Czytaj książkę: «Впереди перемен»

Переводчик А. Успенский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© John P. Kotter, 2012

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

* * *

Предисловие к новому изданию

Материал, представленный здесь, не просто остался актуальным и сейчас, спустя 16 лет после того, как книга была впервые опубликована, но, по моему мнению, стал еще актуальнее по одной простой причине: скорость, с которой происходят изменения, продолжает расти.

Сегодня мы знаем намного больше, чем 16 лет назад. Я уже издал четыре новые книги, в которых рассматриваю основные идеи под разными углами. Сейчас я работаю над пятой, которая совершает очередной скачок в вопросе о том, что требуется для успеха в XXI веке. Но, когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать «Впереди перемен».

Основные ошибки, которые совершают умные люди, когда пытаются внедрить изменения, в особенности если речь идет о важнейших стратегиях и инициативах, в большинстве своем и сегодня остаются теми же (глава 1). Это не значит, что управляющие так ничему и не научились за прошедшие несколько десятилетий. Научились. Но проблемы росли так же быстро (или даже быстрее) чем их навыки.

Простую мысль о том, что менеджмент это не лидерство (глава 2), сегодня понимают лучше, но еще не так хорошо, как следовало бы. Менеджмент заставляет систему работать. Он помогает выполнять то, что вы знаете, как делать. Лидерство создает новые системы или трансформирует прежние. Оно заводит вас на новую и менее знакомую или даже абсолютно незнакомую территорию. Это имеет огромное значение во все более стремительно развивающемся мире.

Проблемы, порожденные самоуспокоенностью, пусть даже небольшой, (глава 3) сегодня имеют большее значение, чем десять лет назад. Я искренне верю, что невозможно преувеличить серьезность проблем, вызванных недостаточным или отсутствующим чувством необходимости перемен. И очень опытные, умные люди из-за этого терпят неудачу (притом что последствия могут не проявляться еще год или даже больше), если необходимые меры откладываются или затягиваются, и надвигаются неизбежные катастрофы.

За последнее десятилетие мы обрели колоссальный объем новых знаний о типах структур и возможностях, которые создают мощную основу для внедрения и поддержания крупных изменений. Но большинство лидеров и менеджеров по-прежнему плохо понимают эти основы (глава 4).

И так от главы 5 мы переходим к заключению. Все описанные там проблемы остаются. Они настолько же серьезны, а то негативное влияние, которое они оказывают, сегодня может быть еще больше. Несмотря на то, что растущая скорость изменений привела к последствиям, о которых здесь не говорится, идеи, которыми наполнена книга, и сегодня можно применить где угодно и добиться гораздо больших успехов.

Если бы, когда я писал эту книгу, вы сказали мне, что журнал Time внесет ее в список двадцати пяти самых влиятельных книг о вопросах бизнеса/менеджмента за всю историю, я, безусловно, не поверил бы вам. Я воспринимал ее всего лишь как очередную часть в череде исследовательских проектов, которыми я занимался в Гарварде. Даже сегодня мне несколько трудно верить во все то признание, какое получила эта книга. Но объективно я вижу, что она описывает несколько основных тенденций, которые уходят в прошлое еще на полвека и, скорее всего, продолжат действовать всю мою жизнь. Эти тенденции требуют от организаций большей маневренности и готовности к изменениям; большего проявления лидерских качеств от большего числа людей, а не только топ-менеджмента; большего совершенства стратегий и главным образом гораздо больших способностей к ускоренной реализации смелых стратегических инициатив, и вместе с тем уменьшения размеров и числа кочек на дороге, которые могут вас тормозить.

Скорость изменений – это движущая сила. Грамотное руководство изменениями – единственный достойный ответ.

Джон Коттер,

Кембридж, Массачусетс

Предисловие

Летом 1994 года я написал статью для Harvard Business Review и озаглавил ее «Впереди перемен: Почему компаниям не удается организационная перестройка»¹. Материалом для нее послужили примеры многочисленных попыток менеджеров кардинально перестроить работу своих компаний путем реструктуризации, пересмотра стратегических концепций, приобретения других фирм, сокращения персонала, осуществления программ совершенствования качества и обновления организационной культуры. Уже когда работа над статьей подходила к концу, я почувствовал потребность продолжить исследования в данном направлении и поэтому вскоре приступил к написанию этой книги.

Статья была опубликована в выпуске Harvard Business Review за март/апрель 1995 года. К моему изумлению, почти сразу же после выхода в свет она заняла первое место по количеству переизданий, что удивительно, если учесть высокие требования к качеству статей, отбираемых для репринтов, а также большие временны́е затраты на выпуск тома. Такие невероятные события всегда трудно объяснить, однако беседы и переписка с читателями Harvard Business Review позволяют предположить, что своим шумным успехом статья обязана двум факторам. Во-первых, менеджеры прочитали о тех ошибках, которые часто допускают организации, пытаясь добиться реальных изменений, и воскликнули: «Ну конечно! Вот почему нам не удалось достичь того, на что мы надеялись». Во-вторых, читателям показалось убедительным разделение процесса реорганизации на восемь стадий. Оно служило планом действий и помогало обсуждать трансформацию, проблемы перемен и возможные стратегии.

При написании данной книги я стремился разработать оба направления и добавить кое-что еще. В предлагаемой читателю книге, в отличие от статьи, содержатся десятки примеров эффективности или неэффективности того или иного подхода к реформированию деятельности компаний; она более прикладная и имеет практическую направленность. Материалы книги связаны с фактором, определяющим и направляющим изменения, – лидерством – и я подчеркиваю бесперспективность исключительно менеджерского подхода к делу, независимо от способностей сотрудников. Наконец, в книге я расширил временны́е рамки изложенного материала, чтобы показать цепь событий, протянувшихся от XIX столетия в XX век, и дать возможность строить прогнозы.

Людям, знакомым с моими научными трудами, будет легко увидеть, что эта книга содержит и развивает многие идеи, впервые опубликованные мной в работах 1990 г. «Движущая сила изменений: чем лидерство отличается от менеджмента» (A Force for Change: How Leadership Differs from Management), 1992 г. «Корпоративная культура и эффективность» (Corporate Culture and Performance) и «Новые правила игры: как преуспеть в нашу посткорпоративную эпоху» (The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World, 1995 г.). Хотя книга и является логическим развитием темы предыдущих работ, по форме она значительно отличается от них. Здесь я не делаю многочисленных сносок, как прежде, а для иллюстрации основных положений не использую факты и идеи, позаимствованные у других авторов. В этом отношении книга является отражением моей концепции в большей мере, чем какая-либо из моих ранних работ. В ней я рассказываю о том, что увидел и услышал и к каким заключениям пришел по ряду взаимосвязанных вопросов, значение которых все более возрастает.

Рукопись этой книги прочли и высказали о ней ценные замечания такие специалисты, как Даррел Бек, Майк Бир, Ричард Бояцис, Джулия Бредфорд, Линда Берджесс, Джералд Чарнецки, Нэнси Дирман, Карол Франко, Алан Фроман, Стив Генджерих, Роберт Джонсон-младший, Карл Ной-младший, Чарли Ньютон, Барбара Ротт, Лен Шлесинджер, Сэм Шваб, Скотт Снук, Пэт Тод, Гейл Тредуэлл, Марджори Уильямз и Дейвид Уиндом. Однако несколько человек внесли особый вклад в общую идею работы. Это прежде всего Эдди Шайн и Пол Лоренс. Хочу выразить свою признательность всем этим людям.

Часть I
Проблемы изменений и их решение

1
Организационная перестройка: почему она не удается компаниям

Согласно любой объективной оценке, за последние два десятилетия резко возросло количество организационных изменений, которые нередко носят весьма болезненный характер. Хотя находятся пророки, предсказывающие недолгую жизнь всем этим проектам обновления (связанным с перестройкой тех или иных процессов, пересмотром стратегии, слиянием компаний, сокращением штатов, программами повышения качества, обновлением организационной культуры), мне такие прогнозы представляются крайне маловероятными. Дело в том, что глубинными факторами, вызывающими к жизни данные проекты, являются мощные макроэкономические силы, и в ближайшие десятилетия следует ожидать только усиления влияния этих сил. В результате все большее число организаций будет вынуждено сокращать издержки, улучшать качество товаров и услуг, определять новые возможности для роста и повышать производительность.

Коренная реконструкция помогла одним организациям в значительной мере приспособиться к меняющимся условиям, другим – повысить конкурентоспособность, третьим – открыть новые перспективы. К сожалению, гораздо чаще подобные попытки приносили разочарование, поскольку потери при этом оказывались пугающе огромными, ресурсы – истощенными, а сотрудники – измотанными, запуганными и расстроенными.

