Czytaj książkę: «Dem Kunden verpflichtet»

Entscheidungsfindung in einer komplexen Welt

Stellen Sie sich vor, Sie werden zu einem Tatort gerufen. Vor Ihnen liegen sieben tote Menschen, überall ist Blut. Chaos und Panik, wohin Sie sehen. Was machen Sie? Wo sollen Sie beginnen? Was ist passiert? Wer macht so etwas und warum?

Vermutlich waren es solche Fragen, die dem stellvertretenden Polizeichef, Walter Gasior, am 8. Januar 1993 in Palatine durch den Kopf schossen, als er das Fast-Food-Lokal betrat, in dem zuvor sieben Menschen brutal getötet worden waren.² Und das für weniger als 2000 Dollar, denn mehr hatten die beiden Attentäter nicht erbeutet. Walter Gasior hatte jedenfalls keine Zeit, sich die passenden Worte zurechtzulegen, er musste schnell handeln und vor allem mehrere Rollen gleichzeitig ausfüllen. Denn er war damals nicht nur als Vertreter der Polizei vor Ort, sondern musste als Sprecher der Polizeiabteilung sowohl den trauernden Familien als auch einer verängstigten Gemeinschaft erklären, was passiert war und wie die Polizei vorgehen würde. Eine weitere Herausforderung waren die zahlreichen Reporter, um die er sich ebenfalls kümmern musste.

Gasior gelang es letztlich aufgrund seiner Erfahrung und seiner Flexibilität, alle Aufgaben erfolgreich zu meistern. Eine Fähigkeit, die viele Unternehmen in turbulenten Zeiten gut brauchen könnten, aber nicht haben. Die gewünschten Ergebnisse bleiben aus, denn es bedarf vorab Entscheidungen, die wiederum eine Vielzahl von anderen Reaktionen auslösen.

In den meisten Unternehmen, in denen ich unterwegs bin, verlassen sich die Führungskräfte viel zu oft auf Ansätze, die in der Vergangenheit bereits gut funktioniert haben. Nur herrschten damals andere Bedingungen. Die Handlungen der Menschen, die im und am Unternehmen arbeiten, sind eben nur zu einem gewissen Maß vorhersagbar. Manches Mal funktionieren die erstbesten Lösungen erstaunlich gut. Aber je komplexer und unkoordinierter die Umstände werden, desto eher braucht es andere Ansätze. Es gibt nun mal keine Einheitslösung.

Vielmehr ist es an der Zeit, dass Unternehmen ihre traditionellen Wege verlassen und damit beginnen, ihren Blick und ihre Entscheidungsfindungsfähigkeiten zu erweitern. Es geht darum, neue Perspektiven zu entwickeln. Dabei hilft es, sich bewusst zu werden, in welchem Kontext das Problem steht, das bearbeitet wird.

Das Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework ist ein Modell, das Probleme, Situationen und Systeme beschreibt. Dieses Framework differenziert zwischen fünf Kontexten: einfach, kompliziert, komplex, chaotisch und verwirrt. Diese Unterscheidung liefert einen Ansatzpunkt dafür, welche Typologie von Erklärungen und / oder Lösungen hilfreich sein kann. Jeder Kontext bzw. Bereich fordert unterschiedliche Aktionen.

Das Wesen der fünf Kontexte macht es besonders schwierig, zu erkennen, wann man sich in welchem Bereich befindet. Das Cynefin-Framework soll Führungskräften als Instrument dienen, um die Dinge aus neuen Blickwinkeln zu betrachten, komplexe Konzepte zu assimilieren und Probleme und Chancen zu identifizieren. Mit diesem Ansatz bekommen Manager ein Modell an die Hand, das ihnen hilft, die interne Kommunikation zu verbessern, indem sie den jeweiligen Kontext, in dem sie und ihr Unternehmen sich gerade befinden, besser erkennen und verstehen können.

Der Begriff »Cynefin«, ausgesprochen ku-nev-in, stammt aus dem Walisischen. Dieses Wort wird »üblicherweise im Deutschen mit ›Lebensraum‹ oder ›Platz‹ übersetzt […], obwohl diese Übersetzung nicht seine volle Bedeutung vermitteln kann. Eine vollständige Übersetzung des Wortes würde aussagen, dass wir alle mehrere Vergangenheiten haben, derer wir nur teilweise bewusst sein können: kulturelle, religiöse, geographische, stammesgeschichtliche usw.«, heißt es auf Wikipedia. »Der Begriff wurde von dem walisischen Gelehrten Dave Snowden gewählt, um die evolutionäre Natur komplexer Systeme zu veranschaulichen, einschließlich ihrer inhärenten Unsicherheit. Der Name ist eine Erinnerung daran, dass alle menschlichen Interaktionen stark von unseren Erfahrungen beeinflusst und häufig ganz davon bestimmt sind, sowohl durch den direkten Einfluss der persönlichen Erfahrung als auch durch kollektive Erfahrung wie Geschichten oder Musik.«

Differenzierung verschiedener Kontexte

Im Laufe der Zeit hat Snowden das Framework aufgrund von unzähligen verschiedenen Anwendungen weiterentwickelt. So hat beispielsweise die Unterstützung eines Pharmaunternehmens bei der Erarbeitung einer neuen Produktstrategie genauso zur Entwicklung beigetragen wie die Unterstützung einer Regierung bei ihren Bemühungen, Mitarbeiter in die Politikgestaltung miteinzubeziehen.

Das Cynefin-Framework sortiert die Probleme, denen sich die Manager gegenübersehen, in fünf verschiedene Kontexte. Diese sind durch die Art der Beziehung zwischen Ursache und Wirkung definiert. Vier von diesen Kontexten – der offensichtliche, komplizierte, komplexe und chaotische – geben Leitplanken vor, wie sich Manager in diesen Situationen verhalten und wie sie diese Situation als solche erkennen können. Der fünfte Bereich ist äußerst schwierig zu identifizieren. In diesem regiert die Unordnung. Sie tritt dann ein, wenn alle anderen vier Kontexte nicht passen.

Die Verwendung des Cynefin-Frameworks hilft aber nicht nur, bessere Entscheidungen zu treffen, sondern auch Probleme zu vermeiden, die entstehen, wenn innerhalb eines dieser Kontexte – auch »Domänen« genannt – Fehler entstehen.

Die komplexe Domäne ist in der Geschäftswelt viel verbreiteter, als den meisten Unternehmen bewusst ist. Sie erfordert unterschiedliche und kontraintuitive Antworten. Die Welt ist nun mal die meiste Zeit irrational und vor allem unvorhersehbar. Deswegen braucht es neue Denkweisen, um darauf zu reagieren.

Einfache Kontexte: Die Domäne der Best Practice

Einfache Kontexte zeichnen sich durch Stabilität und klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus. Sie sind für jeden leicht zu identifizieren, denn die Antworten liegen auf der Hand und müssen in den seltensten Fällen hinterfragt werden. Es ist der Bereich des Altbekannten. Entscheidungen sind klar und können schnell getroffen werden, weil alle Beteiligten ein gleiches Verständnis haben. Es sind Bereiche, die sich wenig bis gar nicht ändern. Typische Probleme sind solche, die Unternehmen beispielsweise bei der Abwicklung eines Auftrags bei einem bestehenden Kunden haben können.

Wenn es sich um einfache Kontexte handelt, gilt es, die Dinge einfach zu handhaben und lediglich deren Umsetzung zu überwachen. Manager sind dann gefordert, die Probleme schnell einzuordnen und darauf zu reagieren. Das heißt, sie bewerten die Fakten der Situation, kategorisieren sie und reagieren aufgrund bewährter und etablierter Praktiken. Stark prozessorientierte Abläufe sind meistens in dieser einfachen Domäne zu finden. Geht etwas schief, kann ein Mitarbeiter ganz einfach das Problem als solches identifizieren, es kategorisieren und entsprechend reagieren.

Sowohl Manager als auch Mitarbeiter haben bei solchen Abläufen zumeist Zugriff auf die notwendigen Informationen. Diese braucht es, um mit der Situation gut umzugehen und die Bewältigung des Problems zu überwachen. Die Richtlinien sind einfach, Entscheidungen können leicht delegiert werden und gewisse Ausführungen sind im Regelfall bereits automatisiert. Die Einhaltung von Best Practices ist in dieser Domäne am sinnvollsten. Es bedarf nicht viel Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern, da Meinungsverschiedenheiten darüber, was zu tun ist, nur ganz selten sind.

Eine Gefahr bei einfachen Kontexten: Führungskräfte, die unabhängig von der Komplexität der Situation ständig nach Informationen fragen, laufen Gefahr, einen falschen Eindruck von der Problematik zu bekommen. Außerdem kann es passieren, dass eine gewisse Selbstgefälligkeit auftritt, wenn die Dinge scheinbar wie von selbst laufen. Ändert sich nun der Kontext zu einem Zeitpunkt, reagiert der Manager meist zu spät.

Aus diesem Grund verwundert es nicht, dass Snowden deswegen die Kategorie der einfachen Domäne direkt neben der des Chaos platziert. Sein Gedanke dabei ist, dass die häufigsten Einbrüche ins Chaos dann stattfinden, wenn der Erfolg Selbstzufriedenheit erzeugt hat. Diese Verschiebung kann zu einem katastrophalen Scheitern führen, wie es zum Beispiel zu beobachten ist, wenn einst dominante Technologien scheinbar aus dem Nichts durch dynamischere Alternativen ersetzt werden.

Die Lösung liegt darin, dass die Führungskräfte das große Ganze im Blick behalten und so eine Veränderung im Kontext erkennen können. Die meisten Probleme, die in der einfachen Domäne auftreten, können von Mitarbeitern eigenständig gelöst werden. Sie haben dank langjähriger Erfahrung einen tiefen Einblick in die Art und Weise, wie die Arbeit ausgeführt werden sollte. Die Aufgabe der Führungskräfte liegt darin, einen Kommunikationskanal zu schaffen, der frühzeitig warnt und auffällige Entwicklungen anzeigt.

