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Diagnostikbasierte Persönlichkeitsentwicklung – eine wichtige Stütze für Ihr Betriebsklima

Als Mitinhaberin und Mitarbeiterin des Instituts für Persönlichkeit sind wir Expertinnen für diagnostikbasierte Persönlichkeits-, Personal-, und Organisationsentwicklung. Seit vielen Jahren unterstützen wir Einzelpersonen, Teams und Organisationen dabei, ihre individuellen Präferenzen, Werte und Motive durch verschiedene Analyseinstrumente zu erfassen, zu abstrahieren und persönlichkeitsorientierte Maßnahmen für mehr Leistung und Zufriedenheit zu entwickeln. Unserer Erfahrung nach hilft der Einsatz solcher Tools, verdeckte und dennoch wirkungsvolle Mechanismen der Interaktion, aber auch mögliche Fallstricke für das Betriebsklima aufzudecken.

Diagnostik-Instrumente bieten aus unserer Sicht mehrere große Vorteile:

Persönliche Relevanz

Der Mensch beschäftigt sich mit seinem persönlichen Profil. Er fühlt sich individuell abgeholt, da die Analyse allein auf seiner Einschätzung beruht. Er oder sie bekommt Antworten auf Fragen wie »Was macht mich aus?« und »Wie ticke ich?«. Diese Erkenntnisse machen es möglich, sich gezielt weiterzuentwickeln. Ebenso bekommen Führungskräfte ein konkretes Bild ihrer Mitarbeitenden, um sie individuell führen und fördern zu können.

Hohe Objektivität

Die Ergebnisse basieren allein auf den individuellen und persönlichen Daten des Menschen, um den es tatsächlich geht. So werden Konflikte und Missverständnisse verhindert, die häufig entstehen, wenn Menschen einander ein Feedback geben. An die Stelle einer subjektiven Einschätzung tritt eine objektive Analyse.

Wissenschaftliche Fundierung

Seriöse Analysen gewährleisten eine hohe Validität und Reliabilität und bieten damit ein solides, wissenschaftliches Fundament, um Entwicklungsmaßnahmen maßgeschneidert im Unternehmen durchführen zu können.

Hohe Verständlichkeit

Persönlichkeitsanalysen fördern eine gemeinsame Sprache. Sie bringen komplexe Persönlichkeitseigenschaften und -facetten in ein allgemeinverständliches Vokabular und bieten so einen persönlichen Rahmen, um über die unterschiedlichen Persönlichkeitsfacetten ins Gespräch zu kommen.

Die Zwiebel der Persönlichkeit

Menschen sind facettenreich. Ein Fakt, der für Unternehmen im Hinblick auf ihr Betriebsklima Chance und Herausforderung zugleich ist. Denn so facettenreich, wie Mitarbeitende sind, so individuell wollen sie gefordert, gefördert und geführt werden. Wenn Unternehmen ihr Betriebsklima also nachhaltig verbessern wollen, dann sollten sie die Persönlichkeiten ihrer Mitarbeitenden in ihrer Unterschiedlichkeit verstehen und zu nutzen wissen. Eine leicht verständliche Metapher macht die unterschiedlichen Facetten des Menschen deutlich. Stellen Sie sich die Persönlichkeit wie eine aufgeschnittene Zwiebel vor:

Die äußerste Schicht ist unsere von außen beobachtbare Wirkung. Darunter folgt die Schicht unseres Verhaltens. Noch tiefer in unserer Persönlichkeit verwurzelt sind unsere Werte, Glaubenssätze und Überzeugungen, die uns selbst und die Welt betreffen. Den »Kern« der Persönlichkeit machen schließlich unsere Lebensmotive, unsere innersten Antreiber aus. Diese Schichten lassen sich »messen« und analysieren. An dieser Stelle möchten wir Ihnen nun die Instrumente vorstellen, die wir dafür in unserer täglichen Arbeit nutzen.

