Czytaj książkę: «Fachkräftemangel oder Machkräftemangel?»

3. Problem Fachkräftemangel

»Wer sich selbst nicht zu führen versteht, kann auch andere nicht führen.«

Alfred Herrhausen

Alle reden heute vom Fachkräftemangel – egal, wo ich hinhöre, egal, in welcher Branche ich mich bewege. Und ja, es stimmt, wir haben einen Mangel an Menschen, die in bestimmten Branchen / Bereichen eine Ausbildung oder ein Studium durchlaufen haben. Doch wie ist dieser Mangel überhaupt entstanden? Was war der Auslöser? Warum gibt es heute immer weniger Fachkräfte und weshalb rücken keine neuen nach? Und was machen wir als Führungskräfte, wenn wir merken, dass dem Mitarbeiter die nötige Kompetenz, das nötige Fachwissen fehlt?

Im Endeffekt geht es immer um beides: die Kompetenz (Können) und die Motivation (Wollen). Doch wir fokussieren uns in meinen Augen viel zu sehr auf das Können anstatt auf das Wollen. Wir erkennen oft nicht, dass sich Mitarbeiter dem Unternehmen anpassen, statt dass wir – als Führungskräfte – auf ihre individuellen Interessen, Fähigkeiten und Talente schauen.

Ich habe mal gelesen, dass die fachliche Qualifikation nur 20 Prozent des Unternehmenserfolges ausmacht und dass die anderen 80 Prozent von den Leadership-Qualitäten der Führungskräfte abhängen. Dies gilt nicht nur für mittelständische Betriebe – von der kleinen Strandbar über Restaurants bis hin zur Hotellerie –, sondern für die gesamte Dienstleistungsbranche, den Einzelhandel und auch ganz klar für große Konzerne.

Kleine Zeitreise

Wenn ich mich an meine Ausbildung erinnere, die im Jahr 2000 begann, dann war diese damals noch etwas ganz Besonderes. Wir waren stolz darauf, in einem bekannten Haus zu arbeiten, das wir später in unserem Lebenslauf angeben konnten. Es machte immer einen guten Eindruck, wenn jemand schon in namhaften Betrieben gearbeitet hatte. Es ging oft lediglich um den Namen und weniger darum, was sie oder er dort konkret gemacht oder wie sich die Person persönlich weiterentwickelt hatte. Auch heute ist das leider immer noch oft so.

Dabei gäbe es dazu viel zu sagen. Gerade in der Gastronomie haben wir uns oft gefühlt zu Tode gearbeitet. Der Umgangston war eher rau, ab und zu flog auch mal eine Pfanne – und bei alldem herrschte eine strenge Disziplin. Manches ist wohl bis heute so. Ich hätte mich damals niemals getraut, zu spät zu kommen, zu widersprechen, geschweige denn, mich wegen Kopfschmerzen krankzumelden.

Ja, so wurden wir erzogen und das wurde uns auch in der Ausbildung eingetrichtert: »Wer feiern kann, kann auch arbeiten.« Wie oft habe ich durchgemacht, mir am nächsten Tag nichts anmerken lassen, um nach Feierabend direkt ins Bett zu fallen und 14 Stunden zu schlafen. Durchhalten und fleißig sein. Egal für wie viel (bzw. wenig) Geld.

Die Azubis waren eher schüchtern und hatten eine ganz bestimmte Einstellung von zu Hause mitbekommen. Auf jeden Fall erst mal eine Ausbildung fertig machen (Stichwort Kompetenz), zu Hause wohnen, Geld sparen und dann: Ab in die große Welt. Es gab immer eine gewisse Anzahl an Bewerbern, die diesen Beruf lernen wollten oder mussten. Der Arbeitgeber konnte eine Auswahl treffen.

Und heute?