Eine Sache, die es dabei vor allem zu bedenken gilt, ist, dass Best Practice definitionsgemäß bereits in der Vergangenheit praktiziert wurde. Die Verwendung von Best Practices ist in einfachen Kontexten zwar oft die beste Lösung, weil so auch am schnellsten und effektivsten Probleme gelöst werden. Aber dennoch ergeben sich Schwierigkeiten, zum Beispiel wenn die Mitarbeiter keine Möglichkeit haben, den Prozess zu hinterfragen, zu kommunizieren und vor Lösungen zu warnen, die nicht mehr funktionieren. Rückschau in einer komplizierten Welt führt nicht zur Vorschau, deswegen ist eine entsprechende Veränderung des Führungsstils erforderlich.

Komplizierte Kontexte: Die Domäne der Experten

Bei komplizierten Kontexten kann es im Gegensatz zu einfachen Kontexten mehrere richtige Antworten geben. Die Krux liegt darin, dass nicht jeder die klare Beziehung zwischen Ursache und Wirkung sehen kann. Snowden definiert diesen Bereich als den der »bekannten Unbekannten«.

Während Manager in einem einfachen Kontext eine Situation wahrnehmen, kategorisieren und darauf reagieren sollten, müssen sie in einem komplizierten Kontext wahrnehmen, analysieren und reagieren. Dieser Ansatz ist nicht einfach und erfordert oft einiges an Fachwissen: Ein Autofahrer weiß vielleicht, dass mit seinem Auto etwas nicht stimmt, weil die Anzeige das so sagt oder er ein Klopfen wahrnimmt, aber er muss es zu einem Mechaniker bringen, um das tatsächliche Problem analysieren und beheben zu lassen.

Da der komplizierte Kontext die Analyse mehrerer Optionen erfordert, ist es besser, wenn zunächst auch mögliche Ursachen aufgedeckt und besprochen werden, bevor ein bewährtes Verfahren angewandt wird. Zum Beispiel könnte der übliche Ansatz zum Entwickeln eines neuen Produkts die Eigenschaft A über die Eigenschaft B hervorheben und erklären, aber dennoch ist es sinnvoll, eine alternative Eigenschaft C zu entwickeln und zu besprechen, um gezielt zu planen.

Ein anderes Beispiel, das Snowden anführt, ist die Suche nach Öl- oder Mineralvorkommen. Der Aufwand erfordert in der Regel ein Team von Experten. Es ist wichtig, dass mehrere potenzielle Bohrstellen identifiziert werden, da mehr als ein Ort möglicherweise mehr und auch bessere Ergebnisse produzieren wird. Das bedarf allerdings einer genauen und zumeist komplizierten Analyse. Diese Analyse wiederum braucht ein Verständnis der Folgen auf mehreren Ebenen.

Wenn in komplizierten Kontexten die Experten das Feld übernehmen, neigen sie dazu, andere und durchaus innovative Vorschläge von Nicht-Experten zu übersehen oder abzulehnen. Schließlich haben die Experten immens viel Zeit und Energie in den Aufbau ihres Wissens investiert. Doch diese Sturheit kann mitunter zu verpassten Chancen führen.

Verlagert sich allerdings der Kontext, ist ein Zugang zu neuen und anderen Ideen durchaus hilfreich. Ein Manager, der dieses Problem hat, kann also den Experten um Rat fragen, sollte aber gleichzeitig neue Gedanken und Lösungen von anderen begrüßen. In meinem Beratungsalltag habe ich schon erlebt, dass der Portier gewonnen hat, als der Vorstand eines großen Konzerns unternehmensintern zu einem Brainstorming-Prozess für ein neues Produkt aufgerufen hatte. Er wurde sogar für einen internationalen Preis vorgeschlagen.

Ein weiteres potenzielles Hindernis ist die Paralyse durch zu viel Analyse. Dabei wird eine Situation so intensiv analysiert, dass eine Entscheidung hinausgezögert oder gar ganz verhindert wird. Auf der Suche nach der perfekten Lösung wird eine mögliche Entscheidung durch den Betroffenen als zu kompliziert bzw. zu umfangreich angesehen.

Das Arbeiten in unbekannten Domänen kann Managern und Experten die Augen öffnen und zu kreativeren Entscheidungen führen. Zum Beispiel habe ich für ein Projekt eine Woche lang Marketingspezialisten in mehreren medizinischen Forschungsumgebungen eingesetzt. Die Umgebungen waren ungewohnt und herausfordernd, hatten aber trotzdem Ähnlichkeit mit dem gewöhnlichen Einsatzgebiet: In beiden Fällen ging es darum, mit einer großen Menge an Daten zu hantieren. Sowohl in der Medizin als auch im Marketing wird viel mit Langzeitwerten gearbeitet. Es werden etliche Befragungen, Untersuchungen, Beobachtungen etc. vorgenommen, um möglichst genaue Aussagen treffen zu können. Die Marketingspezialisten sollten verschiedene Trends und Signale am Markt identifizieren. Je länger die Experten in diesem Bereich arbeiteten, desto mehr Parallelen fanden sie. So war zum Beispiel der Umgang mit Endkunden ein ähnlicher, ebenso der Prozess der Erforschung von neuen Trends. Diese Übung half der Marketinggruppe zu lernen, wie sie einen möglichen Verlust von Loyalität rasch erkennen und gezielt Maßnahmen ergreifen kann, bevor ein wichtiger Kunde zu einem Konkurrenten wechselt. Durch die Verbesserung ihrer Strategie dank des neuen Wissens konnten die Marketingleute weitaus erfolgreicher agieren und die Kundenzufriedenheit steigern.

Aber nicht nur neue Bereiche fördern neues Denken. Ein weiterer Ansatz, den wir im Design Thinking nutzen, sind Spiele. Spaß durch Spiele fördert neues Denken enorm. So habe ich ein Spiel entwickelt, das auf einem fiktiven Planeten angesiedelt ist. Bei diesem Spiel basiert die Kultur allerdings auf einer echten Kundenorganisation. Als die Führungskräfte auf dem fremden Planeten »landeten«, wurden sie gebeten, die Probleme und Chancen der Bewohner anzusprechen. Die Probleme, auf die sie stießen, waren verschleiert, aber so gestaltet, dass sie reale Situationen widerspiegelten, von denen viele kontrovers oder sensibel waren. Da die Umgebung jedoch so fremd und abgelegen zu sein schien, fanden die Spieler es viel einfacher, neue Ideen zu entwickeln, als es sonst der Fall gewesen wäre. Ein metaphorisches Spiel zu spielen, steigert die Experimentierfreudigkeit von Managern, ermöglicht es ihnen, Probleme einfacher und kreativer zu lösen, und erweitert die Auswahlmöglichkeiten innerhalb der eigenen Entscheidungsprozesse. Das Ziel von Spielen liegt generell darin, so viele Perspektiven wie möglich zu bekommen, um eine uneingeschränkte Analyse zu fördern.

Entscheidungen in der komplizierten Domäne zu treffen, kann viel Zeit in Anspruch nehmen. Häufig erfordert die Suche nach der richtigen Antwort, nach einer letztgültigen Entscheidung auch einen Kompromiss. Wenn die richtige Antwort jedoch schwer zu finden ist und Sie Ihre Entscheidung auf unvollständige Daten stützen müssen, befinden Sie sich vielleicht eher in einer komplexen als in einer komplizierten Domäne.

Komplexe Kontexte: Die Domäne der Emergenz

In einem komplizierten Kontext existiert mindestens eine richtige Lösung bzw. Antwort. In einem komplexen Kontext gibt es jedoch keine eindeutig richtige Antwort. Für ein besseres Verständnis hilft vielleicht dieser Vergleich: Nehmen Sie ein Auto und den Verkehr. Autos sind zwar komplizierte Maschinen, aber ein erfahrener Mechaniker kann sie auseinandernehmen und wieder zusammenbauen, ohne etwas zu verändern. Das Auto ist statisch und letztlich immer die Summe seiner einzelnen Teile. Der Verkehr hingegen ist etwas, das ständig in Bewegung ist. Die Verkehrsteilnehmer ändern sich, das Wetter beeinflusst die Straßen und unterliegt Schwankungen, ein Bauprojekt führt zu Umleitungen etc. Das Ganze ist bei Weitem mehr als die Summe seiner Teile. Dieser Bereich ist der der »unbekannten Unbekannten«. Und es ist jener Bereich, in dem sich heutzutage die meisten Unternehmen befinden.

Denn die Mehrzahl der Situationen und Entscheidungen in Unternehmen ist komplexer Natur. Zahlreiche Unternehmen befinden sich inmitten großer Veränderungen: Ein schlechtes Quartal, ein neues Management, eine Fusion oder Übernahme bedingen gewisse Unvorhersehbarkeiten. In diesem Bereich können Sie meist nur im Nachhinein begreifen, warum sich die Dinge auf diese Art und Weise entwickelt haben. Deswegen ist in dieser Domäne das Experiment von so großer Bedeutung: Es gilt, geduldig zu verstehen, auszuprobieren, zu prüfen, dann zu spüren und im letzten Schritt zu antworten. Einfach vorzupreschen und eine Idee mit Gewalt durchzusetzen, kann allein deswegen schon nicht funktionieren.

Oftmals sind Unternehmen mit speziellen Herausforderungen konfrontiert, die eine Situation in die komplexe Domäne manövrieren. Es bedarf einer schnellen Lösung und der Druck ist enorm. Experten werden angeheuert, und im besten Fall versuchen diese, die Situation nachzuvollziehen und zu simulieren. Keiner der Experten wird in diesem Bereich sofort wissen, welche Antwort funktionieren wird. Stattdessen muss hier aus den zur Verfügung stehenden Informationen eine Lösung entwickelt werden.

Gerade bei Innovationen ist es oft unmöglich, alle Anwendungen und Einsatzbereiche vorherzusagen, die letztlich existieren könnten. Die Nutzer müssen zunächst überhaupt damit beginnen, ein neues Produkt einzusetzen. Erst danach kann ein Unternehmen die aufkommenden Muster unterstützen und erweitern.

