чтобы сотрудники поняли необходимость и важность преобразований.

Впоследствии сотрудники изменили своё отношение и стали активно содействовать реализации плана преобразований, в результате чего компания добилась хороших результатов. Из этого можно сделать вывод, что в управлении иногда нельзя полагаться исключительно на понятия «правильно» и «неправильно» при выполнении приказов; только учитывая настроения подчинённых и руководства, а также внутреннюю и внешнюю динамику развития, можно действовать в соответствии с ситуацией и достичь успешного результата. Если не различать приоритеты и действовать в одиночку, можно только потерпеть сокрушительное поражение.

Генеральный директор, решая проблемы, должен обладать глобальным видением и уметь правильно оценивать общую обстановку как внутри организации, так и за её пределами. Особенно при решении сложных вопросов необходимо правильно расставлять приоритеты, решать проблемы по очереди и стать экспертом по преодолению кризисов.

В то же время нельзя позволять мелочам отвлекать себя. В реальной жизни многие люди злятся не из-за масштабности проблемы или серьезности ущерба, а зачастую из-за каких-то ничтожных мелочей. Они тратят много времени и энергии на эти мелочи и в итоге проводят всю жизнь в пустом труде, не добившись ничего.

На африканской саванне обитает неприметное животное — кровососущая летучая мышь. Она очень маленькая, но является естественным врагом диких лошадей. Эта летучая мышь питается кровью животных; нападая на дикую лошадь, она часто цепляется за её ногу, с помощью острых зубов ловко прокалывает кожу, а затем с помощью острого клюва высасывает кровь. Как бы дикие лошади ни прыгали и ни мчались, им не удаётся сбросить эту летучую мышь. Она спокойно цепляется к телу лошади и только после того, как насытится, с удовлетворением улетает. Многие дикие лошади часто гибнут от ярости, безумной гонки и кровопотери, не имея возможности спастись.

Анализируя это явление, зоологи пришли к единому мнению: количество крови, выпитое кровососущей летучей мышью, ничтожно мало и ни в коем случае не может привести к смерти дикого коня; его гибель вызвана его склонностью к ярости и безумной погоне.

В жизни и на работе многие люди, подобно диким лошадям, не выносят помех со стороны мелочных внешних дел и тратят на них слишком много энергии, в результате чего их жизненный курс отклоняется от правильного направления, и в итоге они теряют главное из-за мелочей.

Генеральный директор также сталкивается с подобными проблемами: например, он может зацикливаться на кадровых конфликтах в организации или переживать из-за жалоб рядовых сотрудников. Конечно, это не значит, что эти вещи неважны, но генеральный директор должен уметь отстраняться от мелочей, сосредоточиться на разработке стратегического курса предприятия и отслеживать изменения во внутренней и внешней среде организации. Только так он сможет по-настоящему занять непоколебимую позицию.

Каждому нужен проницательный взгляд, чтобы различать, какие дела важны и заслуживают внимания, а какие — незначительны и бессмысленны. Затем следует направлять большую часть своих сил на важные дела, а не позволять мелочам изнашивать свою молодость и в итоге сломить себя.

18. Действуйте постепенно, шаг за шагом, для достижения целей

Часто люди ошибочно полагают, что могут прославиться в одночасье и сразу стать великими деятелями, но на самом деле это невозможно. Любой, кто достигает великих целей, должен пройти долгий путь испытаний; такие люди обычно умеют разбивать сложные задачи на части, смотреть на ситуацию в целом и начинать с мелочей.

В мире бизнеса люди часто стремятся к краткосрочной выгоде и не умеют постепенно достигать своих целей. Есть одна очень известная история. Один человек держал курицу, которая каждый день несла по одному яйцу, но ему этого казалось мало и слишком медленно, и он подумал: «Как бы хорошо было сразу достать все яйца из живота курицы». Так он и поступил: забил курицу, но получил лишь несколько яиц без твёрдой скорлупы.

На протяжении многих лет, всякий раз, когда рассказывали эту историю, люди всегда насмехались над глупостью героя: он жаждал лишь незначительной сиюминутной выгоды, нанеся ущерб долгосрочным интересам. Но сегодня по-прежнему многие люди поступают так, как будто «забивают курицу, чтобы взять яйца», не умея превращать долгосрочные планы в повседневные конкретные действия.

Например, для достижения запланированной прибыли от продаж некоторые генеральные директора привыкли прибегать к стратегии снижения цен. Хотя такой шаг в краткосрочной перспективе позволяет увеличить долю рынка и получить прибыль, в долгосрочной перспективе технологии компании не совершенствуются, качество не повышается, а управление не укрепляется — то есть компания не получает прибыль на прочной основе и теряет возможности для долгосрочного развития. Такой подход, напоминающий «пить яд, чтобы утолить жажду», опасен: как только снижение цен прекратится, люди начнут избегать компании. Рынок — это не игра для дилетантов: пока вы воодушевлены краткосрочными результатами, тень долгосрочных последствий постепенно растёт.

Поэтому, как только генеральный директор ставит перед собой амбициозную цель развития, он должен неуклонно следовать ей, корректируя курс при возникновении проблем, но ни в коем случае не прекращая постоянных усилий. Ни один успех не достигается в одночасье; как лидер организации, генеральный директор должен обеспечить эффективное исполнение решений, повысить исполнительную способность организации и добиваться успеха постепенно, шаг за шагом.

Генеральный директор должен найти своё место, серьёзно относиться к своим обязанностям и ни в коем случае не бросать дело на полпути. Даже если работы много и вы очень заняты, необходимо выполнять её по одной задаче за другой, сводя все цели к одной: выполнив одну, переходите к следующей, действуя постепенно. Только приложив все силы к выполнению одной задачи, можно добиться удовлетворительного результата.

19. Действовать с проницательностью и создавать возможности

Столкнувшись с тем, что большинство людей отвергает, генеральным директорам стоит включить мозги, хорошенько поразмыслить, а затем с помощью собственного ума и инновационного подхода изменить ситуацию, обнаружив в ней то, чего не заметили другие, — так можно получить неожиданный результат.

В американском штате Техас стояла огромная статуя богини. Эта статуя имела долгую историю, многим она очень нравилась, и люди часто приходили посмотреть на неё и сфотографироваться. Однако из-за длительного отсутствия ремонта местные власти решили снести её, сохранив только остальные постройки.

После сноса статуи на площади осталось более 200 тонн отходов: обломки, отходы арматуры, гнилые куски дерева, неформованные цементные глыбы… Их нельзя было ни сжечь на месте, ни закопать в яму, оставалось только вывезти на удаленную свалку.

Более 200 тонн отходов — если загружать по 4 тонны в каждую машину, понадобится 50 грузовиков, а также придётся нанять грузчиков и уборщиков… Это обошлось бы как минимум в 25 000 долларов. Однако никто не хотел браться за эту тяжёлую работу ради 25 000 долларов гонорара.

Однако Старк проявил неординарную дальновидность и, несмотря на то что все с ужасом избегали этой работы, смело взял её на себя. Ведь, по его мнению, эти отходы были бесценным сокровищем. Он обратился в соответствующие государственные органы и заявил, что правительству не нужно тратить 25 000 долларов — достаточно выделить ему 20 000 долларов, и он полностью утилизирует эту партию мусора в соответствии с требованиями.

Контракт был подписан сразу же. Старк также получил письменное заверение: как бы он ни обрабатывал эти отходы, правительство не будет вмешиваться и не сможет вмешаться, даже если увидит какие-то результаты.

Старк поручил разбить крупные куски отходов на мелкие и провести их сортировку: из отходов медной фольги отлить памятные монеты; из отходов свинца и алюминия изготовить памятные линейки; из цемента сделать небольшие каменные памятники; из кусочков шапки божественной статуи сделать красивые фрагменты, обозначив их как часть знаменитого венца божественной статуи; а кусочки губ божественной статуи обозначить как её очаровательные губы…Он поместил эти предметы по отдельности в изысканные, но недорогие коробочки. Даже гнилое дерево и землю он уложил на красную шелковую подкладку и поместил в изящные прозрачные коробочки.

Еще более гениальным было то, что он нанял группу военных, которые огородили эти отходы на площади. Этот шаг привлек множество любопытных людей, и все пристально вглядывались в надпись на большом деревянном щите: «Через несколько дней здесь произойдет нечто удивительное».

Что же это за удивительное событие? Никто не знал. Однажды ночью солдаты расслабились, и один человек пробрался внутрь, чтобы украсть сувениры, но был пойман. Об этом сразу же разнеслась молва, и газеты, радио и телевидение начали активно освещать и раздувать эту историю, так что новость мгновенно разлетелась по всей Америке. Таинственные действия Старка вызвали у людей огромное любопытство.

И тогда Старк приступил к реализации своего плана. На коробке он написал грустную фразу: «Прекрасная богиня ушла, и я оставил только этот памятный предмет. Я буду любить её вечно».

Старк продавал эти сувениры: маленькие — по 1 доллару за штуку, средние — по 2,5 доллара, а большие — около 10 долларов. Самыми дорогими были губы богини, лавровый венок, глаза, кольца и т. п., которые стоили по 150 долларов за штуку и были быстро раскуплены.

Старк вызвал по всей Америке чрезвычайно сентиментальную «моду на статуи богини», а сам заработал чистую прибыль в размере 125 000 долларов на куче брошенных глиняных обломков.

Для генерального директора, обладающего уникальным проницательным взглядом и способного к смелым инновациям, возможности заработать или добиться успеха есть практически везде: даже перед лицом груды руин он способен увидеть бизнес-возможности, которые обычный человек не заметит. Конечно, не каждый генеральный директор способен на такое умение находить и создавать возможности; главное — думать не так, как думают обычные люди, и идти нестандартными путями.

20. При решении задач нужно мыслить широко

Ничто, включая любые идеи и системы, не будет действовать само по себе — всё зависит от того, сможет ли человек правильно их использовать и извлечь из них максимальную пользу. В зависимости от способа и метода применения результаты могут кардинально различаться.

В государстве Сун жила семья, обладавшая секретным рецептом, передаваемым из поколения в поколение. Приготовленное по нему лекарство, наносимое зимой на ладони, предотвращало появление обморожений и трещин на коже рук. Благодаря этому рецепту члены этой семьи из поколения в поколение могли заниматься отбеливанием и окрашиванием ткани, не повреждая рук, и, как следствие, производили ткань высокого качества, быстро и в больших количествах.

Однажды мимо проезжал купец, который, услышав о секрете этой семьи, предложил купить его за сто золотых. Купец приобрел рецепт и отправился на юг, чтобы убедить царя У. Государства У и Юэ располагались на побережье, и для ведения войны им требовалось создавать флот и вести морские сражения. Купец успешно убедил царя У, стал командующим флотом У и занимался подготовкой войск. Наступила зима, и началась война с государством Юэ. Моряки флота У, намазав руки его лекарством, не боялись холода и не страдали от обморожений; они нанесли сокрушительное поражение государству Юэ. Таким образом, купец совершил великую заслугу и получил в награду часть земель. Используя рецепт, купленный за сто золотых, он добился успеха и славы.

Подобные явления время от времени встречаются в повседневной жизни и на работе. Функциональная фиксация — это отражение шаблонности мыслительной деятельности, с которой мы часто сталкиваемся в повседневной жизни. Монета, кажется, имеет только одно назначение, и редко кто догадается, что её можно использовать для проведения электричества; одежда, кажется, тоже имеет только одно назначение, и редко кто догадается, что её можно использовать для тушения сильного пожара.

На одной из конференций, посвящённой исследованию творческого мышления человека, японский специалист по творчеству Мураками Нобуо вышел на трибуну, достал пачку скрепок и задал вопрос: «Сколько применений у этих скрепок?»

Один из присутствовавших на том мероприятии китайских учёных заявил, что их более 30 видов. Сам Нобуо Мураками доказал, что их более 300 видов, и все бурно аплодировали ему. В этот момент кто-то из зала передал ему записку, на которой было написано: «Завтра я выскажу точку зрения, доказывающую, что у этой скрепки может быть миллиарды применений». Согласно аргументации этого человека, скрепка, благодаря своей постоянной массе, может служить в качестве различных гирь; как металлический предмет, скрепка может вступать в бесчисленное количество реакций с различными кислотами и другими химическими веществами; скрепка может превращаться в цифры 1, 2, 3, 4, 5 и т. д., а также в знаки сложения, вычитания, умножения и деления; она может принимать форму букв английского, латинского и русского алфавитов, и, таким образом, скрепка способна выразить всё, что можно выразить на всех языках мира.

Тот, кто не видит общей картины, не способен решать задачи в отдельной области. Генеральный директор, как лидер команды, только научившись рассматривать проблемы с точки зрения общей картины и применять широкий подход к решению задач, сможет всегда держать правильный курс и вести команду к новым успехам.

Когда человек видит привычное назначение или связь какого-либо предмета, ему трудно увидеть в нём другие, новые применения: чем важнее то назначение, которое он видит впервые, тем сложнее заметить другие его возможности. Основная причина, по которой многие люди не могут решить некоторые не слишком сложные практические проблемы, заключается в ограниченности их кругозора и мышления: они ограничены обычным назначением того или иного предмета, поэтому им трудно обнаружить другие, новые способы его использования, что сковывает их мышление и мешает решению проблемы. Рассмотрим следующий пример.

Один еврей зашёл в банк в Нью-Йорке, подошёл к отделу кредитования и с важным видом сел на стул.

«В чем дело, сэр?» — спросил менеджер кредитного отдела, при этом осматривая одежду посетителя: роскошный костюм, дорогие туфли, дорогие часы и изысканный зажим для галстука. «Я хочу взять в долг немного денег». «Хорошо, сколько вам нужно?» «1 доллар». «Всего 1 доллар?» «Да, всего 1 доллар. Можно?» «Конечно, если есть залог, то и больше не проблема». «Хорошо, а этот залог подойдет?» — сказал еврей и, доставая из роскошного портфеля пачку акций, государственных облигаций и прочего, положил их на стол менеджера.

«Всего 500 тысяч долларов, этого хватит?»

«Конечно, конечно! Но вам действительно нужен всего 1 доллар?»

«Да». С этими словами еврей взял 1 доллар.

«Годовая процентная ставка составляет 6 %. Если вы выплатите 6 % процентов и вернёте долг через год, мы вернём вам эти акции».

«Спасибо», — сказал еврей и собрался уходить из банка.

Директор филиала, который всё это время наблюдал за происходящим со стороны, никак не мог понять: как человек, у которого есть 500 000 долларов, может прийти в банк, чтобы одолжить 1 доллар? Он поспешил догнать его и сказал еврею: «А, сэр…» «В чём дело?» «Я просто не могу понять: у вас есть 500 000 долларов, почему же вы одалживаете всего 1 доллар? Если бы вы хотели одолжить триста или четыреста тысяч долларов, мы бы с удовольствием…»

«Не беспокойтесь обо мне. Просто перед тем, как прийти в ваш банк, я поинтересовался в нескольких хранилищах, и аренда сейфов у них оказалась очень дорогой. Поэтому я и решил сдать эти акции на хранение в ваш банк. Арендная плата здесь действительно очень низкая — всего 6 центов в год».

По общепринятому мнению, ценные вещи следует хранить в сейфах хранилища, и для многих это единственный вариант. Но этот еврейский коммерсант не ограничился общепринятыми представлениями, а пошел своим путем и нашел способ запереть эти вещи в банковском сейфе. С точки зрения надежности и безопасности между этими двумя вариантами действительно нет большой разницы. За исключением разницы в стоимости.

Обычно люди предоставляют залог для получения кредита, поэтому всегда стремятся получить как можно большую сумму кредита при как можно меньшем залоге. А банки, стремясь обеспечить безопасность или выгодность кредита, никогда не позволяют сумме кредита приближаться к реальной стоимости залога. Поэтому, как правило, существуют только положения о верхнем пределе суммы кредита, а нижний предел вообще не устанавливается, поскольку это вопрос, который заемщик решает самостоятельно. Умение воспользоваться этой «лазейкой» и по-новому подойти к решению проблемы — вот в чём заключается «проницательность» еврейского коммерсанта в его способе мышления. В управленческой работе генеральный директор должен научиться рассматривать проблемы с разных точек зрения, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся обстановке.

Современное общество — это общество жесткой конкуренции, и все участники этой конкуренции, стремясь к победе, не жалеют усилий, постоянно предлагая новые идеи, методы, технологии и продукты. Ожесточенная борьба и конкуренция приводят к чрезвычайно быстрым изменениям в обществе. Живя в таком изменчивом обществе, генеральный директор должен обладать максимальной гибкостью и оперативностью в реагировании на изменения, уметь правильно оценивать ситуацию, видеть общую картину, выделять ключевые моменты среди множества деталей, взвешивать все «за» и «против» и своевременно принимать реалистичные и эффективные решения.

21. Не позволяйте опыту сковывать ваш ум

В реальной жизни люди часто чрезмерно доверяют собственному опыту, полагая, что он абсолютно верный и не допускает ошибок. Именно такой негибкий образ мышления заставляет людей порой совершать ошибки, которые трудно исправить.

Опыт — это ценное достояние, которое может помочь нам действовать в будущем с большей уверенностью. Однако если в практике чрезмерно полагаться на опыт и слепо верить в него, можно утратить дух инициативы и даже потерпеть неудачу. В сфере бизнес-управления это особенно актуально.

В 1990-е годы, с началом реформ рыночной экономики в Китае, быстро возникла целая плеяда предприятий. Группа «Гигант», возглавляемая Ши Юйчжу, переживала период небывалого расцвета: последовательно добивалась успехов в компьютерной индустрии, сфере недвижимости, производстве биологически активных добавок и других областях, вызвав бурный рост масштабов своей деятельности.

Однако прежний успешный опыт не мог гарантировать «Гиганту» беспрепятственного продвижения на других рынках. Вскоре «Гигант» рухнул, что заставило людей глубоко задуматься. При внимательном анализе неудачи Ши Юйчжу можно обнаружить, что он чрезмерно полагался на прежний успешный опыт при принятии важных корпоративных решений, отрываясь от реальной ситуации, что в итоге привело к катастрофическому провалу в результате слепых действий.

Под влиянием волны информатизации и глобализации рыночная среда становится всё более сложной и изменчивой. В условиях преобразований, связанных с новой экономикой, мировые компании, способные стать «вековыми брендами», можно назвать настоящей редкостью. Любой руководитель предприятия должен постоянно адаптироваться к новой среде и изучать новые условия, чтобы принимать правильные решения и разрабатывать научно обоснованные планы развития.

Стоит отметить, что американская компания GE не зацикливается на прежнем опыте, а реализует бизнес-стратегию, ориентированную на изменения рынка. Бывший руководитель GE Уэлч высказывал следующую точку зрения: «Предприятие должно меняться вместе с рынком и опережать его». Хотя эта рыночная концепция уже прочно укоренилась в сознании людей, не каждому удаётся правильно оценить направление развития рынка и действовать соответственно на практике. Очевидно, что самое важное правило — действовать в соответствии с изменениями, не позволяя опыту сковывать мышление.

При разработке стратегии развития компании Уэлч осознал, что в будущем рынок не будет иметь национальных границ и в итоге сформируется единый мировой рынок; кроме того, по мере укрепления производственных мощностей по всему миру качество продукции большинства предприятий станет практически одинаковым. Основываясь на этом суждении, он переориентировал деятельность GE с продажи продукции на предоставление решений для пользователей, в результате чего компания успешно осуществила масштабную стратегическую трансформацию. Очевидно, что без понимания новой рыночной информации, без точных прогнозов относительно будущего рынка, просто кружась в кругу собственного опыта, генеральному директору будет трудно добиться значительных успехов.

Не позволяйте опыту сковывать ваш ум — с другой стороны, нужно смело пробовать новое в реальной жизни. Как гласит пословица: «Нет ничего невозможного для того, кто действительно хочет». Перед лицом многих, казалось бы, сильных соперников или, на первый взгляд, неразрешимых проблем мы не должны падать духом, а должны проявлять смелость и готовность рисковать.

В управлении и ведении бизнеса китайских предприятий существует широко распространенное явление: подражание преобладает над экспериментами. Простое копирование, когда лучшие практики других принимаются за собственную стратегию, приводит к тому, что все конкурируют в одном и том же направлении, в результате чего продукты и услуги на рынке практически не отличаются друг от друга, что ведет к однородной конкуренции.

Появление такой ситуации на самом деле связано с тем, что руководители и лидеры предприятий не осмеливаются экспериментировать, опасаясь слишком высоких затрат в процессе проб. Однако генеральный директор должен понимать: как в военных, так и в коммерческих конфликтах всех времён победители добивались успеха не благодаря уже существующим практикам или методам, а благодаря смелым экспериментам для достижения целей или неожиданным ходам. Поэтому, как лидер предприятия, генеральный директор должен смело экспериментировать.