Reiss Motivation Profile® – die Motivanalyse

Basis des Reiss Motivation Profile® ist die Motivationstheorie von Steven Reiss (1947–2016), US-amerikanischer Professor für Psychologie und Psychiatrie. In einigen großen internationalen Studien fand er heraus, dass es insgesamt 16 verschiedene Lebensmotive gibt, die einen Menschen antreiben: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen, Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache, Essen, Eros, körperliche Aktivität und Ruhe. Um die Ausprägungen der 16 Lebensmotive eines Menschen sichtbar zu machen, entwickelte Steven Reiss einen wissenschaftlichen Erhebungsbogen: das Reiss Motivation Profile®. Dieser analysiert die persönliche Antriebs- und Motivationsstruktur eines Menschen und bildet sie anhand eines Balkendiagramms ab. So entsteht ein individueller Fingerabdruck des »Kerns der Persönlichkeit«. Die Erkenntnisse daraus tragen unter anderem dazu bei, leistungsfähiger und motivierter zu arbeiten sowie sich und anderen gegenüber toleranter zu werden.

Insights Discovery® – die Verhaltenspräferenz-Analyse

Insights Discovery® basiert auf den Erkenntnissen des Schweizer Arztes und Psychologen C. G. Jung (1875–1961). Seine Typenlehre kategorisiert die individuellen Verhaltenspräferenzen von Menschen in drei Präferenzpaare:

• Introversion und Extraversion – die Art, wie wir auf unsere äußere und innere Welt reagieren

• Denken und Fühlen – die Art, wie wir Entscheidungen treffen

• Intuition und Empfinden – die Art, wie wir Informationen aufnehmen und verarbeiten

Diese immer wiederkehrenden »typischen« Verhaltensweisen lassen sich mit dem Insights-Discovery®-Modell durch vier übergeordnete »Farbtypen« abbilden, wobei jede Farbe für eine bestimmte Kombination der Verhaltenspräferenzen steht.

9 Levels of Value Systems® – die Werte-Analyse

Die 9 Levels of Value Systems® helfen dabei, die Wertesysteme von Organisationen, Teams und Einzelpersonen zu erfassen und auf dieser Basis gezielte Veränderungen anzustoßen. Der Ansatz geht zurück auf Clare W. Graves (1914–1986), Psychologieprofessor am Union College in New York, der die Entwicklungsstufen der menschlichen Existenz erforschte. Die 9 Levels sind eine Vereinfachung seiner Theorie, nach der die Entwicklung stufenförmig verläuft und Schritt für Schritt zwischen Ich- und Wir-Bezug pendelt: von der fundamentalsten Lebensstufe »Beige« über »Purpur«, »Rot«, »Blau«, »Orange«, »Grün«, »Gelb« und »Türkis« bis zur obersten Lebensstufe »Koralle«. Jedes Level symbolisiert hier ein bestimmtes Wertesystem mit den dafür »typischen« Werten.

SCILprofile® – die Analyse der Wirkungs- und Wahrnehmungskompetenz

Getreu dem Motto »Gleich und Gleich gesellt sich gern« funktioniert Interaktion immer dann besonders gut, wenn Menschen in ähnlichen oder gleichen Frequenzbereichen senden und empfangen, also im übertragenen Sinne die »gleiche Sprache sprechen«. Das SCILprofile® analysiert die trainierbare Wahrnehmungs- und Wirkungskompetenz (Empfänger- und Sender-Qualitäten) eines Menschen. Es unterscheidet dabei die vier Frequenzbereiche Sensus, Corpus, Intellektus und Lingua sowie insgesamt 16 Frequenzen, auf denen Menschen senden und empfangen. Mit dem SCILprofile® haben Unternehmen somit die Möglichkeit, die Wirkungs- und Wahrnehmungskompetenz ihrer Mitarbeitenden zu analysieren und die Interaktion innerhalb der Belegschaft gezielt zu optimieren.