Wie in den anderen Kontexten stehen die Führungskräfte in diesem komplexen Bereich vor mehreren Herausforderungen. Von größter Bedeutung ist die Versuchung, wieder in bekannte Managementstile zu fallen. Wie verlockend klingen in solchen Situationen ausfallsichere Businesspläne mit definierten Ergebnissen? Führungskräfte, die nicht verstehen, dass eine komplexe Domäne ein experimentelleres Vorgehen erfordert, werden schnell ungeduldig, da sie scheinbar nicht die Ergebnisse erzielen, die sie anstreben.

Aber nicht nur das: Es ist auch extrem schwierig, Scheitern und Versagen nicht nur zu tolerieren, sondern als Teil eines Lernprozesses zu verstehen. Dabei ist gerade das ein wesentlicher Aspekt des experimentellen Verständnisses. Wenn Sie versuchen, das Unternehmen zu kontrollieren und jeden Schritt vorzugeben, haben Sie nicht die Chance, natürlich auftretende Muster zu entdecken. Führungskräfte, die versuchen, in einem komplexen Kontext Ordnung zu schaffen, werden scheitern, aber diejenigen, die die Möglichkeiten des Ausprobierens begrüßen, die bewusst einen Schritt zurücktreten, Muster geduldig entstehen lassen und dann erst bestimmen, welche davon wünschenswert sind, werden Erfolg haben. Sie werden viele Möglichkeiten für Innovation, Kreativität und neue Geschäftsmodelle erkennen.

Chaotische Kontexte: Die Domäne der schnellen Reaktion

In einem chaotischen Kontext ist die Suche nach der richtigen Antwort wie die Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen: schlicht und ergreifend sinnlos. Denn die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung sind unmöglich zu bestimmen, weil sie sich ständig verschieben und keine überschaubaren Muster existieren – es herrschen nur Turbulenzen. Die Ereignisse vom 11. September 2001 fallen in diese Kategorie. Willkommen im Reich des Chaos.

In der chaotischen Domäne besteht die unmittelbare Aufgabe eines Managers nicht darin, Muster zu entdecken, sondern darin, das Feuer auf dem Dach zu löschen. Zunächst muss gehandelt werden, um eine gewisse Ordnung wiederherzustellen. Erst dann kann sich der Fokus darauf richten, wo Stabilität vorhanden ist und wo sie eindeutig fehlt. Danach wird darauf reagiert, und zwar so, dass die Situation von Chaos zu Komplexität transformiert wird. Dort, wo auftauchende Muster als solche identifiziert werden, können sowohl zukünftige Krisen verhindert als auch neue Möglichkeiten erkannt werden. Kommunikation ist in dieser Situation nicht nur der direkte Weg, sondern der einzig mögliche. Zu kommunizieren ist zwingend notwendig.

Leider beruhen die meisten Führungsrezepte auf Beispielen eines guten Krisenmanagements. Das ist ein Fehler, nicht nur weil chaotische Situationen glücklicherweise selten sind. Obwohl die Ereignisse vom 11. September nicht unmittelbar nachvollziehbar waren, erforderten die Anschläge ein entschlossenes Handeln. Der damalige Bürgermeister von New York, Rudy Giuliani, zeigte unter chaotischen Bedingungen außergewöhnliches Geschick, indem er Richtlinien erließ und Maßnahmen zur Wiederherstellung der Ordnung ergriff. In seiner Rolle als Bürgermeister wurde er jedoch häufig für genau diesen Top-down-Führungsstil kritisiert, der sich während der Ausnahmesituation als so enorm effektiv erwies. Auch nachdem sich eine gewisse Ruhe wieder eingestellt hatte, wurde Giuliani kritisiert, weil er vorgeschlagen hatte, Wahlen zu verschieben, damit er Ordnung und Stabilität aufrechterhalten könne. In der Tat besteht eine besondere Gefahr für Führungskräfte nach einer Krise darin, dass einige von ihnen weniger erfolgreich werden, wenn sich der Kontext verschiebt, weil sie nicht in der Lage sind, den Stil zu wechseln und anzupassen.

Darüber hinaus können Manager, die in chaotischen Kontexten sehr erfolgreich sind, ein übersteigertes Selbstbild entwickeln und in der eigenen Wahrnehmung zum Helden werden. Wenn sie aber tatsächlich zu einer Legende werden, wird das Managen schwieriger, weil ein Kreis bewundernder Unterstützer sie von den wirklichen Informationen bewusst und unbewusst abschneidet.

Dennoch ist die chaotische Domäne fast immer der beste Ort für Führungskräfte, um Innovationen voranzutreiben. Die Menschen sind in diesen Situationen offener für Neuerungen und Veränderungen als in anderen Kontexten. Eine ausgezeichnete Technik besteht darin, Chaos und Innovation parallel zu managen: In dem Moment, in dem Sie in eine Krise geraten, ernennen Sie einen zuverlässigen Manager oder ein Krisenteam, um das Problem zu lösen. Zur gleichen Zeit stellen Sie ein weiteres Team zusammen, das sich darauf konzentriert, die Dinge anzustoßen und anders zu machen. Wenn Sie warten, bis die Krise vorbei ist, ist die Chance vertan.

Führung über Kontexte

Eine gute Führung erfordert vor allem Offenheit für Veränderungen auf individueller Ebene. Erfolgreiche Führungskräfte wissen nicht nur, wie sie den Kontext, in dem sie gerade arbeiten, identifizieren, sondern auch, wie sie ihr Verhalten und ihre Entscheidungen so ändern, dass ihr Verhalten diesem Kontext entspricht. Sie bereiten ihre Mitarbeiter auch darauf vor, die verschiedenen Kontexte und die Bedingungen für den Übergang zwischen ihnen zu verstehen.

Universitäten, aber auch Unternehmen bilden ihre Führungskräfte dazu aus, in gelenkten und geordneten Bereichen zu arbeiten (einfach und kompliziert), aber die meisten Manager benötigen heute andere Fähigkeiten, da sie in ungeordneten Kontexten (komplex und chaotisch) arbeiten. Angesichts der heutigen Komplexität reichen auch Intuition, Intellekt und Charisma nicht mehr aus. Es bedarf vielmehr neuer Instrumente und Ansätze, um Unternehmen sicher durch weniger vertraute Gewässer zu bringen.

Viele Führungskräfte lernen, ihren Entscheidungsstil an wechselnde Geschäftsumfelder anzupassen. Einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Kontexte erfordern unterschiedliche Reaktionen. Durch die richtige Identifizierung des herrschenden Kontexts, das Erkennen von Gefahrensignalen und das Vermeiden unangemessener Reaktionen können Manager in einer Vielzahl von Situationen erfolgreich führen.

Nach den Morden im Fast-Food-Lokal 1993 stand der stellvertretende Polizeichef Walter Gasior gleich vier Kontexten gleichzeitig gegenüber:

•Er musste über die Medien sofort Maßnahmen ergreifen, um die Welle der aufkommenden Panik einzudämmen, indem er die Bürger auf dem Laufenden hielt (chaotisch).

•Er musste dazu beitragen, dass seine Abteilung routinemäßig und nach festgelegten Verfahren funktionierte (einfach).

•Er musste Experten hinzuziehen (kompliziert).

•Und er musste die Bevölkerung auch noch in den Tagen und Wochen nach dem Verbrechen weiterhin beruhigen (komplex).

Die letztgenannte Aufgabe erwies sich als die größte Herausforderung. Die Eltern hatten Angst, ihre Kinder in die Schule gehen zu lassen, und die Angestellten sorgten sich um die Sicherheit an ihrem Arbeitsplatz. Hätte Gasior den Kontext als einfach verstanden, hätte er vielleicht gesagt: »Macht doch einfach weiter wie bisher. Es wird schon nichts passieren.« Das hätte allerdings die Menschen sicher nicht wieder beruhigt. Und wenn er Experten hinzugezogen hätte, um zu erklären, dass die Situation wieder sicher sei, hätte er wohl an Glaubwürdigkeit und Vertrauen verloren.

Stattdessen richtete Gasior einen Raum für Unternehmer, Schüler, Lehrer und Eltern ein, um Informationen wie auch Sorgen auszutauschen. Es war der richtige Ansatz für einen komplexen Kontext: Er ließ Lösungen aus der Gemeinschaft selbst hervorgehen, anstatt sie ihr aufzudrängen.

In der komplexen Umgebung der heutigen Geschäftswelt werden Führungskräfte oft aufgefordert, gegen ihren Instinkt zu handeln. Dabei sollten sie wissen, wann sie die Macht teilen und wann sie allein vorgehen müssen. Oder wann sie auf die Schwarmintelligenz der Gruppe hören und wann sie ihren eigenen Erkenntnissen folgen sollen.

Ein tiefes Verständnis des Kontexts, die Fähigkeit, Komplexität als solche zu erkennen und anzunehmen, sowie die Bereitschaft, den eigenen Stil flexibel anzupassen, werden mehr denn je für Führungskräfte erforderlich sein, die in einer Zeit zunehmender Unsicherheit etwas bewegen wollen.

AUF DEN PUNKT GEBRACHT

•»Die welt ist kompliziert geworden«, wird oft gesagt. Tatsächlich hat sie vor allem an Komplexität zugenommen.

•Der Hauptunterschied zwischen komplizierten und komplexen Systemen liegt darin, dass Sie bei Ersteren normalerweise Ergebnisse vorhersagen können, bei Letzteren nicht.

•Unternehmen haben es überwiegend mit komplexen Situationen und Entscheidungen zu tun.

Unternehmen müssen sich ändern

Der Weltraum- und Automobiltitan Elon Musk hat wiederholt vor der existenziellen Bedrohung der Menschheit durch die fortschreitende Entwicklung im Bereich künstlicher Intelligenz gewarnt, insbesondere vor Maschinen, die selbstständig Entscheidungen treffen. Das wird von vielen Studien und Berichten unterstrichen, wie wir in diesem Kapitel sehen werden. Unternehmen müssen sich gut auf die Zukunft vorbereiten und mögliche Fehler frühzeitig erkennen, bevor katastrophale Folgen passieren. Denn es werden viele Menschen von diesen Umstellungen betroffen sein.