Как известно, в истории мирового автомобилестроения компания «Форд» когда-то открыла новую эру с моделью «Модель Т», но в последующих условиях конкуренции компания «Фольксваген» благодаря смелым экспериментам в области управления проложила свой собственный уникальный путь развития и сломала монополию «Форда» на мировом рынке. Начиная с появления седана «Жук» и заканчивая выпуском моделей серии «Гольф», «Фольксваген» смело экспериментировал, что позволило компании значительно расширить пространство для развития за счет инноваций в области технологий и управления, сформировать собственное конкурентное преимущество и стать единственной европейской автомобильной компанией, обладающей обширным рынком сбыта в США.

Из этого следует, что генеральный директор должен смело экспериментировать, чтобы привести команду к успеху и добиться прорыва на рынке. Некоторые менеджеры не решаются на эксперименты из-за страха совершить ошибку или потерпеть неудачу. Во многих компаниях царит такая атмосфера: если вы делаете то же, что и конкуренты, никто вас не осудит; но если у вас есть уникальная стратегия, которая, к сожалению, окажется ошибочной, вы станете мишенью для всех. Поэтому все предпочитают ошибаться вместе, чем в одиночку рисковать, пытаясь сделать то, что, возможно, правильно. В результате из-за страха что-то потерять никому не удается добиться значительных успехов в своей работе.

Поэтому генеральный директор должен смело пробовать новое и делать то, что он считает нужным. Нельзя отрицать, что проба новых вещей сопряжена с риском неудачи, но и выгода в случае успеха весьма заманчива. Если генеральный директор во всех вопросах всегда подражает другим, а не смело экспериментирует, это равносильно тому, что он поставил компанию на беговую дорожку: несмотря на то, что она усердно и непрерывно бежит, она совершенно не продвигается вперед и не приносит прибыли.

Люди, чем бы они ни занимались, часто действуют по старым шаблонам, считая их надёжными. Но в этом есть и очень большой недостаток: так легко оказаться в плену традиционных моделей. Только постоянно корректируя свой образ мышления и гибко реагируя на изменения, генеральный директор сможет не поддаваться влиянию опыта и в итоге добиться успеха.

22. Действуйте методично и организованно

«Отсутствие систематичности в работе» — одна из главных причин, по которой многие люди терпят неудачи и ничего не достигают. Некоторые генеральные директора не могут с легкостью справляться с различными делами в работе, и в значительной степени это связано с их неспособностью систематически решать проблемы. Если браться за всё сразу, в итоге всё превращается в хаос, и усилия оказываются напрасными. В любом деле есть свои закономерности; только следуя им и организуя работу упорядоченно, можно правильно решать проблемы и, таким образом, достигать поставленных целей.

Один предприниматель как-то рассказал о двух типах людей, с которыми ему приходилось сталкиваться. Есть люди с вспыльчивым характером: когда бы вы ни встретили такого человека, он всегда выглядит суетливым и нетерпеливым. Если вы захотите с ним поговорить, он сможет уделить вам всего несколько секунд; если разговор затянется, он начнет то и дело смотреть на часы, давая понять, что у него очень мало времени. Хотя его компания ведет крупный бизнес, расходы на него еще больше. Причина этого в основном заключается в том, что он организует работу хаотично и без всякого порядка. В своих делах он часто сталкивается с препятствиями из-за беспорядка. В результате его дела превращаются в полный хаос, а рабочий стол напоминает настоящую свалку. Он постоянно занят и никогда не находит времени, чтобы привести свои вещи в порядок; даже если бы у него было время, он не знал бы, как их упорядочить и разложить по местам.

Есть ещё один человек, который является полной противоположностью упомянутого. Он никогда не выглядит занятым, действует очень спокойно и всегда сохраняет душевное равновесие. Независимо от того, с какими трудностями к нему обращаются, он всегда вежлив. В его компании все сотрудники молча и усердно трудятся, все вещи расположены в идеальном порядке, а дела организованы как нельзя лучше. Каждый вечер он приводит в порядок свой рабочий стол, немедленно отвечает на важные письма и аккуратно их систематизирует. Поэтому, несмотря на то что масштабы его бизнеса превосходят масштабы бизнеса упомянутого выше предпринимателя, с виду у него никогда не проскальзывает ни малейшего признака суеты. Он выполняет все дела четко и ясно, а его организованный и упорядоченный стиль работы влияет на всю компанию. В результате каждый его сотрудник работает крайне организованно, и вся компания выглядит полной жизненной энергии.

Тот, кто работает без системы, но при этом стремится расширить масштабы своего дела, всегда будет испытывать нехватку персонала. Такие люди считают, что если сотрудников будет много, то дела пойдут хорошо. На самом деле ему не хватает не большего количества людей, а более упорядоченного и эффективного подхода к работе. Из-за неграмотного ведения дел, отсутствия плана и систематичности он тратит впустую огромное количество энергии сотрудников, но, несмотря на все усилия, в итоге ничего не достигает.

Человек, лишенный систематичности и порядка в делах, не сможет добиться каких-либо результатов ни в каком деле. А человек, обладающий систематичностью и чувством порядка, даже при средних способностях, зачастую достигает значительных успехов в своей деятельности. Умение действовать систематично — это не только хорошая привычка, но и отражение менталитета и личности человека. Как генеральный директор может справляться с руководящими обязанностями, если ему не хватает стратегического мышления, рационального подхода и понимания общей картины?

23. Не бойтесь неловких ситуаций

Действуйте смело и решительно, не задумываясь слишком много о неловкости в случае неудачи — ведь даже если она и наступит, она будет всего лишь мимолетной. Возможно, благодаря этому у вас появится еще один шанс на успех.

Он не отличался привлекательной внешностью, окончил малоизвестный провинциальный вуз и имел лишь диплом о среднем профессиональном образовании, но среди полной комнаты соискателей из престижных университетов, имеющих степени магистров и докторов наук, он выделялся своим поведением.

Несмотря на его уверенность в себе, интервьюер быстро оценил его потенциал: с точки зрения профессиональных навыков он не подходил для этой должности. Его заявка на работу была отклонена.

Узнав, что его отсеяли, на лице этого соискателя отразилось легкое разочарование и неловкость. Однако он не ушел сразу, а встал и обратился к экзаменатору: «Не могли бы вы дать мне свою визитную карточку?»

Интервьюер холодно посмотрел на него, испытывая искреннее неприязненное отношение к таким назойливым соискателям.

«Хотя я и не смогу стать сотрудником вашей компании, но, возможно, мы сможем стать друзьями», — сказал он.

«О? Вы так думаете?»

«Любые друзья начинают с незнакомцев. Если однажды вам не удастся найти партнера для игры в теннис, обращайтесь ко мне».

Интервьюер посмотрел на него некоторое время, затем достал визитную карточку — он действительно часто беспокоился о том, что не может найти партнера для игры в теннис. Впоследствии этого соискателя приняли на работу, а еще позже они стали друзьями.

Однажды интервьюер спросил его: «Тебе не кажется, что твои требования тогда были немного чрезмерными? Ведь ты был всего лишь соискателем — с какого права ты так говорил? Если бы я просто проигнорировал тебя, как бы ты вышел из этой ситуации?»

«На самом деле люди боятся не столько самого провала, сколько неловкости, которая наступает после него. Многие не решаются делать то, что, возможно, у них получилось бы, просто потому, что боятся опозориться. Но на самом деле опозориться — это не провал, а страх даже представить себе провал. На самом деле многие вещи начинаются именно с неловкости, в том числе и завязывание дружбы».

Все знают, что китайцы очень заботятся о своем престиже. Но генеральный директор занимает ключевую позицию во власти, и если он будет постоянно бояться того и другого, чрезмерно заботиться о личных выгодах и репутации, это только сковывает его действия, и в итоге он ничего не добьётся. Отбросить заботу о престиже, не бояться неловкости, доказать свои способности успехом и подтвердить свою правоту действиями — вот лучший выход.

Всякий раз, когда в голове закрадываются мысли об отступлении и трусости, вы можете напомнить себе: не бойтесь возможных неловких ситуаций и тем более не бойтесь потерять лицо. Скажите то, что у вас на сердце, дайте собеседнику понять ваши благие намерения… Генеральный директор не должен бояться отказа и не должен терпеть неудачу из-за недостатка уверенности в себе.

24. Делайте дела, с радостью принимая изменения

Изменения — это вечный закон этого мира, ничто не стоит на месте, и, хотим мы того или нет, мы должны принимать все изменения. Многие люди часто мечтают о том, чтобы их жизнь вернулась к прежнему состоянию, но не осознают, что жизнь никогда не вернётся ни к какому моменту времени, ни к какому месту в прошлом.

В 1960 году Айкока был назначен вице-президентом и генеральным директором американской компании «Форд». Столкнувшись с сильным давлением со стороны конкурентов на рынке, его главной задачей стало увеличение продаж продукции. Айкока был человеком с острым наблюдательным умом; он заметил, что формируется новая сила социальных преобразований, олицетворяемая молодежью, которая оказывает тонкое влияние как на американское общество, так и на экономику.

Эйкока считал, что только следуя изменениям окружающей среды, люди могут адаптироваться к новым условиям и решать новые проблемы. То же самое касается развития предприятия: только поставив потребности молодежи на первое место и разработав новые модели автомобилей, отвечающие требованиям времени, компания «Форд» сможет одержать победу в рыночной конкуренции.

На основе тщательных исследований и анализа Айкока грамотно организовал задействование людских, материальных и финансовых ресурсов и к концу 1962 года разработал новую модель автомобиля. Эта машина выглядела как спортивный автомобиль: с удлинённой передней частью и короткой задней, что соответствовало стремлению молодёжи к спорту и острым ощущениям; к тому же, благодаря низкой цене, она добилась хороших результатов продаж на рынке.

Айкока был человеком, готовым принять изменения. Управляя предприятием, он не придерживался устаревших традиций и не следовал за другими, а, оценивая ситуацию, своевременно выводил на рынок новые продукты, что принесло компании огромную прибыль. Для генерального директора только готовность принять изменения, внимание к деталям и гибкость в принятии управленческих решений позволяют компании избежать опасности банкротства или превратить поражение в победу.

С начала XX века мировая научно-техническая революция оказала огромное влияние на мир бизнеса. В частности, после 1970-х годов стремительное развитие информационных технологий в сочетании с сетевой революцией на рубеже веков полностью перевернуло прежние бизнес-модели и концепции управления предприятиями. Прямые продажи компьютеров компанией Dell, технологические инновации Samsung, концепция «адаптации к потребностям» IBM — все это является ответом на глобальные изменения. Поэтому, когда изменения становятся основной чертой делового мира, генеральный директор должен быть человеком, умеющим искать изменения и реагировать на них, чтобы эффективно решать задачи руководства и управления предприятием.

Перед лицом всеобщих перемен лучший выбор для генерального директора — с радостью принять изменения, адаптироваться к новым условиям и решать новые проблемы в процессе этих изменений.

25. Нельзя использовать свое положение для давления

Генеральный директор в любой ситуации должен правильно оценивать своё положение. Даже совершив беспрецедентные подвиги и став героем, почитаемым всем миром, если у него возникнут мысли о самонадеянности, то не только заслуги будут утрачены из-за высокомерия, но и навлекутся неожиданные беды. Помните: гордыня не приносит заслуг, а покаяние избавляет от грехов.

Знаменитый полководец, маркграф Хуайинь Хань Синь, превосходил своего повелителя Лю Бана как в искусстве ведения боевых действий, так и в военной стратегии. Он был самым отважным из всех воинов, его слава гремела по всей стране, и по праву должен был обеспечить благополучие всем своим родственникам и потомкам. К сожалению, этот умный человек не понял искусства скрытности: Хань Синь не только своей храбростью и стратегическим талантом затмевал своего повелителя, но и, опираясь на свои заслуги, стремился к власти и корысти, что в итоге привело к истреблению его трех родов и стало причиной трагедии его жизни.

В ноябре четвёртого года эры Тяньхань (203 год до н. э.) великий генерал Хань Синь захватил всю территорию государства Ци. После покорения Ци влияние Хань Синя значительно возросло, и он стал одной из ключевых сил наряду с Лю Баном и Сян Юем: «Если он поддержит Ханьского царя, победит Ханьский царь; если он поддержит Чуского царя, победит Чуский царь».

В то же время личные амбиции Хань Сина начали разрастаться. Он послал посланника к Лю Бану с такими словами: «Государство Ци отличается коварством и изменчивостью, это государство, склонное к переменам. С юга Ци граничит с землями Чу; если не назначить там временного короля для удержания порядка, ситуация в Ци не стабилизируется». Лю Банг был совершенно не в силах противостоять просьбе Хань Сина, поскольку, если он обидит Хань Сина и вызовет мятеж, Хань Син провозгласит себя правителем, и между Чу и Хань сложится равновесие сил, при котором исход борьбы за власть станет непредсказуемым.

Лю Бан сказал: «Настоящий мужчина, если уже становиться, то только настоящим царем, а не каким-то мнимым!» После этого он радушно принял посланника, присланного Хань Сином, и отправил Чжан Лиана, чтобы тот провозгласил его царем Ци, одновременно приказав ему двинуться на юг и наносить удары по тылам чуйской армии. Так Лю Бан спас ханьскую армию от раскола.

Между Чу и Хань в районе Синъяна (северо-восток современного Синъяна в провинции Хэнань) и Чэнгао (северо-запад современного Синъяна в провинции Хэнань) развернулась затяжная изнурительная война. Хань Синь, получивший титул царя Ци, время от времени посылал отряды на юг, чтобы наносить удары по тылам Сян Юя; он также направлял мобильные отряды для перерезания продовольственных путей Чу, а также послал ловких перебежчиков, чтобы склонить к переходу на сторону Хань главного генерала Сян Юя — Ин Бу. Ин Бу открыто перешел из лагеря Чу в лагерь Хань. Сян Юй, окружённый со всех сторон, с измотанными войсками и исчерпанными запасами продовольствия, хотел вступить в решающую битву с Лю Баном, но Лю Бан упорно не выходил из обороны, и соотношение сил между сторонами постепенно менялось в обратную сторону.

Впоследствии Лю Бан завоевал власть над всем поднебесьем, а Хань Си в конце концов был казнён именно потому, что дважды шантажировал Лю Бана, отказываясь выдвигать войска на помощь в обмен на признание своих заслуг. Хотя Лю Бан в тот момент пошёл на уступки, учитывая реальное положение дел, в душе у него осталась обида. Во-вторых, у Хань Си была обоснованная склонность к провозглашению себя королём, и если бы с этим не разобраться, он стал бы источником беспорядков! Одним словом, Хань Си был великим полководцем, но не понимал, когда нужно наступать, а когда — отступать.

Лао-цзы говорил: «Лучше не доводить до предела, чем переполнять; лучше не заострять, чем сохранять надолго». А «умение наступать, но не умение отступать, умение бороться, но не умение уступать» приводит к беде, поэтому Сима Гуан в «Цзичжи Тунцзянь» с сожалением заметил: «Три величайших героя династии Хань: Сяо Хэ оказался в тюрьме, Хань Синь был казнен, а Цзыфан ушел в отшельничество».

Генеральный директор должен помнить: нельзя полагаться на силу положения. Ведь власть — это лишь временное явление, и никому не суждено оставаться у власти вечно.

В деловых отношениях некоторые генеральные директора пользуются моментом, чтобы усилить свои позиции в переговорах с клиентами; в управлении персоналом — используют увольнения для шантажа сотрудников… Все это — неразумные действия, направленные на то, чтобы воспользоваться своим преимуществом, грабить на пожаре и бить лежачего. Генеральный директор должен четко понимать: хотя шантаж с использованием своего положения и приносит кратковременную выгоду, он лишает его доверия со стороны партнеров и поддержки людей. Как только ситуация изменится, ему придется столкнуться с крайне неловким положением. Такое поведение, приводящее к самоограничению, не должно становиться стилем поведения генерального директора.

26. В работе нужно смело брать на себя ответственность и честно смотреть в глаза проблемам

Франклин однажды сказал: чтобы быть честным и порядочным человеком, прежде всего нужно выполнять свою жизненную миссию и обязанности. Ответственность сопровождает людей на протяжении всей жизни, а чувство ответственности даёт им силу преодолевать трудности, противостоять искушениям и неустанно бороться. Генеральный директор должен помнить: человек, лишённый чувства ответственности, никогда не завоюет доверия окружающих.

Страус — животное с острым зрением и чутким слухом, способное обнаружить врага за несколько километров. Однако, когда его преследует охотник или он видит надвигающуюся опасность, он вытягивает шею, прижимается к земле и даже зарывает голову в песок.

Очевидно, что это типичная стратегия уклонения: страус, в отличие от других животных, не решает бороться изо всех сил, а маскируется с помощью своего тёмно-коричневого оперения и окружающих кустарников и камней, стремясь таким образом спастись. Однако этот метод неэффективен, поскольку страус, зарывая голову, полагает, что его никто не видит, но на самом деле это лишь самообман: его приподнятое тело привлекает ещё больше внимания.

В повседневной управленческой деятельности некоторые генеральные директора, сталкиваясь с неудачами и трудностями, также выбирают подход, схожий с поведением страуса: они не хотят смотреть в глаза реальности, закрывают глаза на опасность или перекладывают ответственность на подчинённых. В результате они упускают оптимальный момент для решения проблемы и теряют способность адаптироваться к окружающей обстановке.

Чтобы добиться успеха в управленческой деятельности и привести команду к победе, менеджер должен смело брать на себя ответственность. Ведь только человек, обладающий чувством ответственности, способен блестяще выполнять свои обязанности на занимаемой должности.

В 2001 году в американской компании «Энрон» разразился скандал века, и тогдашний председатель совета директоров Кеннет Лей, когда компания разваливалась на части, на удивление заявил: «Из всего, что я мог себе представить, что может со мной случиться», «я ни на минуту не думал, что однажды окажусь вовлеченным в судебный процесс и предстану перед судом по уголовному делу».» Очевидно, что это было оправданием и отговоркой, проявлением безответственности. Отсутствие чувства ответственности у генерального директора может привести только к тому, что сотрудники компании понесут значительные убытки.

Каждый день мы сталкиваемся с множеством проблем, требующих решения. Когда сложные ситуации запутываются и не поддаются разрешению, необходимо смело смотреть им в лицо, чтобы найти оптимальный способ их решения.

Однажды генеральный директор одной компании сидел в углу ресторана и в одиночестве пил, утопая в грустных мыслях. К нему подошел один доброжелательный человек и спросил: «У вас, наверное, какая-то сложная проблема? Почему бы вам не рассказать о ней, и я постараюсь вам помочь?»

Генеральный директор бросил на него взгляд и холодно ответил: «У меня слишком много проблем, и никто не сможет мне помочь».

Этот доброжелательный человек тут же достал визитную карточку и предложил генеральному директору зайти к нему в офис на следующий день.

На следующий день генеральный директор пришёл, как и было договорено, и этот доброжелательный человек сказал: «Пойдёмте, я отведу вас в одно место». Генеральный директор не понимал, что тот затеял.

Доброжелатель отвез генерального директора на машине в глушь, они вышли из машины, и, указав на кладбище впереди, сказал предпринимателю: «Посмотрите: только у тех, кто лежит здесь, нет никаких проблем».

Генеральный директор вдруг всё понял и запомнил следующую фразу: пока есть проблемы, есть надежда на выживание. Если смело смотреть в лицо проблемам и решать их, можно двигаться вперёд.

Смело встречать стоящие перед нами вызовы — это правильный подход к делу. Столкнувшись с проблемой, ни в коем случае не поддавайтесь панике, а успокойтесь, ведь только спокойное сердце делает человека мудрее и проницательнее. Не держите все свои переживания в себе — лучше выйдите на улицу, найдите хорошего друга и поделитесь с ним своими переживаниями. Возможно, благодаря мудрости и способностям другого человека вам удастся легко преодолеть трудности.

В этом мире каждый из нас должен нести свою ответственность: ответственность за карьеру, за семью, за отношения, за общество… Те, кто уклоняется от ответственности и перекладывает её на других, являются лишь трусами в жизни. Как генеральный директор, вы должны понимать, что ответственность раскрывает потенциал человека, пробуждает его совесть, а также позволяет завоевать уважение и доверие окружающих.

27. В работе самое главное — не погружаться в бессмысленную суету

Ежедневная суета на работе, многочисленные совещания, мелочные служебные дела — все это заставляет генерального директора крутиться, как волчок, без остановки. Многие генеральные директора считают, что именно так и следует выполнять свои обязанности. Однако они не осознают, что, изнуряя тело и душу, тратя силы и нервы, в итоге они не могут эффективно управлять организацией и не достигают результатов, поскольку не умеют сосредоточиться на ключевых вопросах.

Во времена Воюющих царств канцлер государства Чжэн Цзин Ча славился тем, что любил народ как своих детей. Однажды Цзин Ча выехал на повозке в сопровождении свиты и заметил, что впереди скопилась толпа повозок и лошадей, а дорога заблокирована. Цзин Ча велел своим слугам поехать вперед и выяснить, в чём дело. Оказалось, что на длинном участке дороги скопился ил, повсюду были ямы и углубления; кареты и лошади, добираясь до этого места, с трудом продвигались вперёд: лошади падали на обочину, кареты увязали в грязи, и людям приходилось спускаться с карет, чтобы изо всех сил толкать и тянуть их, что приводило к полной неразберихе.