Die jungen Leute – die Generation Y, die zwischen 1980 und 2000 Geborenen – wollen immer früher selbstständig werden, zu Hause ausziehen und die Welt bereisen. Ohne Geld ist das natürlich schwierig. Also gehen viele als Quereinsteiger in irgendwelche Berufe, wo sie oft um einiges mehr verdienen als in einer normalen Ausbildung. Oder sie verdienen als Studierende nebenbei noch etwas dazu.

Diese jungen Leute, auch »Socials« genannt, wollen ihr Leben so früh wie möglich selbst bestimmen. Sie wollen mehr Freizeit, sie wollen ihre Sozialkontakte pflegen und sind permanent mit ihrem Handy zu sehen. Sie wollen sich alles offenhalten, und das ist auch ihr gutes Recht. Sie wollen sich nicht gleich auf einen Beruf festlegen. Sie wollen sich erst einmal selbst finden und fragen sich, ganz anders als ihre Vorgängergeneration, oft: »Wer bin ich eigentlich und was will ich?«

Manche suchen nach Aufmerksamkeit auf den Social-Media-Plattformen, manche wollen damit ein Business starten oder sie teilen ihr ganzes Leben auf diesen Plattformen. Mein Eindruck ist, dass die wenigsten von ihnen auch nur eine Stunde mehr arbeiten wollen; und wenn sie merken, dass sie eventuell krank werden, melden sie sich auch gleich arbeitsunfähig. Ja, du hast recht, das war jetzt etwas hart und einseitig formuliert – und ja, wir dürfen die Generation Y auch so akzeptieren und sie schätzen und dafür sorgen, dass sie sich wohlfühlt und ihre Träume leben kann. Wir sind durch die Besonderheiten dieser Generation aber auch mit neuen Herausforderungen konfrontiert.

Wir haben also weniger Fachkräfte, weil immer weniger junge nachrücken, das heißt, wir haben alle weniger Auswahl. Doch warum kommen immer weniger nach?

Nun, heute befinden sich gut qualifizierte Fachkräfte in der glücklichen Lage, sich ihren Arbeitsort, ihre Organisation bzw. die Firma, in der sie arbeiten wollen, aussuchen zu können. Wenn es ihnen dort nicht mehr gefällt, dann kündigen sie einfach – in dem Wissen, dass sie innerhalb kürzester Zeit den nächsten Job finden. Dabei geht es übrigens schon lange nicht mehr primär um das Gehalt. Geld ist heutzutage nicht mehr das einzige und längst nicht das wirkungsvollste Lockmittel.

Infolge der Corona-Krise wird sich die Fachkräftesituation vermutlich verändern. Einige Betriebe werden schließen und somit kommen wieder mehr Fachkräfte auf den Markt. Doch wie finden wir sie und wie können wir sie überzeugen, zu uns zu kommen?

Jeder arbeitende Mensch, egal ob Fachkraft, Quereinsteiger oder Azubi und egal welcher Generation oder Herkunft, wünscht sich einen Ort, an dem er sich wohlfühlt, wo die Balance zwischen Arbeit und Freizeit stimmt, er nicht rund um die Uhr arbeiten muss, wo man sich um seine persönliche Weiterentwicklung kümmert und seine Arbeit wertschätzt. Die Generation meiner Eltern, die sogenannten »Babyboomer«, versteht das natürlich nur schwer.

Kernthemen: Selbstführung und lebenslanges Lernen

Meine Oma hat immer zu mir gesagt: »Wenn du nicht mit der Zeit gehst, gehst du mit der Zeit.« Das habe ich erst viel später verstanden und mir dann sehr zu Herzen genommen. Die Jüngeren wehren sich heute zu Recht gegen einen diktatorischen Führungsstil, der streng und hierarchisch daherkommt. Das Modell »Zuckerbrot und Peitsche« ist längst überholt. Wer das nicht versteht und keine echte und faire Bindung zum Menschen / Mitarbeiter aufbaut, hat in meinen Augen verloren. Der Chef, der alles besser weiß und alle Fäden in der Hand behalten will, hat ausgedient. Das durfte ich selbst über die Jahre auch von meinem Team lernen – ich habe von meinen Mitarbeitern vermutlich genauso viel gelernt wie sie von mir.