Mit der fortschreitenden Automatisierung bisher körperlicher Arbeit, aber auch der Wissensarbeit werden viele Arbeitsplätze neu definiert. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie zwangsläufig eliminiert werden, zumindest nicht kurzfristig.

Das Potenzial künstlicher Intelligenz und fortschrittlicher Robotik für Aufgaben, die einst Menschen erledigten, zeigt sich nicht nur in spektakulären Entwicklungen wie IBMs Watson, Baxter Roboter aus dem Hause Rethink Robotics, DeepMind oder Googles fahrerlosem Auto. Sie brauchen einfach nur zu einem Flughafen zu gehen: Automatische Check-in-Schalter dominieren jetzt die Ticketing-Bereiche vieler Airlines. Piloten fliegen die meisten Flüge aktiv für nur drei bis sieben Minuten, den Rest der Reise übernimmt der Autopilot. Die Sicherheitskontrollen an einigen Flughäfen legen mehr Gewicht auf das Scannen der Körper und der Dokumente als auf das Beobachten der Passagiere.

Wie werden sich solche Automatisierungsbemühungen in der Wirtschaft auswirken? Können wir uns auf enorme Produktivitätsverbesserungen, die Befreiung von langweiliger Arbeit und die Verbesserung der Lebensqualität freuen? Oder sollten wir uns vor Arbeitsplatzvernichtung, Organisationsstörungen und Belastungen für das soziale Gefüge fürchten?

Anfang 2018 habe ich eine Forschungsarbeit gestartet, um diese Fragen zu untersuchen und das Potenzial von Automatisierungstechnologien für Arbeitsplätze, Unternehmen und die Zukunft der Arbeit generell zu untersuchen. Die bisherigen Ergebnisse deuten in erster Linie darauf hin, dass eine Konzentration auf einen bestimmten Beruf für den Einzelnen nicht zielführend ist. Allerdings werden nur sehr wenige Berufe kurz- oder mittelfristig vollständig automatisiert. Vielmehr werden eher bestimmte Aktivitäten automatisiert, sodass ganze Geschäftsprozesse transformiert und bestimmte Aufgabenfelder bzw. Berufsbilder neu definiert werden müssen – so wie der Job des Bankangestellten neu gestaltet wurde, als die Geldautomaten aufkamen.

Genauer gesagt legen die Forschungsergebnisse nahe, dass bis zu 45 Prozent der Tätigkeiten, für die derzeit menschliche Arbeitskraft eingesetzt wird, automatisiert werden können, wenn sie an die Technologien angepasst werden. Die Auswirkungen auf die Unternehmen sind enorm: Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen werden aufgefordert, Jobs und Prozesse neu zu gestalten, damit ihr Unternehmen das darin liegende Automatisierungspotenzial nutzen kann. Und die Vorteile reichen weit über Zeitersparnis hinaus: Es geht um höhere Leistung und höhere Qualität – zum Teil auf übermenschlichem Niveau – sowie um eine verbesserte Zuverlässigkeit. So lassen sich erhebliche Kosten einsparen, bisweilen sogar auf ein Zehntel reduzieren. Das Ausmaß dieser Vorteile deutet darauf hin, dass die Fähigkeit, zunehmend automatisierte Unternehmen zu managen und zu leiten, zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil wird. Aber: Die Studien zeigen auch, dass es, wie schon erwähnt, eher um die Automatisierung der Aktivitäten geht als darum, einzelne Arbeitsplätze komplett zu ersetzen.

Die Moderne bringt nicht nur Vorteile mit sich, sondern auch vieles, was uns dazu zwingt, zu handeln: So wird die Einkommenslücke sichtbarer, das niedrige Wirtschaftswachstum die neue Norm, Technologie ist in der Regel bereits jetzt schon wichtiger als Arbeit und zukünftige Technologien können einen Großteil unserer körperlichen und geistigen Arbeit ersetzen. Aber die Welt hat derzeit keine langfristigen Strategien zur Bewältigung der damit verbundenen Probleme, speziell der potenziell drohenden Arbeitslosigkeit. Einzig auf Bildung in den naturwissenschaftlichen und technologischen Bereichen wird gesetzt.

So zeigen Studien³ zwar einen gewissen Reflexionsprozess an, der sich in der Förderung der MINT-Fächer (Fächer aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) wie auch im früheren Schul- bzw. Studienabschluss andeutet. Aber das reicht bei Weitem nicht aus, um zukünftige Arbeitslosigkeit durch künstliche Intelligenz, Robotik, 3-D- bzw. 4-D-Druck, synthetische Biologie, Drohnen, Nanotechnologie, Cloud-Analytik sowie mögliche Synergien zwischen diesen zu bekämpfen.

Eine Delphi-Studie des Millennium Project

Das Millennium Project, ein weltweiter Think Tank, hat eine globale Studie durchgeführt, um eine Reihe von langfristigen Strategien zu entwickeln, mit denen der Themenkomplex Dynamik der Arbeitstechnologie bewusst angegangen werden kann (Daheim, 2016). Dazu wurden Fragen an ein Expertengremium gerichtet. Über 450 Zukunftsforscher und andere Experten, die sich mit der Zukunft von Arbeit und Technologie befassen, teilten ihre Urteile in vier Echtzeit-Delphi-Fragebögen mit.

Die Delphi-Befragung ist ein Entscheidungsverfahren, bei dem Experten in mehreren Befragungswellen um ihre Einschätzung gebeten werden. Das Ziel ist es, dass zukünftige Ereignisse, Trends und Lösungen für komplexe Probleme erarbeitet werden oder neue Ideen generiert, weitreichende Entscheidungen getroffen oder einfach Meinungen über einen unklaren Sachverhalt ermittelt werden.

Die Verwendung dieses Befragungsansatzes der Delphi-Methode soll auf die antike Orakelstätte im griechischen Delphi im 8. Jahrhundert v. Chr. zurückzuführen sein. Das Orakel von Delphi galt als Pilgerstätte für Könige wie Bauern, die nach Antworten bei dem neutralen Weissager suchten. Viele Legenden herrschen rund um das Orakel von Delphi. So soll es u. a. König Laios vorausgesagt haben, dass sein Sohn Ödipus ihn töten und schließlich seine Frau heiraten werde. Das Geheimnis des Orakels lässt sich heute recht einfach erklären: Während dem gemeinen Fußvolk einfache Ja-Nein-Antworten von Priestern mitgeteilt wurden, die eine Bohne aus einem Tongefäß zogen (eine weiße Bohne bedeutete »Ja«, eine schwarze Bohne »Nein«), durften Reiche und Adelige ihre Fragen direkt an Pythia richten, die in Form von Reimen antwortete. Auf der Suche nach Antworten verrieten nun sowohl Könige als auch Feldherren und andere einflussreiche Personen ihre Geheimnisse und Pläne. Diese Informationen nutzten die Priester, um logische Schlussfolgerungen über zukünftige Entwicklungen in Griechenland zu ziehen.

Erste Hinweise auf die Nutzung des Ansatzes in der neueren Zeit stammen aus dem Jahr 1948. Damals wurde die Methode eingesetzt, um die Ergebnisse eines Hunde- oder Pferderennens vorauszusagen. In den 1970er-Jahren fand die Delphi-Methode dann auch eine breitere Öffentlichkeit.

Bei der Delphi-Befragung (auch Delphi-Studie oder Delphi-Verfahren) handelt es sich, wie gesagt, um ein systematisches Entscheidungsverfahren, bei dem Experten in mehreren Befragungswellen um ihre Einschätzung gebeten werden. Sie kann zu den strategischen Analyse-Tools gezählt werden.

Die Vorgehensweise lässt sich in folgende Schritte gliedern:

1.Zu Beginn sollten Sie definieren, was Sie eigentlich erreichen wollen: Was ist das Ziel Ihrer Befragung? Zu welchen Themen suchen Sie eine Einschätzung oder welche Lösungen sollen erarbeitet werden?

2.Erstellen Sie einen Fragebogen, den Sie entweder qualitativ, quantitativ oder als eine Mischung aus beiden Vorgehensweisen aufsetzen.

3.Danach wählen Sie die geeigneten Experten zu einem jeweiligen Fachgebiet aus. Ein gewisses Mindestmaß an Fachwissen zum untersuchenden Gegenstand ist für das Gelingen einer Delphi-Befragung absolut notwendig. Ebenso ist die Anonymität der Experten untereinander wichtig. Dadurch können Meinungsführerschaften und ein nachträgliches Revidieren der eigenen Urteile vermieden werden. Je nachdem ob die Delphi-Befragung qualitativ und / oder quantitativ angelegt ist, variiert der in der Literatur empfohlene Umfang der Expertengruppe. Es gibt zwar keine empfohlene Obergrenze – diese ist immer auch abhängig von dem jeweiligen Thema –, allerdings sollten es aus Zeit- und Kostengründen nicht zu viele Experten sein. Die Anzahl der Befragungswellen ist zwar vom jeweiligen Ziel der Studie abhängig, es sollte jedoch eine minimale Anzahl von drei Befragungswellen geben, um eine gewisse Genauigkeit zu garantieren.

4.Nun wird der vorher erarbeitete Fragebogen den teilnehmenden Experten am besten elektronisch zugeschickt. Eine Delphi-Befragung wird meistens in mehreren Wellen wiederholt. Damit der Moderator den Verlauf der Meinungsbildung nachvollziehen kann, wird jeder Vorgang mit einer eigenen ID unterlegt.

Ein wichtiger Grundbestandteil von Delphi-Befragungen ist auch, dass Experten Feedback bzw. Informationen über die ausgewerteten Ergebnisse der vorangegangenen Befragungswelle(n) wie beispielsweise Durchschnittswerte, Extremwerte, verbale Äußerungen und Varianzen erhalten. Durch den Informationsaustausch nach jeder Befragungswelle soll eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den Experten entstehen und damit eine höhere Sicherheit bzw. mehr Präzision bei der Prognose erreicht werden.