Цзин Ча приказал своим свитикам спуститься и помочь толкать повозки и тянуть лошадей, а сам тоже сошел с повозки, чтобы руководить работой, благодаря чему хаос постепенно сменился порядком.

В другой раз, когда судебный пристав ехал в повозке мимо берега реки, он увидел, как один простолюдин, закатив штанины, переходил реку. Был разгар зимы, и когда тот вышел на берег, его ноги уже окоченели от холода, а все тело дрожало. Увидев это, Цзин Ча быстро велел своим сопровождающим поддержать этого синеющего от холода крестьянина и усадить его в заднюю повозку, а затем накрыл его ватной курткой. Только спустя долгое время тот пришёл в себя и выразил Цзин Ча безграничную благодарность. Весть о том, как Цзин Ча заботился о страданиях простого народа, разнеслась повсюду, и все хвалили его как выдающегося человека.

Однако вельможа государства Цзинь Шу Сян придерживался противоположной точки зрения. Шу Сян сказал: «Как канцлер, Цзин Ча не справляется со своими обязанностями — он всего лишь посредственность. Если бы он действительно был компетентен в своей работе, то должен был бы досконально знать состояние дорог и мостов. Он должен был бы своевременно ремонтировать размытые дороги, а не ждать, пока они станут непроходимыми, и только тогда давать указания по их расчистке. Что касается мостов, то он должен был бы весной мобилизовать народ, чтобы тот расчистил русла рек и каналов, а осенью — организовать трудовые и материальные ресурсы для ремонта и возведения переправ и мостов. Когда наступает холодная зима, даже скот не может перейти реку, не говоря уже о людях».

Анализ Шусяна был очень точным: с точки зрения руководящей должности «канцлера» Цзинча действительно не имел общего представления о ситуации, не умел мыслить далеко вперед и не мог считаться компетентным канцлером.

Обязанность повара — с помощью одной приправы гармонизировать пять вкусов, а обязанность управляющего рестораном — с помощью отсутствия приправы гармонизировать пять вкусов. Подчинённые считают талантом способность выполнять какую-то конкретную работу, а генеральный директор — умение правильно использовать людей. Подчинённые считают талантом умение предлагать планы и красноречие, а генеральный директор — умение прислушиваться к мнениям подчинённых. Подчинённые считают талантом способность действовать собственными силами, а генеральный директор — умение справедливо награждать и наказывать.

Генеральному директору не нужно беспокоиться обо всём; он должен использовать свои способности для координации работы множества талантливых людей. Проблемы в большинстве случаев носят относительный характер: за исключением тех, которые необходимо решить, большинство из них можно игнорировать. Если же сначала пытаться решить все проблемы, прежде чем приступить к действиям, то ничего не удастся сделать.

28. В работе следует применять стратегию обходных маневров

В военном искусстве говорится: «Знай себя и знай противника — и в ста сражениях не потерпишь поражения». Только выполнив это, генеральный директор сможет взять на себя инициативу в общении. Особенно в современных деловых переговорах степень осведомленности о ситуации у оппонента напрямую определяет положение переговорщика в переговорах и направление их развития. Только применяя тактику обходных маневров, используя определенные стратегии и приемы, можно добиться результата.

Один поставщик, ведя переговоры с менеджером по закупкам одного завода, хотел повысить цену на свою продукцию, но не стал напрямую выяснять реакцию собеседника, а завел разговор на, казалось бы, не имеющие отношения к делу темы.

«Мы хотим повысить качество нашей продукции, поэтому хотели бы узнать, какие у вашего завода замечания по поводу наших товаров. Было бы хорошо, если бы вы помогли нам предоставить некоторые данные, чтобы мы могли своевременно внести улучшения», — сказал поставщик.

«Да, качество вашей продукции действительно хорошее. Что касается данных, я могу собрать их для вас после переговоров. Однако, по отзывам наших лабораторных специалистов, все показатели вашей продукции превосходят показатели тех продуктов, которые мы использовали ранее».

«О, большое спасибо. Говорят, что за последние два года ваш завод демонстрирует отличные финансовые результаты, масштабы производства постоянно растут, а запасов продукции практически нет».

«Это верно, десятки производственных линий работают круглосуточно, спрос на продукцию и сырье превышает предложение, я просто завален работой», — ответил он.

Услышав это, поставщик едва заметно улыбнулся. В этой, казалось бы, бессвязной беседе он уловил две очень выгодные для себя информации: продукция его компании пользуется на этом заводе отличной репутацией; запасы сырья у собеседника уже не удовлетворяют спрос, запасы скоро иссякнут, завод испытывает огромное давление и хочет как можно скорее завершить переговоры, чтобы производство не пострадало из-за нехватки сырья. Незаметно для себя собеседник раскрыл свои «козыри».

Основываясь на полученной информации, поставщик выдвинул требование о повышении цены. Менеджер по закупкам завода категорически отказался и даже несколько раз дал понять, что готов немедленно прекратить переговоры. Поставщик, уже разгадав «козыри» собеседника, остался невозмутим, тверд как скала, и не торопясь вступил с ним в торг. В конце концов, поскольку завод остро нуждался в сырье и дальнейшее затягивание переговоров могло повлиять на производство, менеджер по закупкам был вынужден согласиться с требованиями поставщика.

В ходе переговоров умение слушать часто играет решающую роль: оно позволяет участнику переговоров сразу же разобраться в сильных и слабых сторонах собеседника. Поэтому в процессе обсуждения и общения с собеседником необходимо сосредоточиться на улавливании информации, передаваемой в его речи, и, анализируя полученные сведения, понять то, что собеседник не раскрывает напрямую — именно в этом и заключается цель применения техники «косвенных намеков».

Путешественник, столкнувшись с высокими горами на пути и камнями, мешающими идти, естественно, придумает обходной путь. Применив этот подход к офисным взаимоотношениям, можно достичь цели, действуя окольными путями. Другими словами, идти не по прямой, а по кривой.

Бывший председатель совета директоров японской группы компаний «Сейбу Тетсудо» Йошиаки Цуми однажды заявил, что, прежде чем повысить сотрудника до должности старшего менеджера, он обязательно встречается с его женой; а если речь идет о повышении менеджера до должности члена совета директоров, то ему приходится приглашать на встречу даже детей этого сотрудника.

В чём же заключалась причина такого поведения Йошиаки Цуми? По его мнению, в компании сотрудники по разным причинам скрывают свои сильные и слабые стороны, демонстрируя те качества, которых ожидает от них руководство; в то же время в семейной жизни они, как правило, полностью расслабляются, и все грани их личности проявляются естественным образом. Таким образом, общаясь с членами семей сотрудников, Ти Йошиаки может обнаружить их истинные личностные качества в повседневных мелочах. Следовательно, опосредованный контакт с семьёй сотрудника позволяет увидеть его с той стороны, которую невозможно заметить в компании.

В данном случае Ти Йошиаки, общаясь с родственниками, с одной стороны, демонстрирует заботу компании о сотрудниках, а с другой — косвенно оценивает своих подчиненных; такой подход во всех отношениях является проявлением высокого мастерства.

Существует множество способов получения информации и множество методов работы: будь то общение с людьми или управление персоналом, проявив гибкость и применив косвенный подход, можно получить неожиданные результаты. Благодаря таким ценным открытиям генеральный директор может принимать более обоснованные решения и эффективнее решать проблемы.

Некоторые вещи нельзя говорить прямо, поэтому приходится выражаться в завуалированной форме; если с кем-то трудно установить контакт, приходится прокладывать путь через горы и строить мосты через реки; если непонятно, что у собеседника на уме, нужно «бросить камень, чтобы проверить глубину» и выяснить все подробности; иногда, чтобы снизить враждебность собеседника и ослабить его бдительность, генеральному директору следует идти окольными путями, даже прибегать к тактике «говорить о другом, уходя от темы», чтобы завести его в ловушку.

Глава 3. Овладение властью

Генеральный директор занимает определённую должность и обладает определённой властью. Власть для генерального директора так же важна, как вода для рыбы.

Власть — это палка о двух концах: правильно использованная, она помогает добиться успеха; неправильно использованная — приводит к гибели. Успешный генеральный директор должен правильно владеть методами и способами осуществления власти. Использование власти требует осторожности, а применение власти — искусства. Все понимают эту истину, но не каждый способен быть хорошим руководителем, как гласит пословица: «Искусство применения зависит от одного — от сердца».

29 Генеральный директор должен сформировать правильное представление о власти

Власть — это рычаг общественного развития: только благодаря власти появляется сила справедливости, способная искоренять зло и защищать добро, только так можно приносить пользу и устранять вред, обеспечивать упорядоченность и процветание общества. В то же время власть — это дьявол и источник бедствий: с ней появляются жестокие тираны и всевозможные формы коррупции. Необходимо понимать, что власть — это палка о двух концах, и только сформировав правильное представление о власти, генеральный директор сможет достойно выполнять свою роль, эффективно справляться с руководящими обязанностями и добиваться выдающихся результатов.

Многие генеральные директора, обретя власть, зачастую демонстрируют ослабление воли, не выдерживают испытаний славой, корыстью, властью и страстями, стремятся к наслаждениям и не стремятся к самосовершенствованию; некоторые используют предоставленную организацией власть как инструмент для извлечения личной выгоды, злоупотребляют служебным положением, принимают взятки, вступают в сделки «власть за деньги», ведут роскошный и разгульный образ жизни, подвергаются моральному разложению; некоторые отходят от прежнего стиля поведения и работы, отличавшегося добросовестностью и усердием, и начинают притворяться, говоря одно, а делая другое, их слова и поступки не совпадают, их стиль работы становится поверхностным, они прибегают к обману и фальсификациям, а также создают клики и занимаются корыстными делами.

Правильное отношение к власти заключается в том, чтобы рассматривать власть как ответственность, как обязанность, как органическое единство должности, полномочий и обязанностей. Правильность или неправильность такого отношения к власти влияет на будущее и судьбу страны, а также на выживание или гибель организации.

Формирование правильного взгляда на власть зависит, во-первых, от образования, а во-вторых, от институтов. Генеральному директору предприятия необходимо преодолеть жажду власти. Феодальное представление о власти время от времени проявляется у некоторых руководителей. Они считают, что, получив власть, можно управлять всем, что наличие власти означает авторитет и влияние, позволяющие поступать по своему усмотрению. В результате они сосредотачивают власть над людьми, финансами и материальными ресурсами в руках одного человека, действуют субъективно и деспотично, создавая свой собственный «маленький мир». Такие феодальные пережитки чрезвычайно вредны, и без их устранения невозможно сформировать правильное представление о власти.

Как же сформировать правильное представление о власти?

(1) Чётко определить практическую ценность власти. Каждый генеральный директор должен чётко понимать, для чего предназначена власть, которой он обладает. Власть следует рассматривать как ответственность, а не как вознаграждение, которое организация предоставляет отдельному человеку; как служение, а не как инструмент для личного обогащения; как тяжёлое поручение, а не как почву для стремления к наслаждениям. Если это не так, то генеральный директор оскверняет власть, допускает должностной проступок и совершает преступление.

(2) Следует действовать в пределах полномочий. Полномочия любого генерального директора ограничены сверху и снизу, а также имеют определённые рамки в горизонтальном направлении. Некоторые генеральные директора, чтобы предотвратить и преодолеть превышение полномочий, ставят перед собой задачу преодолеть «четыре излишества» (чрезмерно строгие, высокие, мелочные и поспешные требования к людям и делам); придерживаются «четырёх «меньше» (меньше слушать, меньше спрашивать, меньше говорить и меньше вмешиваться в мелочи); соблюдают «четыре «не» (в отношении людей и дел, как правило, не торопиться, не нервничать, не злиться и не раздражаться); применяют «четыре метода» (метод обсуждений, метод общения, метод откровенных бесед и метод непринуждённых разговоров). Таким образом, они смогут спокойно и уверенно выполнять свою работу.

В то же время нужно часто задавать себе вопрос: от кого, собственно, получена ваша власть? В процессе развития предприятий действительно встречаются генеральные директора, которые не занимаются реальной работой, обманывают вышестоящих и скрывают правду от подчиненных, используя своё положение и власть для извлечения личной выгоды. Эти люди совершенно не понимают, от кого получена власть, в чьих интересах они ею распоряжаются; некоторые из них даже обманывают вышестоящих и скрывают правду от подчиненных, ведя себя как деспоты.

В реальной жизни некоторые генеральные директора обычно смотрят только вверх, держа спину прямо, и не обращают внимания на рядовых сотрудников, давно проведя четкую грань между собой и ними. В современном предприятии генеральный директор назначается или нанимается организацией, и его обязанность заключается в достижении целей развития организации и обеспечении экономической эффективности предприятия. В рамках внутреннего управления необходимо не только равным образом относиться к сотрудникам, но и правильно выстраивать отношения с советом директоров, способствуя достижению целей организации. Только четко осознав свою роль и миссию, постоянно анализируя свои слова и поступки, генеральный директор сможет грамотно использовать свои полномочия, эффективно решать задачи и обеспечить отличное управление предприятием.

30. Генеральный директор должен гибко подходить к просьбам родственников и друзей

Взаимная помощь между родственниками и друзьями — это естественное человеческое чувство. Генеральный директор обладает определенной властью и «может решить вопросы». Поэтому к вам будет обращаться много родственников и друзей с просьбами о помощи.

Как следует относиться к различным просьбам со стороны родственников и друзей? Генеральный директор не должен ни отклонять их все подряд, ни удовлетворять все без исключения, и тем более не должен пассивно «уклоняться» от них. Напротив, он должен, придерживаясь принципов, проводить конкретный анализ и подходить к каждому случаю индивидуально.

(1) Независимо от того, насколько близки отношения с просящим и насколько крепки ваши чувства, следует относиться к нему тепло и радушно, на равных, чтобы собеседник почувствовал дружелюбие. Тогда, даже если его просьба не будет удовлетворена, у него не возникнет ощущения «пренебрежения» или «разочарования».

(2) Не следует создавать впечатление «высокомерности» или «безразличия к близким». Независимо от того, является ли просьба родственников или друзей обоснованной и разумной, генеральный директор должен терпеливо выслушать их, дать им время и возможность высказаться. Даже если просьба родственников или друзей не соответствует принципам и требует объяснений или критического разъяснения, следует сохранять объективный подход и использовать мягкий тон; ни в коем случае нельзя резко отклонять просьбу, поскольку это не только не способствует изменению мнения собеседника, но и может легко задеть его чувства.

(3) В отношении просьб родственников и друзей, если они не противоречат принципам, следует делать всё возможное, чтобы помочь; ни в коем случае нельзя относиться к ним небрежно или отмахиваться от них. Таким образом, даже если порученное родственниками или друзьями дело не удастся выполнить в полной мере, но вы приложили все усилия, они будут вам благодарны и проявят понимание.

(4) Если с просьбой обращаются «неразлучные друзья» или старые друзья, которые когда-то много помогали вам, следует в первую очередь взять на себя инициативу в разговоре и в ходе беседы наблюдать за собеседником и выяснять его намерения. Если вы почувствуете, что просьба собеседника противоречит принципам, следует «нанести упреждающий удар», дав собеседнику понять свои затруднения и извиниться, чтобы достичь психологического взаимопонимания и сочувствия. Это позволит избежать пассивной ситуации, когда собеседник неожиданно выдвигает просьбу, ставя вас в затруднительное положение, из которого трудно найти выход. Конечно, в зависимости от характера и нрава собеседника можно также проявить инициативу и спросить о цели его визита, одновременно «раскрыв карты». В любом случае, независимо от того, сможете ли вы удовлетворить просьбу собеседника, постарайтесь сделать так, чтобы он почувствовал, что вы придерживаетесь принципов, но при этом цените дружбу.

(5) В отношении тех, кто «настойчиво пристает» и при этом является вашим старшим, нужно проявлять к ним уважение, но при этом не идти на бесконечные уступки без соблюдения принципов. При необходимости можно прибегнуть к таким «тактикам», как «ускользание из ловушки», «тактика затягивания» или «уловка с отвлечением внимания». В семьях руководителей предприятий часто появляются родственники и друзья, обращающиеся с просьбами о помощи; это явление было распространено в прошлом, распространено сейчас и будет распространено в будущем.

Генеральный директор должен научиться справляться с некоторыми сложными ситуациями. Искусство общения, безусловно, важно, но соблюдение принципов является конечной целью и основным требованием.

31. Генеральный директор должен в полной мере использовать свои полномочия, но не превышать их

Превышение полномочий проявляется в основном тремя способами: во-первых, самовольное принятие решений по вопросам, которые не входят в его компетенцию; во-вторых, чрезмерное вмешательство в дела, которые не входят в сферу его ответственности; в-третьих, выполнение задач, которые не входят в круг его обязанностей.

Генеральный директор, занимая высокий пост и обладая значительной властью, должен понимать опасность превышения полномочий: во-первых, это наносит ущерб нормальному рабочему порядку; во-вторых, подрывает инициативу подчиненных; в-третьих, вредит единству коллектива; в-четвертых, мешает выполнению своих прямых служебных обязанностей.

Согласно историческим источникам: однажды император Тайцзу из династии Сун поручил министру Сун Байю руководить императорскими экзаменами. Сун Бай принял взятку и подделал список прошедших отбор, но, опасаясь вызвать общественное возмущение, сначала передал список императору Тайцзу на ознакомление, пытаясь умиротворить народ «священным авторитетом». Кто бы мог подумать, что император Тайцзу не только не стал смотреть список, но и возразил Сун Байю: «Ты сам должен принимать решения. Я поручил тебе руководить экзаменами, и ты должен нести за это ответственность. Я не знаком с внутренними обстоятельствами, откуда мне знать, справедлив ли этот список? Если впоследствии возникнут нарекания, я отрублю тебе голову, чтобы загладить вину перед народом».

В результате Сун Бай, испугавшись, еще той же ночью справедливо обнародовал список отобранных кандидатов. В поступке императора Сун Тайцзу проявилась значительная мудрость. Во-первых, он честно признал, что не знает внутренних обстоятельств экзаменов, не притворялся всезнайкой, не кивал наугад, не качал головой и не ставил беспорядочные галочки. Во-вторых, то, что он не ставил галочки, не означало безразличия, а означало четкое определение обязанностей: он приказал подчиненным «самостоятельно принимать решение» — не в смысле «делайте, как хотите», а в смысле строгого соблюдения дисциплины. В случае каких-либо нареканий следовало применять суровое наказание без пощады.

То, что Сун Бай впоследствии стал вести дела беспристрастно, объясняется не его честностью и неподкупностью, а страхом перед серьёзными последствиями «превышения полномочий».

Приведенный выше пример показывает, что на руководящей должности «превышение полномочий» является большим табу. Генеральный директор должен не только грамотно использовать свои полномочия, но и твердо придерживаться принципов, чтобы умело решать дела.

В то же время генеральный директор должен владеть искусством использования власти. Генеральный директор несет ответственность за повседневное руководство предприятием и выполняет огромный объем повседневной управленческой работы. Из-за этого многие генеральные директора пренебрегают коллегиальным руководством в организации. Они берут на себя все, без исключения, от мелочей до важных дел. Такой подход не способствует сбору разносторонних мнений и идей.

Чрезмерное использование полномочий довольно легко обнаружить. А вот то, что меньше всего бросается в глаза и что порой трудно осознать даже самому лицу, обладающему полномочиями, — это недостаточное использование полномочий. Недостаточное использование полномочий — это когда не используются полномочия в тот момент, когда это необходимо, или когда не используются в полной мере. Вред от недостаточного использования полномочий также весьма велик; его основными признаками являются: не обсуждение важных вопросов, обсуждение без принятия решений, принятие решений без их выполнения, выполнение без достижения результата и т. д. Поэтому, чтобы эффективно использовать свои полномочия, генеральный директор должен овладеть искусством их применения.

Генеральный директор, как руководитель, должен применять власть с учетом конкретной ситуации, взвешивая все «за» и «против». Только так он сможет идти в ногу со временем, уловить благоприятный момент и добиться желаемого результата. В частности, необходимо учитывать следующие два момента.

(1) В срочных ситуациях — авторитет, в несрочных — добродетель

Применяя власть в зависимости от ситуации, в первую очередь необходимо выбирать различные методы решения проблем в соответствии с их характером и степенью серьезности. При этом в процессе фактического использования власти следует четко различать степень важности и срочности: в экстренных случаях следует прибегать к авторитету, а в неспешных — к добродетели, соблюдая меру и уделяя особое внимание результату. Во-вторых, следует применять подход, при котором поощрений больше, чем наказаний, а одобрения — больше, чем критики. Поощрения дают более эффективный результат, чем наказания. При решении вопросов необходимо действовать с учетом конкретных обстоятельств, но нельзя длительно применять один и тот же метод. Если долго использовать авторитет, подчиненные сочтут, что вы давите на них своей властью, и со временем возникнет отчуждение. Если же долго использовать добродетель, не прибегая к авторитету, все будут считать вас лидером без характера, слабым и неспособным, и со временем вы утратите авторитет.