Diagnostische Analyseinstrumente helfen dabei, die menschliche Persönlichkeit ein Stück weit zu entschlüsseln und die einzelnen Puzzleteile zu einem klareren Bild zusammenzufügen. Ob intrinsische Motivation, persönliche Wertesysteme, Verhaltenspräferenzen oder Wirkungs- und Wahrnehmungskompetenzen – für jeden Aspekt der Persönlichkeit gibt es das passende Instrument. In unserer Arbeit greifen wir mit großem Erfolg auf sie zurück und stellen dabei immer wieder fest, dass sie einen entscheidenden Beitrag zu einer verbesserten Zusammenarbeit und damit auch zu einem besseren Betriebsklima leisten.

Wie es weitergeht

Bevor wir in die kleinteilige Betrachtung der Indikatoren für das Betriebsklima und die Klimazonen selbst gehen, können wir bereits festhalten, dass alle Aktivitäten, mit denen Sie die Atmosphäre verbessern möchten, eine Personenorientierung aufweisen müssen. Sie sollten das Herz, die Emotionen der Mitarbeitenden ansprechen und alle Hierarchieebenen einbeziehen, die für einen erfolgreichen Wandel vonnöten sind. Denn Betriebsklima ist keine Einbahnstraße, sondern wird von der Geschäftsführung, den Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen beeinflusst. Auch kann es sich von Team zu Team und von Abteilung zu Abteilung unterscheiden. Es kommt auf jeden Einzelnen und jede Einzelne, dessen/deren Verhalten, Einstellung und Engagement an. Es ist also von größter Bedeutung, den Menschen, seine Beziehungen und Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen, wenn Sie eine Veränderung anstreben. Natürlich werden Sie es dabei nicht immer allen Parteien zu 100 Prozent recht machen können. Dafür ist die Pluralität an Bedürfnissen zu groß und die Ressourcen, sei es Zeit, Geld oder Manpower, sind oft zu gering. Aber wir sind davon überzeugt, dass Sie, sobald Sie die richtigen Stellschrauben identifiziert haben, bereits mit überschaubarem Aufwand einen Unterschied machen können.

Lassen Sie uns zunächst einen kurzen Blick in die Vergangenheit werfen, um zu verstehen, woher wir – »klimatisch« gesehen – kommen.

Die unendliche Geschichte des Betriebsklimas

Wer hätte im 19. Jahrhundert, dem Zeitalter der Industrialisierung, als das Proletariat und die Bourgeoisie Hochkonjunktur feierten und das Patriarchat Firmen regierte, gedacht, dass zwei Frauen ein Buch darüber schreiben würden, wie Menschen sich bei der Arbeit im Miteinander wohlfühlen können und dass Partizipation der Arbeitnehmenden am Unternehmenserfolg auf Augenhöhe erfolgen kann? Vermutlich niemand. Aber das ist, zumindest aus der Sicht der Mehrheitsbevölkerung des 21. Jahrhunderts, ein großer Erfolg und vielleicht der beste Beweis dafür, dass Veränderungen und Weiterentwicklungen durchaus positive Effekte haben. Oder, wie es sprichwörtlich heißt: »Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.« Doch wie haben sich unsere Arbeitswelt und die damit einhergehenden Vereinbarungen zur Gestaltung dieser Zwangsgemeinschaft – immerhin suchen wir uns unsere Kolleginnen und Kollegen oder die Vorgesetzten in der Regel nicht aus – eigentlich verändert? Werfen wir einen Blick zurück.

Wie alles begann

Im antiken Griechenland war das Arbeiten als niedere Tätigkeit noch Frauen, Sklaven und Knechten vorbehalten. Hier lohnt sich ein Blick auf die eigentliche Bedeutung des Begriffs »Arbeit«, und ohne die Pointe vorwegnehmen zu wollen: Es bedeutet nichts Gutes. Denn es heißt übersetzt »sich plagen, quälen, abmühen und leiden«. Erschreckend? Finden wir auch. Doch Gott sei Dank kam mit dem Christentum auch eine Umdeutung des eingestaubten Konzepts »Arbeit« und es galt fortan das Motto: »Wer nicht arbeiten will, soll auch nicht essen.«