5.Eine Delphi-Befragung endet mit einem Abschlussbericht, in dem die Ergebnisse dokumentiert werden und weitere Empfehlungen für die Praxis abgeleitet werden können.

Die Durchführung einer Delphi-Befragung ist relativ komplex und erfordert erhebliches Methodenwissen, um aus der Befragung auch Nutzen ziehen zu können. Daher wird sie eher selten im Kontext eines kleineren Einzelprojekts durchgeführt, sondern eher im Rahmen sehr großer Projekte oder einer projektübergreifenden Initiative. Die Delphi-Methode hilft dabei, ein gutes Bild über die Einschätzungen der Experten zu erhalten. Daraus können Rückschlüsse über mögliche Entwicklungen gewonnen werden.

Die Entwicklung der Arbeitswelt

Im frühen 21. Jahrhundert sah sich die Welt mit einer Zukunft der massiven Arbeitslosigkeit konfrontiert. Aufgrund von Fortschritten in der künstlichen Intelligenz, Robotik und anderen Technologien war die Angst groß, dass die menschliche Arbeit durch maschinelle Arbeit ersetzt werden sollte. Heute sehen wir, dass diese Befürchtungen zwar einerseits unbegründet waren, aber andererseits auch zu neuem Denken angeregt haben.

Das Beschäftigungswachstum in naturwissenschaftlichen Bereichen wie auch in neuen Industrien boomt heute. Einige Grundsicherungspläne auf der ganzen Welt haben dazu beigetragen, das soziale Chaos zu verringern, das lang anhaltende strukturelle Arbeitslosigkeit mit sich bringt.

In den 28 Mitgliedstaaten der EU liegt die Beschäftigungsquote bei 71 Prozent; das heißt, dass 71 Prozent der Einwohner im erwerbsfähigen Alter arbeiten.⁴ Neue Technologien haben in den letzten Jahrzehnten so viele oder mehr neue Beschäftigungsarten geschaffen, wie sie gleichzeitig ersetzen mussten. Leider haben etwa eine Milliarde Menschen den Übergang nicht so erfolgreich geschafft wie andere.

Die neuen Technologien haben aber nicht nur diese Änderungen mit sich gebracht. Durch das Netz hat sich eine eigene Kriminalität entwickelt, die weit verbreitet und komplex ist. Organisiertes Verbrechen manipuliert Regierungsentscheidungen, viele Menschen sind verunsichert, wem oder worauf sie vertrauen können, während die Welt weiterhin Geist und Maschine zusammenführt. All diese technischen Schnittstellen können jederzeit gehackt werden.

Sporadische Massenemigrationen aufgrund politischer, wirtschaftlicher und umweltbedingter Faktoren, einschließlich der Globalisierung, bedrohen ebenfalls die weltweite Sicherheit. Und die globale Erwärmung verursacht weiterhin Naturkatastrophen. Konzerne sind über die Kontrolle der Regierung hinausgewachsen.

Nachdem vieles an menschlicher Arbeit durch Maschinen und Software ersetzt wird, nimmt die menschliche kreative Arbeit zu. Viele Menschen bilden sich via Online-Trainingsprogrammen weiter oder arbeiten mit selbstständigen Trainern zusammen. Die Selbstständigen und die in der Sharing-Economy beschäftigten Menschen können ihre Zeit im Idealfall so einteilen, dass sie ihre Kinder aufziehen, ihren Bedürfnissen und Wünschen nachgehen und das Leben genießen können. Viele Menschen lassen sich auch vermehrt bei ihren Angstzuständen und Depressionen helfen, die sie durchstehen müssen, bevor sie entdecken, welche Art von Leben sie eigentlich leben wollen. Das traditionelle Konzept des Ruhestands bröckelt, da eine beachtliche Zahl von Menschen über das übliche Rentenalter hinaus an Themen, die sie interessieren, arbeitet, anstatt von anderen beschäftigt zu werden.

Bemühungen um eine grüne Wirtschaft, Sharing-Bereiche, MINT-Bildung, Mindestlohn oder existenzsichernde Löhne und das Rentensystem tragen dazu bei, das Einkommen für viele zu erhalten, auch wenn die Arbeitslosenquote auf der ganzen Welt relativ stabil ist. Leider bleibt die wirtschaftliche Unsicherheit in dieser sich rasch verändernden Welt bestehen, obwohl die globalen Aussichten heute viel besser sind als zu Beginn des 21. Jahrhunderts.

Der globale »State of the Future«-Index 2050 des Millennium Project misst die Fortschritte oder Rückschritte bei der Verbesserung der Zukunft in den nächsten zehn Jahren. Dieser prognostiziert drei Prozent durchschnittliche jährliche Verbesserung zwischen 2050 und 2060. Das ist zwar kein enormer Anstieg, aber immerhin besser als keiner.

Es wird vermehrt wieder in neue Technologien investiert, insbesondere in neue Biotech-Unternehmen. Laut den Studien ist das eine gute Entscheidung, denn bis 2030 werden diese neuen Technologieanwendungen in Medizin, Landwirtschaft, Bildung, Unterhaltung und anderen Industrien und Dienstleistungen außerordentlichen Mehrwert schaffen und rentabel sein. Auch haben Crowdsourcing für Investitionen und Sharing-Economy-Unternehmen dazu beigetragen, einen Teil dieses neuen Reichtums in die breitere Öffentlichkeit zu tragen.

So beginnen sich die Einkommensunterschiede etwas zu verringern, aber dennoch klafft die Schere nach wie vor sehr auseinander. Dies ist u. a. auf Immigration in den reicheren Regionen und soziale Unruhen in den ärmeren Ländern zurückzuführen. Nie zuvor wurden so viele Regierungen gestürzt.

Aber nicht nur im sozialen Bereich gibt es wesentliche Änderungen, sondern auch und vor allem in der technologischen Welt. Künstliche Intelligenz, Robotik, synthetische Biologie, 3-D- und 4-D-Druck, das Internet der Dinge (IoT), Drohnen, autonom fahrende Fortbewegungsmittel, Nanotechnologie, Virtual Reality und Bioprinting, Clouds und die diversesten Synergien zwischen diesen Technologien, auch als Next Tech bekannt, sind nur einige der Bereiche, die rasend schnell unseren Alltag verändern.

Es gab bereits in der Vergangenheit immer wieder technische Neuerungen, die zum Wandel von Unternehmen und damit auch zum Verschwinden von Berufen geführt haben. Mit der Digitalisierung stehen wir vor einer weiteren radikalen Veränderung. Während in der Vergangenheit primär solche Jobs verschwanden, die eher geringe Qualifikationsanforderungen stellten und häufig im Produktionsbereich angesiedelt waren, werden in der Zukunft aller Voraussicht nach Maschinen noch mehr und anspruchsvollere Tätigkeiten als bisher übernehmen können. Dadurch werden einerseits die Produktionsmöglichkeiten steigen und so auch Berufsgruppen profitieren, die Technologien entwickeln. Andererseits werden Tätigkeiten, die Roboter übernehmen können, zum Spielball zwischen Kapital und Arbeit. Arbeitnehmer und Roboter vollziehen einen Platzwechsel und tauschen mehr oder minder die Rollen in solchen Berufen.

Nun ist aber immer dort, wo Schatten ist, gleichzeitig auch Licht: Es werden zukünftig nicht nur Arbeitsplätze wegfallen, sondern aufgrund des fortgeschrittenen technologischen Wandels auch Aufgabenfelder und Berufe entstehen, die durch die neuen Ressourcen überhaupt erst möglich werden. Arbeitnehmer, die bis dato in der industriellen Produktion angesiedelt waren, können von nun an beispielsweise vermehrt im Dienstleistungssektor und in innovativeren Prozessen eingesetzt werden. In Bereichen, in denen Mensch und Maschine bis dato als Konkurrenten agierten, werden die Menschen nach wie vor die flexibleren Arbeitskräfte sein. Computer können allerdings mehr oder weniger anspruchsvolle Nicht-Routine-Tätigkeiten übernehmen wie zum Beispiel das autonome Fahren. Auch können Maschinen bereits seit einiger Zeit Sprache interpretieren und sogar sinnvolle Antworten geben. Dadurch können diese vermehrt in Callcentern eingesetzt werden oder standardisierte Antworten auf bestimmte wiederkehrende Fragen geben.

Die Industrie 4.0

Bei »Industrie 4.0« handelt es sich um einen Sammelbegriff, der 2013 auf der CEBIT geprägt wurde. Gemeint ist damit die intelligente Vernetzung von Menschen und Maschinen, Objekten bzw. Informations- und Kommunikationssystemen. Die meisten Neuerungen technologischer Natur, die unter diese Begrifflichkeit fallen, betreffen vor allem logistische Systeme und die Industrie. Dadurch werden vermutlich in diesen Branchen die Beschäftigungszahlen wachsen. Experten erwarten aber auch einen erhöhten Flexibilitätsbedarf bei der Produktions- sowie Entwicklungsarbeit. Dadurch entstehen neue und höhere Qualifikationsanforderungen an die Beschäftigten und somit ein erwarteter Anstieg an wissensintensiveren Tätigkeiten.

Da Investitionsgüter im industriellen Bereich angesichts der hohen Kosten meist nicht so schnell ausgetauscht werden, werden technische Innovationen nach und nach eingeführt, sodass mögliche Beschäftigungseffekte ebenso langsam wirksam werden.