(2) Разумность, справедливость и беспристрастность

Генеральный директор, осуществляя свои полномочия, уделяет значительную часть времени решению деловых вопросов. При этом необходимо действовать разумно, справедливо и беспристрастно, прибегая к различным методам. Однако независимо от выбранного подхода, важно оставаться разумным и не допускать предвзятости. Только так можно уменьшить количество конфликтов и внутренних трений.

Сфера действия любой власти ограничена; не следует преувеличивать её роль и тем более верить в её всемогущество, слепо стремясь к власти или привязываясь к должности. Напротив, если генеральный директор неправильно использует власть (включая злоупотребление властью или её недостаточное использование), он не сможет выполнить свои обязанности, допустит халатность и злоупотребление служебным положением, что нанесёт ущерб развитию предприятия и в итоге разрушит саму власть. Многие проблемы невозможно решить, опираясь исключительно на должностные полномочия; необходимо полагаться на влияние, не связанное с властью. Это искусство использования власти, которое часто упускается из виду. В работе генеральный директор должен сочетать использование должностных полномочий с личным авторитетом. Не следует повсеместно прибегать к должностным полномочиям, а следует уделять внимание использованию влияния, не связанного с властью, то есть личного авторитета. «Искусство руководства заключается в том, чтобы подчиненные не чувствовали, что ими руководят». Поэтому сначала следует использовать личное влияние, а уже потом — должностные полномочия.

32. Генеральный директор должен усиливать влияние, не связанное с должностными полномочиями

Одного лишь использования предоставленных полномочий недостаточно: чтобы эффективно распоряжаться властью, генеральный директор должен обладать авторитетом. Что такое авторитет? «Авторитет» — это не только «законные полномочия», предоставленные организацией, но и авторитет, сформированный благодаря особым талантам, профессиональным навыкам, нравственным качествам или вкладу, внесенному. Поэтому можно сказать, что власть плюс авторитет равны авторитету. У человека, обладающего «авторитетом», фактическая власть намного превосходит полномочия, предоставленные ему должностью. Другими словами, генеральный директор, помимо «влияния, основанного на полномочиях», должен обладать также «влиянием, не основанным на полномочиях».

Американская компания General Electric — это многопрофильная компания-производитель электрооборудования, насчитывающая более 300 тысяч сотрудников. Из-за отсутствия маркетинговых исследований и опрометчивых действий компания слепо занялась разработкой трех «рискованных проектов»: систем управления атомной энергетикой, компьютеров и реактивных двигателей для самолетов. В результате она потерпела поражение от компании IBM, и вся компания погрузилась в хаос. В этот решающий момент, когда на карту был поставлен вопрос жизни и смерти компании, «Дженерал Электрик» осторожно выбрала Рейсенорда Джонса, не имевшего никаких «связей», и возложила на него ответственность генерального директора.

Рейсеннорд Джонс обладал всеми качествами, необходимыми «военному гению»: острым умом, строгостью в наградах и наказаниях, заботой о подчинённых, мужеством, решительностью, скромностью и честностью.

Джонс, проявив дальновидность и осторожность в принятии решений, решительно продал компьютерное подразделение, сняв с компании тяжёлое бремя и выведя её из кризиса. В то время как в деловых кругах как внутри страны, так и за рубежом все отчаянно стремились к расширению производства, многие высшие руководители «Дженерал Электрик» также хотели увеличить существующие производственные масштабы компании. Джонс хладнокровно проанализировал перспективы и рентабельность всех производственных подразделений компании, преодолел противодействие со стороны окружающих и решительно воспользовался своими полномочиями: он не только не расширил масштабы производства, но и ликвидировал все подразделения с небольшим потенциалом развития, а выделенные средства полностью направил в чрезвычайно важный отдел разработки продукции. Эта проницательная и решительная стратегическая управленческая мера позволила компании «Дженерал Электрик» занять лидирующие позиции в своей отрасли.

Джонс отличался открытостью и искренностью, относясь ко всем одинаково. Он говорил: «Любой сотрудник, независимо от социального происхождения, внешности или пола, если он обладает высоким мастерством, умом, сообразительностью и трудолюбием, найдет в нашей компании комфортные условия для жизни и развития».» В компании «Дженерал Электрик» никогда раньше не было прецедентов найма женщин на административные должности, но одна работница внесла значительный вклад в продвижение на рынок одного из новых продуктов компании, благодаря чему этот продукт пользуется неизменным успехом, и Джонс немедленно повысил эту работницу до должности заместителя генерального директора в её отделе. Во время беседы с сотрудниками Джонс проницательно заметил, что одна из работниц имеет уникальное видение направлений развития компании, и, несмотря на возражения окружающих, назначил её единственной женщиной-членом совета директоров. Именно благодаря этому Джонс завоевал абсолютное доверие всех сотрудников компании.

Джонс возглавляет крупную компанию, насчитывающую несколько сотен тысяч сотрудников, и, несмотря на плотную рабочую нагрузку, он одновременно является членом правительственного совета по торговле. У Джонса неиссякаемая энергия и горячий энтузиазм к работе, а на его лице всегда сияет уверенная улыбка.

Рейсеннорд Джонс успешно «вывел» американскую компанию «Дженерал Электрик» из кризиса и направил её по пути процветания. Сегодня «Дженерал Электрик» стала крупнейшим в мире производителем электрооборудования, насчитывающим 380 тысяч сотрудников и достигающим годового оборота в 15,697 млрд долларов США.

Имея власть и авторитет, что только не удастся! Как генеральный директор, обладающий авторитетом, необходимо обладать следующими качествами:

(1) Ориентироваться на дело, а не на личность, заменяя упреки пониманием

Руководителю прежде всего нужно научиться быть человеком. Если игнорировать личное достоинство подчинённых, это вызовет у них максимальное сопротивление и помешает планомерному выполнению работы; напротив, если реагировать на ошибки с пониманием, у подчинённого, допустившего ошибку, возникнет более сильное чувство вины, а благодаря терпимости и великодушию руководителя он станет лояльным и надёжным.

(2) Хвалить подчиненных, чтобы у них появилось чувство признания

По мнению многих генеральных директоров, ошибки подчиненных абсолютно непростительны, а выполнение ими своих обязанностей — это просто их долг, за который не стоит хвалить. Людям важно сохранить лицо, и подчиненные часто испытывают негативные эмоции именно потому, что чувствуют недостаток признания на работе и никогда не получают похвалы от руководства. Возможно, достаточно всего лишь одной простой похвалы или одобрения работы, чтобы подчиненный обрел чувство признания, а это чувство станет для него самой большой движущей силой в усердной работе.

(3) Четко разделять служебное и личное, доброжелательно относиться к подчиненным

Некоторые генеральные директора и их подчиненные на первый взгляд ведут себя вежливо, но в мыслях им зачастую трудно прийти к единому мнению. Четкое разграничение добра и зла, устранение подозрений очень помогают плавному ходу работы, а такое открытое и искреннее отношение к общению создает более гармоничную рабочую атмосферу.

(4) Повышать профессиональную компетентность и демонстрировать лидерские качества

Поддержание гармоничных отношений с подчиненными весьма важно, но генеральный директор, в конце концов, должен обладать достаточной решимостью и авторитетом. Хороший лидер должен много общаться с подчиненными в повседневной жизни, но в работе он должен быть честен и прямолинеен. Строгий подход к работе позволит вам завоевать доверие высшего руководства, что даст вам возможность в нужный момент выступить в защиту интересов подчиненных, что, в свою очередь, укрепит их уверенность в том, что стоит следовать за вами.

Власть — это палка о двух концах: правильно использованная, она поможет вам добиться успеха; неправильно использованная — обернется против вас. Успешный генеральный директор должен правильно владеть методами и способами осуществления власти. Использование власти требует осторожности, а применение власти — искусства.

33. Генеральный директор должен быть начеку в отношении «семейной коррупции»

«Коррупция по семейному принципу» означает, что руководители предприятий, занимающие ключевые посты, а также все или большинство членов их семей, пользуясь властью и влиянием, присваивают государственное и общественное имущество; это вид преступлений, совершаемых родственниками, или семейной преступности.

В социально-экономической жизни «семейная коррупция» ускоряет социальную поляризацию.

Клановые силы — это самая стойкая и динамичная из всех социальных сил; везде, где есть люди, обязательно присутствует фактор клана. Как только власть выходит из-под контроля, коррупционеры ставят интересы клана на «вершину иерархии», и «клановая коррупция» становится распространенной формой коррупционных дел, приобретая характер «всей семьи в преступлении» или «целого гнезда преступников».

«Клановая коррупция» характеризуется следующим:

Во-первых, безудержность в грабеже богатств. Присваиваемые государственные средства составляют не десятки или сотни тысяч, а миллионы, десятки миллионов и даже сотни миллионов, что наносит экономике особенно огромный ущерб.

Во-вторых, «семейная коррупция» требует низких затрат и обладает достаточной мотивацией: поскольку она осуществляется в пределах собственной сферы влияния, её особенно легко реализовать. Для этого не требуются экономические вложения или техническая подготовка — достаточно лишь власти, которой обладают близкие родственники; зачастую это «заработок без вложений». К тому же выгоды полностью «монополизируются» семьёй, поэтому мотивация к коррупции особенно сильна: они готовы пойти на любые средства, не думая о последствиях, и даже рисковать головой ради коррупции.

В-третьих, как правило, раскрытие «семейной коррупции» сопряжено с огромными трудностями. Как сказал один руководитель: «“Семейная коррупция” — это “крепость” в “крепости”; руководители предприятий должны не только “сами быть чистыми”, но и “обеспечить чистоту в своем окружении”. Только усилив регулярные проверки, можно искоренить “семейную коррупцию” на корню».

Коррупция одного человека и моральный упадок семьи или рода почти всегда идут рука об руку. За спиной коррумпированного генерального директора практически невозможно найти честную и благополучную семью или клан. Что ещё более важно, семья или клан очень легко превращаются в самое прочное сообщество коррупционных интересов — внутри этого сообщества уровень доверия между членами, обмен информацией и совместимость интересов достигают максимального уровня, принцип «один процветает — все процветают, один терпит убытки — все терпят убытки» является наиболее прочным, а способность сопротивляться внешним агрессивным силам — самой сильной.

Каждый мечтает о счастливой и благополучной семье, но как можно говорить о счастье в условиях семейной коррупции? Как можно обрести покой, когда вся семья погрязла в коррупции? Поэтому генеральному директору ни в коем случае нельзя вовлекать семью в сферу властных отношений, ведь в таком случае пострадают все члены семьи, и у них не останется пути к отступлению.

34. Три секрета самозащиты генерального директора

Добиться успеха трудно, а сохранить и приумножить его — ещё труднее. Трудности сами по себе не страшны; страшно только отступать перед ними, сдаваться и отступать. Трудности — это неизбежные препятствия на пути развития. Как же всегда сохранять свою изначальную энергию и боевой дух? Чтобы добиться большего успеха, генеральный директор должен всегда придерживаться принципов чистоты, осторожности и трудолюбия.

«Чистота» позволит вам избежать любых упреков и не использовать власть, которой вы обладаете, для извлечения личной выгоды для себя, своих родственников или узкой группы людей. Лао-цзы говорил: «Благодаря бережливости можно достичь изобилия». То есть только бережливость — это путь к долгосрочному богатству; отказаться от бережливости и при этом сохранить богатство невозможно.

«Осторожность» поможет вам в процессе использования власти и межличностного общения всегда сохранять многогранность мышления, не вступать в отношения с людьми, не разделяющими ваши убеждения, не брать то, что не следует брать, и не делать того, чего не следует делать. Сохранять «осторожность в начале» легко, но сохранять её до конца гораздо сложнее — и именно здесь требуются мудрость и смелость нашего генерального директора. Лао-цзы говорил: «Святой человек отставляет себя на второй план, и тогда он оказывается впереди; отрекается от себя, и тогда он сохраняет себя; благодаря своей бескорыстности он способен достичь своих личных целей». Как прекрасно изложена эта истина! Умелый генеральный директор сначала откладывает свои интересы в сторону, и только тогда он может сохранить их. Именно благодаря своей бескорыстности он способен достичь личных успехов. В этом заключается закон прибыли и убытка в этом мире.

«Трудолюбие» поможет вам всегда работать усердно и самоотверженно, всецело служа развитию организации. «Трудолюбие» означает, что вы должны усердно размышлять, усердно действовать и усердно посвящать себя делу. «Трудолюбие» также принесет вам много плодов. Как гласит пословица: «Небесный путь вознаграждает трудолюбие». Люди должны, подобно небесному пути, усердно трудиться, бережно относиться ко всему сущему, а не растрачивать его впустую — только так можно надолго укрепиться на ногах.

Сохранять чистоту трудно, проявлять осторожность нелегко, а усердие требует долгосрочных усилий. Генеральному директору легко добиться успеха, но столь же легко и совершить ошибку; ключ заключается в выборе собственного пути развития и в том, как определить свою точку опоры.

35. Генеральный директор должен тщательно просчитать «счет затрат» на всю жизнь

Когда генеральный директор вступает на путь нарушений закона и дисциплины, это не только наносит серьезный ущерб имиджу организации и несет серьезную социальную опасность, но и серьезно сказывается на его собственных перспективах развития, материальном положении и семейной жизни, а порой даже на здоровье. Если в одно мгновение из-за возникшей жадности он лишится репутации и карьеры, за которые заплатил огромными усилиями, то понесенные потери будут просто душераздирающими.

Известен такой случай: Чжу Юаньчжан однажды провёл для своих подчинённых следующий расчёт: честно занимать должность и жить на свою зарплату — это как охранять «колодец»: вода в нём может и не быть до краёв, но её можно черпать каждый день, и она никогда не иссякнет. Этот расчёт Чжу Юаньчжана был проникнут философией, поэтому потомки назвали его «философией колодца».

Если заглянуть в досье тех руководителей предприятий, которые потерпели крах, можно обнаружить почти одну общую закономерность: они не смогли удержать свой «колодец». Эти ненасытные люди всегда считали, что «колодец» не наполнен до краев, и поэтому не гнушались никакими средствами, чтобы нажиться на нечестном доходе. Когда их нечестные богатства хлынули, как воды великих рек, это зачастую становилось днём их собственной гибели. В этот момент они не только лишаются возможности наслаждаться огромными богатствами, но и теряют даже ту небольшую воду, что осталась в их «колодце». Диалектика жизни безжалостна: что-то приобретаешь — что-то теряешь; стремясь получить больше, можно потерять ещё больше.

Генеральный директор, как руководитель, должен тщательно просчитывать политические, экономические, семейные и медицинские аспекты, только тогда он сможет, занимая свою должность, приносить благо своему региону.

(1) Необходимо тщательно просчитать политические последствия. Как гласит пословица: «Дерево растёт десять лет, а человека воспитывают сто лет». Организации нелегко подготовить одного руководителя, но путь от «выдающегося лидера» до коррупционера, презираемого всеми, порой составляет всего одно мгновение; от заслуженного деятеля до преступника — зачастую всего один шаг; от «почётного гостя» до «заключённого», лишенного партийного членства и государственной должности, а то и отправленного на эшафот — как с общественной, так и с личной точки зрения цена всегда чрезвычайно высока. Это не только наносит ущерб имиджу предприятия, но и разрушает собственную карьеру: все усилия, приложенные за десятки лет, уйдут в никуда и никогда не вернутся!

(2) Тщательно просчитайте экономические издержки. Как правило, генеральные директора имеют стабильный доход и хорошие условия труда, занимают высокое социальное положение и работают в благоприятных условиях. Однако если пойти на неразумные поступки, погрязнуть в пороке и использовать служебное положение для наживы, то в итоге вам придётся не только отбыть тюремный срок, но и лишиться нынешней работы и льгот, что лишит вас гарантий благополучной старости — это типичный случай, когда потеря превышает выгоду.

(3) Тщательно просчитайте счёт семейного счастья. Человек, который ведёт честный и самодисциплинированный образ жизни, не имеет корыстных побуждений, успешно справляется с работой, живет в гармонии с семьёй, где старшие уважают младших, а младшие почитают старших, — он не только испытывает удовлетворение от профессиональных успехов, но и в полной мере наслаждается семейным счастьем; это, пожалуй, и есть воплощение счастья в жизни. Генеральный директор предприятия, нарушивший законы и дисциплину, не только сам потерпит поражение и запятнает свою репутацию, но и разрушит семью, принеся страдания своим близким. Последствия для семьи порой бывают фатальными, и исправить ситуацию уже невозможно.

(4) Тщательно просчитайте «счёт» своего здоровья.«Скромность проясняет цели, спокойствие ведёт к далёким достижениям». Честность и здоровье взаимосвязаны. Один авторитетный зарубежный медицинский исследовательский институт провёл 10-летнее наблюдение за 580 коррумпированными и честными чиновниками и обнаружил, что из-за жизни в страхе и раскаянии 60 % нечестных чиновников умерли преждевременно от таких заболеваний, как кровоизлияние в мозг, в то время как среди честных чиновников заболели лишь 16 %. Как говорится, здоровье — это счастье.

Один из руководителей однажды искренне сказал: «В жизни нужно вести себя скромно, а в работе — активно; в жизни важен процесс, а в работе — результат; жизнь длится всю жизнь, а пребывание на должности — лишь короткий период». Это также принцип служения, выгодный и для страны, и для народа, и для самого себя. Поэтому генеральный директор предприятия должен решительно укреплять в себе сознание честного управления: в широком смысле — нести ответственность перед организацией и сотрудниками; в узком смысле — нести ответственность перед семьёй, перед собой и своими близкими. Только так честность, здоровье и счастье смогут навсегда сопровождать вашу прекрасную жизнь.

36. Генеральный директор должен решительно искоренять практику назначения сотрудников исключительно по семейным связям

Если генеральный директор создает клики и назначает на должности только своих родственников, это неизбежно приводит к формированию сети связей, что ведет к упадку нравственности, росту коррупции, неспособности отличать добро от зла, несправедливому применению поощрений и наказаний, а также к накоплению огромного недовольства среди сотрудников. Более того, использование этой сети связей для личной выгоды, мошенничества, торговли властью и деньгами, а также слияния «белого» и «черного» наносит огромный вред обществу.

В последние годы ряд занимающих руководящие должности руководителей предприятий среднего и высшего звена были отстранены от должностей из-за коррупционных скандалов. Причины этого можно проследить до недостатков кадровой системы. Научная система подбора кадров в Китае уже претерпела коренные изменения, однако в некоторых предприятиях по-прежнему наблюдается множество ненормальных явлений: все придают большое значение личным связям и «лицу», при этом отсутствует научное и эффективное управление человеческими ресурсами, в результате чего внутри предприятий образуются многочисленные фракции. На этом фоне, когда «ты — во мне, а я — в тебе», имеет место типичный пример «инбридинга» при подборе кадров.

Говорят, что норвежцы любят свежую сардину, но каждый раз, когда рыбаки возвращались с уловом, сардины по пути в порт всегда гибли, за исключением одной лодки, которая всегда привозила в порт живую рыбу. Секрет заключался в том, что рыбаки этой лодки помещали в рыбные ящики несколько сомов: сардины, чувствуя угрозу, начинали активно плавать, что позволяло им избежать гибели от удушья. Это явление получило название «эффект сома».

Это показывает, что для того, чтобы избежать «удушья» кадрового состава из-за «близкородства», необходимо смело привлекать некоторых «сомов», решительно переводить часть «сардинок» на другие должности, формируя разумную ротацию кадров, внедряя механизм конкуренции и создавая благотворный цикл «выживания сильных и отсева слабых» в системе подбора персонала. Необходимо укоренить концепцию назначения на должности исключительно по заслугам, отдавая предпочтение талантам и отказываясь от посредственности. Следует создать научно обоснованную систему найма персонала, обеспечивающую равенство всех перед законом и равные возможности. Только «имея смелых и дальновидных лидеров, бескорыстно защищающих талантливых специалистов», можно создать полную жизненной силы благоприятную обстановку, когда «едва только верхушка лотоса покажется из воды, как на ней уже сидит стрекоза».

Однако среди руководителей некоторых предприятий и генеральных директоров кадровых подразделений весьма распространено явление, когда при отборе и рекомендации кандидатов они не проводят всестороннюю оценку рекомендуемых или выбранных лиц, а полагаются исключительно на впечатления и степень близости. Такой подход в лучшем случае приводит к провалам в делах, а в худшем — наносит ущерб стране. Поэтому генеральный директор при отборе кадров должен помнить о принципе «выдвигать достойных, не избегая родственников».

Ци Си был дафу государства Цзинь в период Весны и Осени. Однажды Цзинь Пин-гун спросил его, кто мог бы стать уездным правителем Наньяна, и он рекомендовал Цзе, с которым у него была вражда. Цзинь Пин-гун был очень удивлен, но Ци Си ответил: «Вы спросили, кто может стать уездным правителем Наньяна, а не кто мой враг». Жители Цзиня высоко оценили его поступки. Спустя некоторое время Цзинь Пин-гун снова попросил его порекомендовать кандидата на должность военачальника, и он без колебаний предложил своего собственного сына. Причина рекомендации была той же, и жители Цзинь вновь не скупились на похвалу. Позже Конфуций, услышав об этом, назвал его справедливым и бескорыстным человеком.