Любая организационная перестройка имеет свою оборотную сторону. Повсюду, где группы людей вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны. Однако бесполезной растраты сил и душевных мук (каких было немало за последнее десятилетие) можно было избежать. Компании совершили массу ошибок, и я расскажу теперь о наиболее распространенных.

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности

Бывает, что к началу проведения изменений у руководства и персонала фирмы еще не складывается достаточного понимания безусловной необходимости перемен. Это имеет фатальные последствия, поскольку излишняя самоуспокоенность всегда препятствует достижению целей перестройки.

Приведу пример. Когда Эйдриана назначили руководителем отдела химических технологий в одной крупной корпорации, он видел достаточно много проблем и возможностей, большинство которых возникло в результате процесса глобализации в отрасли. Опытный и уверенный в себе администратор, Эйдриан не жалел сил, занимаясь все новыми и новыми проектами ради укрепления дела и получения стабильных доходов на рынке, где конкурентная борьба продолжала обостряться. Он сознавал, что людей, видевших открывающиеся возможности и подстерегающие опасности не хуже его самого, в фирме можно сосчитать по пальцам, однако не считал это непреодолимым препятствием. В конце концов, работников можно стимулировать, применить административные меры воздействия или, на худой конец, заменить.

Прошло два года с момента его назначения, и Эйдриан увидел, что самоуспокоенность большинства губит одну его инициативу за другой. Несмотря на применяемые поощрения и угрозы, первая фаза новой производственной стратегии требовала столь много времени на реализацию, что ответные действия конкурентов успевали свести на нет любой существенный выигрыш. Добиться от руководства компании необходимого финансирования своего проекта крупной реорганизации Эйдриану не удалось. Его собственные сотрудники, оказавшиеся искусными оппозиционерами, «заболтали» проект, и он остался лежать на полке. Загнанный в угол, Эйдриан отказался от попыток реорганизации с участием своих штатных сотрудников и добился приобретения небольшой фирмы, которая с успехом осуществляла многие из его замыслов. Прошло еще два года, и против него развернулась настоящая хитроумная война. Эйдриан с изумлением и ужасом наблюдал, как сотрудники его собственного отдела не только не сделали необходимых для себя выводов из поучительной истории с приобретением фирмы, но фактически парализовали деятельность нового подразделения, столь успешно работавшего.

Начиная реорганизацию, такие яркие личности, как Эйдриан, терпят неудачу в силу многих различных, но взаимосвязанных причин. Они переоценивают свои способности и возможности осуществления крупных изменений в работе предприятия, недооценивая трудности, возникающие при попытке лишить подчиненных их привычных комфортных условий. Они не сознают того, что их собственные действия могут только способствовать упрочению статус-кво, и теряют терпение: «Довольно заниматься приготовлениями, пора приступить к выполнению задуманного!» Попытки сбить спесь с подчиненных вызывают неблагоприятные последствия: сотрудники «ощетиниваются», ухудшаются моральная атмосфера и непосредственные результаты работы. Или, что еще хуже, такие руководители отождествляют срочность и обязательность исполнения с нервозностью и беспокойством, вынуждая сотрудников занимать оборонительную позицию, что создает лишь дополнительное сопротивление реформам.

Эта проблема не была бы столь важной, не будь в организациях так много почивающих на лаврах людей. Но жизнь подтверждает обратное. Крупный успех в прошлом, отсутствие существенных кризисов, заниженные нормативы, слабая обратная связь с потребителями и многое другое приводят работников к такой, например, позиции: «Ну да, разумеется, у нас есть проблемы, однако они не столь велики, притом я великолепно справляюсь со своей работой», или к такой: «Конечно, проблем у нас хватает, но где их нет?». Не понимая вынужденной необходимости перестройки, сотрудники отказываются прилагать дополнительные усилия и не соглашаются приносить жертвы. Сохранение статус-кво для них предпочтительнее, поэтому и возникает сопротивление инициативам сверху. В результате буксует реорганизация, не выполняется новая стратегия, сделанные приобретения не находят своего места в фирме, сокращение штатов не ведет к уменьшению затрат, а программы повышения качества оказываются парадной бюрократической шумихой, а не конкретными, подлежащими выполнению мероприятиями.

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов

Часто утверждают, что коренные преобразования невозможны до тех пор, пока команду реформаторов не поведет за собой руководитель фирмы. Но я рассматриваю этот вопрос значительно шире. Для успешного проведения структурной перестройки характерно, что президент компании, руководитель подразделения или начальник отдела и еще пять, пятнадцать или пятьдесят человек, активных сторонников идеи совершенствования работы фирмы, дружно работают вместе как единая команда. В такую группу редко входит вся верхушка компании, поскольку некоторые из них просто не желают участвовать в перестройке, по крайней мере на первых порах. Но в большинстве случаев удачной трансформации такая команда очень сильна своим служебным положением, доступом к информации, уровнем компетентности, репутацией, связями и способностями руководить. У отдельного человека, как бы ни был он компетентен и обаятелен, практически отсутствуют средства и возможности для преодоления устаревших привычек и косности. Исключение составляют только малые фирмы. Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам.

Иногда создается впечатление, что усилия группы реформаторов, пусть и не обладающих значительными полномочиями, способны сдвинуть дело с мертвой точки. Быть может, им и удается провести какие-то организационные перемены, но рано или поздно силы противодействия подрывают начавшиеся инициативы. В закулисной борьбе, разворачивающейся между одиноким руководителем или слабой командой реформаторов с одной стороны и рутиной, привычками, сиюминутными эгоистическими интересами и т. д. – с другой, вторая сторона всегда остается победителем. Люди, олицетворяющие эти качества, препятствуют тому, чтобы структурные перемены сопровождались переменами в поведении сотрудников. Консервативные силы губят программы перестройки, пассивно сопротивляясь на всех уровнях организации. Программы совершенствования качества превращаются в источник дополнительной бюрократической волокиты, вместо того чтобы служить интересам потребителя.

Клэр, директор по кадрам в одном крупном американском банке, вполне отдавала себе отчет в том, что ее власть существенно ограничена, а служебное положение недостаточно высоко, чтобы руководить инициативами, выходящими за рамки кадровой политики. Но обеспокоенная тем, что единственной реакцией фирмы на обостряющуюся конкуренцию стали увольнения, она приняла предложение занять должность руководителя целевой группы по совершенствованию качества. Два последующих года стали наименее результативными во всей деловой биографии Клэр.

В эту целевую группу не вошел ни один из трех ведущих менеджеров банка. После долгих споров о дате и повестке дня первого собрания, на которое часть людей не явилась, сославшись на исключительную занятость, Клэр поняла, что попала в трудное положение. Никакого заметного улучшения так и не последовало. Целевая группа стала карикатурой на все плохие команды: вялая, только усугубляющая положение, вместо того чтобы его выправлять, и занимающаяся интригами вместо дела. Большую часть работы взяла на себя горстка преданных делу сотрудников. Прочие же члены группы и ведущие менеджеры выказали к ее работе мало интереса и еще меньше понимания. Чуть ли не все рекомендации реформаторов остались невыполненными. Целевая группа влачила жалкое существование в течение еще восемнадцати месяцев, после чего о ней уже никто не вспоминал.

Неудача при создании дееспособной группы реформаторов обычно бывает связана с недооценкой трудностей при проведении структурной реформы и, следовательно, важности создания сильной команды руководителей. Даже когда в коллективе нет настроения самоуспокоенности, фирмы, не имеющие опыта перестройки работы или объединения усилий в одной команде, часто не осознают необходимость ее создания. Они полагают, что возглавить такую команду может кадровик, менеджер из отдела контроля качества или стратегического планирования, но необязательно управляющий высшего звена. Не так важно, насколько способен или предан делу руководитель этой команды, – важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие.

Ошибка № 3: значение концепции недооценивается

Понимание безотлагательности перестройки и создание сильной команды реформаторов – это необходимые, но не достаточные условия для осуществления кардинальных перемен. Самым важным из еще не рассмотренных нами элементов успешной трансформации является реалистическое видение ее задач.

Концепция имеет решающее значение в осуществлении полезных преобразований, помогая направлять, ставить задачи и заинтересовывать множество людей. Без этого все усилия могут свестись к набору противоречащих друг другу проектов, отрыву людей от дела и потере времени. Такие проекты либо ведут фирму в неверном направлении, либо вообще никуда не ведут. Без трезвого представления о перспективе ни техническое переоснащение бухгалтерского отдела, ни введение нового метода аттестации сотрудников или оценки производительности, ни мероприятия в рамках программы совершенствования качества, ни меры по повышению культуры обслуживания не сложатся в единую систему и не смогут пробудить в людях той энергии, которая необходима для выполнения любой из этих программ.