Erst im Mittelalter, also Tausende Jahre später, wandelte sich die Bedeutung der Arbeit erneut. Bis dato galt sie als etwas, das erledigt werden muss, als etwas, das uns vom eigentlichen Spaß des Lebens abhält. Mit Martin Luthers Einfluss auf Moral und Lebensstil änderte sich das vorherrschende Bild im Mittelalter und die Arbeit wurde zur Berufung, der Müßiggang zur Sünde. Die Früchte dieses revolutionären Mindset-Change ernten wir noch heute. Denn nur auf dieser Grundlage, der Identifizierung mit unserem Beruf, kann es überhaupt zu etwas wie Betriebsklima in unserem Sinne kommen – natürlich neben der Tatsache, dass es überhaupt einen Betrieb gibt. Dafür wurde im 17. Jahrhundert in Form von Manufakturen, in denen verschiedene Handwerker (wir vermuten, es waren allesamt Männer) gemeinsam an einem Produkt arbeiteten, der Grundstein gelegt.

Mit der Erfindung der Dampfmaschine im 19. Jahrhundert veränderte sich das gemeinsame Arbeiten noch einmal elementar und die industrielle Revolution war nicht mehr aufzuhalten. In großen Fabriken kamen plötzlich Hunderte Menschen zusammen und führten dort eine spezifische Aufgabe aus. Frederick Winslow Taylor, Gründervater des Taylorismus, legte noch eine Schippe drauf und verschärfte die innerbetrieblichen Prozesse. Es wurde nach detaillierten und sehr spezifischen Zielvorgaben gearbeitet: kein Handschlag mehr zu viel und für alle galt das Prinzip »one best way« – es gibt nur einen richtigen Weg, eine Tätigkeit auszuführen. Hier begann nun auch die groß angelegte Abhängigkeit der Arbeitnehmenden von einem Unternehmen. Wer nicht spurte, krank wurde oder vielleicht sogar das System kritisierte, wurde schnurstracks ausgetauscht und landete auf der Straße. Was das mit dem Betriebsklima gemacht hat, liegt auf der Hand. Es herrschte Angst und Ehrfurcht vor dem Patriarchen, und die wechselseitige Beziehung bestand aus dem reinen Austausch von Arbeitsleistung und Lohn. Das Einzige, was hier unter Betriebsklima verstanden wurde, waren vermutlich tatsächlich die viel zu heißen oder viel zu kalten Temperaturen in den Fertigungshallen.

Im 20. Jahrhundert wurden die ersten Gewerkschaften und Betriebsräte gegründet, Frauenrechtsbewegungen organisiert, gesetzliche Regelungen zu Arbeitsbedingungen beschlossen und die Sozialversicherung eingeführt, die den Lebensunterhalt auch außerhalb der Erwerbstätigkeit sicherte. Durch die neu gewonnene Freiheit der Menschen, aber auch durch komplexer werdende Tätigkeiten, die unsere heutige Dienstleistungsgesellschaft mit sich bringt, entwickelte sich mehr und mehr das Verständnis von Arbeitgebenden, dass der reine Austausch von Lohn und Arbeitszeit nicht mehr ausreicht, um effektiv und effizient zu arbeiten. Ein Mitdenken und das Engagement jedes/jeder Einzelnen, der Blick für das Große und Ganze, für all jenes, was nicht vertraglich definiert werden kann, erhielt eine größere Bedeutung. In der Managementliteratur wird dazu häufig das Zitat des Schriftstellers Antoine de Saint-Exupéry herangezogen:

»Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.«

In der Soziologie wird dies auch als »Subjektivitätsbedarf von Organisationen« beschrieben – ein Begriff, mit dem Sie gerne im nächsten Meeting glänzen dürfen. Unternehmen sind auf das Mitdenken ihrer Mitarbeitenden angewiesen. Es beginnt sich hier also ein Bewusstsein dafür zu formen, dass die Einstellung, die Werte, die Meinung, die Überzeugung und die Identifikation von Mitarbeitenden eine wichtige Stellschraube für erfolgreich arbeitende Unternehmen darstellen.