Люди часто сетуют, что трудно найти «лошадь на тысячу ли», но на самом деле трудно и быть «Боле». Если бы Ци Си не исходил из интересов государства, а думал только о себе, ему было бы трудно выбирать людей исключительно по их способностям. Поэтому «Боле» в первую очередь должен быть человеком высоких нравственных качеств. Во-вторых, чтобы рекомендовать талантливого человека, нужно его хорошо знать. Ци Си очень хорошо знал того, кого он рекомендовал, а не только поверхностно; здесь возникает вопрос о том, как оценивать добродетели, таланты и достижения человека.

Особого внимания заслуживает тенденция, когда некоторые люди под лозунгом «рекомендовать талантливых, не избегая родственников» активно развивают кумовство. Согласно записям, генеральный директор одного предприятия, злоупотребив служебным положением, перевел на государственную службу своего сына, дочь и десятки других родственников, распределив их по различным административным, предприятиям и учреждениям, что произвело крайне негативное влияние на сотрудников.

Сун Цзин, вельможа династии Тан, занимал важные должности при четырёх императорах — У Цзэтянь, Чжунцзуне, Жуйцзуне и Сюаньцзуне — в том числе: среднего цензора, помощника императора, префекта, министра по делам чиновничества, инспектора, военачальника, главного цензора, префекта столицы и министра юстиции. Будучи чиновником, он отличался честностью и прямотой, смело высказывал прямое и откровенное мнение. При императоре Жуйцзуне он был повышен до должности канцлера, но впоследствии был сослан. При императоре Сюаньцзуне он сменил Яо Чун на посту канцлера и сыграл важную роль в «правлении Кайюань», за что вошел в историю как «мудрый канцлер». Во время своего пребывания в должности он решительно выступал против кунтай.

Термин «куньдай» в первоначальном значении означал женскую юбку и пояс, но в данном контексте обозначал людей, связанных родственными узами с женой, дочерьми или сестрами. Сун Цзин выступал против кундайской практики, поскольку осознавал, что, если эта тенденция не будет пресечена, она неизбежно заблокирует путь к привлечению талантов и нанесёт серьёзный ущерб государству. Ради этого он даже осмелился указать на кундайскую практику, которой прибегал император Сюаньцзун, и положить ей конец. Такой дух, ставящий интересы государства превыше всего, достоин того, чтобы генеральные директора брали с него пример.

Кундай — этот вредный обычай, унаследованный от феодального общества, до сих пор существует в определённых кругах: некоторые руководители предприятий, пользуясь служебным положением, помогают своим детям и родственникам в продвижении по службе, поступлении в учебные заведения или переводе на другую работу; дети и родственники некоторых руководителей, пользуясь властью, занимаются коммерческой деятельностью с целью извлечения прибыли; некоторые руководители предприятий намеренно покрывают своих родственников и детей, совершивших ошибки или даже нарушивших уголовный закон — всё это является конкретными проявлениями кундай. Для борьбы с кумовством, безусловно, необходимо опираться на институциональные ограничения, но эти институты реализуются людьми, и ключ к успеху заключается в том, чтобы руководители подавали личный пример, возглавляя борьбу с кумовством и выступая против него; история Сун Цзиня, выступавшего против кумовства, имеет позитивное практическое значение.

Генеральный директор, обладая полномочиями по подбору и назначению кадров, должен обязательно избегать опасности «размножения» близких родственников, а стремиться отбирать талантливых специалистов по различным каналам, чтобы сформировать для организации необходимый коллектив.

37. Генеральный директор должен сначала исправить себя, чтобы исправить других

Генеральный директор должен исправить собственное отношение, действовать осмотрительно и подавать пример собственным поведением. Поскольку все действия лидера неизбежно становятся предметом пристального внимания и образцом для подражания, это и есть смысл поговорки «как наверху, так и внизу». Если генеральный директор сам ведет себя добропорядочно, он, подобно Полярной звезде, окруженной множеством других звезд, сможет завоевать поддержку сотрудников, и управление людьми не представит никаких трудностей; если же он сам ведет себя недобросовестно, какое право он имеет поучать других и исправлять их поведение?

У руководителя есть множество способов влиять на подчиненных: «подчинение силой», «подчинение талантом» и «подчинение добродетелью» — это три разных уровня. Из них подчинение силой может лишь заставить людей подчиниться из страха, подчинение талантом — убедить их своим мастерством, а подчинение добродетелью — завоевать их сердца. В «подчинении добродетелью» самое важное — это «прежде чем исправлять других, нужно исправить себя», «подавать пример, идя впереди всех», а также сохранять образ справедливого и уравновешенного человека.

На работе некоторые руководители говорят одно, а делают другое, не могут исправить свои слова и поступки и не подают личного примера, что зачастую наносит ущерб долгосрочному развитию организации. Например, некоторые генеральные директора постоянно напоминают сотрудникам, что «клиент превыше всего», но в управлении стремятся к быстрой прибыли, и часто случается, что ради краткосрочной выгоды снижается качество продукции. В таком случае, как можно предъявлять строгие требования к подчиненным?

Мэн-цзы говорил: «Основа мира — в государстве, основа государства — в семье, а основа семьи — в человеке самом». Достигая цели «подчинения людей добродетелью» посредством «самосовершенствования» и «подачи личного примера», генеральный директор может укрепить свой личный авторитет в процессе самореализации и эффективно повысить уровень лидерства и практическую результативность в процессе работы. Как гласит пословица: «Яо и Шунь правили миром с помощью добродетели, и народ следовал за ними; Цзе и Чжун правили миром с помощью жестокости, и народ отверг их», — мы должны осознавать огромную силу личного примера руководителя.

Конфуций также говорил: «Если человек честен, ему не нужно отдавать приказы, чтобы его слушались; если он нечестен, его не будут слушать, даже если он отдаст приказ». «Лидер» — это глава стаи драконов, человек, ведущий команду вперёд и направляющий развитие компании. Находясь на самом верху организационной структуры компании, он несёт на своих плечах важную миссию по развитию компании, и каждое его слово и действие влияет на её выживание и процветание. Поэтому компетентный генеральный директор должен стать примером для всех, чтобы эффективно контролировать подчинённых и достичь цели развития: «самосовершенствование и содействие совершенствованию других, самореализация и содействие реализации других».

Американская косметическая компания «Мэри Кэйн» — это транснациональная корпорация с 30-летним опытом продаж. Руководительница компании, г-жа Мэри Кэйн Эйш, всего за несколько десятилетий увеличила число сотрудников с 9 до более чем 5000 человек, а годовой оборот превысил 300 миллионов долларов. В чём же заключается секрет её успеха?

Успех Мэрилин Кей Эйш не является тайной. По её собственным словам, всё это проистекает из золотого правила «человекоцентричности»: «Как хочешь, чтобы к тебе относились, так и относись к другим». Поэтому компания «Мэри Кей» уделяет особое внимание искусству управления людьми. Мэри Кей Эйш придерживалась принципа «личный пример важнее слов», подчеркивая, что лидер должен «совершенствовать себя и быть честным», подавать пример собственным поведением, а также повышать мотивацию всех сотрудников и стимулировать их рабочий энтузиазм с помощью своих идеалов и увлеченности.

Как гласит пословица: «Личный пример важнее слов», «сила примера безгранична». Это похоже на ведение войны: полководец должен идти в авангарде, быть первым среди солдат. Только если он сам идет впереди, солдаты будут смело бросаться в бой. Перед лицом сильного врага, если военачальник первым теряет боевой дух, сдается и бежит, то солдаты будут бежать еще беззаботнее. Поэтому в войсках есть поговорка: «Если солдат слаб — один, то слабы и все его товарищи; если военачальник слаб — слабы и все его подчиненные».

По той же логике, то, каков стиль работы компании, зависит от стиля работы её генерального директора. Если он вял и нерешителен, эта компания ни в коем случае не будет полна жизненной энергии. Дрюкер в своей «Библии менеджмента» отмечает: лидерство — это «искусство подавать личный пример, чтобы другие были готовы бороться за общее видение».

Поэтому, как выше, так и ниже: чтобы исправлять других, сначала нужно исправить себя. Если генеральный директор ведет себя ненадлежащим образом, его легко могут использовать люди с корыстными намерениями, что нанесет ущерб делу.

Точно так же генеральный директор должен быть особенно строг к себе, когда за ним никто не наблюдает.

На протяжении всей своей карьеры генеральный директор должен всегда сохранять дух самоанализа и чувство чистоты совести, стремясь не обманывать ни других, ни самого себя. Тогда, независимо от обстоятельств и изменений во внешней или внутренней среде, он сможет неизменно проявлять должную мудрость в решении вопросов и грамотно урегулировать любые проблемы.

38. Генеральный директор должен применять стратегию «молчание сильнее слов»

Иногда подчиненный может совершить довольно серьезную ошибку, и в этот момент его душа наверняка наполнена страхом: он боится упреков коллег, порицания руководства и живет в постоянном страхе. Если вы, как генеральный директор, замечаете у него такое поведение, то в этот момент вам совершенно не нужно упрекать его за промах. Гораздо эффективнее будет применить стратегию «молчание сильнее слов».

В одном монастыре жил уважаемый старец, у которого был очень непослушный юный монах. Этот юный монах всегда глубокой ночью перелезал через стену, а утром, ещё до рассвета, снова перелезал обратно. Старец всё время хотел отчитать юного монаха, но не мог найти доказательств его проступка.

Однажды глубокой ночью старец, совершая ночной обход по храму, обнаружил у высокой стены стульчик. Он понял, что именно с его помощью юный монах перелезает через стену. Тогда старец незаметно убрал стульчик и остался на месте дежурить.

В полночь маленький монах, выходивший на улицу, вернулся. Он взобрался на стену и прыгнул на «стул». Вдруг он почувствовал, что «стул» не такой твёрдый, как раньше, а мягкий и даже немного упругий. Только приземлившись, маленький монах понял, что на месте стула сидел старец, и, испугавшись, в панике убежал.

В последующие дни юный монах чувствовал, что дни тянутся как годы: он каждый день с трепетом ждал наказания от настоятеля, но тот, как и прежде, ни словом не обмолвился об этом.

Молодой монах почувствовал, что больше не может этого выносить. Тогда он набрался смелости, подошёл к старшему монаху и искренне признался в своей ошибке. К его удивлению, старший монах снисходительно улыбнулся и сказал: «Не беспокойся, об этом знают только Небо, Земля, ты и я. Чего же тебе бояться?»

С тех пор юный монах, воодушевлённый этими словами, с полной самоотдачей посвятил себя духовным практикам. Благодаря усердным занятиям он стал одним из лучших учеников в монастыре. Спустя несколько лет старый монах ушёл из жизни, и юный монах стал настоятелем.

7 декабря 1941 года, после того как японский флот совершил успешный внезапный налёт на Перл-Харбор, несмотря на то что американские войска понесли тяжелые потери, а Тихоокеанский флот был практически полностью уничтожен, в Конгрессе США всё же было немало законодателей, выступавших против объявления войны Японии.

В то время Рузвельт уже очень четко проанализировал ситуацию: он понимал, что если не начать войну, пока японская армия еще не укрепила свои позиции, то в будущем война станет чрезвычайно тяжелой. В то же время он понимал и позицию тех, кто выступал против. Во время Первой мировой войны США вступили в конфликт только на последнем этапе, причём боевые действия не велись на территории страны, а США, напротив, значительно обогатились за счёт войны. Поэтому, если США вступят в войну сейчас, это неизбежно повлияет на внутреннюю экономику, а исход войны предсказать трудно: если ход боевых действий сложится не в пользу США, как тогда завершится конфликт?

Рузвельт понимал опасения этих людей, но своим политическим взглядом он видел, что эти опасения были совершенно необоснованными, и поэтому США должны были вступить в войну. Как же ему выразить своё недовольство по отношению к этим людям и свою уверенность в победе?

На одном из заседаний, когда все без конца спорили о том, вступать ли в войну или нет, Рузвельт внезапно захотел встать. Поскольку он был инвалидом по ногам, он обычно передвигался на инвалидной коляске. Когда он с трудом пытался подняться с коляски, двое служащих Белого дома поспешили подойти, чтобы помочь ему, но, к удивлению всех, Рузвельт в гневе оттолкнул их.

И вот, под удивлёнными взглядами всех присутствующих, Рузвельт, шатаясь и с трудом, медленно поднялся со стула. Затем он, с выражением боли на лице, но упорно удерживая равновесие, молча смотрел на окружающих, не произнося ни слова.

Телезрители по всей стране увидели эту сцену и были тронуты: да, ведь нет таких трудностей, которые нельзя преодолеть! В результате Конгресс вскоре принял резолюцию: объявить войну Японии.

Генеральный директор должен знать: иногда, в определённых обстоятельствах, вам вовсе не нужно много говорить — слова бывают бессильны. Выразите своё недовольство подчинёнными своим молчанием: это заставит их почувствовать себя неловко и заставит задуматься о своих поступках. Достижение цели таким способом — без лишних усилий и без нарушения гармонии в коллективе — является поистине мудрым выбором.

В китайских социальных отношениях стремление сохранить лицо является распространенным психологическим явлением. Если генеральный директор, критикуя подчиненного, не щадит его и бывает чрезмерно строг, это легко вызовет у собеседника чувство бунтарства, что пойдет вразрез с его первоначальными намерениями. Поэтому, сталкиваясь с ошибками подчиненных, генеральный директор должен уметь соблюдать меру и не перегибать палку.

39. Генеральный директор должен уметь эффективно делегировать полномочия

Для генерального директора добросовестное отношение к работе является достоинством, но если он тратит большую часть времени на мелочи, сам работает до изнеможения, а подчинённые при этом скучают и испытывают недовольство, считая, что у них нет перспектив развития, то такой генеральный директор не является компетентным руководителем.

В эпоху Чжэньгуан император Тайцзун династии Тан Ли Шиминь спросил своих министров Фан Сюаньлиня и Сяо Юй: «Как вы считаете, каким императором был император Сюй Вэнь?»

Оба подумали некоторое время, а затем ответили: «Император Сюй Вэнь умел строго контролировать себя, приводя свои поступки в соответствие с требованиями этикета. Он усердно занимался государственными делами: каждый раз, когда собирался на аудиенцию, часто задерживался до захода солнца, прежде чем распускать двор и отправляться на покой. С министрами пятого ранга и выше он всегда обсуждал государственные дела; с солдатами, несущими караульную службу, он всегда обедал вместе. Хотя императора Сюй Вэнь нельзя назвать милосердным и мудрым, он, тем не менее, был монархом, усердно стремившимся к благоустройству страны».

Ли Шиминь, выслушав это, слегка улыбнулся и сказал: «Вы, господа, знаете только одну сторону дела, но не знаете другой. Император Сюй Вэнь был чрезвычайно проницательным человеком, но его намерения были нечисты. Нечистые намерения ведут к недальновидности, а проницательность по натуре легко превращается в подозрительность. Сам он завладел империей, угнетая сирот и вдов прежней династии, и поэтому считал, что ни одному из вельмож нельзя доверять, и во всех делах должен принимать решения самостоятельно. В результате, хотя он и изнурял себя размышлениями, измотав свое здоровье, ему всё равно не удавалось поступать разумно во всём. Поскольку придворные уже знали, каков их повелитель, они не смели больше говорить правду. Начиная с канцлера и ниже, вельможи лишь исполняют приказы. Я же так не считаю. Империя столь обширна, как можно управлять ею, полагаясь лишь на размышления одного человека? Я сейчас широко отбираю талантливых людей со всей империи, чтобы они занимались делами государства. Я доверяю им и в то же время контролирую их, чтобы они добивались успеха. Если каждый из них сможет проявить свои способности, то империя будет управляться хорошо».

Ли Шиминь имел в виду следующее: каким бы мудрым ни был император, у него нет трех голов и шести рук, и управление страной зависит от добросовестных и ответственных чиновников.

В реальной жизни некоторые генеральные директора, обладая высокими способностями, часто думают: «Я могу сделать это сам, и я сделаю это лучше, чем кто-либо другой». Такое отношение, на самом деле, негативно сказывается на результатах их работы. Передав рутинные задачи другим, он сможет освободить руки для более творческой и важной работы.

Назначение подчинённых и распределение задач — дело не простое, оно требует умения и искусства: при правильном подходе генеральный директор обретает свободу и легкость; при неправильном — он будет завален работой, а в итоге его результаты окажутся посредственными.

40. Генеральный директор должен «разжечь три огня»

Как гласит пословица, «всё трудно в начале». «Первые три удара даются с трудом»: когда генеральный директор только вступает в должность, ему, как новичку, предстоит, подобно тренировке кунг-фу, «разогреть площадку» и развернуть ситуацию — и здесь всё зависит от его собственных способностей.

Пройдя определенный период ознакомления с ситуацией и работы, когда все аспекты станут достаточно ясны, новоназначенный руководитель сможет решительно, планомерно и последовательно «разжечь несколько костров», проложить путь и развернуть ситуацию. Итак, как генеральному директору правильно «разжечь эти три костра»?

(1) Необходимо определить цели. В самом начале работы следует прежде всего прояснить следующие вопросы: каким я хочу видеть это подразделение и в каком направлении вести членов команды; в каком направлении должна развиваться моя команда в долгосрочной перспективе; какие задачи необходимо выполнить в среднесрочной и краткосрочной перспективе? Прежде чем «разжечь огонь», необходимо прояснить все эти моменты.

(2) Необходимо уделить особое внимание формированию руководящего состава. На основе тщательного изучения ситуации и анализа текущего положения дел следует оптимально сформировать руководящий состав. При его формировании нужно занимать чёткую позицию, придерживаться принципов, не поддаваться личным симпатиям, исключать постороннее влияние и строго в соответствии с критериями нравственности и профессионализма организовывать новый руководящий состав или пополнять его новыми кадрами. Однако следует избегать ситуации, когда «с приходом нового руководителя меняются и его подчинённые», не следует легкомысленно проводить масштабные кадровые перестановки или применять универсальные решения; нужно уметь объединять членов команды для совместной работы.

(3) Необходимо правильно выбрать «точку прорыва». «Три первых шага нового руководителя» — важно правильно выбрать, где зажечь огонь. Если выбор сделан правильно, то начало будет успешным: один «огонь» озарит половину неба, и дальнейшая работа пойдет полным ходом. Если выбор сделан неточно, то ничего не получится, будут только «холостые выстрелы», и в дальнейшем вы будете постоянно находиться в пассивной позиции.

Конечно, хотя речь идет о «трех первых шагах», на самом деле не обязательно ограничиваться только тремя делами — их может быть больше или меньше, в зависимости от потребностей и возможностей. Но если генеральный директор сразу после вступления в должность предпримет несколько решительных действий, он сможет разблокировать ситуацию и устранить «узкие места» в руководстве всей организации.

Следует отметить, что только что вступивший в должность «новый руководитель» должен заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Для генерального директора, стремящегося изменить отсталый облик предприятия и открыть новые горизонты, будет очень сложно добиться успеха без поддержки, терпения и понимания со стороны руководства совета директоров.

Глава 4. Искусство подбора кадров

Что такое «руководство»? Мао Цзэдун дал этому ясное определение, сказав: «Ответственность руководителя, если обобщить, сводится в основном к двум вещам: выдвигать идеи и использовать кадры». «Использовать кадры» означает использовать таланты.

Предпосылкой правильного подбора кадров является научное выявление талантов. Древняя Китайская история сохранила бесчисленные рассказы о «Боле», умевшем распознавать лошадей, а также накопила богатый опыт эффективных методов выявления талантов, которые до сих пор с увлечением обсуждаются потомками. Генеральному директору необходимо овладеть секретами распознавания и использования людей, а также создать рациональный механизм подбора кадров, чтобы все таланты внутри компании могли максимально проявить свои сильные стороны, тем самым способствуя непрерывному развитию компании и достижению первоклассных результатов.

41. При подборе кадров на первое место следует ставить оценку личностных качеств

Многим компаниям не хватает талантов, а некоторые даже изобилуют талантами, но при этом сталкиваются с проблемой недостаточной динамики развития и в итоге терпят крах. В чём причина? Ключ заключается в том, что этим компаниям не хватает сотрудников, обладающих как профессиональными навыками, так и высокими моральными качествами. Генеральный директор, оценивая и нанимая людей, не должен ориентироваться исключительно на «талант», а должен в первую очередь обращать внимание на «характер».

Если оценивать людей по единому моральному стандарту, деля их на «хороших» и «плохих», это не всегда будет справедливо и правильно. Человек может быть честным или лицемерным, и за короткий промежуток времени это трудно определить. Но с течением времени грань между ними становится все более очевидной: честность или лицемерие человека всегда проявляются в его повседневных словах и поступках.

Некая компания в сфере охраны окружающей среды, расположенная в Юйци, провинция Шаньси, производит машины для формовки кирпичей и пользуется большой известностью в регионе. В 1999 году председатель совета директоров Ван нанял человека по имени Го в качестве менеджера отдела продаж компании. Го был способным человеком и очень быстро продвинул продукцию компании по всей стране.