Осознавая трудности процесса перемен, некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. Необходимость принять простейшее решение способна вызвать ожесточенный спор и даже конфликт, истощающий силы людей и отравляющий моральную атмосферу в организации. Часы драгоценного времени будут потрачены на обсуждение малозначимых тактических вопросов.

Во многих случаях неудачной перестройки также принимались планы и программы, претендовавшие на роль путеводной звезды. Так, Конрад, прозванный в своей компании Царем качества, истратил немало времени и денег на составление толстенных методических указаний, описывающих с умопомрачительной подробностью его план модернизации фирмы. Он детально расписал все процедуры, задачи, способы решения и поставил жесткие сроки исполнения. Но нигде в проекте нельзя было найти ясного и недвусмысленного определения конечной цели всех этих мероприятий. Неудивительно, что, получая в подарок от Конрада тома указаний, большинство работников фирмы испытывали растерянность или разочарование. Эти увесистые книги не могли ни объединить сотрудников, ни вдохновить их на сражение за модернизацию – они вызывали противоположный эффект.

Были случаи, когда, несмотря на конечную неудачу трансформации, управляющие видели общее направление перемен, однако их представления были слишком сложны и неопределенны, чтобы оказаться полезными. Не так давно я попросил одного руководителя средней промышленной фирмы в Великобритании описать свое представление о будущем компании и в ответ прослушал получасовую невразумительную лекцию. Он распространялся о приобретениях, которые намерен сделать, о новой маркетинговой стратегии для одного из производимых продуктов, о том, как он понимает девиз «Интересы клиента – всегда на первом месте», о намерении пригласить со стороны нового управляющего высшего звена, о причинах, побудивших закрыть представительство в Далласе, и о многом другом. Под этой грудой деталей были похоронены ориентиры реального продвижения к будущему, похоронены так глубоко, что разглядеть их оказалось невозможно.

Здесь может пригодиться практический совет: всякий раз, когда вы не в состоянии за пять минут описать концепцию, которая определяет и направляет конкретные программы модернизации, и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, – знайте, что вас ждут крупные неприятности.

Ошибка № 4: сообщения о концепции будущего запаздывают в 10, 100 и более раз

Кардинальные перемены обычно невозможны, если большинство сотрудников не хотят помогать, а иногда и даже временно идти на компромисс. Однако люди не склонны поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор пока не поверят, что модернизация реальна. Без надежной системы информирования, причем достаточно подробной, овладеть сердцами и умами сотрудников не удастся никогда.

Выделяются три разновидности неэффективной системы внутреннего информирования людей, причины каждой из них коренятся в привычках, сформировавшихся во времена более размеренной жизни. В первом случае целевой группе удается разработать неплохую программу изменений. Затем для ее популяризации проводится несколько общих собраний коллектива или рассылается несколько писем. После этого участники группы удивленно разводят руками, обнаружив, что сотрудники, по-видимому, не поняли сути нового подхода. Разработчикам программы невдомек, что они использовали свои возможности информирования и оповещения лишь в ничтожно малой степени. Во втором случае руководитель организации затрачивает довольно много времени, лично выступая с речами перед группами сотрудников. При этом большинство менеджеров никакого участия в разъяснительной работе не принимают. Тут для сообщения о предстоящих переменах задействована уже заметная доля внутренних возможностей фирмы, информации передается больше, чем в первом случае, однако и этого крайне недостаточно.

В третьем случае на выпуск информационных бюллетеней и выступления перед сотрудниками затрачивается намного больше усилий, однако некоторые высшие менеджеры продолжают вести себя так, словно все происходящее их не касается. В результате скептические настроения у персонала нарастают, а доверие к новым инициативам уменьшается.

Один из самых лучших генеральных директоров, которых мне приходилось встречать, не отрицает того, что в начале 1980-х годов в вопросах информирования людей совершались существенные ошибки. «В то время, – рассказывал он мне, – создавалось впечатление, что мы прилагали достаточно много усилий, чтобы популяризировать наши замыслы. Однако несколько лет спустя стало ясно, что тут требовался гораздо больший объем работы. Что еще хуже, нам не раз приходилось принимать решения, которые выглядели со стороны как идущие вразрез с нашими декларациями. Мне думается, что некоторые сотрудники считали нас шайкой лицемеров».

Агитировать за перемены можно и словом, и делом. Сила воздействия живого примера, как правило, наиболее велика. Ничто не дискредитирует идею реформирования сильнее, чем поступки ответственных работников, противоречащие тому, что те проповедуют на словах. Тем не менее такое случается сплошь и рядом, причем даже в самых уважаемых компаниях.

Ошибка № 5: препятствиям позволяют блокировать концепцию

Любая крупная перемена требует участия большого числа людей. Новые начинания гораздо реже удаются, если сотрудники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению.

Находятся, однако, и те, кто эти заторы устраивает, и такие люди вполне реальны.

Иногда препятствием для перестройки является организационная структура. Наличие работников только с узкой специализацией может подорвать усилия по повышению производительности или улучшению обслуживания клиентов. Компенсационная система или нормы оценки производительности могут поставить работника перед выбором между реорганизацией фирмы и собственными интересами. Вероятно, наибольший вред приносят те руководители, которые отказываются приспосабливаться к новым условиям и выдвигают претензии, несовместимые с задачей глубоких перемен.

Даже один высокопоставленный саботажник способен заблокировать усилия по трансформации в целой фирме. Пример тому – Ральф. Подчиненные из крупной финансовой компании прозвали его Скала; сам Ральф воспринимал это прозвище как лестное. Развернувшуюся в его фирме работу по коренной реконструкции Ральф поддерживал только на словах, а на деле оказался неспособным изменить свой стиль работы и не требовал этого от подчиненных. Он не одобрял идеи, лежащие в основе плана структурной перестройки, а существовавшую систему набора и подготовки кадров оставил без каких-либо изменений, хотя она определенно перестала отвечать новым представлениям. Окажись Ральф на любой другой руководящей должности, он и там парализовал бы свой участок работы. К тому же этот человек не был руководителем среднего или низшего звена: в иерархии своей фирмы он занимал третью позицию.

Ральф поступал так потому, что не верил в необходимость коренных преобразований и опасался, что не сможет добиться успеха ни в проведении реформы, ни в достижении хороших текущих показателей. Он сохранял свою линию поведения, но никто не осудил его за это, поскольку в компании было не принято заниматься разбирательством конфликтов среди управляющих: некоторые Ральфа просто боялись, а генеральный директор не хотел лишиться талантливого помощника. Конечный результат оказался катастрофическим. Низшие менеджеры сделали вывод, что курс на трансформацию фирмы, выбранный руководством, ошибочен, недоверие к нему нарастало, и все движение практически застопорилось.

Всякий раз, когда энергичные и исполненные самых лучших намерений руководители уклоняются от борьбы с препятствиями, это сказывается на готовности людей работать ради перемен.

Ошибка № 6: отсутствуют быстрые успехи

Реальная трансформация требует времени. При проведении сложной работы по изменению стратегии или по структурной перестройке фирмы существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат. Большинство людей не склонны надолго урезать свои потребности, им уже через шесть – восемнадцать месяцев необходимы явные свидетельства успехов проводимой реформы. Не получая от нее зримой пользы, многие сотрудники начинают отходить от движения, а то и активно сопротивляться переменам.

Обеспечение скорых успехов – это совсем не то же самое, что надежда на скорый успех. Для второго не нужно усилий, тогда как первое носит активный характер. Как показывает опыт, в тех фирмах, где трансформация достигает успеха, менеджеры активно изыскивают способы добиться существенных результатов в производстве, определяют задачи на год. Если эти задачи реалистичны и выполняются, люди получают признание, повышение по службе или премиальные. В тех фирмах, где перестройка «захлебывалась», гораздо реже предпринимались систематические усилия для получения существенной прибыли уже в ближайший период (от шести до восемнадцати месяцев с момента начала преобразований). Там организаторы перемен, очевидно, полагали, что успехи придут сами собой, либо настолько погрузились в стратегические задачи, что ближайшая перспектива выпала из их поля зрения.