Die Auswirkungen der Globalisierung auf den Arbeitsmarkt

Neben dem technischen Fortschritt ist es vor allem die Globalisierung, die sich auf die Arbeitsplätze in Europa auswirken wird. Günstigere Transportmöglichkeiten, ein höheres Angebot an qualifizierten Arbeitskräften in Indien und anderen Ländern, aber auch die zunehmende Digitalisierung diverser Arbeitsschritte führt zu einem zunehmend günstigeren Verhältnis von Arbeitskosten und Produktivität. Technologien wie der 3-D- und 4-D-Druck führen zu kleineren Serien an Fertigungen und zu neuen Anforderungen an Unternehmen, die keineswegs ihren Sitz in Billiglohnländern haben. Das erhöht wiederum den Druck auf andere Länder und führt zu weiteren technischen Innovationen.

Die demografischen Änderungen basieren auf der steigenden Lebenserwartung. Diese Entwicklung zieht einige Konsequenzen am Arbeitsmarkt nach sich, insbesondere entsteht ein hoher Bedarf an Arbeitskräften, die die geburtenstarken Jahrgänge, die in Rente gehen werden, beerben. Passend dazu gibt es allerdings auch einen immer stärker werdenden Mobilisierungstrend. Vor allem ältere Personen, Frauen und Zuwanderer nehmen vermehrt einen weiteren Arbeitsweg in Kauf.

Im immer wichtiger werdenden Sektor des Gesundheitswesens und der Pflege zeigt sich: Der wachsenden Nachfrage nach Fachkräften mit mittlerer und höherer Qualifikation wirken nur schwach technologische Neuerungen wie intelligente Haussysteme entgegen.

Nicht nur bei der Pflegedienstleistung wurde massiv aufgestockt. Auch die Kinderbetreuung wird vermehrt vom Staat unterstützt.

Weiterhin wurden Möglichkeiten zur Frührente und eine Öffnung des europäischen Arbeitsmarktes für Zuwanderer geschaffen, wodurch Veränderungen auf den Arbeitsmarkt einwirken, die wiederum eine zunehmende Flexibilisierung von Arbeitszeiten, Erwerbsformen und Entlohnungsstrukturen nach sich ziehen. Gesetzliche, tarifvertragliche und betriebliche Änderungen erlauben neue und vollkommen unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten. Im Vergleich zur Vergangenheit ist ein Anstieg der sogenannten atypischen Beschäftigungsformen zu verzeichnen (darunter fallen befristete Arbeitsverträge und flexible Arbeitszeiten). All das führt zu einem anpassungsfähigeren bzw. dynamischeren Beschäftigungssystem, das dem gesellschaftlichen und technologischen Wandel sowie dem globalen Wettbewerb eher gerecht wird.

Auch wenn es bis dato nie wirklich zu einem langfristig extremen Rückgang der Erwerbstätigkeit in den Industriestaaten gekommen ist, so hat es dennoch massive Verschiebungen innerhalb der Wirtschaftszweige gegeben. Nicht nur Unternehmen sind in dieser Zeit verschwunden, auch ganze Branchen sind weggefallen bzw. haben sich so stark verändert, dass es im Grunde neue Branchen geworden sind. So gibt es einen deutlichen Wandel weg von der analogen hin zur digitalen Technologie. Beispielsweise sichern digitale die analogen Signale, um diese auch über große Entfernungen schnell zu transportieren. Der große Vorteil dabei ist, dass die digitalen Signale sich immer mit der gleichen Qualität wiedergeben lassen. Das hat einiges im Wirtschaftsleben verändert, weil dadurch neue Möglichkeiten entstanden sind. Nehmen Sie als Beispiel ein Fotoalbum. In der analogen Welt haben Sie Papierfotos händisch in ein Album geklebt. Die Bildinformationen auf einem Fotopapier unterliegen aber Zersetzungsprozessen. Nach mehreren Hundert Jahren ist von den Bildern nur noch Staub übrig. Wenn Sie aber nun die Bilder einscannen und digitalisieren, behalten sie die gleiche Qualität und können nicht vergilben. Natürlich kann die Festplatte mit der Zeit kaputt gehen. Aber prinzipiell halten digitale Daten auf diese Weise ewig. Das ermöglicht neue Bereiche, die vor dieser Entdeckung einfach nicht möglich waren.

Das Feld der Erwerbstätigkeit unterliegt infolge des technologischen Fortschritts und der Verbreitung des Internets einem stetigen Wandel. Und auch wenn die Branchen sich ändern, gibt es bislang kaum einen strukturellen oder einen langfristigen Rückgang der bezahlten Arbeit. So ist in Deutschland beispielsweise die Erwerbstätigkeit, gemessen an den gearbeiteten Stunden und der Zahl der Personen, mit rund 44,7 Millionen Erwerbstätigen (Stand 2017)⁵ auf einem Höchststand. Wenn Sie sich die langfristige Entwicklung der Zahlen bezogen auf die Arbeitsstunden und den Verlauf der Erwerbstätigkeit ansehen, können Sie eine auffallende Stabilität erkennen. Die Gehälter und Einkommen sind auch nicht gesunken, trotz der Verschiebungen innerhalb der Wirtschaftszweige. Vielmehr scheint es so, als würden Verluste von Arbeitsfeldern durch die Entwicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen aufgefangen werden und wider Erwarten sogar mehr Menschen in die Beschäftigung führen. Zwar ist ein plötzliches Aufkommen eines Trends nie völlig auszuschließen, die bisherige Entwicklung spricht jedoch dafür, dass die Erwerbstätigkeit in den Bereichen Produktion und Dienstleistungen fortbestehen wird.

Eine wachsende Differenzierung innerhalb des Arbeitsmarktes ist eher zu erwarten als Arbeitslosigkeit. Vor allem bei weiter fortschreitender Digitalisierung wird die Nachfrage nach hoch qualifizierten Arbeitnehmern zunehmen, die dann überwiegend komplexe, kognitive, analytische Tätigkeiten auszuüben haben. Der Anteil solcher Fachkräfte wird sich so einerseits erhöhen, andererseits wird auch dieser Markt stärker nachgefragt, auf dem diese Arbeitskräfte gesucht werden. Das bedeutet günstigere Arbeitsbedingungen, bessere Entlohnung, flexiblere Arbeitszeiten und leichtere Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Unternehmen müssen dazu bereit sein, die Fachkräfte möglichst produktiv, effizient und flexibel nach Bedarf einzusetzen, und sie gleichzeitig binden, um die Leistungs- und Innovationsfähigkeit durch eine neue Organisation ihrer Arbeit zu fördern und zu steigern. Einfachere und routinemäßige Tätigkeiten verlieren auch tendenziell mehr und mehr an Boden und geraten dort, wo Automatisierungen leicht möglich sind, verstärkt unter Druck. Zwar werden auch einfachere Tätigkeiten nicht völlig wegfallen, aber die berufliche Entwicklung wird doch begrenzt werden.

Während andere Länder bei den Arbeitskräften eine starke Schere zwischen Akademikern und Personen ohne bzw. mit geringer Schulbildung aufweisen, ist diese Korrelation in Deutschland und Österreich nicht erkennbar. Dies kann einerseits damit zusammenhängen, dass Absolventen dank des Ausbildungssystems in Österreich und Deutschland eher komplexere Aufgabenstellungen lösen können. Das unterstützt wiederum das Beschäftigungsmodell, das auf diversifizierte und innovative Qualitätsprodukte ausgerichtet ist. Um die Zukunft für diese mittlere Gruppe zu sichern, wird es entscheidend sein, inwieweit sie durch Aus- und Weiterbildung in der Lage sein wird, sich noch mehr zu steigern und komplexere Aufgaben zu übernehmen.

Gewinner und Verlierer beim Wandel der Berufe

Dank der vielfältigen technischen Neuerungen werden auch die zahlreichen Nicht-Routine-Tätigkeiten in Zukunft vermutlich automatisiert werden können. So werden auch Arbeitsbilder, die eher analytischer oder interaktiver Natur waren, zukünftig automatisierbar sein. Dadurch wird der relative Fachkräftebedarf voraussichtlich noch weiter ansteigen.

Der technische Wandel fordert Arbeitskräfte, die technologische Innovationen sowohl entwickeln als auch einsetzen können. Gebraucht werden also vermehrt Mathematiker, Informatiker, Maschinenbauer, Ingenieure und die dazugehörigen Ausbildungsberufe. Weiterhin werden Tätigkeiten, bei denen Empathie und Kreativität bzw. auch Wahrnehmung und Feinmotorik wichtig sind, eine immer bedeutsamere Rolle spielen. Denn diesen Tätigkeiten ist eines gemeinsam: Sie werden auch in absehbarer Zukunft nicht von Robotern oder einer anderen künstlichen Intelligenz übernommen werden können. Dies gilt vor allem in Bezug auf Berufe im Bereich des Gesundheits- und Sozialwesens, in den Bereichen der Dienstleistungen und des Managements sowie bei der Forschung und Bildung. Aber auch etliche Dienstleistungen für den B2B-Bereich werden zunehmend durch kreative Arbeitskräfte gedeckt werden. Dieses Ergebnis zeigt sich auch in einer Studie⁶: Es sind insbesondere jene Unternehmen stark gewachsen, die überwiegend im Bereich der Entwicklung, Beratung und Leitung aktiv sind bzw. in bestimmten, noch nicht so leicht analysierbaren Dienstleistungen für Unternehmen.

Welche Berufe letztlich wirklich als Folge der technologischen Fortschritte entstehen werden, ist schwer zu sagen. Aber Studien wie die von Millennium Project⁷ verweisen eindeutig darauf, dass die wesentlichen Trends in Richtung Beratung gehen und die neuen Berufe durch Fähigkeiten wie Kreativität, Empathie und Innovation geprägt sein werden.

Ein Beispiel dafür, dass der technologische Fortschritt mittlerweile neben einfacheren Tätigkeiten, die vor allem im Dienstleistungssektor liegen, auch Nicht-Routine-Tätigkeiten erreicht hat, ist der Onlinehandel. Dieser setzt zunehmend den Filialhandel unter Druck, denn anders als bei lokalen Einzelhändlern haben Onlinehändler keine teuren Präsentationsflächen bzw. Filialen, die für den Kundenverkehr gedacht sind. Durch diese Entwicklung hin zum Onlinehandel entsteht in den Warenlagern der Onlinehändler sowie bei deren Zustelldiensten ein Bedarf an niedrig qualifizierten Arbeitskräften; zugleich werden auch höher qualifizierte Arbeitskräfte im Management, in der Datenanalyse sowie im Bereich der IT-Systemadministration gebraucht.