Wo wir heute stehen

Wagen wir nun den Sprung in die Neuzeit und schauen uns etwas feingliedriger an, was sich im 21. Jahrhundert noch alles getan hat. Unbestritten befinden wir uns in einer Dienstleistungsgesellschaft, die sich nicht nur durch eine rasante technische Weiterentwicklung auszeichnet, sondern auch durch eine veränderte Einstellung zur Arbeit. Taylorismus ist out: »one best way« wird zu »many best ways«. Und auch Martin Luther wäre stolz auf uns, denn heute spielt die Identifikation mit dem eigenen Beruf eine große Rolle.

In der Generation der Babyboomer, also den Geburtenjahrgängen Mitte der 1940er bis Mitte der 1960er Jahre, galt, geprägt durch den Zweiten Weltkrieg, ein sicherer Job noch als das Maß der Dinge. Bereits die darauffolgende Generation X, auch als Generation Golf bekannt, die die Geburtenjahrgänge 1965 bis 1985 umfasst, setzte neue Maßstäbe und der Begriff Work-Life-Balance hielt Einzug in den Volksmund. Beide Generationen sind es gewohnt, regelmäßige Arbeitszeiten in Unternehmen vorzufinden, einen festen Arbeitsplatz, möglicherweise sogar ein eigenes Büro. Sie erleben technische Revolutionen, die die Arbeitswelt verändern. Von der Übermittlung von Inhalten via Lochstreifen über die elektronische Schreibmaschine und das Faxgerät, die ersten Drucker und Computer, Mobiltelefone und E-Mails – das Wissen über all das musste man sich angeeignen und die Arbeitswelt beschleunigte sich schwindelerregend schnell.

Die darauffolgende Generation Y (1985 bis 1995) wächst mit all diesen Technologien wie selbstverständlich auf – obwohl hier vermutlich niemand mehr Lochstreifen kennt. An die unbegrenzten Möglichkeiten von Innovationen glaubend, strebt sie nicht mehr nur nach Work-Life-Balance, sondern stellt die Art der Arbeit grundsätzlich infrage. Sie will Flexibilität, Aufstiegschancen und einen Job, der sie erfüllt. Arbeitgeberwechsel sind für sie kein Problem, sondern Normalität und, um beruflich weiterzukommen, sogar unabdingbar.

Ähnliches gilt für die Geburtenjahrgänge 1995 bis 2015, die Generation Z, die neben den Millennials in den Startlöchern steht und ihren Teil des Kuchens abbekommen möchte – am liebsten zu ihren Bedingungen. Die Konzepte New Work, Agiles Management und die VUCA-Welt sind für die Generationen Y und Z erstrebenswerte Zustände, auf deren Einstellung sie sich nicht erst einlassen müssen. Diese Pluralität, die Fähig- und Fertigkeiten, die Einstellung zur Arbeit und auch der Anspruch an das Miteinander haben Auswirkungen auf das Betriebsklima und müssen in Einklang gebracht werden. Doch eines haben alle Generationen gemeinsam: Sie arbeiten gerne und es steigert ihre grundsätzliche Lebenszufriedenheit, in Lohn und Brot zu stehen.

Alles nur noch VUCA oder: Wie unser Leben immer unüberschaubarer wird

Unsere Welt hat sich in den letzten Jahrzehnten enorm verändert. Das Wissen der Menschheit verdoppelt sich rasant und wächst dabei exponentiell. Wie weitreichend und alltagsverändernd diese Entwicklung ist, erkennen wir oft erst im Rückblick. Täglich prasseln neue Konzepte, Modelle und Technologien auf uns ein, die uns schneller und effizienter machen sollen. Viele Prozesse laufen dabei parallel, was eine enorme Auffassungsgabe und Umsetzungskompetenz erfordert. Diese Entwicklung zu begreifen und mitzutragen, ist für viele Menschen eine Überforderung. Sie verlieren den Überblick. Das kann zu Unzufriedenheit, schlechter Stimmung und Missverständnissen im Team führen. Hinzu kommt der permanente Zeitmangel, den wir verspüren, denn in der sich stetig verändernden Gegenwart sind wir die meiste Zeit mit der Realitätsbewältigung beschäftigt – wer hat da noch Zeit für das Betriebsklima?