Anfangs habe ich mir den Führungsstil meines Vaters zu eigen gemacht, weil ich keine Alternative hatte und ich keine bessere Möglichkeit sah, mir Respekt zu verschaffen. Was ich heute weiß: dass ich dadurch nicht authentisch war. Meine Vorteile lagen sicherlich in meiner fachlichen Kompetenz und meinem beharrlichen Fleiß; das hat manchen vielleicht imponiert, da ich noch sehr jung war. Es gab ihnen auch ein Gefühl von Sicherheit.

Doch ich merkte mit der Zeit, dass ich nur eine Rolle einnahm: Ich war nicht ich selbst. Tief im Inneren wollte ich anders sein. Ich wollte auch meine warme, den Menschen zugewandte Seite zeigen. Mir taten die Mitarbeiter manchmal richtig leid, weil wir – mein Vater und ich – einfach zu hart waren.

Trotzdem brauchte es noch einige Zeit, bis ich zu einer Veränderung bereit war. Diese Rolle, die »Maske«, die ich mir angeeignet hatte, war schwer abzulegen. Mein LEIDbild war so stark, dass ich meine Authentizität nicht leben konnte. Mein wirkliches LEITbild entwickelte sich erst durch die Erfahrungen, die ich im Laufe der Zeit gemacht hatte. Schließlich gelang es mir, die Punkte zu visualisieren, die ich umsetzen wollte, um ein Team erfolgreich führen zu können. Was ich für mich schließlich daraus schloss, war Folgendes: Wer sich nicht selbst zu führen versteht, wer zu sich selbst nicht gut ist und täglich das tut, was ihm Freude bereitet, der kann nicht positiv sein und der kann auch andere nicht führen.

Ich überlegte mir, welche Werte mir wirklich wichtig waren, welche ich mit meinem Team leben wollte und welche ich für mich selbst brauchte. Ich habe mir meine Werte aufgeschrieben und auch das Leitbild, nach dem ich ein Team führen wollte. Vor allem sollten es Werte sein, die die Mitarbeiter schon mitbringen. Denn eines habe ich damals verstanden: Wenn das gesamte Team, inklusive Chef, keine gemeinsamen Werte hat, führt das zu einem endlosen Kampf, bei dem nur sinnlos Energie verschwendet wird. Diese Erkenntnis habe ich seither immer befolgt. Wenn ich mir nun eine Arbeitsstelle suchte, klärte ich so früh wie möglich die Werte und das Leitbild des Chefs ab. Passten sie mit meinen Werten und meinem Leitbild nicht zusammen, würde ich dort nicht anfangen.

Werte, die für mich wichtig sind:

• Ehrlichkeit

• Vertrauen

• Wertschätzung

• Respekt

• Spaß

• Klarheit

• Zuverlässigkeit

• Teamgedanke

• Achtsamkeit

• Geduld

• Das gleiche Mindset

Mein Leitbild, das ich verinnerlicht habe:

• Vergiss nie, wie du mal angefangen hast.

• Sei dir selbst für nichts zu schade.

• Sei demütig.

• Diene deinem Team.

• Stelle den Menschen in den Mittelpunkt.

• Kümmere dich um deine Mitarbeiter.

• Nimm die Menschen so, wie sie sind, ohne Bewertung.

• Reagiere nicht auf jede Situation sofort.

• Nimm dir deine eigenen Auszeiten.

• Triff Entscheidungen aus dem Bauch heraus und mit dem Herzen.

• Bereite dir und deinem Team einen schönen Tag.

Irgendwann verstand ich, dass jeder wertvoll ist und jeder mindestens eine Sache im Leben gut kann (natürlich ist es mehr als eine!). Wir müssen uns alle arrangieren, doch jeder hat seine Stärken, von denen auch ich als Führungskraft lernen kann. Diese Strategie verfolge ich bis heute.