Vielfältige Erwerbsformen

Nun wird die Zukunft wohl dank dieser verschiedenen Tätigkeiten von vielen unterschiedlichen Erwerbsformen geprägt werden. Flexibilität in den einzelnen Berufen ist genauso notwendig wie eine gewisse Flexibilität in den verschiedenen Wirtschaftszweigen. Durch mehr Nachfrage in bestimmten Fachrichtungen wird eine verstärkte Segmentierung stattfinden.

Neue und vor allem sehr einfach und schnell verfügbare Informationen über die Preise bringen die Unternehmen zunehmend unter großen Konkurrenzdruck. In welchem Rahmen das aber auch tatsächlich die Beschäftigungsverhältnisse betreffen wird und ob die Mitarbeiter sich neuen Anforderungen flexibel anpassen müssen, wird von Angebot und Nachfrage bestimmt. So ist es wenig verwunderlich, dass solche flexiblen Beschäftigungsformen überwiegend in Bereichen vorkommen, in denen die Tätigkeiten relativ einfach und unkompliziert auch von Maschinen bzw. niedrig qualifizierten Arbeitskräften verrichtet werden können.

Unternehmen entscheiden auch heute schon sehr strategisch, welche Arbeitsplätze sie brauchen und langfristig einsetzen wollen. Das wird sich auch in Zukunft kaum ändern. Im Hinblick auf das jeweilige Produktionsmodell, die (schnelle) Verfügbarkeit von notwendigen Qualifikationen und institutionelle Anforderungen und Regelungen wird entschieden, ob ein externer Mitarbeiter günstiger ist als eine fest angestellte Arbeitskraft. Dadurch werden mehr Jobs im Bereich der Zeitarbeit und Selbstständigkeit entstehen.

Das zeigt auch eine Studie, die sich mit der durchschnittlichen Beschäftigungsdauer in Unternehmen beschäftigt. Demnach haben sich die Angaben im Zeitvergleich kaum verändert; die durchschnittliche Beschäftigungsdauer lag 1992 bei 10,3 Jahren und 2008 bei 10,8 Jahren.⁸ Auch zukünftig wird sich die Beschäftigungsdauer in Unternehmen nicht erheblich verändern – zumindest gibt es bis dato keinerlei Hinweise darauf. Unternehmen werden zwar zunehmend die Produktionszyklen verkürzen. Doch sie werden dynamisch und flexibel auf Trends reagieren können, was wiederum nicht zu einer schnelleren Sterblichkeit jener Unternehmen führen wird.

Trotzdem ist die Frage, ob und wie lange jemand in einem Unternehmen beschäftigt werden soll, stark von dem jeweiligen Modell und der Verfügbarkeit der benötigten Qualifikationen abhängig. Das hat auch etwas Gutes: Gerade jüngere Generationen verlangen nach mehr Teilzeitangeboten. Zudem wird die Erwerbstätigkeit von Frauen steigen, da die Vereinbarkeit von Familie und Beruf dadurch viel einfacher wird.

Befristete Beschäftigung bietet aber nicht nur den Arbeitskräften einen Vorteil, sondern insbesondere auch den Unternehmen. Durch Zeitarbeit ist eine viel höhere Flexibilität gegeben. Die Personalplanung ist einfacher und Nachfragespitzen können flexibel durch kurzfristig zusätzliche Beschäftigte abgefangen werden. Ein potenziell Beschäftigter wird sich dieser Anforderung allerdings nur beugen, solange er keine andere Perspektive sieht. Demzufolge sind zukünftig eben jene Gruppen und Bereiche bedroht, die leicht durch Maschinen und Computer ersetzt werden können oder die aufgrund unspezifischer Qualifikationsanforderungen leicht ersetzbar sind. Erst bei einer stärkeren Verknappung an Arbeitskraft wird es zu einer vermehrten Übernahme in eine langfristige und direkte Anstellung kommen.

Auch die Anzahl der Selbstständigen im Bereich der IT, in den kreativen Bereichen und im Gesundheitswesen dürfte steigen. Vor allem im Kreativbereich hat sich bereits seit Längerem der Fokus hin zur Projektarbeit herauskristallisiert. Unternehmen, die bereits stark vernetzt sind, werden sich stärker zusammentun und Projektarbeiten anbieten. Ein punktuelles Zurückgreifen auf Freelancer ist für die meisten Unternehmen einfach lohnender als eine dauerhafte Bindung.

Selbstständigkeit ist aber auch bei einfacheren Tätigkeiten von Bedeutung. Gerade wenn es darum geht, Kosten zu sparen und flexibel zu sein, können diese Vorteile auch in anderen Bereichen ausgeschöpft werden.

Die flexible Arbeitsorganisation

Routinejobs sind klassischerweise solche, für die es vor allem körperliche Kraft braucht. Durch das Ersetzen solcher Arbeitsstellen durch Technologien werden auch die physischen Anstrengungen deutlich reduziert werden. Das führt aber dazu, dass Tätigkeiten, bei denen es sich um Nicht-Routine-Arbeiten handelt, stärker von den Menschen geprägt werden, da es um den analytischen und interaktiven Austausch von Informationen und Gedanken geht. Diese Tätigkeiten erfordern ein hohes Maß an Kommunikation, Organisation und flexiblem, eigenständigem Arbeiten. Zwar bieten solche Tätigkeiten einerseits mehr Spielraum für die Gestaltung der eigenen Arbeit und der Entscheidungen, was zu einer höheren Zufriedenheit führt. Allerdings ist andererseits der Leistungsdruck höher, was wiederum einen Anstieg der psychischen Belastung mit sich bringt (Eichhorst, 2014).

Das Leben jenseits der Arbeit, insbesondere das Familienleben, lässt sich dank der flexibleren Arbeitsformen in Bezug auf Raum und Zeit prinzipiell verbessern. Mobiles Arbeiten sowie Telearbeit entspannen das Problem der Vereinbarkeit deutlich. Dank der zunehmend schnelleren Verfügbarkeit von mobilem Internet ist Videotelefonie bereits gang und gäbe. Das ermöglicht ein Arbeiten unabhängig von einem bestimmten Ort. Dies gilt gerade für die klassischen Bürojobs. Ob ein Arbeitnehmer aber diese Möglichkeiten tatsächlich auch in Anspruch nimmt, hängt laut Thomas Kuhn (1996) davon ab, ob und inwiefern Arbeitskraft in Arbeitszeit transformiert werden kann. Unternehmen müssen einen Weg finden, um fair und objektiv beurteilen zu können, welche tatsächlichen Leistungen bei der Arbeit außerhalb des Büros erbracht wurden. Werden keine geeigneten Kontrollmechanismen gefunden, wird die Arbeit nach wie vor hauptsächlich im Unternehmen selbst stattfinden.

In der Natur von komplexen Arbeiten liegt es, dass sie mit größerer Eigenständigkeit bearbeitet werden und weniger mit strikter Anweisung oder gar Überwachung. Unternehmen wird es zukünftig darum gehen, die eigenen Steuerungs- und Führungsinstrumente so anzupassen, dass die Wissensarbeit im Bereich der Motivation und Kreativität gefördert werden kann, um so auch Innovationen zu ermöglichen. Das bedeutet implizit, dass es weniger Hierarchieebenen braucht.

Gerade in einem Umfeld, in dem Unternehmen schnell und flexibel agieren müssen, um überleben zu können, liegen viele Vorteile darin, die Hierarchieebenen abzubauen und den Mitarbeitern die Verantwortung zu übertragen. Damit eine solche Übertragung der Verantwortung auf die Mitarbeiter aber auch tatsächlich von Erfolg gekrönt ist, braucht es eine bessere Qualifizierung der Mitarbeiter.

Flache Hierarchien machen Teamarbeit leichter möglich und damit die Mitarbeiter flexibler. So können sich auch die Grenzen des Unternehmens öffnen und interne, aber auch externe Arbeitskräfte gemeinsam an Projekten arbeiten. Dank der modernen Kommunikationstechnologien ist eine Vermittlung über lokale Grenzen hinweg keine Hexerei mehr. Die Projektarbeit als Team ist vor allem dann von unschätzbarem Vorteil, wenn eine Gruppe von Mitarbeitern generell ein besseres Ergebnis erzielen kann, als es ein einzelner Arbeitnehmer könnte.

Die Frage, ob und in welchem Umfang der Anteil an Team- und Projektarbeit wachsen wird, hängt also in erster Linie damit zusammen, ob der dafür vorteilhafte Aufgabenbereich ebenfalls wachsen wird. Auch inwiefern die Führung und Organisation bzw. Koordination dieser Arbeit gestemmt werden kann, ist wichtig, um die Frage der Entwicklung zu beantworten. Ein typischer Einsatzbereich für Teams, die in Projekten gemeinsam erfolgreich sind, findet sich in der Branche der Unternehmensberatung. Dort bringen verschiedene Spezialisten aus unterschiedlichsten Bereichen ihr Wissen im Rahmen eines Projekts zusammen.

Wie flexibel die Arbeitsformen definiert werden, die letztlich für die kreativen und innovativen Ergebnisse sorgen sollen, ist stark vom Zusammenwirken der individuellen Kenntnisse und des Wissens abhängig. Außerdem brauchen gerade solche Wissensarbeiter viele Freiräume. Denn insbesondere wenn Kreativität und Innovation bzw. der Anteil an individueller Expertise und Wissen zunehmend notwendig werden, führt das zu einer gewissen Spannung zwischen noch mehr Autonomie und flacheren Entscheidungsebenen. Erfolgreich werden Unternehmen vor allem dann, wenn sie flexibel auf die diversen Anforderungen reagieren können und individuelle Arbeitsformen finden, die einerseits eine zielgerichtete Koordination und andererseits eine bessere Überwachung erlauben.