По складу характера Нельсон был человеком, увлекающимся большими идеями. С двумя помощниками он разработал план, согласно которому группа контроля товарных запасов, которой он руководил, могла бы воспользоваться новой технологией для радикального сокращения издержек, причем без риска возникновения перебоев со снабжением. Все трое упорно трудились над осуществлением замысла целых три года. Они полагали, что добились многого: разработали новые модели контролирования запасов, закупили новые компьютеры, создали новое программное обеспечение. Но по оценке скептиков, особенно контролеров из отдела, куда входила группа новаторов, они не сделали за это время ничего. Контролеры хотели бы воочию увидеть значительное сокращение запасов или хоть какие-нибудь финансовые преимущества, способные компенсировать издержки. Когда от энтузиастов-менеджеров по истечении первого года потребовали объяснений, те заявили, что для крупных преобразований требуется значительное время. С доводом согласились и дали еще два года на реализацию проекта, по истечении которых его финансирование было прекращено.

От сотрудников часто приходится слышать жалобы и на то, что их вынуждают тратить силы на достижение краткосрочных выигрышей. Однако в определенных обстоятельствах подобные действия руководства могут оказаться полезными для процесса перестройки. Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов. Это помогает прояснить, а то и пересмотреть общие контуры процесса перестройки.

В группе Нельсона можно было провести несколько корректировок программы, чтобы получить явное сокращение издержек и частично ввести в эксплуатацию новые методы контроля запасов. Имея в активе два-три небольших достижения, Нельсон получил бы возможность продолжать работу над чрезвычайно полезным проектом, способным дать компании значительные преимущества в будущем.

Ошибка № 7: победа празднуется слишком рано

Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом направлении при первых крупных сдвигах к успеху. Мы не против празднования достижений, но выдавать желаемое за действительное – значит делать непростительную ошибку. Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трех до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

За последнее время я стал свидетелем дюжины примеров проведения модернизации. Во всех этих случаях, за исключением двух, о полном успехе заговорили уже по завершении первого крупного проекта; дорогостоящих консультантов поблагодарили и расплатились с ними, хотя не было получено ни одного доказательства того, что все поставленные задачи уже выполнены или что новые подходы воспринимаются в компании положительно. В течение нескольких последующих лет полезные нововведения стали понемногу исчезать. Сейчас и в двух из этих фирм едва ли удастся найти следы начинавшихся когда-то перемен.

Недавно я захотел узнать у руководителя одной консультационной фирмы, специализирующейся на проблемах перестройки, можно ли считать подобные случаи исключением из правила. Она ответила: «К сожалению, не вполне. Нас сильно огорчает то, что, проработав с фирмами несколько лет и достигнув некоторых результатов, мы вынуждены прекращать работу, по существу не завершив ее. Такое случается, к сожалению, слишком часто. Сотрудничая с некоторыми корпорациями, мы находимся в крайне жестких временны́х рамках, недостаточных для того, чтобы завершить работу и дать ей ход».

За несколько последних десятилетий я наблюдал подобные явления при реализации проектов по совершенствованию качества, развитию организационной структуры и многих других. Обычно сложности возникают уже в самом начале реорганизации: то общее осознание срочности и необходимости перемен оказывается невысоким, то не хватает полномочий группе по реформированию, то представление о конечных целях бывает не вполне четким. Однако преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой». Уставшие легионы энтузиастов позволяют убедить себя в том, что сражение выиграно. У «пехотинцев», оказавшихся дома, пропадает желание возвращаться «на фронт». Вскоре перемены выдыхаются и прекращаются, и старый порядок вещей тихо и незаметно берет свое.

Объявление победы в самом начале многообещающего похода равносильно нечаянному падению в водосточный колодец после успешного старта на гладкой дороге. Однако в силу разнообразных причин в «колодец» проваливаются и очень одаренные люди. Причем, бывает, не только проваливаются, но даже прыгают в него с разбегу.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый заключается в том, чтобы продемонстрировать людям, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу фирмы. Если предоставить людей самим себе, как это часто происходит, и не раскрыть истинное значение перемен, то работники фирмы, весьма вероятно, придут к ошибочным умозаключениям. Например, в одной фирме перемены произошли в то время, когда во главе отдела находилась обаятельная Коллин, и многие сотрудники связали рост производительности с ее общительным стилем поведения, вместо того чтобы увязать это с новой стратегией «приоритета клиента», которая в действительности лежала в основе произошедших перемен. В производственную культуру этой фирмы вошел тип менеджера-экстраверта, а должны были бы появиться менеджеры «с любовью к клиенту».

Второй фактор состоит в том, что для необратимости перемен необходимо время, достаточное для того, чтобы сформировалось следующее поколение управленцев, олицетворяющее новые подходы. При сохранении прежних критериев служебного продвижения, что также бывает распространенной ошибкой, перемены редко оказываются устойчивыми. Довольно одной оплошности, одного отступления от преемственности при смене руководителя организации, чтобы десятилетие упорной работы пошло насмарку.

Неправильные решения в вопросах преемственности руководства компаний возможны в тех случаях, когда советы директоров стоят в стороне от реформ. Мне довелось узнать о трех случаях, когда «знаменосцами перемен» оказывались генеральные директоры, уходящие в отставку. Их преемники не были в оппозиции к перестройке, но и не входили в число лидеров-реформаторов. Поскольку члены совета директоров не разбирались в деталях перестроечных проблем, они не могли осознать и всей тонкости вопроса выбора преемника. Один из уходящих со своего поста генеральных директоров безуспешно пытался склонить правление в пользу человека, возможно, не столь опытного, однако олицетворяющего собой новый стиль деятельности компании. В двух других случаях бывшие руководители считали, что перемены, которые им удалось частично осуществить, уже не могут быть остановлены на полпути, кто бы ни занял кресло высшего управляющего. Однако они ошибались: в первые же годы после их ухода во всех трех компаниях признаки новых, более крепких организаций начали исчезать.

Одаренные и талантливые люди обычно совершают ошибку, оставляя без внимания вопросы корпоративной культуры. Финансисты, занимающиеся экономикой, и инженеры, склонные к аналитической деятельности, часто воспринимают нормы поведения в коллективе как нечто неопределенное. И они просто игнорируют такие проблемы, не сознавая всей тяжести грядущих последствий.

Последствия восьми ошибок

Ни за одну из этих ошибок не пришлось бы дорого расплачиваться, не меняйся мир столь стремительно и не будь конкуренция столь ожесточенной. Быстрое осуществление новых инициатив не так важно при относительной стабильности обстановки или на монопольных рынках. Но сегодня нестабильность стала нормой жизни. Большинство экспертов соглашаются, что в ближайшие десятилетия бизнес-среда станет еще более волатильной.

Совершение любой из восьми ошибок, характерных для процесса кардинальной трансформации фирмы, чревато самыми серьезными последствиями (рис. 1.1). Приводя к снижению темпов преобразований, порождая ненужное сопротивление, отнимая у работников надежды на скорое улучшение жизни, а иногда буквально удушая необходимые перемены, каждая из этих ошибок в состоянии лишить компанию возможности продавать товары и услуги по ценам, приемлемым для покупателя. Тогда ее бюджет приходится сокращать, часть сотрудников увольнять, а те, кто остается работать, испытывают сильный стресс. Последствия же всего этого как для семей работников, так и для местного населения бывают просто разрушительными.

Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия. Ключ к успеху лежит в понимании того, почему организации сопротивляются назревшим реформам, что конкретно представляет собой многоэтапный процесс реформирования, способный преодолеть пагубную рутину, и, самое главное, в осознании того, что руководители, способные направить процесс реформирования по социально безопасному пути, – больше, чем хорошие администраторы.

2
Успех изменений и что его определяет

Те, у кого за плечами есть попытки проведения существенных преобразований в своей фирме, зачастую перестают верить в успех подобных мероприятий. Если реформирование шло трудно, болезненно и не привело к заметному успеху, то в суждениях этих людей присутствует немало раздражения и пессимизма. Они подозревают инициаторов перемен в нечистых намерениях; их мучает мысль о неизбежности массовых увольнений, без чего радикальная реформа якобы невозможна. Руководитель фирмы в их глазах – чудовище, а большинство менеджеров просто некомпетентны. Мне довелось наблюдать несколько десятков попыток повысить эффективность работы компаний. С этой целью вносили изменения в организационную структуру, работали над улучшением всех звеньев системы, осуществляли меры по повышению качества, проводили слияния и поглощения, обновляли культуру производства, сокращали штаты и меняли стратегию. Анализируя эти данные, я пришел к другим выводам. Имеющиеся факты говорят о том, что можно существенно улучшить деятельность как государственных, так и частных организаций, не прибегая для этого к чрезмерным расходам. То, что при попытках реформирования часто совершаются непростительные ошибки, объясняется тем, что история не подготовила нас к проблемам, которые вызывают перемены.