Getreu dem Motto meiner Oma bildete ich mich permanent weiter. Leben bedeutet, lebenslang zu lernen. Wer glaubt, mit seiner persönlichen Entwicklung fertig zu sein, und sich zufrieden zurücklehnt, hat schon verloren. Ich selbst habe schon immer Gefallen daran gefunden, mich weiterzubilden, das Gelernte an mein Team weiterzugeben und meine Mitarbeiter auf meine Reise mitzunehmen. Du hast immer die Wahl, ob du der Kapitän sein willst oder Passagier auf dem Schiff.

Gegenwind

Es gibt immer pessimistische Menschen, die gerne dagegenreden, wenn sich ihr Gegenüber fleißig weiterbildet. Ich wurde sogar mal als »Seminarjunkie« bezeichnet. Vermutlich sind diese kritischen Menschen selbst noch nicht in den Genuss gekommen, zu erleben, was es bedeutet, sich persönlich weiterzuentwickeln und dadurch neue, aufregende Resultate zu erzielen.

Viele dieser Menschen bleiben am liebsten in ihrer Komfortzone, und zwar an der Stelle, wo es windstill ist: auf ihrem geliebten Sofa mit einer Tüte Chips oder am Pool mit einem Cocktail in der Hand. Hauptsache, nicht anstrengen. Diese Menschen haben oft schlicht Angst vor der Veränderung und vor dem Schmerz, den sie bereitet. Sie geben sich damit zufrieden, wie es ist – können sich aber leider nicht weiterentwickeln.

Ja, inneres Wachstum hat immer mit einem gewissen Schmerz zu tun und der spielt sich nur außerhalb deiner Komfortzone ab. Da ist es stürmisch, es blitzt, es donnert, es geht den Berg steil rauf und wieder runter, es kommt mal Sonnenschein und dann wieder Regen. Mit diesem ständigen Wechsel musst du umgehen lernen. Manche ertränken ihre Angst vor Veränderung oder die Tiefschläge, die sie erlebt haben, gleich in Alkohol oder werden selbst zum Sturm, sie schreien oder brechen zusammen, anstatt gemeinsam zu überlegen und das Beste aus der Situation zu machen. Denn jede Herausforderung, vor die wir gestellt werden, hat immer einen Sinn im Leben. Nur welcher das ist, erfahren wir oft erst später.

Dann gibt es noch diejenigen, die das zwar verstehen und ihre Mitarbeiter auf Seminare schicken, die aber selbst nicht daran teilnehmen. Das sind besonders spannende Fälle. Diese Menschen geben viel Geld aus, weil sie glauben, dass ihre Mitarbeiter dadurch besser werden oder sie ihnen damit etwas Gutes tun.

Diese besorgten Führungskräfte leben diesen Ansatz jedoch nicht selbst und wundern sich, wenn ihre Bemühungen im Endeffekt nichts bringen. Die Mitarbeiter kommen dann zwar Feuer und Flamme zurück, aber sie sind die Einzigen, die etwas verstanden haben, und kommen somit selten in die Umsetzung. Wenn die anderen Mitarbeiter inklusive Chef nicht auf demselben Wissensstand sind, dann wird sich im Betrieb auch nichts ändern.

Manche Firmen wiederum geben Unmengen an Geld für Workshops, Incentives und Coachings aus, weil sie eben ein bestimmtes Budget im Jahr für Weiterbildung zur Verfügung haben – in der Hoffnung, dass das Team dann motivierter ist und noch mehr Umsatz erwirtschaftet. Leider bringt das oft nicht viel, weil meist nur die Führungskräfte auf eine Fortbildung geschickt werden. Sie kehren dann voller Euphorie zurück, aber ihr Funke will nicht auf die Teammitglieder überspringen, weil diese nicht verstehen, warum sie Dinge plötzlich anders machen sollen. Es fehlt einfach an der Umsetzung, weil keiner im Betrieb das Team auf einen Stand bringt – und die Flamme erlischt.