Ван высоко ценил Го, уступил ему свой личный автомобиль и даже купил ему просторный дом. Кроме того, помимо комиссионных с продаж, по настоянию Вана компания повысила годовую зарплату Го до 100 000 юаней. В относительно бедном Юци это была просто баснословная сумма.

Щедрое отношение Ван не удержало Го. Вскоре Го незаметно ушел из компании, решив открыть собственное дело и построить карьеру самостоятельно. Его «дело» заключалось в том, чтобы переманить сотрудников компании. Не пробовав, не узнаешь, а попробовав, удивляешься. Го не ожидал, что в этой отрасли столь глубокие тонкости: казавшаяся простой машина для формовки кирпичей на деле оказалась чрезвычайно сложной. Попытка Го закончилась провалом.

Оказавшись в безвыходном положении, он решил вернуться в прежнюю компанию, чтобы похитить секреты мастерства. Ван не стал затаивать обиду и в октябре 2000 года принял Го обратно в компанию. Тогда Го заявил, что должность менеджера отдела продаж слишком низкая и не соответствует его способностям, и что он хочет стать заместителем генерального директора. Ван, не задумываясь, немедленно вынес это предложение на рассмотрение совета директоров, который утвердил его назначение.

Обретя широкие полномочия, Го начал незаметно проводить «реорганизацию» компании. В отделе продаж он устранил всех, кто ему мешал, заменив всех сотрудников своими доверенными лицами, а номер телефона для связи с клиентами, указанный в рекламе компании, заменил на свой личный номер мобильного телефона, благодаря чему клиентская база компании постепенно оказалась под его полным контролем. Вскоре в технический отдел, являвшийся ядром конкурентоспособности компании, были внедрены «тайные агенты» Го.

В октябре 2001 года Ван отправился в зарубежную командировку и поручил Го полностью руководить работой компании. Го приступил к действиям: все ключевые технические секреты компании, включая чертежи и данные, были полностью вывезены его техническими «шпионами». По указанию Го эти технические специалисты, «готовые следовать за генеральным директором Го», после копирования всех соответствующих технических данных компании также полностью удалили их с компьютеров технического отдела.

После ухода из компании Го немедленно зарегистрировал новую компанию, продукция которой, за исключением названия, была практически точной копией продукции прежней компании. Под натиском компании Го компания Ван лишилась эксклюзивных технологий, а также почти всех клиентских ресурсов, в результате чего потерпела полное фиаско. Не зная, что делать, Ван был вынужден обратиться в органы публичной безопасности.

25 января 2002 года Го был арестован по подозрению в нарушении коммерческой тайны. Го понес заслуженное наказание.

На рынке появилась книга под названием «Характер важнее способностей», которая когда-то была настоящим бестселлером. Утверждение «характер важнее способностей» не означает отрицания способностей. Характер — это как руль корабля, а способности — его двигатель: двигатель определяет скорость движения, а руль — направление. Только развив полную мощность и следуя по правильному курсу, можно лучше и быстрее достичь пункта назначения. Генеральный директор должен осознавать, что при найме и продвижении сотрудников необходимо в первую очередь ставить на первое место их нравственные качества, ведь если с ними что-то не так, то чем выше способности человека, тем больший ущерб он нанесет компании.

42. При подборе персонала следует правильно относиться к сотрудникам с недостатками

У некоторых сотрудников недостатки настолько очевидны, что их просто невозможно принять. Некоторых сотрудников отбраковывают именно из-за того, что у них слишком много недостатков. На самом деле это означает, что видят только отрицательные стороны сотрудника, не замечая его достоинств. Умный руководитель компании умеет ловко обходить недостатки сотрудника или сдерживать их, одновременно эффективно используя его достоинства и раскрывая его сильные стороны.

Ли Куй из романа «Войны и преступления» был великолепным бойцом на суше: когда он размахивал двумя топорами, он выглядел грозно и внушительно, но как только его заманивал в воду «Белая рыба из волн» Чжан Шунь, он не только не мог наносить удары кулаками и ногами, но и едва спасал собственную жизнь. Некоторые предприниматели часто игнорируют принцип использования сильных сторон сотрудников и нередко прибегают к тому, что насильно заставляют «Ли Куя» погрузиться в воду или настаивают на том, чтобы «Чжан Шунь» вышел на берег.

Большинство сотрудников компании «Лида» в провинции Чжэцзян — это женщины-работницы. Компания поощряет их к усердному труду: какая группа показывает более высокую производительность и лучшее качество, та и получает больше премий. Работницы активно объединяются в трудовые группы, и все стремятся заполучить в свою команду способных коллег. Однако одна работница так и не смогла найти себе место — ни одна группа не хотела её принимать. Дело в том, что все оценивали её так: «Привередливая, любит красиво выглядеть, не хочет заниматься тяжёлой работой». Все боялись, что она станет обузой для их группы. Эта работница была известна во всей компании как «кокетка»: она одевалась по последней моде, всегда стремилась выделяться и, к тому же, была довольно хороша собой. Сотрудники в шутку называли её «моделью», а многие работницы упрекали её в «тщеславии».

Однако председатель правления компании разглядел в ней талант и сразу же смело поручил ей организовать команду для проведения модных показов. Эта работница вскоре сформировала для компании команду довольно высокого уровня, которая выступала по всему городу. В мгновение ока продажи одежды компании резко выросли, а заказы из разных регионов стали поступать один за другим. Позже, увидев, что эта работница играет огромную роль в продажах одежды, председатель совета директоров повысил её до начальника отдела рекламы. В результате известность и объёмы продаж продукции «Лида» достигли значительного прорыва.

Сейчас все в компании, от верхушки до рядовых сотрудников, хвалят председателя правления за то, что он обнаружил талантливого человека. При подборе кадров: если использовать сильные стороны человека, он становится талантом; если же использовать его слабые стороны, он превращается в посредственность.

В менеджменте есть известная поговорка: «Неудачник — это талант, оказавшийся не на том месте». Эта глубокомысленная фраза даёт человеку важный урок. Ни один талант не является универсальным: у каждого есть свои сильные и свои слабые стороны. Если использовать сильные стороны и избегать слабых, то везде найдутся таланты, и каждый будет полезен. Главное — уметь распознавать людей и правильно их использовать, подбирая должности в соответствии с их способностями.

43. При подборе кадров следует исключить вмешательство родственников в дела компании

Многие частные компании функционируют по модели семейного бизнеса. В таких компаниях родственники владельца часто занимают ключевые должности, а в некоторых случаях даже «близкие родственники» с ограниченными способностями обладают значительной властью. Если высшее руководство компании не будет уделять должного внимания ограничению их полномочий и контролю за их действиями, это может нанести серьезный ущерб развитию компании.

«Тысячу дней готовишь войско, чтобы использовать его в один момент» — это поговорка означает, что только ежедневно уделяя внимание подготовке войск, можно добиться больших успехов в решающий момент. В условиях коммерческой конкуренции, чтобы победить соперников и получить более высокую прибыль, необходимо постоянно уделять внимание укреплению команды.

Директор по продажам одной компании является шурином генерального директора. Честно говоря, всем известно, что у этого человека нет настоящих профессиональных навыков; если и есть у него какая-то особенность, то это, пожалуй, умение делать вид. В обычной работе он действовал неторопливо и неэнергично, но как только появлялся босс, он тут же преображался, демонстрируя полный заряд энергии. Более того, полагая, что благодаря близким отношениям с боссом он обладает некими привилегиями, он часто давал сотрудникам неуместные указания, причем совершенно не по существу. Все в частных беседах выражали по этому поводу крайнее недовольство и отвращение.

Однажды этот руководитель отдела продаж, поддавшись минутному порыву, начал без оснований вмешиваться в работу одного из сотрудников финансового отдела и даже обрушился на него с грубыми словами. Случайно мимо проходил начальник, и этот сотрудник прямо при нём указал на многочисленные ошибки «швагра». После этого начальник отвел «швагра» в свой кабинет для конфиденциальной беседы. Неожиданно на следующий день того сотрудника уволили.

Ирония судьбы заключалась в том, что впоследствии этот сотрудник очень хорошо себя проявил на другой компании; говорят, что там генеральный директор особенно ценил его смелость высказывать своё мнение. Другие, кому не нравилось поведение этого «зятя», тоже начали задумываться о поиске новой работы. На самом деле, уйти должен был именно этот «зять», но, к сожалению, босс слишком доверял своему родственнику, в результате чего дела компании шли всё хуже и хуже.

Китайцы придают большое значение семейным узам и часто относятся к своим родственникам с особым уважением, и в этом нет ничего предосудительного. Однако, управляя компанией, руководитель не может подходить к делам, руководствуясь степенью родства. Причина проста: в работе необходимо следовать установленным правилам и не нарушать порядок только потому, что речь идет о своих людях, иначе никакое дело не будет продвигаться.

Во многих частных компаниях некоторые руководители считают родственников «своими людьми», с которыми легко иметь дело, и оказывают им особое «внимание», предоставляя выгоды без ущерба для себя и предоставляя широкие полномочия без каких-либо ограничений. Нельзя отрицать, что среди родственников есть много людей, обладающих как добродетелями, так и талантами, но когда те родственники, которые не ценят себя, пользуясь близкими отношениями с руководителем, нарушают порядок и правила компании и не выполняют свои обязанности должным образом, это приводит к серьёзным проблемам. Очевидно, что чрезмерное доверие к родственникам, когда родственные узы ставятся выше корпоративных правил и даже превышают интересы компании, может привести к проблемам и поставить компанию в опасное положение. В семейном бизнесе генеральный директор должен в первую очередь контролировать своих родственников, руководствуясь принципом «предупреждение и наставление прежде всего»; только заранее устранив негативные факторы, можно вывести компанию на путь устойчивого и здорового развития.

44. При подборе кадров следует исключать появление фракций внутри компании

Когда компания достигает определенного этапа развития, может возникнуть следующая ситуация: сотрудники объединяются в группировки, между отделами и сотрудниками постоянно ведется борьба за власть и интересы, что усиливает внутренние трения, затрудняет внутреннюю коммуникацию, снижает мотивацию сотрудников и уменьшает общую эффективность работы компании. Генеральный директор должен быть начеку в отношении этого.

В некоторых компаниях распространено такое выражение: «Чем больше делаешь, тем больше ошибок; чем меньше делаешь, тем меньше ошибок; не делаешь — не ошибаешься». Помимо отсутствия справедливой системы оценки, одной из важнейших причин этого является то, что инновации и принятие на себя ответственности могут быть сопряжены с риском. К таким рискам относятся возможные неудачи, а также, что еще важнее, страх навлечь на себя необоснованные упреки.

В других компаниях существует такая атмосфера: «Ошибка — мелочь, а неправильное подчинение — большая проблема». Сотрудники, работающие с такими ценностями, могут направлять основную часть своих усилий на то, чтобы угадывать намерения руководства и удовлетворять его требования, тем самым преуменьшая или отказываясь от ответственности за саму работу. Со временем это неизбежно скажется на росте и развитии компании.

Особенно в семейных компаниях вопрос о распределении прав собственности становится неизбежной проблемой по мере их развития. Когда компания небольшая, а управление простым, семейное управление, основанное на кровных и родственных связях, позволяет «проводить заседания совета директоров за обедом»; высокий уровень доверия в ядре руководства позволяет с минимальными затратами организовывать различные ресурсы, уменьшать информационную асимметрию между членами семьи; при этом семейная этика, подчеркивающая авторитет главы семьи и принципы родственных связей, способна эффективно согласовывать противоречия в интересах членов семьи, воплощать в жизнь намерения владельцев, а компания объединяется в чрезвычайно сильную движущую силу, направленную на рост.

Однако по мере расширения масштабов компании и усложнения уровней управления компания постепенно начинает нанимать внешних менеджеров, происходит динамическая перераспределение управленческих полномочий, межличностные отношения в компании усложняются, и на сайте начинают возникать противоречия интересов как внутри семьи, так и между двумя группами интересов: «своими» и «чужими». Правила семейной этики не способны эффективно согласовывать различные отношения внутри компании, а формальные управленческие нормы с трудом укореняются в семейных компаниях; принятые правила и положения зачастую остаются лишь на бумаге. Исчезает та атмосфера «братья как родные, отцы и сыновья как соратники», которая царила на этапе становления бизнеса; время от времени происходят случаи разрыва отношений между отцами и сыновьями, разделения имущества между братьями и разводов супругов. Спад сплочённости компании приводит к тому, что значительная часть её энергии теряется в результате внутренних трений.

На самом деле проблемы в управлении межличностными отношениями в частных компаниях возникают не потому, что руководители не умеют налаживать межличностные связи, а из-за отсутствия рационального, демократического и научного подхода. В Китае существует множество теорий, посвященных межличностным отношениям, таких как «Роман о Трёх царствах», «Искусство войны Сунь-цзы», «Тридцать шесть уловок», «Теория общественных отношений», «Стратегии деловой войны», «Учение о толстокожести и черноте» и т. д. Однако некоторые учёные считают, что китайская наука о межличностных отношениях лишена рациональности и логики; она больше похожа на искусство, чем на науку. Она учит людей решать проблемы, полагаясь на интуицию и опыт, что приводит к проявлению иррациональных тенденций при решении межличностных вопросов.

Такая наука о межличностных отношениях могла быть приемлема в аграрном обществе с ограниченным общением между людьми или в небольших компаниях. Однако она уже не соответствует требованиям управления межличностными отношениями в крупных современных компаниях, где связи между людьми усложняются, а сфера взаимодействия расширяется.

Если вы обнаружили в своей команде фракционные разногласия, это, безусловно, нехорошо, но зачастую это трудно избежать. Там, где есть люди, там возникают противоречия; различия в целях и стилях поведения внутри команды мешают достижению общей результативности. Такая ситуация представляет собой определенную сложность для руководителя команды: сначала необходимо выявить причины внутренних разногласий, а уже потом искать пути их урегулирования.

45. Не допускайте ошибок при подборе кадров

Многие генеральные директора, вложив огромные усилия в развитие бизнеса и завоевав прочные позиции, в один миг теряют всё из-за одной оплошности. Причин тому много, но все они сводятся к одному — «неправильному подбору кадров». Умение правильно оценивать людей и назначать их на соответствующие должности ведёт к успеху, а неправильный подбор кадров — к провалу; эту истину необходимо твёрдо запомнить.

Исследования показывают, что «неправильный подбор кадров» в настоящее время стал одной из наиболее распространённых проблем, с которыми сталкиваются генеральные директора компаний. Согласно результатам десятого опроса «Системы опросов китайских предпринимателей» о росте и развитии предпринимателей, проведённого среди 3539 генеральных директоров компаний, в ответах на вопрос «Какие проблемы чаще всего возникают у генеральных директоров компаний» доля респондентов, выбравших вариант «неправильный подбор кадров», составила 50,8 %, заняв второе место и значительно превысив другие варианты, такие как «экономические проблемы», «самоволие», «коррупция в личной жизни», «фальсификации» и «политические проблемы».

Последствия неправильного подбора кадров зачастую бывают фатальными, и это стало главной причиной, сдерживающей развитие многих компаний. Конкуренция между компаниями в области технологий, капитала, продуктов и услуг становится всё более ожесточённой, а в конечном счёте вся эта конкуренция сводится к конкуренции за человеческие ресурсы. Недостаточный «потенциал» человеческих ресурсов или его неэффективное использование могут привести к тому, что компания упустит благоприятные возможности для развития; а «неправильный подбор кадров» на ключевые должности в итоге часто приводит компанию к трагическому положению, когда она терпит полное фиаско.

В связи с возникновением такой ситуации нельзя игнорировать две проблемы.

(1) Уделение внимания исключительно имеющимся «способностям» к выполнению задач при игнорировании соответствия «личности» должности.

(2) Несоответствие «личности» корпоративной культуре.

Что страшнее: неправильный подбор кадров или отсутствие подходящих кандидатов? Отсутствие подходящих кандидатов приводит к нехватке персонала и затрудняет выполнение работы, что весьма страшно; неправильный подбор кадров приводит к сбоям в рабочем процессе, хаосу и даже к целому ряду последствий, что еще страшнее.

46. При подборе персонала необходимо уравновешивать конфликты между новыми и старыми сотрудниками

Каждая компания, достигнув определенного этапа развития, неизбежно сталкивается с одной проблемой — реформами. Реформы касаются устаревших систем управления, механизмов мотивации, рабочих процедур и т. д. Но не стоит ожидать, что реформы с самого начала принесут «молоко и хлеб»: на начальном этапе они могут привести к общему снижению экономической эффективности. Это похоже на то, как пациенту после операции требуется неделя постельного режима, а полное выздоровление наступает только через три месяца. Кроме того, реформы влекут за собой еще одну проблему — конфликты между сотрудниками.

После определенного времени существования в компании постепенно формируется некий баланс. Реформа же требует привнесения новых идей, и приход «новых сотрудников», обладающих этими идеями, нарушает существующий баланс, что неизбежно приводит к конфликту между старыми и новыми сотрудниками.

Конфликты неизбежно сопровождаются спорами; иногда они заканчиваются уходом одной из сторон, но конфликты также способствуют взаимной адаптации, взаимопониманию и взаимным изменениям. Конфликты приводят к нарушению равновесия, но сами по себе постепенно приводят к установлению нового равновесия: как только «период адаптации» проходит, а «дым и огонь» постепенно рассеиваются, новое равновесие снова постепенно формируется.

Существует два способа сократить период приработки (период конфликта).

(1) Усилить позиции «новых сотрудников», сформировав мощную реформаторскую силу, которая заставит консервативные силы подчиниться.

Если реформаторы слабы и разрознены, они неизбежно будут один за другим изгнаны оппозицией ещё до того, как их движение наберёт силу, и в таком случае реформа обречена на провал. Одновременное привлечение большого числа талантливых специалистов позволяет реформаторам сформировать сплочённую команду, которая сможет поддерживать друг друга при атаках консервативных сил; это также позволяет компании, испытывающей серьёзные трудности в управлении, за короткий срок выйти на новый уровень.

(2) Генеральный директор должен проявлять решительность и занимать твёрдую позицию, не допускать двусмысленности и быть готов преодолеть все препятствия.

Неумелое урегулирование кадровых конфликтов может нанести огромный ущерб и принести компании одни только вреда, не принося никакой пользы. Как только между старыми и новыми сотрудниками возникает разлад, генеральный директор должен проявить твердую уверенность, устранить разногласия и создать гармоничную рабочую атмосферу.

В этом мире нет преодолеваемых трудностей. Если генеральный директор приложит достаточно усилий и будет действовать мягко и тактично, он сможет устранить разногласия между сотрудниками. Через некоторое время старые сотрудники начнут постепенно отказываться от своих прежних представлений и методов работы, обращаясь к «новичкам» за знаниями; а «новички» в ходе конфликта также постепенно осознают ограниченность частных компаний, начнут менять свой первоначальный поспешный стиль работы и постепенно будут помогать старым сотрудникам, чтобы те шли вперед вместе с ними.

47. При подборе персонала необходимо эффективно предотвращать частую смену работы сотрудниками

Если вам посчастливилось иметь стабильный коллектив, вам не придётся тратить время и силы на подбор и обучение новых сотрудников из-за внезапного ухода подчинённых. Но у каждого свои стремления, и если однажды ваши подчинённые захотят уйти из компании, вы ни в коем случае не должны узнать об этом последним.

Если вы предприниматель, то наверняка знаете, что найти на рынке труда специалистов, соответствующих стандартам вашей компании, очень сложно, а удержать их в компании — ещё сложнее. Несмотря на то что руководители придумывают всевозможные способы удержания персонала, к сожалению, многие сотрудники всё равно переходят с одной компании в другую. Как же компании эффективно предотвратить частую смену работы сотрудниками?

(1) Постоянно создавать для сотрудников ощутимую и признаваемую ими ценность

В этом правиле три составляющие — «постоянство», «ощутимость» и «признание» — имеют огромное значение, и ни одна из них не может быть упущена. Почему сотрудник продолжает работать на компанию? Потому что он получает в ней ту ценность, в которой нуждается. И эту ценность сотрудник должен постоянно ощущать и признавать; в противном случае, какой бы большой ни была создаваемая компанией ценность, если она не получает признания со стороны сотрудника или если сотрудник просто не может ее ощутить, это все равно приведет к его уходу. Чтобы удержать Гуань Юя, Цао Цао устраивал для него небольшие пиры каждые три дня и большие — каждые пять дней, дарил ему красавиц, золото, серебро и шелка, а также присвоил ему титул «Маркيز Ханьшоу». Однако всё это нисколько не тронуло Юньчана: «Тело в лагере Цао, сердце — в Хань». В конце концов он сдал печать и золото и перешёл на сторону Лю Бэя. Почему? Потому что Гуань Юй не признавал ценность, которую создавал для него Цао Цао.