Глобализация рынков и конкуренция

Люди моего поколения и старше выросли в эпоху, когда преобразования в организациях проводили довольно редко. В те времена всеобщая конкуренция не была столь ожесточенной, конъюнктура не менялась так стремительно, стабильность была привычной, а в поступках руководствовались правилом «Не стоит чинить то, что не сломалось!». Изменения были постепенными и происходили не часто. Если бы в 1960 году выбрали группу наиболее типичных управленцев и рассказали им о том, какой будет в конце века работа деловых людей (которые, имея в распоряжении срок от полутора до трех лет, окажутся способными добиваться роста производительности на 20–50 %, качества – на 30–100 %, сокращать время разработки новой продукции на 30–80 %), слушатели лишь улыбнулись бы в ответ. Это недоверие легко понять: их личный опыт не давал примеров перемен такого масштаба в столь сжатые сроки.

Задачи, с которыми приходится сталкиваться сейчас, совсем не те, что четыре десятилетия назад. Всех живущих в эпоху глобализированной экономики ждут как новые опасности, так и новые перспективы. Фирмы вынуждены кардинально совершенствовать деятельность не только из-за конкуренции и ради прибыли, но просто ради выживания. В свою очередь, движение к глобализации определяют многие могущественные силы, связанные с переменами в технологиях, международной экономической интеграцией, развитием внутреннего рынка в наиболее передовых странах (см. рис. 2.1).

Трудно найти тех, кого бы эти перемены не затрагивали. Даже компании, ведущие торговлю в небольших регионах, ощущают на себе воздействие глобализации, которое иногда может быть опосредованным. Возможна, например, такая цепь событий: в конкурентной борьбе фирма Toyota завоевывает рынок фирмы General Motors, последняя вынуждена проводить сокращение штата, а подпавшим под сокращение остается лишь урезать свои потребности, например отказываясь от услуг прачечной. Точно так же другие организации испытывают давление, вынуждающее их совершенствоваться, – это школы, больницы, благотворительные и государственные организации. Но большинство менеджеров в этих учреждениях ранее не участвовали в решении задач организационного совершенствования.

Глядя на многочисленные попытки модернизации последних двух десятилетий, некоторые пришли к выводу, что организации просто неспособны к радикальным изменениям и что нам следует просто принять этот факт. Однако с этой точки зрения невозможно объяснить ни одного случая из недавнего прошлого, когда трудный и напряженный процесс трансформации завершался полным успехом. Отдельные организации поразительно удачно решили задачи по разработке новой стратегии, по вопросам приобретений, совершенствования эффективности, по выполнению программ повышения качества, проведению реструктуризации. Им удалось свести к минимуму обычно совершаемые при этом ошибки, о которых сказано в главе 1. Некоторых перестройка спасла от банкротства, другим позволила войти в число лидеров отрасли, третьи оставили ближайших конкурентов далеко позади.

Внимательное изучение примеров успешной трансформации позволяет обнаружить две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при уверенном лидерстве, а не просто эффективном менеджменте. (С принципиальным различием между этими понятиями мы столкнемся еще не раз, обсуждая глубокие организационные изменения.)

Восемь этапов процесса изменений

Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, игнорирование меняющегося покупательского спроса), проведение реформы тем не менее может забуксовать. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, парализующая бюрократия, консервативная политика руководства, низкий уровень доверия, плохая работа в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная всем боязнь неизведанного. Те, кто осуществляет реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

Любая схема обязательно упрощает действительность. Вот почему я с определенной опаской привожу рисунок 2.2, в котором суммированы все этапы, через которые проходят успешные изменения независимо от их масштаба. Весь процесс происходит в восемь стадий, в каждую из которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех. Эти стадии таковы: внушение людям ощущения необходимости перемен, создание команды реформаторов для руководства переменами, постановка конечных целей и разработка стратегии перемен, пропаганда нового видения будущего, широкое делегирование полномочий, обеспечение быстроощутимых успехов, закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам и, наконец, укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов. Один умный и высококвалифицированный руководитель фирмы рассказал мне, что большинство подчиненных ему управляющих оказывали противодействие реорганизации. Наш разговор вкратце выглядел следующим образом.

– Верят ли вам сотрудники, когда вы утверждаете, что нельзя мириться далее с сохранением статус-кво, – спросил я его, – осознают ли они необходимость безотлагательных действий?

– Некоторые осознают, но большинство – вряд ли.

– Кто является движущей силой реорганизации?

– По большей части я сам, – признался мой собеседник.

– Есть ли у вас убедительная концепция будущего и стратегия его достижения, чтобы объяснить людям необходимость реорганизации?

– Мне кажется, есть, хотя я не уверен в ясности своих представлений.

– А вы не пробовали когда-нибудь законспектировать ваши представления о конечных целях и стратегии на нескольких страничках?

– В таком виде – нет.

– Понятны ли планы перемен вашим менеджерам? Верят ли они в них?

– Я могу поручиться за трех-четырех человек, работающих на ключевых постах в моей команде, – ответил этот руководитель, а затем признал: – Однако не удивлюсь, если выяснится, что многие не понимают замысла даже в общих чертах либо сомневаются в его реальности.

Если мы снова взглянем на рисунок 2.2, то поймем, что наш топ-менеджер при проведении реорганизации перескочил сразу к пятому этапу. Он счел возможным обойтись без начальных стадий, вот и натолкнулся на стену сопротивления. Попытайся он навязать людям новую структуру управления чисто волевым решением (а его полномочия это позволяли), и в этом случае были бы найдены тысячи изощренных способов саботажа желаемых перемен. Не сомневаясь, что все именно так и произойдет, он с горечью почувствовал себя загнанным в угол. Подобные истории – не редкость.

Часто случается так, что, проводя изменения, реформаторы сводят всю работу только к этапам 5, 6 и 7 в надежде одномоментным решением (будь то реорганизация, приобретение другой фирмы или сокращение штатов) добиться едва ли не всех желаемых перемен. Бывает и так, что они быстро проходят через все стадии, но главная задача так и остается нереализованной. Иногда приступают к очередному этапу, не закрепив результаты, достигнутые на предыдущем; в итоге ослабевает чувство обязательности исполнения или распадается команда, отвечающая за реформы. Все это демонстрирует справедливость мнения, что тот, кто не уделяет должного внимания подготовительным, «разминочным» стадиям (с 1 по 4), вряд ли сможет создать надежную базу для дальнейшего продвижения. И если не довести сделанное до конца, не завершить начатое (а именно для этого и нужен восьмой этап), то невозможно говорить о решении всей задачи и нельзя ожидать, что изменения сохранятся надолго.

Важность соблюдения очередности стадий

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в той последовательности, что дана на рисунке 2.2. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Недавно я беседовал с двенадцатью старшими руководителями в отделении одной крупной промышленной фирмы. Я попросил указать, на каком этапе изменений, по их мнению, находится фирма в настоящее время. Согласно приблизительной оценке, первый этап был завершен на 80 %, второй – на 40, третий – на 70, четвертый – на 60, пятый – на 40, шестой – на 10, а седьмой и восьмой – на 5 %. Они также отметили, что реформирование шло успешно в течение полутора лет, затем темпы замедлились, и в настоящее время эта тенденция сохраняется, вызывая в коллективе нарастающую обеспокоенность. «Что же вы думаете по этому поводу?» – спросил я. В результате оживленного обсуждения его участники сошлись на том, что главная ответственность лежит на «штабе» компании. Ее ключевые фигуры, в том числе генеральный директор, не принимали достаточного участия в работе команды, ответственной за перемены. Именно поэтому все двенадцать опрошенных оценили завершенность второй фазы лишь на 40 %. По их мнению, из-за неразработанности ключевых принципов изменений практически невозможно достаточно подробно определить стратегию осуществления нового видения (этап 3). Причиной невысокой эффективности пропаганды идей трансформации (этап 4) старшие менеджеры считали «послания» на этот счет от высшего руководства, которые сотрудниками воспринимались как противоречащие новому направлению деятельности. По той же причине тормозилось предоставление реформаторам необходимых полномочий (этап 5). Когда отсутствовало более или менее ясное видение отдаленных перспектив, возникали трудности и с формулировкой «выигрышей». В условиях, когда проблемы второго этапа не были до конца решены, но продолжали ставиться и осуществляться задачи следующих этапов, люди на некоторое время оказались во власти иллюзии прогресса. Однако, не обладая надежным фундаментом, недостроенное здание перемен неизбежно зашаталось.