Daher gilt: Leadership fängt immer bei dir selbst an. Stehe nicht vor deinem Team, sondern hinter ihm, und bringe jeden Einzelnen in seine Kraft.

Ich bildete mich also weiter und war unter anderem auf dem Speaker-Seminar von Tobias Beck: Vier Tage und drei Nächte mit ganzen elf (!) Stunden Schlaf. Was wir da gemacht haben? Ja, das muss man erleben … Auf diesem Seminar habe ich gemerkt, wie verkopft ich war und wie schwer es mir fiel, auf der Bühne meine Emotionen zuzulassen. Durch einige Übungen hat sich bei mir ein Schalter umgelegt. Die Zeit wurde intensiv genutzt, um uns völlig aus unserer Komfortzone rauszukatapultieren. Denn erst dann fangen wir an, zu lernen und uns zu verändern.

Ich habe gelernt, meine Emotionen zuzulassen, zu erkennen, dass ich gut bin, so wie ich bin, und aus meiner Vergangenheit meine erfolgreiche Zukunftsstrategie zu machen.

Auf diesem Seminar lernte ich auch Nico Gundlach kennen. Wir merkten in unseren Pausengesprächen schnell, dass wir eine ähnliche Herangehensweise hatten, ein Team zu führen. Zusammen mit ihm und seiner Kreativagentur »Bestes Pferd im Stall« entwickelte ich schließlich das FAN-Modell.

Schon damals hatte ich das Problem, geeignete Fachkräfte zu finden, von Azubis ganz zu schweigen. Deshalb fing ich an, gezielt nach begabten Quereinsteigern zu suchen. Nico ging es ähnlich. Er selbst beschäftigt heute etwa 50 Prozent Quereinsteiger, und das im Marketingbereich. Ich will damit nicht sagen, dass Quereinsteiger besser oder schlechter sind als Fachkräfte. Der große Vorteil bei ihnen ist aus meiner Sicht, dass sie unvoreingenommen und offen sind und sehr motiviert, etwas Neues zu lernen. Wenn sie es verstanden haben, sind sie oft schneller in der Umsetzung und man kann sie besser formen als Fachkräfte.

Bei Fachkräften steht oft das Können im Vordergrund, das, was sie gelernt haben. Dadurch haben sie meist auch ein (zu) großes Ego. Das gründlich Gelernte ist so stark in ihrem Kopf verankert, dass sie nicht immer mit der Zeit gehen. Sie tun sich oft schwer damit, das »alte Wissen« an neue Bedingungen anzupassen. Sie sind nicht immer bereit, neue Dinge anzunehmen. Sie sind oft verbohrt. Doch das gilt natürlich nicht für alle. Es gibt positive Ausnahmen. Solche Ausnahme-Mitarbeiter findest du in beiden Gruppen, bei Quereinsteigern und Fachkräften. Also sei aufmerksam und sensibel, um erkennen zu können, wo sich deine A-Mitarbeiter befinden und wer diese sind.

Ein Beispiel: Meine Mitarbeiterin Martina hatte sich ohne Ausbildung bei mir beworben und sagte im Bewerbungsgespräch: »Ich mache alles, außer zu kellnern.« Sie arbeitete etwa fünf Jahre bei uns in den Betrieben und hatte 2019 sogar die Restaurantleitung der Schützen-Wirtin inne. Das Erstaunliche: Martina war schon nach kurzer Zeit die beliebteste Kellnerin; sie selbst hätte nie gedacht, dass sie das kann, geschweige denn, dass es ihr Spaß macht. Zwischendurch hatte ich ihr angeboten, bei uns eine Ausbildung zu machen, aber das wollte sie aus finanziellen Gründen nicht. Sie wollte frei sein, auch andere Branchen ausprobieren und die Welt bereisen.