(2) Обеспечьте сотрудникам славу и уважение

Стремление к славе и уважению — самая сильная из всех человеческих мотиваций. Вам нужно стремиться создать в компании культуру, основанную на уважении к людям. Слава и уважение не должны быть уделом только руководства компании; любой, кто превосходит других на своей должности, должен пользоваться славой, и на любой должности найдутся «звездные» сотрудники. Будь то никому не известный машинист или продавец с выдающимися результатами — любой, кто добился успеха, должен получить признание. Конечно, не все стремятся к одинаковому признанию, и повышение по службе — не единственный способ, которым компания может выразить сотрудникам свое уважение: букет цветов или благодарственное письмо также могут подарить сотруднику тепло и чувство уважения.

(3) Поиск подходящих кадров

Основатель компании «Мацушита» Коносуке Мацушита придерживался своего уникального критерия: достаточно специалиста, набравшего 70 баллов. При найме сотрудников следует ориентироваться на то, насколько они подходят компании; слишком высокий уровень не всегда полезен. Сотрудник с чрезмерно высоким уровнем квалификации может посчитать работу в такой компании пустой тратой времени, тогда как человек со средним уровнем квалификации будет за это благодарен.

Перед уходом сотрудника обычно появляются многочисленные признаки, и если присмотреться внимательнее, их можно заметить. Если сотрудник в течение определенного времени время от времени отвечает на личные звонки, часто берет больничные, его настроение резко меняется на 180 градусов или он молчит на совещаниях, то генеральному директору следует обратить на это внимание. Своевременное принятие мер — будь то попытка удержать сотрудника или поиск замены — позволит обеспечить нормальную работу компании.

48. При подборе персонала нужно ставить подходящего человека на подходящую должность

Международный гуру менеджмента Том Питерс сказал: «Единственный настоящий ресурс компании или предприятия — это люди, а управление заключается в полном раскрытии потенциала человеческих ресурсов для эффективной работы». Это подчеркивает важность человеческих ресурсов — они являются самым ценным стратегическим ресурсом. Ключ к успешному управлению персоналом заключается в том, чтобы ставить подходящих людей на подходящие должности и максимально использовать их таланты.

В сегодняшних условиях, когда рынок труда напоминает океан и конкуренция чрезвычайно высока, успех компании в основном зависит от того, сможет ли она эффективно развивать человеческие ресурсы, раскрыть потенциал всех сотрудников и добиться максимальной прибыли.

Совершенствование эффективного развития человеческих ресурсов заключается в том, чтобы нужные люди занимали нужные должности. Холман, руководительница крупнейшего в ФРГ завода по производству холоднокатаной стали, признанная в западной отрасли одной из лучших женщин-менеджеров, во время своего визита в Китай в 1979 году сказала: «Менеджер должен уметь разбираться в людях и правильно распределять обязанности, понимать рабочие способности и сильные стороны каждого подчиненного. При распределении работы следует назначать нужных людей на должности, соответствующие их способностям и сильным сторонам».

Чтобы «поставить нужного человека на нужную должность», необходимо тщательно заниматься развитием и планированием человеческих ресурсов. Это позволит не только обеспечить соответствие деятельности по управлению человеческими ресурсами стратегическому направлению и целям компании, способствуя координации и взаимосвязи всех звеньев и этапов управления, но и увеличить нематериальные активы компании. Управление человеческими ресурсами, в свою очередь, делится на два основных этапа: до прихода в компанию и после прихода в компанию. Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо качественно выполнять работу на обоих этих этапах.

Как правило, руководителю вряд ли удастся с первого раза назначить сотрудника на наиболее подходящую должность, поэтому после завершения набора персонала руководство компании должно продолжать проводить оценку сотрудников и вносить корректировки по итогам этой оценки.

Именно так поступает компания «Пепси-Кола». По словам генерального директора компании Карлоуи, задача руководителей компании заключается в том, чтобы «управлять рулем людей». Карлоуи разработал стандарты компетенций для различных категорий сотрудников; ежегодно он проводит инспекционные поездки по филиалам, общается с подчиненными и проводит около 600 оценок эффективности работы.

Если в ходе оценки выясняется, что какой-либо сотрудник не соответствует требованиям своей должности, компания дает ему рекомендации по улучшению результатов. Через некоторое время проводится повторная оценка, и если требования выполняются, на следующий год, согласно сложившейся практике, требования повышаются.

Управление на самом деле очень просто: нужно просто поставить нужного человека на нужное место. Для этого генеральный директор, прежде всего, должен научиться распознавать таланты, понимая как выдающиеся качества и специализацию сотрудника, так и его недостатки; затем, исходя из потребностей должности и основных требований к кандидату, необходимо скоординировать эти факторы, что позволит легко достичь цели — максимально эффективного использования потенциала каждого сотрудника.

49. При подборе кадров необходимо готовить высококвалифицированных специалистов, необходимых для развития организации

Подготовка и использование талантов — это системный процесс, и нельзя заниматься подготовкой кадров исключительно с целью выращивания высокопоставленных менеджеров. Для предприятия потребность в кадрах зачастую носит междисциплинарный и разнообразный характер, поэтому генеральный директор должен в повседневной работе предоставлять молодым сотрудникам больше возможностей для практики, позволяя им раскрыть свой максимальный потенциал. Это не только будет способствовать развитию предприятия, но и позволит постоянно выявлять перспективных сотрудников.

Многие известные крупные компании сталкиваются с серьезными препятствиями в развитии из-за «разрыва поколений» в кадровом составе, а также существует множество примеров неудач, связанных с использованием профессиональных менеджеров.

Менеджеры — это «профессионалы», отличающиеся высокой мобильностью: если они хорошо справляются со своими обязанностями, то остаются, а если нет — уходят. Есть также менеджеры, которые просто хотят нажиться на этой работе. «В любом случае я здесь всего лишь прохожий, какое мне дело до того, что с компанией что-то не так?» Менеджеры, руководствующиеся такими мыслями, очень легко могут нанести компании смертельный ущерб.

Правильный подход заключается в том, чтобы после периода адаптации превратить «профессиональных менеджеров» в «своих людей», заставить их воспринимать работу как дело всей жизни. Это не только позволит избежать ошибок в управлении, но и будет способствовать быстрому развитию компании.

Один из основателей Lenovo Group, Лю Чуаньчжи, когда-то сформулировал шесть критериев для высококвалифицированных специалистов, которые сегодня стали руководством для отбора высшего руководства в Lenovo. Эти критерии включают:

(1) Стандарт общих убеждений и ценностей;

(2) Лояльность и дух самопожертвования;

(3) способность правильно оценивать ситуацию и самостоятельно принимать решения;

(4) Управленческие навыки по формированию команды и созданию коллектива;

(5) Способность к координации, позволяющая объединить большинство и обеспечить слаженную работу членов коллектива;

(6) способность неустанно учиться, отбрасывая старое и усваивая новое.

Только соответствие этим шести критериям позволяет стать лидером, способным руководить боевыми действиями и разрабатывать стратегии.

Предприятие должно иметь определённую стратегию в области подготовки кадров. Например, необходимо сопоставлять сложность задачи с текущим уровнем подготовки сотрудника: если задача слишком проста, это не способствует его росту; если же она слишком сложна и значительно превышает его возможности, это серьёзно подорвёт его инициативу и энтузиазм. В этом вопросе следует придерживаться принципа «дотянуться, подпрыгнув», то есть при делегировании полномочий или поручении задач они должны представлять определённую сложность, но при приложении усилий их выполнение должно быть возможным. Предприятие должно постоянно предоставлять различным кадрам возможности для работы и создавать площадку для проявления способностей растущих специалистов — это одновременно и процесс подготовки кадров, и условие удержания выдающихся специалистов.

50. При подборе кадров необходимо обеспечить плавный уход некомпетентных сотрудников

Энергичное предприятие должно установить принцип «возможного продвижения и ухода» в вопросах использования кадров. Это позволяет не только выявить талантливых сотрудников, но и обеспечить плавный уход некомпетентных. Благодаря такому кадровому механизму уровень управления персоналом генерального директора поднимается на новый уровень.

Если компания предоставила сотруднику возможности для развития, но он не достиг ожидаемых целей или допустил непоправимые ошибки, его необходимо уволить. В этом отношении подход компании Lenovo можно назвать оптимальным.

Чтобы члены организации могли уйти, когда они не соответствуют требованиям, необходимо соблюдать следующие два принципа.

(1) Говорить открыто: если есть замечания, их необходимо обсуждать открыто. Во многих компаниях, увольняя сотрудников, не соответствующих требованиям организации, руководство из-за заботы о репутации не озвучивает проблему напрямую. В результате человек, которого необходимо уволить, не зная, в чём именно заключается его вина, даже при крайне плохой ситуации по-прежнему считает, что поступает правильно и хорошо справляется со своими обязанностями, и поэтому чувствует себя несправедливо обиженным и испытывает огромное недовольство. В этом вопросе необходимо действовать правильно: при увольнении каждого сотрудника причины должны быть четко изложены ему лично.

(2) Предоставьте ему «парашют». Поскольку он пришел в компанию с амбициями и ранее занимал высокие должности, но в интересах компании ему приходится уйти, вы должны предоставить ему «парашют», чтобы он смог мягко приземлиться. Лучше всего предоставить ему «золотой» парашют — это обеспечит ему ещё большее спокойствие и уверенность.

Чтобы организация сохраняла высокую боеспособность, необходимо «избавляться от старого и привлекать новое». В плане «привлечения нового» многие компании уже добились успеха, но «избавление от старого» — это более сложный этап, который легко приводит к конфликтам, поэтому следует уделять особое внимание методам и подходам. Поиск подходящих каналов ухода для талантливых сотрудников — это важная задача, которой генеральный директор должен уделять особое внимание.

51. При подборе кадров следует учитывать, что и диплом, и профессиональный уровень одинаково важны

Что важнее — диплом или профессиональный уровень? Это похоже на вечный спор о том, «что было первым: курица или яйцо». Мы не можем отрицать важность «способностей», но не следует, опираясь на единичные примеры успеха людей с низким уровнем образования, преуменьшать значимость профессиональных знаний в современных условиях; в то же время нельзя придавать чрезмерное значение диплому, пренебрегая развитием способностей в процессе практической работы. Генеральный директор должен выйти за рамки стереотипного мышления «или-или» и, исходя из реальных потребностей, найти точку соприкосновения между дипломом и профессиональным уровнем.

Компания, которая ценит людей, должна уметь правильно использовать их, то есть «знать людей и уметь правильно распределять обязанности». Если не задействовать таланты каждого там, где они могут проявиться наиболее эффективно, это станет препятствием для развития талантов и огромной потерей для развития бизнеса. Руководители должны по-настоящему «знать людей и уметь правильно распределять обязанности».

«Умение правильно оценивать людей и правильно их использовать» — важный фактор в управлении современной компанией, который нельзя игнорировать. Японский магнат Йошиаки Цуки за более чем 20 лет превратил группу «Сейбу», которая изначально демонстрировала посредственные результаты, в группу «Сейбу», которую сегодня можно назвать лидером Японии. Одним из важных факторов его успеха стало именно умение «правильно оценивать людей и правильно их использовать», что позволило различным талантам внутри компании максимально раскрыть свои сильные стороны, тем самым способствуя непрерывному развитию компании и достижению первоклассных результатов.

У Цуми Йосиаки есть почти абсурдный взгляд на подбор кадров: он не желает нанимать так называемых «умелых» людей. Он требует, чтобы человек, занимающий важную должность, обладал практическим знанием дела, скромным отношением к жизни и высокими моральными качествами. Кроме того, не слепое доверие к дипломам — ещё один важный принцип Цуми Йосиаки при подборе кадров.

То, что Цуми Йошиаки не придаёт значения дипломам, — общеизвестный факт в отрасли. Он неоднократно заявлял: «Диплом — это лишь подтверждение продолжительности обучения человека, но не доказательство его реальных способностей». Все новые сотрудники, прошедшие отбор и принятые в компанию, в течение первых трёх лет направляются на самые низкие должности, где выполняют мелкие поручения. По словам Цуми Йошиаки, им необходимо пройти трёхлетний испытательный срок, прежде чем они смогут перейти на работу в другие подразделения.

Эта разработанная Цуки Йошиаки методика отбора кадров, основанная на трёхлетнем испытательном сроке, из года в год применяется в группе «Сейбу». В результате многие сотрудники, которые до прихода в компанию учились в престижных университетах и были востребованными кандидатами для многих крупных компаний, после трёх лет испытаний по-прежнему не лишены умственных способностей. К сожалению, из-за неправильного использования своих умственных способностей и недостаточной самоотдачи в работе их результаты остаются посредственными, и им не удаётся завоевать доверие начальства и коллег. В то же время немало обычных людей, не обладающих высоким образованием, но демонстрирующих профессиональную преданность делу, освоили навыки, необходимые для работы на более высоких должностях, и благодаря этому добились лучших карьерных перспектив и более выгодных должностных назначений, чем так называемые «умники».

В группе «Сейбу» широко распространена следующая реальная история:

Один из старших директоров группы «Сейбу» однажды сказал Йошиаки Цуми: «У меня два сына, и можно сказать, что один из них хороший, а другой — плохой. Дружище, я собираюсь отправить того сына, у которого хорошие оценки, в крупную компанию, чтобы он там пробился, а того, что закончил третьесортный университет, придется передать тебе на воспитание!» Йошиаки Цуми с радостью согласился: он предложил «плохому сыну» того директора пройти вступительные испытания по стандартам «Сейбу», а затем направил его в небольшой отдел, где тот начал с должности рядового сотрудника.

Отец-директор не стал из-за этого винить Цуми, считая, что его сын сам не оправдал надежд, не сумел занять хорошую должность, и, конечно, не мог винить других в том, что ему не оказали поддержки. Этот «плохой сын» работал очень добросовестно, активно участвовал во внутренних корпоративных тренингах, преданно выполнял свои обязанности и постоянно стремился к самосовершенствованию. Спустя несколько лет он неожиданно занял кресло руководителя отдела и стал человеком, которого все уважали.

Этот член совета директоров был глубоко тронут этим. Он не мог и представить, что его «хороший сын», по его мнению, до сих пор оставался никому не известным и бездеятельным в крупной компании, в то время как этот «плохой парень», которого считали третьесортным, под руководством Тии Ясуаки стал одним из опорных столпов компании.

Секрет успеха Тии Ясуаки в подборе кадров заключался в том, что после прихода в его компанию ни у кого не было возможности получить повышение благодаря образованию, деньгам, родственным связям или другим личным отношениям. Каждый под его руководством имеет равные шансы на повышение и даже на избрание в совет директоров. Такой подход привёл к появлению внутри группы «Сейбу» весьма необычного явления: никто не хвастается тем, в каком университете учился, и никто даже не упоминает о своём прошлом образовании. Все они прекрасно понимают: как только переступают порог группы «Сейбу», диплом об образовании сразу же превращается в кусок бумаги.

Чжан Руйминь из группы «Хайер» говорит: «Молодость — не проблема, способности говорят сами за себя». Это показывает, насколько важны способности для человека. В эпоху экономики знаний образование заняло равное с способностями положение и стало важным ориентиром при оценке талантов. Особенно в сфере высоких технологий ценность образования приобретает еще большее значение.

52. При найме персонала следует стремиться к состоянию управления, при котором сотрудники «ничем не заняты»

В 2002 году в программе «Диалог» на телеканале CCTV генерального директора Nokia Оллилу спросили, как ему удалось обеспечить высокие темпы роста компании на протяжении десяти лет подряд. Он с большой уверенностью изложил три принципа своего успеха, одним из которых было предоставление сотрудникам максимального пространства для развития. Для лидера личное участие во всех делах — это признак неудачи, а настоящий талант заключается в том, чтобы заставить подчиненных действовать самостоятельно.

В реальных условиях работы сотрудникам нелегко проявить свои таланты и добиться выдающихся результатов. Дело в том, что люди часто сталкиваются с ограничениями со стороны организационной среды, внутренних правил и внешнего давления, в результате чего теряют пространство для самореализации, и о высоких результатах не может быть и речи.

Руководитель завален работой, а подчиненные не имеют чем заняться — такая ситуация встречается довольно часто. Как должен поступить генеральный директор в такой ситуации?

(1) Самопозиционирование руководителя

Как руководитель, мы не можем беспокоиться и переживать по каждому мелочному вопросу, «забирая» на себя работу, которую должны выполнять подчиненные, и «взяв на себя» ответственность, которую должны нести они. Ведь нас ждут более важные дела.

Билл Уэлч, бывший генеральный директор General Motors, говоря о своём стиле руководства, также отмечал: «Моя работа заключается в том, чтобы предоставить лучшим сотрудникам самые широкие возможности и одновременно наиболее рационально распределить средства, направляя их туда, где они нужнее всего. Вот и всё — донести идею, распределить ресурсы, а затем уступить дорогу».

(2) Доверие, предоставление свободы действий, контроль и анализ

Независимо от результата, нужно давать сотрудникам свободу действий и позволять им выполнять свои обязанности. Конечно, в процессе работы руководитель несет ответственность за контроль, чтобы сотрудники могли постепенно расти в реальной рабочей обстановке, становиться компетентными и выполнять поставленные задачи.

Но как поступать руководителям в отношении тех сотрудников, которые, казалось бы, ничего не умеют делать и не стремятся к самосовершенствованию?

Нам нужно напомнить себе, что в этом мире нет сотрудников, которые не имеют ни одной полезной черты, а есть только руководители, которые не замечают особенности и достоинства своих сотрудников. Вспомните, какие именно качества вы оценили в этом сотруднике, когда принимали его на работу? Задумайтесь: выполнили ли вы свои обязанности руководителя, обеспечив сотруднику целенаправленное обучение и поддержку?

Если вы это сделали, но результата не добились, можно попробовать перевести их из своего отдела и порекомендовать на должность, соответствующую их способностям.

(3) Займите сотрудников работой

Даже если временно нет заданий, нужно найти подчиненным чем заняться, чтобы они были заняты. Например, руководитель отдела маркетинга может в «свободное время» подчиненных поручить им провести исследования по каналам сбыта, потребительскому рынку, конкурентам и т. д., попросить их подготовить отчеты с предложениями по разработке продуктов или реорганизации рынка, а также отправить их вместе с коллегами из отдела продаж на рынок, чтобы они почувствовали более реальную атмосферу и обстановку на передовой.

В рамках таких мероприятий мы также можем установить для подчиненных соответствующие показатели в отношении сроков, конкретного содержания работы, контроля за процессом и результатами, а также оценки, связанной с вознаграждением.

Чтобы в полной мере раскрыть потенциал сотрудников и добиться высоких результатов команды, руководитель должен обеспечить подчиненным пространство для свободного самовыражения. Обеспечивая постоянную занятость подчиненных и заставляя их активно работать, руководитель повышает их боеспособность, позволяет им в полной мере проявить свои способности и реализовать свой потенциал, а также освобождает себя от лишней нагрузки.

53. При управлении персоналом следует четко применять систему поощрений и наказаний, чтобы эффективно мотивировать подчиненных

В реальной жизни до сих пор существует немало предприятий, где заработная плата зависит от стажа, повышение по службе — от количества отработанных лет, а премии распределяются поровну, причем не учитываются ни способности сотрудников, ни объем выполняемой работы, ни степень их вклада. Это приводит к снижению эффективности предприятия, массовой утечке кадров, недовольству сотрудников и подрыву их мотивации. В некоторых компаниях часто наблюдается явление, когда «поощрения не мотивируют», а «наказания не сдерживают». Как же с помощью методов мотивации повысить активность подчиненных? Генеральный директор должен понимать: «пряник» и «кнут» играют одинаковую роль.

Есть такая история: один крестьянин вел осла, держа в одной руке дубинку, а в другой — морковку. Когда осел бежал вперед, он кормил его морковкой, а когда осел оглядывался по сторонам и не шел как следует, он бил его дубинкой по заднице. Таким образом, он быстро добрался до места назначения.

На самом деле, с древних времён выдающиеся полководцы и лидеры всегда придавали большое значение роли поощрений и наказаний. В «Трёх стратегиях Хуанши-гона» говорится: «Методы управления государством и армией должны заключаться в том, чтобы завоевать сердца «героев», вознаграждать заслуживших и донести свою волю до всех людей».» Цао Цао, живший в эпоху «Трёх царств», всегда придерживался принципа «за заслуги — награда, за преступления — наказание». Когда он выводил войска в поход, каждый раз после взятия вражеского города он, в зависимости от обстоятельств, распределял все добытые ценности в качестве награды заслужившим солдатам и генералам. Поэтому воины Цао Цао всегда проявляли большую храбрость в бою и стремились прославиться.

Что же касается тех, кто предал своего господина ради личной выгоды, то Цао Цао всегда испытывал к ним глубокую ненависть. Один из его подчинённых, чиновник Хуан Куй, вступил в сговор с Ма Тэном с целью убить Цао Цао. Швёй Хуан Куя, Мяо Цзе, донёс об этом. Цао Цао не только не наградил Мяо Цзе, но и счёл, что тот ради одной женщины погубил семью своего шурина, и сказал: «Зачем мне держать такого неправедного человека?» В конце концов он приказал обезглавить Мяо Цзе вместе с наложницей Хуан Куя. Конечно, сами по себе награды и наказания не являются самоцелью, но награждаемого поощряют за его преданность и готовность отдать жизнь, заставляя его испытывать благодарность и еще усерднее служить своему господину; а наказанного осуждают за его безнравственное поведение, обнародуя его позор, чтобы это послужило предупреждением для подчиненных. В этом и заключается уникальность подхода Цао Цао к управлению людьми.