Обычно люди перепрыгивают через этапы, желая более быстрых результатов. Руководство иногда выстраивает действия в иной последовательности, и это, на первый взгляд, представляется оправданным в силу ряда соображений. Вслед за внушением людям чувства необходимости перемен (первая стадия) приходится заниматься проблемами нескольких этапов одновременно. Но другой порядок этапов обычно работает хуже. Трансформация в таком случае идет не естественным путем, а производит впечатление надуманной, вынужденной или механистичной. Следуя ей, не удается накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы.

Малые проекты как компоненты крупного

Большинство проектов крупных преобразований складываются из нескольких других, менее масштабных, однако осуществляемых обычно также поэтапно. Следовательно, в какой-то момент вы можете быть на полпути к завершению основного проекта, в то время как отдельные небольшие его компоненты уже закончены, а другие еще только начинаются. То есть все не так просто, как кажется.

Приведу пример, типичный для достаточно крупной телекоммуникационной компании. На осуществление всей программы, рассчитанной на значительное укрепление ее конкурентных возможностей, потребовалось шесть лет. К третьему году с начала перестройки фирмы основная работа была сконцентрирована на этапах 5, 6 и 7. Близился к завершению восьмого этапа один небольшой проект по повышению эффективности работы. В это же время реструктуризация подразделений компании еще только начиналась и основные усилия были направлены на этапы 1 и 2. Выполнялась программа повышения качества, которая, правда, отставала от графика, в то время как несколько небольших целевых программ все еще лежали на полке. Первые положительные результаты были получены спустя полгода-год с момента начала, но солидной отдачи пришлось дожидаться почти до завершения всей программы.

Если организация находится в кризисном состоянии, то первым в ряду проектов изменений, образующих целую программу, часто оказывается набор экстренных мер по предотвращению банкротства или по устранению убыточности. Для приостановки утечки капитала и сохранения жизнеспособности фирмы принимаются решительные меры – на это уходит от полугода до двух лет. Вслед за этим можно заняться выработкой новой стратегии и создать программу совершенствования эффективности работы. Содержание следующего этапа могут составить структурные и культурные преобразования. Каждая из этих программ последовательно проходит все восемь этапов и вносит вклад в перестройку организации.

Поскольку процесс преобразования, который мы обсуждаем, складывается из многочисленных этапов и проектов, его конечный результат зачастую оказывается сложным, неоднозначным и пугающе запутанным. Надежды, что можно осуществить масштабные преобразования, используя элементарные линейные аналитические методы, с самого начала обречены на провал. Дело не в том, что анализ здесь бесполезен. Детальная проработка решений необходима всегда, однако кроме стандартной процедуры принятия решений (сбор данных, разработка различных вариантов действий, сравнительный анализ вариантов и выбор между ними) здесь необходимо учитывать еще множество других факторов.

ВСТАЕТ ВОПРОС: почему опытные и неглупые люди привыкли верить в действенность именно простых последовательных формально-логичных решений?

ОТВЕТ ЗДЕСЬ ТАКОВ: в свое время их учили быть менеджерами, а не лидерами.

Менеджмент и лидерство

Менеджмент – это последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты менеджмента включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Лидерство – это последовательность действий, нацеленных на создание организаций или на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. Лидер формулирует видение, настраивает людей на это видение и вдохновляет их, несмотря ни на что (рис. 2.3).

Задачи этой книги потребовали разграничить понятия менеджмента и лидерства: при внимательном сопоставлении рисунков 2.2 и 2.3 легко увидеть, что львиную долю успеха преобразований (70–90 %) обеспечивает лидерство и лишь незначительную (10–30 %) – менеджмент. Однако в силу исторических причин во многих современных компаниях не используется лидерство. Причем едва ли не каждый считает внедрение перемен менеджерской проблемой.

На протяжении почти всего XX века впервые в истории человечества создавались тысячи крупных организаций, при этом ощущался острый дефицит квалифицированных менеджеров, которые могли бы обеспечить стабильную работу всех управленческих структур. Поэтому множество компаний и университетов занялись разработкой учебных программ по менеджменту, с помощью которых тысячи людей по инициативе администрации изучали менеджмент. Однако в этих программах лишь вскользь упоминалось о том, что такое лидерство. Тема менеджмента превалировала потому, что ему научить легче, чем лидерству. Но в первую очередь именно менеджмент был нужен больше всего. На каждого лидера требовались сотни менеджеров, которые бы управляли растущими компаниями.

К сожалению, повышенное внимание к менеджменту привело к тому, что сотрудники не учились лидерству. Любопытно, что этой ситуации компании, как правило, обязаны прежде всего своим прошлым достижениям. Болезнь развивается (чему я неоднократно становился свидетелем) примерно так. Фирма добивается успеха, и это дает ей возможность в той или иной степени доминировать на рынке, что, в свою очередь, обеспечивает перспективу дополнительного роста. Спустя какое-то время на первый план выходит задача сохранить управляемость безостановочно разрастающейся организации. Внимание администрации обращается к внутренним проблемам фирмы, и компании начинают заботиться о подготовке высококвалифицированных менеджеров. В обстановке завышенного внимания к менеджменту и заниженного – к лидерству создается почва для разрастания бюрократического аппарата и усиливаются тенденции к изолированности. Если успех продолжает сопутствовать фирме и она опережает конкурентов на рынке, то не возникает непосредственной необходимости заниматься проблемами лидерства и в этой сфере возникает застой, ведущий к самонадеянности. Так складывается обстановка, в которой задача коренного преобразования фирмы становится трудной вдвойне (рис. 2.4).

Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, сотрудники утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота».

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. В таких условиях практически неизбежны ошибки, описанные в главе 1. Менеджеры редко пытаются устранить причины, ведущие к благодушию, поскольку срочность никогда не была важна для тех, кто всю жизнь поддерживал давно заведенный и размеренный, словно часы, распорядок. Люди, приученные мыслить категориями субординации и управления, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Определять перспективы и стратегию – не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса: чаще всего очередной план просто спускается сверху. Административные структуры и недостаточный уровень подготовки менеджеров сдерживают работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Это вполне объяснимо, учитывая, как мало менеджеры знают о распределении полномочий. Об успехе преобразований объявляют преждевременно из-за привычки планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы). Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта; сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек; внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды; а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого.

В крупных, давно существующих фирмах сотрудникам нередко приходится испытывать трудности, когда наступает момент приступить к выполнению программы перемен. Причинами могут быть недостаток у менеджеров лидерских качеств, избыток самонадеянности, ограниченность кругозора и командно-бюрократический стиль работы. В тех организациях, где к программе перестройки подходят как к менеджерской, а не лидерской проблеме, планомерное воздействие уступает место эпизодическим подстегиваниям. В одних фирмах сначала разрабатывают план, который просто доводят до сведения сотрудников, после чего пытаются требовать от них его выполнения. Отдельные менеджеры единолично принимают решения, которые подчиненные обязаны выполнять. Коренной порок такого управления состоит в том, что для проведения серьезных преобразований, без которых в настоящее время часто бывает невозможно существенно улучшить показатели работы фирмы, чисто силовой подход становится совершенно неоправданным. Проведение преобразований требует от людей творческого подхода, готовности приносить жертвы, преданности делу, а ведь ни одно из этих качеств не совместимо с принуждением.

Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трех, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе. Результат такой работы почти всегда глубоко разочаровывает.

Контроль за осуществлением изменений имеет большое значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руководители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину. Только руководителям-лидерам под силу существенно изменить стиль поведения сотрудников, применив те или иные способы мотивации. Без лидерства невозможно сделать перемены необратимыми, введя их в обиход повседневной жизни.

Как вы узнаете из ближайших глав, вначале хватает всего одного или двух лидеров. Однако практически в любой фирме (кроме самых маленьких) лидеров должно становиться все больше. Проведение фундаментальных перемен не может заключаться лишь в том, чтобы поставить у руля харизматическую фигуру, способную одним обаянием собрать под знамена перестройки тысячи людей. Для этого современные организации устроены слишком сложно. У многих руководителей возникает ряд частных вопросов, для ответа на которые опыта Уинстона Черчилля или Мартина Лютера Кинга недостаточно. Им нужна конкретная помощь в виде рекомендаций по тем или иным вопросам руководства.

Перспективы

Острота проблемы изменений, стоящей перед многими фирмами, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее заслуживающие доверия факты свидетельствуют о том, что в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности в бизнесе, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие фирмы перестраиваться, только усилятся. Если прогноз оправдается, то единственно разумным решением станет накопление знаний о том, как можно успешно провести назревшие преобразования, и максимальное распространение этих знаний.