Mittlerweile beschäftige ich reichlich Quereinsteiger. Deshalb kann ich zwar vielleicht über Fachkräftemangel klagen, aber nicht über Personalmangel. Denn Leute, die arbeiten wollen, gibt es genug. Nein? Oh doch!

Ich glaube, dass unser Hauptproblem ein anderes ist: Wir erwarten fertige Menschen. Doch seien wir mal ehrlich – fertige Menschen gibt es nicht! Doch es gibt diejenigen, die einfach anpacken und bereit sind, alles zu lernen. Denn wir lernen alle, ein Leben lang. Ich nenne solche tollen Menschen auch Machkräfte.

Von der Führungskraft zur Machkraft

Es ist deine Aufgabe als Führungskraft – ob nun Unternehmerin oder Abteilungsleiter –, einen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeiter gerne arbeiten und in dem sie auch bleiben wollen. Eine echte Machkraft zügelt in der Regel ihr Ego jeden Tag, bevor sie das Haus verlässt und zur Arbeit geht. Führung muss man aus tiefstem Herzen wollen, denn du tust damit die Dinge, zu denen andere nicht bereit sind. Führung ist (d)eine Entscheidung.

Doch entscheiden sich Menschen nicht immer bewusst und aus eigener Motivation für eine Führungsposition, manchmal rutschen sie einfach so hinein oder rücken nach, ohne gefragt zu werden, einfach weil es die nächste logische Stufe auf der Karriereleiter ist.

Ich gebe dir drei Beispiele von Führungsrollen, die ich für mich abgrenze. Natürlich sind die Übergänge zwischen diesen Typen fließend und sie überschneiden sich auch zum Teil. Ich sehe sie jedoch als drei verschiedene Entwicklungsstufen: von der Führungskraft zum Leader und schließlich zur (aus meiner Sicht) Königsklasse: der Machkraft.

Führungskräfte …
sind Menschen, die meist in eine Rolle schlüpfen. Sie …

• haben oft ein großes Ego und sehen nur die Karriere;

• haben häufig Selbstzweifel und ein geringes Selbstbewusstsein;

• trennen selten beruflich und privat;

• erwarten fertige Menschen;

• verharren gerne in der Bewertungsschublade;

• sind oft überfordert mit ihren Aufgaben;

• sind eher ergebnisorientiert als menschenorientiert.

Leader …
sind Menschen, die andere in eine Richtung führen. Sie …

• sind zu 100 Prozent dabei;

• blicken nach vorne und konzentrieren sich auf die Stärken der Mitarbeiter;

• arbeiten lösungsorientiert;

• entwickeln einen eigenen Führungsstil;

• sind Helden und Vorbilder und machen Mitarbeiter zu ihren Fans;

• haben oft hohe Erwartungen an die Mitarbeiter;

• sehnen sich nach Fachkräften, sind aber auch in der Lage, Quereinsteiger zu führen.

Machkräfte (die Königsdisziplin) …
sind Menschen, die aus anderen etwas machen. Sie …

• gehen ALL IN;

• bewerten NIE;

• machen einfach, ohne darüber nachzudenken, ohne Anweisungen zu hinterfragen;

• pflegen eine gesunde Fehlerkultur;

• haben einen unbedingten Willen, können flexibel auf unterschiedlichen Positionen arbeiten und sind somit in der Lage, sich in jedes Teammitglied hineinzuversetzen;

• schubsen ihre Mitarbeiter gerne raus aus der Komfortzone;

• sind Talentmanager und in der Lage, aus jedem einen Diamanten zu machen, der zum Fan der Organisation wird und somit zum Markenbotschafter.

Da der Machkräftemangel das zentrale Thema des Buches ist und es zukünftig darauf ankommen wird, als Machkraft nach potenziellen Machkräften zu suchen und diese zu halten, verwende ich in diesem Buch überwiegend den Begriff »Machkräfte«.