Поощрение — это признание и одобрение определённого поведения человека, направленное на то, чтобы он сохранил и развил это поведение. Наказание же — это отрицание и критика определённого поведения человека, направленное на то, чтобы он избавился от него. И поощрение, и наказание являются средствами мотивации: поощрение — это положительная мотивация, а наказание — отрицательная. Мотивация является важным средством мобилизации активности людей и пронизывает весь процесс руководства генерального директора.

В управлении крупными предприятиями правильность применения поощрений и наказаний в отношении подчинённых зависит от того, насколько генеральный директор предан своим обязанностям, придерживается принципов, справедлив и честен, не поддаётся личным симпатиям. При применении поощрений и наказаний генеральный директор должен относиться ко всем одинаково, независимо от должности, близости отношений или личных симпатий; он не должен заменять политику личными чувствами и тем более не должен использовать свои полномочия для мести. Только так можно чётко различать добро и зло.

54. Содействовать скорейшему профессиональному росту руководителей среднего звена

Как известно, руководители среднего звена являются опорой в управлении компанией: перед руководством они несут ответственность за выполнение решений, эффективное использование ресурсов, достижение ожидаемой доходности инвестиций и обеспечение выполнения плановых показателей компании; перед подчиненными они отвечают за распределение, использование и управление человеческими ресурсами, а качество их работы напрямую влияет на уровень и эффективность управления компанией. Проблема заключается в том, что многие руководители часто жалуются на свою загруженность, что на самом деле является результатом их неспособности способствовать росту руководителей среднего звена.

Влияние высшего руководства компании на развитие среднего звена проявляется во всех аспектах: стиле управления, манере поведения, личностных качествах и т. д. Как максимально ослабить негативное воздействие этих факторов и сократить количество случаев, когда собственные действия руководителей сдерживают развитие среднего звена?

(1) Умеренное снижение концентрации власти в компании

Например, если генеральный директор осознает, что ему трудно изменить свой авторитарный стиль управления, ему следует умеренно снизить степень концентрации власти и передать те полномочия, которые могут привести к чрезмерному взаимодействию с руководителями среднего звена, своим заместителям, чтобы ослабить негативное влияние, вызванное частыми контактами с ними.

(2) Уменьшить частоту личного вмешательства

Если генеральный директор уже страдает сильной подозрительностью, из-за чего в компании царит атмосфера постоянной тревоги, ему следует реже вмешиваться лично, а вместо этого поручать доверенным лицам незаметно передавать информацию.

По сравнению с тем, когда генеральный директор выдвигает лозунг «подозревать во всём», влияние подозрений со стороны других сотрудников на профессиональный рост руководителей среднего звена может оказаться гораздо меньшим.

(3) Защита авторитета среднего звена

Чтобы добиться больших успехов и развития, руководитель должен заручиться поддержкой подчиненных. Для этого ему необходимо понимать их мысли и потребности, давать им чувство безопасности, уважения и удовлетворения от достигнутого. Генеральный директор должен сосредоточиться на защите авторитета тех руководителей среднего звена, которым стоит делегировать полномочия, а не демонстрировать свою власть посредством неуместной критики, принятия отчетов в обход непосредственных начальников и управления в обход иерархии.

(4) Делегирование полномочий — это не безразличие

Генеральный директор должен не только совершенствовать структуру управления, обеспечивающую сбалансированность полномочий в компании, но и сам подчиняться установленным правилам. Только в этом случае, начиная с самого генерального директора, принцип «управление людьми через правила» будет реализовываться более эффективно.

Кроме того, генеральному директору не помешает временно покинуть компанию на некоторое время, чтобы сознательно укрепить способность руководителей среднего звена самостоятельно осуществлять управленческие полномочия.

(5) Не изолировать отдельных руководителей среднего звена

Генеральный директор ни в коем случае не должен, из-за того что какой-то руководитель среднего звена когда-то выразил незаинтересованность в досуге и развлечениях, переставать приглашать его на совместные мероприятия, организуемые для руководителей среднего звена. Зачастую даже вежливый вопрос генерального директора: «Ты пойдешь с нами?», может оказать благотворное влияние на развитие «изолированного» руководителя среднего звена.

В то же время генеральный директор может компенсировать негативное влияние на профессиональный рост того или иного руководителя среднего звена, вызванное своей обычной отстранённостью, с помощью премий, подарков и активного общения.

(5) Противостоять давлению со стороны клана и развивать понравившегося руководителя среднего звена

Если в компании существуют сильные влиятельные группы, такие как семейные кланы, генеральный директор должен своевременно разъединять их; если это пока невозможно, он должен изо всех сил противостоять давлению со стороны этих групп и воспитать выбранных им руководителей среднего звена в качестве альтернативной силы, способной вступать в конструктивную конкуренцию с влиятельными группами, а не легко подвергать их риску стать жертвами внутренней борьбы за власть в компании.

Что касается молодых руководителей среднего звена, не обладающих достаточным стажем, но имеющих отличный потенциал, генеральный директор должен назначить им помощников, способных эффективно координировать работу подчиненных, а не бросать их на произвол судьбы в море, кишащее акулами, где они будут подвергаться ударам ветра и дождя и сталкиваться с опасностями на каждом шагу. В противном случае генеральный директор рискует понести последствия «попытки ускорить рост».

Глава 5. Совершенствование навыков принятия решений

Сохранение генеральным директором ясности ума и избегание ошибок при принятии решений является ключом к повышению лидерского потенциала. Древние говорили: «Тот, кто не видит общей картины, не способен управлять отдельной областью; тот, кто не думает о будущем, не способен решать проблемы настоящего». Генеральный директор должен видеть общую картину и рассматривать развитие компании с долгосрочной перспективой. В противном случае, стремясь к быстрой выгоде, полагаясь на интуицию, а не на разум, на опыт, а не на науку, он легко может сделать неверный выбор, что приведет к провалу компании.

55. Ошибка в принятии решений — самая большая ошибка

Решение определяет направление действий и служит ориентиром; ошибочное решение напрямую приводит к растрате последующих вложений, к потере времени и альтернативных издержек, а также является самой большой ошибкой. Для повышения уровня управления необходимо в первую очередь обеспечить надежность, эффективность и научную обоснованность принимаемых решений; в противном случае о чем-либо и говорить не приходится.

Из каждых 100 крупных компаний, обанкротившихся в мире, 85 % потерпели крах из-за неосторожных решений руководства.

Для частных компаний ошибочное принятие решений является самой серьезной ошибкой. Поскольку оно является «головой» всего процесса: если «голова» пошла не в ту сторону, ситуацию трудно исправить, и одна ошибка приводит к полному краху.

Компания «Метаг» — американская компания со столетней историей. На протяжении многих лет «Метаг» занимала абсолютно доминирующее положение на рынке. С 1970 по 1980 год «Метаг» постоянно удерживала 15 % доли рынка стиральных машин в США, а её прибыль почти вдвое превышала прибыль аналогичных конкурентов. В 1991 году президент компании «Метаг» Крум приобрел чикагскую компанию «Хувер» за 1 млрд долларов; однако после поглощения «Хувер» в том же году не принесла прибыли. Из-за этой ошибки в принятии решений «Метаг» обременялась долгом в 500 млн долларов.

В августе 1992 года компания «Хувер» запустила чрезвычайно заманчивую рекламную акцию: все, кто до конца января 1993 года приобретёт продукцию компании «Метаг» на сумму свыше 100 фунтов стерлингов, получат право на две бесплатные поездки в Европу; при покупке на сумму свыше 250 фунтов стерлингов — на две бесплатные поездки в Нью-Йорк или Орландо.

Под влиянием этого огромного соблазна среди местных жителей сразу же разразился ажиотаж: покупатели бросились скупать продукцию компании «Hoover», поскольку, подсчитав, пришли к выводу, что стоимость поездок в эти места намного превышает сумму, потраченную на покупки. В течение нескольких дней в магазинах бытовой техники компании «Hoover» пылесосы были полностью раскуплены, а на заводах компании в Камберленде и Шотландии, где ранее пылесосы производились только три дня в неделю, теперь перешли на круглосуточное производство. Судя по всему, эта рекламная акция, организованная компанией «Hoover», можно сказать, увенчалась полным успехом.

Однако менеджеры компании были полны беспокойства. Они и не предполагали, что отклик будет столь массовым: изначально они рассчитывали, что число людей, имеющих право на поездку, не превысит 50 тысяч, причем многие покупатели, участвующие в акции, могли не соответствовать критериям для поездки. А теперь не только более 200 тысяч человек откликнулись на рекламную акцию компании, но и все они имеют право на бесплатную поездку! В итоге в середине апреля возможность поехать в поездку получили лишь 6 000 человек, а тысячи и тысячи других так и не увидели ни билетов, ни приглашений; некоторые подавали заявки в течение нескольких месяцев, но так и не получили ответа от компании. Компания специально открыла горячую линию для приема жалоб клиентов, и ежедневно поступало более 2 000 звонков с жалобами.

Вскоре разразилась волна недовольства клиентов, которые обвинили компанию «Гувер» в мошенничестве и стали требовать компенсации. Компания «Метаг» оперативно мобилизовала основные ресурсы для решения этой проблемы, чтобы не допустить дальнейшего ухудшения отношений с клиентами. Эта неудачная рекламная акция компании «Гувер» нанесла значительный ущерб имуществу компании «Метаг». В первом квартале 1993 года компания «Метаг» потратила 30 миллионов долларов на устранение проблем, вызванных рекламной акцией компании «Гувер», а окончательные расходы фактически превысили 50 миллионов долларов.

Если бы эта выходящая за рамки плана рекламная акция способствовала укреплению отношений компаний «Метаг» и «Хувер» с клиентами и улучшению имиджа компаний, эти расходы не были бы напрасными. Однако на самом деле, несмотря на огромные затраты, компании «Метаг» так и не удалось успокоить недовольство общественности и опровергнуть выдвинутые обвинения; из-за утраты доверия компания в итоге оказалась в беспрецедентной кризисной ситуации.

Фактически, главной причиной этих проблем стали ошибочные решения руководства компании. Решение компании «Метаг» о поглощении компании «Хувер» привело к тому, что головной офис обременен огромными долгами, а проведение компанией «Хувер» акции «бесплатные поездки за покупки» — к неожиданным убыткам в размере нескольких десятков миллионов долларов из-за собственных ошибок в маркетинговых решениях.

Принятие решений — это процесс рационального, субъективного анализа и оценки, то есть на него влияют различные субъективные факторы. Поэтому вполне нормально, что разные люди приходят к разным решениям по одному и тому же вопросу. Руководитель должен уметь, основываясь на мнениях всех сторон, анализировать, оценивать ситуацию и принимать правильные решения.

56. При принятии решений важна не только страсть, но и рациональность

Возглавлять команду и завоевывать мир — это, безусловно, дело, наполненное энтузиазмом. Однако в реальной жизни, когда речь идет об управлении инвестициями, энтузиазм, несмотря на всю его ценность, в конечном счете должен уравновешиваться рациональностью. В некотором смысле именно рациональность является основной темой лидерства и управления.

Чжан Шусинь из «Инхайвей», Ши Ючжу из «Гиганта» и Ван Суйчжоу из «Азии» — все они являются яркими примерами предпринимателей, движимых энтузиазмом. Компания «Инхайвей», стремясь привлечь внимание к актуальным новостям, могла игнорировать законы рынка; «Гигант» за один раз выпустила на рынок 30 новых продуктов в трех крупных сериях: компьютеры, биологически активные добавки и лекарства; «Азия» разработала почти безумный «План развития на 1994–1999 годы» — и все это в полной мере демонстрирует предпринимательский энтузиазм этих лидеров.

Для предприятия страсть и рациональность — это палка о двух концах, способная оказать решающее влияние на его ментальную модель и, следовательно, на его устойчивое развитие. С одной стороны, страсть — это ценное достояние: без неё предприятие упустит коммерческие возможности и лишится движущей силы для инноваций; с другой стороны, одной только страсти недостаточно — она должна перерасти в рациональность, иначе страсть может стать не источником успеха, а ловушкой.

В сфере бизнеса доходность инвестиций всегда сопутствует риску: высокая доходность означает высокий риск — это истина, которую не может отрицать ни один мастер инвестирования. Если руководители проявляют чрезмерный оптимизм и пренебрегают рисками, привыкают считать высокую доходность само собой разумеющейся и игнорируют наличие рыночных рисков, то в случае кризиса они легко потерпят поражение.

На этапе запуска стартапа энтузиазм бесценно ценен; когда стартап достигает огромного успеха, во всех звеньях компании обычно царит высокий энтузиазм, люди переоценивают свои возможности и теряют трезвый взгляд на вещи, а рациональность в этом случае становится ценным «отрезвляющим средством». Для устойчивого развития компании любой импульсивный порыв должен возвращаться к рациональности.

57. Лидеры должны твердо верить: «Неблагоприятная общая ситуация не обязательно означает, что у вас дела идут плохо»

Руководители должны анализировать общие тенденции в мире и стремиться следовать этим тенденциям для обеспечения развития и роста. Однако понимание общих тенденций не означает слепого подчинения и тем более слепого подражания. Для генерального директора ключевым моментом является умение делать выбор в соответствии с изменением ситуации и находить пути прорыва в общих тенденциях. Когда другие прогнозируют падение рынка, для вас это не обязательно означает отсутствие возможностей. Умение ориентироваться на общие тенденции, не следуя слепо за мнениями других, — это самое ценное качество.

Изучив экономику нашей страны, нетрудно заметить, что большинство китайских компаний развивались в условиях неясного понимания рынка.

Когда Интернет только начинал становиться известным, основатели таких компаний, как Sohu и Sina, тоже не знали, как именно следует создавать веб-сайты, и даже прошли через некоторые ошибки, прежде чем наконец вернулись на правильный путь. В то время Интернет ещё не достиг значительных масштабов и не был понятен и оценен большинством людей. Несмотря на неблагоприятную обстановку, Чжан Чаоян и его коллеги благодаря своему уму сумели создать эпоху процветания Интернета. Компании быстро расширялись и успешно выходили на биржу.

Но, как гласит пословица, «всё, что доходит до крайности, обращается в свою противоположность», и вслед за этим наступила так называемая «интернет-зима». Однако именно в эту зиму другая компания сумела совершить мощный поворот в своём развитии. Ма Юнь из «Алибабы» даже заявил: «Пусть интернет-зима продлится подольше».

Известный предприниматель Ван Лунь говорит: «Когда ажиотаж в отрасли постепенно спадает, в кругах бизнеса начинают ходить разговоры о приближении зимы. Но если это действительно зима, то чья же это зима?»

По мнению Ван Луня, причины неблагоприятной общей конъюнктуры, как правило, можно разделить на следующие категории.

(1) Слепое увлечение и инвестиции. Многие, просто услышав, что какая-то отрасль приносит большие доходы, слепо следуют за модой, что приводит к насыщению рынка, снижению качества продукции и краху большого числа компаний.

(2) Неустойчивость отрасли, приводящая к появлению новой идеи и слепому следованию за ней, что в итоге ведет к краху. Приведу пример: в одном городе внезапно появляется более десяти тысяч магазинов «XX», и товары, которые они продают, практически не отличаются друг от друга, что приводит к серьезному переизбытку предложения. В итоге, разве не обанкротится часть из них?

Неблагоприятная общая конъюнктура и массовые банкротства компаний — это вовсе не наступление «зимы», а, напротив, благоприятные условия для здорового развития отрасли. Именно крах этих компаний служит тревожным сигналом для многих слепо следующих за модой, позволяя компаниям более ясно и глубоко осознать суть проблемы. Именно их крах положил конец атмосфере преувеличений и хаоса в отрасли, и в настоящее время выжили только те компании, которые обладают достаточным потенциалом и имеют больше перспектив развития.

58. Принятие решений должно быть всесторонним

Процесс принятия решений представляет собой комплексный и непрерывный процесс; его нельзя рассматривать как изолированную и одностороннюю деятельность. Сегодняшние решения связаны с сутью вчерашних решений и результатами вчерашних действий, а завтрашние решения, в свою очередь, связаны с сегодняшними действиями; все аспекты принятия решений взаимосвязаны, и изменение одного из них влечет за собой цепную реакцию, затрагивающую все остальные. Поэтому необходимо всесторонне учитывать ситуацию со всех сторон, чтобы принимать комплексные решения. Если решения компании не будут всесторонними, это может привести к тому, что производственная и хозяйственная деятельность компании окажется в пассивной ситуации.

Как правило, некомплексность принятия решений включает следующие ситуации.

(1) Одностороннее принятие решений, при котором учитывается только один фактор, а остальные игнорируются, что приводит к упущению важных аспектов.

(2) Непоследовательное принятие решений, когда, рассмотрев один шаг, не продумывается следующий.

(3) Негибкость. При изменении внешних условий решение не корректируется соответствующим образом.

Проект по производству легковых автомобилей «Пежо» был запущен в начале 1980-х годов, когда соответствующие руководители города Гуанчжоу воспользовались возможностями развития, открывшимися в начале периода реформ и открытости в Китае, и, проявив исключительную стратегическую дальновидность, приняли решение о внедрении французских технологий автомобилестроения для развития производства отечественных автомобилей. Благодаря значительным усилиям государство признало «Пежо» одним из национальных производственных центров по выпуску легковых автомобилей в рамках программы «Три больших и три малых».

Без сомнения, общий курс решения о развитии «легковых автомобилей» в то время был абсолютно правильным. Поскольку после начала реформ и открытости в Китае основной акцент в работе был перенесен на экономическое строительство, по всей стране развернулся бум активного развития производства и постоянного улучшения жизни населения. Автомобиль стал основным средством передвижения в производстве и повседневной жизни людей, в то время как автомобильная промышленность Китая была крайне отсталой, а рынок испытывал острую потребность в этом товаре, причем этот рынок был огромным. Поэтому решение города Гуанчжоу о развитии производства легковых автомобилей соответствовало потребностям рынка и было в полной мере обусловлено тогдашними условиями в стране.

Однако одного лишь правильного направления принятия решений недостаточно: необходимо всесторонне учитывать как субъективные, так и объективные факторы, а также комплексно учитывать принятие решений в рамках всего процесса управления компанией и всей ее хозяйственной деятельности, ни в коем случае не упуская из виду одни аспекты в ущерб другим. Процесс принятия решений в компании «Пежо» прямо противоречил этим требованиям: руководствуясь идеей «правильного направления», руководство игнорировало множество других связанных факторов и принимало односторонние решения, что в итоге привело к тому, что в условиях ожесточённой конкуренции в автомобильной отрасли «Пежо» оказалась в пассивной позиции.

Односторонний характер принятия решений проявился главным образом в следующих аспектах: во-первых, выбранные «Peugeot» модели были устаревшими и не обладали новыми отличительными чертами. Дело в том, что мотивацией французской стороны было в основном сбытие комплектующих, которые в то время вытеснялись с европейского рынка, а наша сторона в то время находилась под влиянием «инвестиционного голода», когда «в голоде не выбирают еду»; во-вторых, инвестиции и рекламные кампании не позволили достичь экономии за счёт масштаба, к тому же на рынке разразилась ожесточённая конкуренция: в Шанхае при инвестициях в 8 млрд юаней производство седанов «Сантана» за тот же период вышло на годовой объём 300 000 автомобилей, причём модели этой марки явно превосходили «Пежо». По сравнению с представительным «Сантана» «Пежо», с его годовым объёмом производства в 30 000 автомобилей, выглядело слишком «мелко».

Из-за односторонности принятых решений, не учитывавших в полной мере особенности автомобильной промышленности и её перспективы развития, «Пежо» в итоге был безжалостно вытеснен с рынка, характеризующегося жесткой конкуренцией.

На примере провала «Пежо» видно, что при принятии решений компания должна руководствоваться комплексным подходом, а не односторонними соображениями; в противном случае, как и в случае с «Пежо», единственным выходом станет начать всё с нуля, чтобы преодолеть неблагоприятное положение, вызванное односторонними решениями.

Принятие всесторонних решений является ключом к разработке правильной стратегии развития. Генеральный директор, принимая всесторонние решения, должен исходить из следующих двух аспектов:

① Тщательно изучить ситуацию и уметь проводить анализ и исследования.

② Чтобы предотвратить ошибки в принятии решений, необходимо трезво оценивать степень риска различных вариантов, а также уровень риска, который компания способна выдержать. При принятии решений в условиях неопределенности следует уделять особое внимание подходу «прощупывая путь», то есть при проведении пилотных экспериментов следует одновременно прорабатывать несколько вариантов, чтобы накопить больше опыта и извлечь уроки для уменьшения вероятности неудач. Кроме того, необходимо уделять внимание обратной связи, собирать информацию и быть готовым к оперативным изменениям.