Um diese steigende Anzahl von Informationen und die zunehmende Komplexität unserer Welt greifbar und verständlich zu machen, entwickelte sich der Begriff VUCA. VUCA ist ein Akronym für volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit). Damit werden die vermeintlichen Merkmale unserer neuen, komplexen (Arbeits-) Welt beschrieben. Jeder einzelne Begriff steht gleichermaßen für eine Philosophie und Herangehensweise. Lassen Sie uns schauen, für welche:

Volatilität (volatility)

Volatilität beschreibt das Ausmaß von Schwankung, Unbeständigkeit und Abweichung von der Normalität. Das Gewohnte wird durch etwas Unvorhergesehenes außer Kraft gesetzt. In der VUCA-Welt soll dieser Begriff dazu auffordern, schon bei der Planung von Projekten und/ oder Veränderungsprozessen mit Unvorhersehbarem zu rechnen.

Unsicherheit (uncertainty)

Volatilität geht Hand in Hand mit der Unsicherheit. Unsere Zeit ist kurzlebig, verändert sich permanent. Märkte, Kundenansprüche und Erwartungen der Mitarbeitenden sind oft nicht vorhersehbar. Mit dieser Ungewissheit können viele Menschen nur schwer umgehen. Auf sie sollten Führungskräfte daher ein besonderes Augenmerk legen. Diese Mitarbeitenden brauchen mehr Führung als Menschen, die sich flexibel auf neue Rahmenbedingungen einstellen können.

Komplexität (complexity)

Der Begriff beschreibt die Vielschichtigkeit unserer neuen (Arbeits-) Welt. Hier herrscht eine große Anzahl von Einflussfaktoren, die in gegenseitiger und komplizierter Abhängigkeit zueinander stehen. Um als Führungskraft dieser Komplexität Herr zu werden, sollten Sie das Große und Ganze zusammen mit Ihrem Team immer wieder in seine Bestandteile zerlegen, Zwischenziele einfügen, reflektieren und hinterfragen. Das hilft bei der Priorisierung, um die für die Zielerreichung förderlichen Aktivitäten einzuplanen.

Mehrdeutigkeit (ambiguity)

In der VUCA-Welt sind eindeutige Zuschreibungen eine Seltenheit. Begriffe, Situationen und Herangehensweisen, die für den einen ganz klar und eindeutig sind, interpretiert die andere völlig anders. Mehr- und Doppeldeutigkeiten sorgen daher oft für Konflikte und Unsicherheiten. Entscheidend im Führungskontext ist, Mehrdeutigkeiten zu besprechen und sich auf eine gemeinsame Sichtweise bzw. Interpretation des jeweiligen Themas zu einigen. Drücken Sie immer wieder die Pausentaste, fragen Sie nach und fassen Sie das Gesagte mit eigenen Worten zusammen. So stellen Sie sicher, dass alle das gleiche Verständnis für eine Situation oder einen Begriff haben.

Das »VUCA-Phänomen« macht uns das Leben oft schwer und die Gestaltung eines guten Betriebsklimas nicht leichter. Im Gegenteil: Es erfordert eine hohe Fehlertoleranz und Flexibilität, aber auch die Bereitschaft zur Leistung an sich. All das setzt ein hohes Maß an Grundzufriedenheit und Motivation voraus. Ohne die geht es nicht, wie das folgende Kapitel zeigt.

Was den Betrieb zufrieden macht

Die Grundlage für ein gutes Betriebsklima ist die Zufriedenheit der im Betrieb agierenden Personen. Frederick Herzberg, ein amerikanischer Professor für Arbeitswissenschaft und klinische Psychologie, hat dazu in den 1960er Jahren eine bis heute oft zitierte und genutzte Theorie aufgestellt. Getrieben von der Frage, was Menschen zu Höchstleistungen antreibt, entwickelte er die 2-Faktoren-Motivationstheorie, in der er zwischen Hygiene- und Motivationsfaktoren unterscheidet. Klingt nicht wirklich sexy, ist an manchen Stellen eingestaubt, beinhaltet aber wichtige Erkenntnisse für das Thema Betriebsklima.