На основании своего более чем двадцатилетнего опыта я пришел к следующему выводу: чтобы научить людей лучше разбираться в процессе изменений, необходимо осветить, прежде всего, две его стороны, которые будут подробно рассмотрены далее. Первая относится к различным этапам этого многостадийного процесса. Большинству из нас еще многое предстоит узнать о пригодности или неприемлемости того или иного подхода, понять, что такое естественный ход событий, обратить внимание на те моменты, где даже опытные и искушенные люди испытывают затруднения. Вторая сторона связана с движущей силой процесса изменений, а ею может быть только одно: лидерство, лидерство и еще раз лидерство.

Если вы считаете, что и вам и вашим коллегам и так уже известно все, что нужно для внедрения изменений, то скорее всего, задаете себе вопрос, зачем терять время на чтение этой книги. Я бы ответил так. Допустим, заинтересовавшись ходом перемен, мы захотим просмотреть всю их документацию за последние полгода. Это могут быть докладные записки, протоколы собраний, информационные бюллетени, годовые отчеты, доклады по проектам, официальные планы и т. п. В документах посчитаем количество слов «управление» и «лидерство», после чего сравним. Любопытно, каков будет результат?

Возможно, что итог не отразит ничего, кроме привычки употреблять либо те, либо другие слова и выражения. Однако вероятно, что эти термины окажутся хорошими индикаторами того или иного подхода к осуществлению перемен. И, быть может, обнаружится связь этих подходов с темпами повышения качества товаров или услуг, ростом производительности, снижением затрат и внедрением инноваций во все сферы деятельности фирмы.

Часть II
Восемь стадий процесса изменений

3
Внушение людям ощущения необходимости перемен

Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайную серьезность задачи, в особенности первой ее стадии – внушения людям чувства необходимости перемен.

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей 100 сотрудников, необходимы по крайней мере два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число сотрудников в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 000.

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных менеджеров к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если такие люди занимают ключевые посты, то у них есть реальная возможность провести важные изменения, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию изменений или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном с их точки зрения проекте.

Пример самоуспокоенности

Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продаж и чистого дохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего и без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного капитала. По сравнению с серединой 1980-х годов увеличилось число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили распродажей части своих активов, что привело бы к падению курса акций на 5–10 %. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, особенно по сравнению с прошлыми успехами.

Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, – и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: подчиненные воюют с начальством, начальство – с подчиненными, коммерческий отдел ополчился на производственный – противно до тошноты.

В частных разговорах сотрудники охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.

Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. А удивительнее всего, что время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел.

Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.

В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию цифровых технологий и сразу же с похвалой отзывается о существующем ИТ-отделе с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.

Если вы полагаете, что описанный случай непосредственно к вам не относится, так как ничего подобного в вашей компании не происходит, то я настоятельно посоветовал бы присмотреться повнимательней. Такие ситуации возможны едва ли не всюду. Финансовый отдел работает из рук вон плохо, а его директор не подает и вида, что у них есть проблемы. У филиала во Франции упала прибыльность, но его руководство выглядит вполне удовлетворенным сложившимся положением.

Несчетное число раз мне приходилось слышать от топ-менеджеров, будто каждый человек из их команды полностью осознает необходимость важных изменений. И каждый раз я убеждался, что в действительности для половины этой «команды» сохранение статус-кво было бы вполне приемлемо. Выступая публично, эти люди ратуют за официальный курс, бессмысленно повторяя слова шефа. Но в частных разговорах можно услышать совсем другое: «Когда закончится спад, наши дела пойдут неплохо», «Как только прошлогодние меры по сокращению издержек начнут давать эффект, показатели работы пойдут вверх» и, разумеется, «За испытываемые фирмой трудности несет ответственность такой-то отдел, а в моем подразделении все в порядке».

ВОПРОС. Насколько распространена подобная самоуспокоенность?

ОТВЕТ. Необычайно широко.

Причины самоуспокоенности

ВОПРОС. Почему люди так ведут себя?

ОТВЕТ. Причины могут быть самыми разнообразными.

Иногда я привожу двадцатипятилетних студентов MBA в какую-нибудь преисполненную благодушия компанию, переживающую трудности, но упорно не меняющую стиля работы. Из их реплик можно заключить, что компанией руководят люди, не отличающиеся особым интеллектом. Спрашиваю о впечатлениях и слышу в ответ безапелляционное заключение: «Если компания находится в плачевном состоянии, а понимание неотложности перемен практически отсутствует, то ее менеджеры – это стадо остолопов». Предлагаемый образ действий: «Всех уволить и на их место назначить нас». Диагноз студента MBA, связывающего самоуспокоенность с профессиональной непригодностью, не вполне соответствует моей практике. Мне приходилось встречать удивительно слабое понимание необходимости перемен у очень умных людей, действующих из самых лучших побуждений. Я отчетливо помню, как присутствовал на совещании десятка старших менеджеров одной переживающей острый кризис европейской компании; шло обсуждение на высочайшем профессиональном уровне – можно было подумать, что находишься в Гарварде. В самом деле, многие из собравшихся за столом получили степени в лучших учебных заведениях мира. К сожалению, ни разбор «ошибок», будто бы совершенных конкурентами, ни довольно абстрактное обсуждение «стратегии» не затрагивали ни одной из наболевших проблем фирмы. Как и следовало ожидать, собрание закончилось без принятия сколько-нибудь существенного решения, ибо его невозможно принять без обсуждения реальных вопросов. Я полагаю, что большинство участников того собрания не испытали от него удовлетворения. Нет, это были не глупцы. И все же они одобрили принятые решения, так как не были готовы к переменам (если принять «шкалу интуитивного ощущения назревших перемен» за 100 баллов, то средний коэффициент участников не превысил бы 50).

Можно насчитать по меньшей мере девять причин для подобной самоуспокоенности (рис. 3.1). Первая состоит в отсутствии бросающихся в глаза признаков кризиса. Компания не теряла деньги. Угроза сокращений не висела над работниками. Банкротство не стояло на пороге. Желающих поглотить компанию не было. Тон отзывов о ней в прессе был довольно спокойным. Однако опытный аналитик мог увидеть свидетельства кризиса в неуклонно сокращавшихся доле рынка и норме прибыли; впрочем, это уже другой вопрос. Суть дела в том, что сотрудники не замечали угрозы, надвигавшейся подобно торнадо, и это было одной из причин слабого осознания острой необходимости перемен.

Во-вторых, описанное собрание происходило в помещении, буквально кричащем об успехе. Денег, ушедших на приобретение девятиметрового стола из красного дерева, хватило бы на покупку трех новых Audi и одного Buick. Драпировка стен, шерстяные ковры, мебель и интерьер по своей красоте соответствовали затраченным на них фантастическим суммам. В том же стиле был оформлен весь головной офис, особенно кабинеты руководящего состава: мраморные полы, дорогая мебель, толстые ковры и обилие написанных маслом картин. Воздействие на подсознание было определенным: все убеждало посетителя в процветании фирмы, победе над конкурентами и, следовательно, в правильности избранного пути. Значит, можно расслабиться, устроить перерыв на ланч.

В-третьих, критерии оценки работы менеджеров были ориентированы на низкие стандарты. Знакомясь с разными отделами компании, я неоднократно слышал одно и то же: «За прошлый год прибыль возросла на 10 %». При этом, однако, умалчивалось, что за пятилетний период прибыль сократилась на 30 %, тогда как в среднем по отрасли за последние двенадцать месяцев прибыль возросла приблизительно на 20 %.

В-четвертых, структура компании была организована так, что усилия сотрудников концентрировались на решении узкофункциональных частных задач без учета интересов компании в целом. Для оценки эффективности труда работников маркетинговый отдел применял свои собственные критерии, производственный – совсем другие, кадровики – третьи и т. д. Только генеральный директор отвечал одновременно и за общий объем продаж, и за чистый доход, и за рентабельность собственного капитала. Хотя тенденция к ухудшению основных показателей работы компании сохранялась, найти персонально ответственных за это было невозможно.

В-пятых, для внутреннего планирования и контроля использовались системы, снижавшие уровень требований к работникам подразделений при выполнении ими своих задач. Сотрудники отдела маркетинга сообщили, что их задания на текущий год были выполнены на 94 % уже в прошлом году. Как это происходит? Например, ставится задача: «Провести к 15 июня новую рекламную кампанию». А увеличение доли рынка для какой-либо продукции, выпускаемой фирмой, достойной целью не считается.

В-шестых, практически отсутствовала обратная связь с клиентами и другими заинтересованными лицами, которая позволила бы объективнее оценить показатели труда работников; вместо этого действовали внутренние системы оценки, дающие ложные данные. Обычный менеджер или работник мог ни разу за целый месяц не встретиться с пришедшим с рекламацией потребителем, разгневанным акционером, разочарованным отказом поставщиком. Я думаю, в этой компании можно было найти тех, кто, проработав здесь всю жизнь, ни разу даже по телефону не говорил с недовольным клиентом или партнером.