Ich habe vorhin von meiner Restaurantleiterin Martina erzählt. Martina ist nachgerückt, als die bisherige Leitung nach drei Jahren aufgehört hat, weil sie sich selbstständig machen wollte. Ich habe Martina die Chance gegeben, weil ich gewillt war, sie für die Leitungsfunktion auszubilden. Nach ein paar Monaten haben wir aber beide gemerkt, dass sie kein Leader ist, ohne das jetzt zu bewerten. Sie hat ihre Stärke zwar darin, das Team emotional und sozial zusammenzuhalten, sie kann anpacken und auch Ansagen machen und sie ist durchaus in der Lage, eine Leitungsfunktion über einen gewissen Zeitraum auszuüben (z. B. als Urlaubsvertretung). Wenn sie diesen Rundumblick jedoch über einen längeren Zeitraum haben musste, entzog ihr das Energie, sie wurde öfters krank und ihre Leistung hat merklich nachgelassen.

Deshalb ist sie von ihrem Posten wieder zurückgetreten und uns ging es beiden damit besser. Es war gut, dass ich ihr diese Chance gegeben habe, denn sonst hätten wir das nie herausgefunden, auch sie nicht, denn sie wollte immer gerne mehr Verantwortung, wie so viele in der Arbeitswelt.

Natürlich ist es verlockend, verantwortungsvolle Aufgaben zu übernehmen, zum Beispiel Dienstpläne zu schreiben, Bestellungen aufzugeben oder Mitarbeitergespräche zu führen. Man kann sich die Zeit selber einteilen, hat vielleicht ein eigenes Büro und sogar einen Dienstwagen und was weiß ich noch alles.

Doch was viele nicht sehen, ist die Tatsache, dass hinter den Kulissen viel mehr abläuft. Die ständigen Gespräche und Entscheidungen sind anstrengend. Da geht es um persönliche Probleme oder Herausforderungen der Teammitglieder und darum, als Machkraft kritisches Feedback zu geben. Du arbeitest fast doppelt so viel wie die anderen, oft noch von zu Hause aus, was aber keiner sieht. Du bist immer erreichbar, auch an freien Tagen im Einsatz und trägst die Verantwortung für alles. Denn wenn etwas schiefläuft, musst du Rede und Antwort stehen. All das wollen viele, die sich eine Führungsposition wünschen, nicht sehen.

Noch mal kurz zurück zu Martina. Was haben wir gemacht? Wir haben uns auf ihre Stärken konzentriert. Als Machkraft solltest du immer das ganze Potenzial in jedem wecken und es zur Entfaltung bringen – auch wenn derjenige selbst manchmal noch gar nicht weiß, was er alles kann oder eben nicht.

So habe ich eher zufällig herausgefunden, dass Martina in ihrer Freizeit gerne zeichnet. Das ist ihre Leidenschaft. Anfangs behauptete sie, sie sei nicht gut genug, doch ich habe nicht lockergelassen (ich schubse die Menschen an meiner Seite zu gerne in die richtige Richtung). Martina wurde immer besser und hat für sich ein kreatives Hobby entdeckt, das sie entspannt, ihr einen guten Ausgleich gibt und dazu beiträgt, dass sie auch ihre Arbeit mehr erfüllt.

Unterstützung ist gefragt

Als Trainerin und Coach ist es meine Aufgabe, Teams zu motivieren, sie ins Gleichgewicht zu bringen und ans Unternehmen zu binden – ich bin die »externe Teamflüsterin«, die allen Beteiligten die Scheuklappen von den Augen nimmt, das Bindeglied zwischen Team und CEO ist und das Bewusstsein für die Teamführung schafft. Doch immer wieder werde ich mit Leuten konfrontiert, die nur in eine Führungsposition rutschen, weil es der nächste Posten auf der Karriereleiter ist, die aber selbst nicht reflektiert genug sind, sich einzugestehen, dass sie zwar ihre Kompetenzen besitzen, aber noch lange keine Führungspersönlichkeit sind und es vielleicht auch nicht wirklich sein wollen.