Motivatoren beeinflussen die Bereitschaft und Lust zur Leistung. Die Zufriedenheit mit sich selbst und das Streben nach Wachstum stehen dabei im Mittelpunkt. Sie sind die »Happy-Maker«. Happy machen uns dabei Dinge wie Leistung, Erfolg, Anerkennung, die Tätigkeit, die ausgeübt wird, Verantwortung, Aufstiegschancen und Wachstum. Aber Achtung: Ein Fehlen dieser Dinge führt nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Anders sieht das bei der zweiten Dimension, den Hygienefaktoren aus. Darunter fallen das Gehalt, die Personalpolitik, der Führungsstil des oder der Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen wie das eigenständige Einteilen der Arbeitszeit oder ein gut ausgestatteter Arbeitsplatz. Aber auch die Beziehung zu den Kollegen*innen und Vorgesetzten, der Einfluss der Arbeit auf das Privatleben oder die Jobsicherheit sind Hygienefaktoren oder, wie wir liebevoll sagen, die »Schönheitspfleger«. Ohne sie geht in Sachen Zufriedenheit nichts, sie sind aber auch kein alleiniger Garant. Häufig werden sie von der Belegschaft auch als selbstverständlich verstanden und bekommen nur dann Aufmerksamkeit, wenn sie fehlen. Gemein, aber wahr. Letztlich ist das Zusammenspiel der beiden Faktoren ausschlaggebend für die Stimmung im Unternehmen.

Die Ausprägung macht die Musik

Die Kombination von Hygienefaktoren (Schönheitspflegern) und Motivatoren (Happy-Makern) erzeugt vier mögliche Situationen:

1. Hohe Hygiene und hohe Motivation: Die Idealsituation, in der Mitarbeitende hoch motiviert sind und wenig Beschwerden haben. Sonniges Betriebsklima ist hier programmiert.

2. Hohe Hygiene und geringe Motivation: Die Mitarbeitenden haben zwar kaum Beschwerden, sind aber schlecht motiviert (Söldner-Mentalität). Ein Nebelschleier liegt in der Luft.

3. Geringe Hygiene und hohe Motivation: Die Mitarbeitenden sind motiviert, haben aber viele Beschwerden. Der Job ist aufregend und herausfordernd, aber die Arbeitsbedingungen sind nicht so gut. Früher oder später wird hier ein Gewitter aufziehen.

4. Geringe Hygiene und geringe Motivation: Die schlechteste Situation, in der Sie sich befinden können, denn die Mitarbeitenden sind unmotiviert und haben viele Beschwerden. Eine echte Klima-Katastrophe.

Einige der Motivatoren können auch zu Hygienefaktoren werden, also zur Selbstverständlichkeit. Umgekehrt können Hygienefaktoren an Bedeutung gewinnen und zu Happy-Makern werden, wenn sie länger gefehlt haben. Die Einordnung von einzelnen Faktoren in die Gruppe der Hygienefaktoren oder Motivatoren hängt also in Teilen auch von der spezifischen Situation sowie dem Erfahrungshintergrund der/des Einzelnen und der Gesellschaft insgesamt ab.

Herzbergs Modell ist eine »Basis-Theorie«, auf der viele weitere Forschungen und Modelle aufbauen. Er vertritt die These, dass zufriedene Mitarbeiter*innen grundsätzlich mehr Leistung erbringen – so die Theorie im letzten Jahrhundert. Heute wissen wir: Es sind weitaus mehr Faktoren, die eine Rolle in puncto Motivation, Zufriedenheit und damit auch Betriebsklima spielen. Drückt Stress im Alltag auf die Stimmung oder befindet sich jemand in seinem inneren »Zen«? Die Leistungsbereitschaft hängt oft von der jeweiligen Situation ab, in der sich der oder die Mitarbeitende befindet.