В-седьмых, наблюдались случаи, когда молодые инициативные сотрудники пробовали установить обратную связь с покупателями, чтобы определять показатели деятельности с учетом их мнения. В фирме крайне опасались подобных инициатив, и «виновники» вскоре становились изгоями. С точки зрения существующей корпоративной культуры такое поведение рассматривалось как идущее вразрез с ее нормами, ибо оно могло задеть кого-нибудь, расшатать дисциплину или вызвать трения (т. е. привести к честным, нелицеприятным обсуждениям).

В-восьмых, развитию самоуспокоенности способствовала весьма присущая человеку склонность отгораживаться от неприятных вещей, словно они не существуют. Жизнь, полная сложных задач, гораздо труднее беззаботного существования. Как правило, мы все полагаем, что достаточно обременены собственными проблемами, потому и не ищем лишней работы. Когда же надвигаются трудности, мы предпочитаем отмахиваться от них, пока это можно делать безнаказанно.

В-девятых, существуют люди, не склонные ни к одному из названных видов благодушия, которых заботят перспективы фирмы; но и их бдительность могут усыпить успокоительные реплики старших менеджеров типа: «Ну да, компании сейчас нелегко, но не мешало бы вспомнить все то, что нам удалось сделать». Те, у кого живы в памяти 1960-е годы, знают и более поразительный пример – многочисленные сообщения о военных успехах и о скорой победе США во Вьетнаме. Хотя успокоительные беседы иногда лицемерны, чаще они проистекают от самодовольства, возросшего на прошлых успехах.

Упомянутые проблемы возникают как у компании в целом, так и у подразделений или отдельных работников по большей части в связи с успехами в прошлом, дающими избыток ресурсов, снижающими остроту видения проблем и ведущими к самоизоляции. Отдельные работники начинают переоценивать собственную роль, в компании складывается порочная корпоративная культура. Завышенная самооценка руководителей и невозмутимость сотрудников являются дополнительными (к девяти указанным) причинами, приводящими к самоуспокоенности. Совокупность этих факторов может привести к такой неготовности к переменам, преодолеть которую не в силах будут ни переживаемые фирмой потрясения, ни умное и квалифицированное руководство.

Мне кажется, многие руководители полагают, что проблема самоуспокоенности не возникла бы вообще, если бы другие сотрудники перенимали их умение делать карьеру, добиваться прочного положения и готовность действовать в любой момент. Согласно другой точке зрения, сотрудники сами способны справиться с задачей; роль менеджера ограничивается информированием работников о низком качестве продукции, ухудшающемся финансовом положении компании и отсутствии роста производительности. И здесь и там имеет место недооценка системных сил, которые действуют едва ли не в любой компании. Тем, кто проводит глубокие перемены, можно дать неплохой практический совет: избегайте недооценки сил, приводящих к самоуспокоенности и помогающих сохранить статус-кво.

Укрепление чувства необходимости перемен

Для стимулирования готовности людей работать ради перемен необходимо либо устранить причины самоуспокоенности, либо свести их воздействие к минимуму. Для этого существуют следующие приемы: борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация собственного авиапарка у крупных корпораций); повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы; замена систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели; всемерное расширение сети обратной связи с внешним миром и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника; поощрение откровенных дискуссий на собраниях и людей, готовых браться за решение проблем; война с необоснованным оптимизмом, насаждаемым сверху.

Работая в организациях, требующих обновления, все компетентные менеджеры предпринимают какие-нибудь необходимые меры. Однако часто они бывают недостаточно последовательны в претворении этих мер в жизнь. Хотя на ежегодные совещания менеджеров приглашается группа потребителей, обычно дело не доходит до того, чтобы проводить такие встречи на постоянной основе, допустим раз в неделю или ежедневно, чтобы довести до каждого сотрудника претензии к продукции. Возможно, эти ежегодные совещания проводятся в не слишком дорогом окружении, однако по их окончании ведущие администраторы возвращаются в кабинеты, от которых не отказался бы и Людовик XIV. На уровне исполнительного комитета могут пройти одно-два довольно откровенных обсуждения назревших проблем, однако в выпускаемой компанией газете продолжает царить дух казенного оптимизма.

Для создания настроя на перемены в компании необходимы решительные меры, даже сопряженные с риском, а для этого требуется лидер. Меры ограниченного характера, например присутствие небольшой репрезентативной группы потребителей на ежегодном совещании менеджеров, обычно не дают эффекта из-за подавляющего превосходства сил, насаждающих самоуспокоенность. Решительными можно назвать такие действия, как наведение порядка в балансовом отчете, в результате чего становятся очевидными громадные убытки, понесенные за квартал. Или продажа фешенебельной штаб-квартиры и переезд в здание, скорее напоминающее полевой командный пункт. Или установление своим менеджерам жесткого двухлетнего срока для вхождения в группу лидеров на отраслевом рынке – в противном случае компания может стать банкротом. Или зависимость дополнительной выплаты половины оклада десяти ведущим менеджерам от достижения установленных стандартов качества продукции. Или приглашение консультантов для сбора достоверной информации с ее последующим обсуждением на собраниях, невзирая на то что некоторые менеджеры окажутся при этом сильно задетыми. Ниже представлены девять основных способов внушения чувства необходимости перемен.

Способы подготовки фирмы к осуществлению изменений

1. В фирме необходимо вызвать кризис. Для этого можно спровоцировать убытки, выставить напоказ основные слабости менеджеров в сравнении с конкурентами или утвердить ошибочные предложения, вместо того чтобы в последнюю минуту отклонить их

2. Нужно устранить явные излишества (например, принадлежащие компании загородные апартаменты, большую часть авиапарка, отказаться от изысканной кухни в столовых для руководства)

3. Следует установить настолько высокие контрольные задания (по общим поступлениям, доходам от продаж, снижению процента рекламаций и сокращению продолжительности производственного цикла), что выполнить их тривиальными методами будет невозможно

4. Прекратить оценку работы подразделений исключительно по их функциональным показателям. Настаивать на расширении круга лиц, отвечающих за показатели эффективности предприятия в целом

5. Шире информировать сотрудников об удовлетворенности клиентов, о финансовых показателях и особенно о той продукции, которая проигрывает в конкурентоспособности

6. Установить регулярный доступ в компанию заинтересованных лиц и наладить учет всевозможных претензий от потребителей, поставщиков и акционеров

7. Чтобы на административных совещаниях всплыла объективная картина происходящего и состоялось откровенное обсуждение проблем, необходимо привлекать консультантов или использовать другие каналы получения достоверной информации

8. Уделять больше внимания честным обсуждениям насущных проблем на страницах печатных изданий компании и в выступлениях топ-менеджеров. Запретить менеджерам убаюкивать сотрудников насаждением казенного оптимизма

9. Ни на минуту не прекращать разъяснение работникам тех благ, которые принесут им реформы; необходимо, чтобы люди поняли, что использование шансов на успех даст им много благоприятных возможностей, тогда как при сохранении существующего положения ничего хорошего ждать не приходится

Примеры подобных решительных действий не слишком распространены, так как менеджеры боятся показаться бесчувственными. Если ответственные руководители длительное время работают в одной организации, то у них есть основания опасаться обвинений в создании тех самых трудностей, к которым они привлекли внимание. Далеко не случайно, что преобразования часто начинаются с назначения на ключевую должность нового лица, которому не нужно оправдывать свои прошлые действия.

Для тех, кто сформировался в условиях управленческой культуры, почитавшей за главную добродетель контроль всех и вся, наибольшую трудность представляет укрепление в работниках готовности к переменам и желания в них участвовать. Решительные действия по искоренению благодушия могут привести к конфликтам и вызвать у сотрудников беспокойство, по крайней мере на первых порах. Настоящие лидеры действуют, потому что они уверены в том, что высвобожденную энергию можно направить на достижение очень важных целей. Однако кое-кому из менеджеров, чье благосостояние основывалось на проведении в течение трех-четырех десятилетий осторожной и взвешенной политики, поощрение чувства необходимости перемен нередко представляется делом излишне рискованным или сущей глупостью.

Если топ-менеджмент состоит исключительно из осторожных менеджеров, то ни один из них не решится слишком настраивать людей на реформы и преобразования никогда не будут кардинальными. В подобных случаях совет директоров вправе найти людей, способных быть лидерами, и назначить их на ключевые посты. Если они станут уклоняться от принятия ответственных решений, что иногда происходит, то это будет означать их непригодность к работе, имеющей огромное значение в глазах совета директоров.