Oder ich begegne Menschen, die durchaus das Potenzial zum Leader, zur Machkraft haben, denen andere den Job aber nicht zutrauen oder die andeuten, dass diese nicht gut genug dafür sind. Gerade dann heißt es für die Führungspersönlichkeit, standhaft zu bleiben. Leadership hat nämlich viel damit zu tun, dass man an sich selbst glaubt, auch wenn es sonst niemand anderer tut. Führung fängt immer bei DIR an. Führungskräfte haben die Aufgabe, authentisch zu sein, andere auszubilden, einzuarbeiten und Mitarbeiter in ihre eigene Kraft zu bringen. Als Machkraft braucht man kein Zertifikat.

Nur die wenigsten sind dazu bereit, ALL IN zu gehen, sich um die verschiedenen Altersgruppen und Hierarchiestufen, um unterschiedliche Bedürfnisse und um neue Mitarbeiter zu kümmern, weil es anstrengend ist und viele dann genervt sind. Oft herrscht deshalb schlechte Stimmung, die aus einer Überforderung entsteht oder aus einem Mangel an Wertschätzung und Lob. Klar brauchen wir ein großes und starkes Selbstbewusstsein, denn uns Machkräfte lobt in der Regel keiner. Unser Job ist es, die anderen zu loben und wertzuschätzen. Das vergessen sehr viele in der Arbeitswelt. Und was passiert dann? Die Krankheitsfälle häufen sich, es herrscht Personalmangel, die Stimmung kippt, Mobbing entsteht, weil die Führungskraft / der Leader überfordert ist, und das Team arbeitet letztlich gegeneinander anstatt miteinander.

Daher sollten wir uns bemühen, nicht einfach nur Jobs zu vergeben bzw. Posten zu besetzen, sondern vielmehr dafür sorgen, dass die richtigen Menschen in ihrer Arbeit Erfüllung finden.

Deshalb bin ich davon überzeugt, dass wir vielmehr einen Machkräftemangel als einen Fachkräftemangel zu bewältigen haben. Wir brauchen Macher, bei denen das Gesamtpaket passt und nicht nur die fachliche Kompetenz.

# Merkwürdig

Wir fokussieren uns zu sehr auf das Können anstatt auf das Wollen.

Wenn du nicht mit der Zeit gehst, gehst du mit der Zeit.

Wer keine Bindung zum Menschen aufbaut, hat verloren.

Wer sich nicht selbst zu führen versteht, wer zu sich selbst nicht gut ist und täglich das tut, was ihm Freude bereitet, der kann nicht positiv sein und der kann auch andere nicht führen.

Jeder ist wertvoll und kann mindestens eine Sache im Leben gut.

Leben bedeutet lebenslanges Lernen.

Du hast immer die Wahl, ob du Kapitän sein willst oder der Passagier auf dem Schiff.

Stehe nicht vor deinem Team, sondern hinter ihm, und bring jeden Einzelnen in seine Kraft.

Sei aufmerksam und sensibel, um erkennen zu können, wo sich deine A-Mitarbeiter befinden und wer diese sind.

Wir erwarten fertige Menschen. Doch fertige Menschen gibt es nicht! Aber es gibt diejenigen, die einfach anpacken und bereit sind, alles zu lernen.

Eine Machkraft zügelt in der Regel ihr Ego jeden Tag, bevor sie das Haus verlässt und zur Arbeit geht.

Hör auf zu bewerten und schau immer hinter die Kulissen.

Führung ist d(eine) Entscheidung, ALL IN zu gehen.

Vergib nicht nur Jobs bzw. besetze Posten, sondern sorge vielmehr dafür, dass die richtigen Menschen in ihrer Arbeit Erfüllung finden.