Erkennen der Möglichkeiten

Hin und wieder könnte einen das Gefühl beschleichen, einige Manager hielten – fasziniert von den Einsparungsmöglichkeiten, die die neuen Technologien ihnen bieten – dasjenige Unternehmen für das beste, das die wenigsten Angestellten hat. Aber ich kann aus der Erfahrung nur vor dieser Denkweise warnen. Denn für jeden Roboter und jede Maschine, die wir in die Welt bringen, muss es auch jemanden geben, der sie wartet oder bedient. Zwar steigert die Technologie die Produktivität, aber trotzdem werden dadurch nur bis zu einem gewissen Maße Arbeitskräfte überflüssig.

Eine Studie⁹ von McKinsey schlüsselt auf, welche Art von Arbeit für die Automatisierung am geeignetsten ist. Die bisherigen Schlussfolgerungen zeigen: Je technischer die Arbeit, desto eher wird Technologie die Arbeit übernehmen können. Aber noch etwas anderes zeigt auch diese Studie: nämlich dass Arbeiten, die ein hohes Maß an Vorstellungskraft, Kreativität und strategischem Denken erfordern, schwerer zu automatisieren sind. Die am schwierigsten zu automatisierenden Tätigkeiten sind die, die das Management und die Entwicklung von Mitarbeitern betreffen (neun Prozent Automatisierungspotenzial) oder die Anwendung von Fachwissen bei der Entscheidungsfindung, Planung oder kreativen Arbeit (18 Prozent). Computer sind großartig für Optimierung, aber nicht hilfreich bei Zielsetzungsvorhaben. Dafür braucht es auch in Zukunft gesunden Menschenverstand.

Die vorläufigen Ergebnisse der McKinsey-Studie basieren auf Daten für den US-Arbeitsmarkt, lassen sich aber auch auf den europäischen Arbeitsmarkt übertragen. Dabei wurden rund 2000 Einzelarbeitstätigkeiten und ihre speziellen Anforderungen auf ihre Automatisierbarkeit hin analysiert. Die Tätigkeiten reichen von feinmotorischen Aktivitäten über das Navigieren in der physischen Welt bis hin zum Erfassen menschlicher Emotionen bzw. zum Wiedergeben natürlicher Sprache.

Die Quintessenz ist, dass 45 Prozent der Arbeitsaktivitäten mit bereits bestehender Technologie automatisiert werden könnten. Wenn die Technologie, die die natürliche Sprache verarbeitet und versteht, den Median der menschlichen Leistung erreicht, könnten weitere 13 Prozent der derzeitigen Arbeitsaktivitäten in der US-Wirtschaft automatisiert werden. Das Potenzial an Automatisierung spiegelt die Geschwindigkeit wider, mit der Fortschritte in der künstlichen Intelligenz und ihren Varianten wie dem maschinellen Lernen erreicht werden. Das sollte die allgemeinen Annahmen darüber, was automatisierbar ist, infrage stellen. Laut der Studie von McKinsey ist es fraglich, ob wirklich nur Routinearbeiten geeignete Kandidaten für die Automatisierung sind, ob also Aktivitäten, die »implizites« Wissen oder Erfahrung erfordern und die schwer in Aufgabenspezifikationen zu übersetzen sind, immun gegenüber Automatisierung sind.

In vielen Fällen kann die Automatisierungstechnik bereits jetzt den Median der erforderlichen menschlichen Leistung erreichen oder sogar übertreffen. Zum Beispiel kann das von IBM entwickelte Computerprogramm Watson Behandlungen für spezifische Beschwerden vorschlagen und auf die medizinische Forschung zu diesen Krankheiten zurückgreifen. Oder nehmen Sie die bestehende Roboterflotte von Amazon: Dank der Automatisierungstechnologie können Lagerbestellungen rund viermal schneller als mit dem vorherigen System des Unternehmens ausgeführt werden.

Dennoch können laut der Studie aktuell maximal fünf Prozent der Berufe vollständig automatisiert werden. Allerdings könnten bei 60 Prozent der bestehenden Berufe 30 Prozent und mehr Aktivitäten automatisiert werden. Das bedeutet wiederum, dass die Automatisierung wahrscheinlich die überwiegende Mehrheit der Berufe zumindest bis zu einem gewissen Grad verändern wird. Wir müssen also eine wesentliche Neudefinition unserer bisherigen Berufsbilder und eine Transformation der Geschäftsprozesse vornehmen. So werden Bankangestellte zum Beispiel weniger Zeit damit verbringen, routinemäßige Papiere zu prüfen und zu verarbeiten, und mehr Zeit damit, Kreditanfragen zu bearbeiten und Kunden zu beraten.

Mit der Neudefinition von Rollen und Prozessen werden die wirtschaftlichen Vorteile der Automatisierung weit über die Arbeitsersparnis hinausgehen. Besonders in gut bezahlten Berufen können Computer und Maschinen die menschlichen Fähigkeiten und den Wert von Fachwissen in einem hohen Maße steigern, indem sie die Arbeitsfähigkeit eines Menschen erhöhen und dem Mitarbeiter zeitlichen Spielraum für höherwertige Arbeiten verschaffen. So könnten Vertriebsorganisationen die Automatisierung nutzen, um Leads zu generieren und Möglichkeiten für Cross-Selling und Up-Selling zu identifizieren. Das wiederum gibt den Verkäufern mehr Zeit für die Interaktion mit ihren Kunden. Dadurch können sie auch die Qualität der Angebote verbessern.

Die Zukunft und Bedeutung von Kreativität

Menschliche Fähigkeiten wie Kreativität und Empathie sind bei Weitem am schwersten zu automatisieren. Die Zeit, die Mitarbeiter für Aktivitäten aufwenden, die diese Fähigkeiten erfordern, scheint jedoch überraschend gering zu sein. Nur vier Prozent der Arbeitsaktivitäten in der US-Wirtschaft erfordern Kreativität auf einem mittleren Leistungsniveau. Und nur 29 Prozent der Arbeitsaktivitäten erfordern ein mittleres Leistungsniveau bei der Wahrnehmung von Emotionen.

Indem diese Befunde die Natur unseres Arbeitslebens widerspiegeln, zeigen sie auch das Potenzial auf, den Anteil an sinnvoller Arbeit zu vergrößern. Dies kann der Fall sein, wenn die Automatisierung mehr routinemäßige oder sich wiederholende Aufgaben ersetzt, sodass sich die Mitarbeiter verstärkt auf Aufgaben konzentrieren können, die Kreativität und Empathie erfordern. Finanzberater könnten beispielsweise weniger Zeit damit verbringen, die finanzielle Situation der Kunden zu analysieren, und mehr Zeit damit, ihre Bedürfnisse zu verstehen und kreativ Lösungen und Angebote zu entwickeln. Innenarchitekten könnten weniger Zeit damit verbringen, Messungen vorzunehmen, Illustrationen anzufertigen und Materialien zu bestellen, und mehr Zeit mit der Entwicklung innovativer Designkonzepte, die auf den Wünschen der Kunden basieren.

Unternehmen und Regierungen werden neue Wege gehen müssen, um die Kosten – etwa Arbeitsplatzverluste und wirtschaftliche Ungleichheit – zu reduzieren, die mit der Automatisierung einhergehen werden. Unternehmen werden vermehrt Aufgabenstellungen in kleinere Pakete unterteilen. Es wird neue Aufgabenbereiche geben, die erst nach und nach entstehen und die wiederum Qualifikationen erfordern, die es noch zu erwerben gilt.

Im Kontext der Automatisierung sollte unbedingt auch ein Augenmerk auf die Sicherheit der Daten gelegt werden. Wie viel Privatsphäre wird noch garantiert sein, wenn der Automatisierungsprozess die Menge der gesammelten und verteilten Daten erhöht? Die Qualitäts- und Sicherheitsrisiken, die durch automatisierte Prozesse und Angebote entstehen, sind ebenfalls weitgehend unbestimmt, während die rechtlichen und regulatorischen Implikationen enorm sein können. Denn wer ist verantwortlich, wenn ein autonom fahrender Schulbus einen Unfall hat?

Es gibt unterschiedliche Perspektiven auf das Tempo der Transformation, die von der Automatisierung am Arbeitsplatz ausgeht. Zu den wichtigsten Faktoren zählt die Geschwindigkeit, mit der sich die Automatisierungstechnologien selbst entwickeln und mit der sie übernommen und angepasst werden kann. Auch die Geschwindigkeit, mit der sich die Unternehmen mit der schwierigen Aufgabe der Neudefinition bestehender Prozesse und Rollen auseinandersetzen, ist noch nicht absehbar. Diese Faktoren werden sich vermutlich in den verschiedenen Branchen unterschiedlich auswirken. Diejenigen, bei denen die Automatisierung hauptsächlich softwarebasiert ist, werden sich vermutlich schneller ändern und weniger Kosten verursachen. Unternehmen, die kapital- oder hardwareintensiv sind oder strenge Reglementarien zu beachten haben, werden dagegen wahrscheinlich eine längere Umstellung durchlaufen müssen.

All dies deutet auf neue Management-Anforderungen hin: Es geht darum, die Geschwindigkeit und Richtung der Automatisierung im Auge zu behalten und sich bewusst für oder gegen Investitionen im Bereich der Automatisierung zu entscheiden. Um solche Entscheidungen zu treffen, müssen Führungskräfte folgende Aspekte reflektieren: ihr Verständnis für die Wirtschaftlichkeit der Automatisierung, die Abwägung, wo genau der Einsatz von intelligenten Maschinen sinnvoll ist und wo nicht, das Ersetzen der verschiedenen Arten menschlicher Aktivitäten und die Auswirkungen auf die Entwicklung menschlicher Fähigkeiten in ihren Unternehmen. Das Ausmaß, in dem Führungskräfte diese Prioritäten annehmen, wird nicht nur das Tempo der Veränderungen in ihren Unternehmen beeinflussen, sondern auch das Maß, in dem sie ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken oder verlieren.