Da unsere Lebensrealitäten so unterschiedlich wie das Wetter selbst sind, haben wir in diesem Buch verschiedene Klima-Elemente in vier Klimazonen eingeordnet. Die einzelnen Elemente können dabei zur Motivation und Zufriedenheit beitragen oder aber, wenn sie mehr schlecht als recht gelebt werden, zu Demotivation und Unzufriedenheit führen. Herzbergs Modell erklärt uns also nicht die ganze »Arbeits-Zufriedenheits-Welt«, bietet Ihnen aber – gemeinsam mit der Betrachtung unserer Klimazonen – die Möglichkeit einer ersten Maßnahmen-Inventur: Was bieten wir unseren Mitarbeitenden bereits und was fehlt noch? Doch bevor wir uns tiefer in den Klima-Dschungel wagen, möchten wir Sie noch für die Auswirkungen eines getrübten Betriebsklimas sensibilisieren.

Die Konsequenzen schlechter Stimmung

Einige der Konsequenzen von dicker Luft in Unternehmen liegen auf der Hand: Schlechte Stimmung trübt das Gemüt, senkt die Zufriedenheit und führt im schlimmsten Falle zu seelischen oder körperlichen Krankheiten der oder des Einzelnen. Doch auch aus einer eher ökonomischen Sicht hat ein schlechtes Betriebsklima weitreichende Folgen. Die Identifikation mit dem und die emotionale Bindung an das Unternehmen lassen nach, was zu innerer Kündigung, sinkender Eigeninitiative sowie mangelnder Leistungsbereitschaft führt. Die Produktivität wird schlechter, Krankenstand und Fluktuation steigen, was letztlich zu einer Belastung der übrigen Belegschaft und zu Mehrkosten für das Unternehmen führt. Die seit 2001 jährlich durchgeführte Gallup-Studie zur emotionalen Bindung von Mitarbeitenden an ihr Unternehmen hängt ein Preisschild an diese These: 105 bis 122 Milliarden Euro Schaden für die gesamte Volkswirtschaft. Onboarding und Exit-Interviews sind nun immer häufiger an der Tagesordnung. Doch die Unternehmenslenker*innen sind nur noch damit beschäftigt, die »Löcher im Flickenteppich« zu stopfen, anstatt sich mit ihren eigentlichen Aufgaben zu beschäftigen. Ein Teufelskreis, aus dem viele Unternehmen nur schwer wieder herauskommen.

Damit es in Ihrem Betrieb nicht so weit kommt, erinnern Sie sich regelmäßig daran, wer das Betriebsklima gestaltet: Es sind die Menschen, die darin agieren. Und es sind ebenjene Menschen, die es auch wieder verändern können – wenn sie im Unternehmen grundsätzlich motivierende und stabile Rahmenbedingungen vorfinden.

2.
Na, wie ist die (Wetter-)Lage? Indikatoren zum Betriebsklima Generationendialog

Generationendialog

Sophia: Ich habe das große Glück, bisher nur für ein Unternehmen gearbeitet zu haben, in dem das Betriebsklima »bedenklich« war. In nur drei Jahren haben zweimal 90 Prozent meines direkten Teams gekündigt. Als Auszubildende war das für mich damals aber keine Option. Wir waren überarbeitet, es fehlte an Wertschätzung und unterm Strich wurden meine Kolleginnen und ich als austauschbare Human Resources betrachtet.

Frauke: Oh ja, das kenne ich auch nur zu gut. Ich erinnere mich an einige Stationen in meinem beruflichen Leben, wo das Miteinander der Belegschaft gut, die Beziehung zu den Vorgesetzten jedoch eher schwierig war. Es gab gefühlt eine Zweiklassengesellschaft. Für die meisten von uns war das eine Normalität, gegen die nicht rebelliert wurde. Wie war das bei dir damals? Gab es keine Möglichkeit, Feedback oder Beschwerden zu adressieren?

Sophia: Leider nein. Eine gesunde Feedback-Kultur gab es in dem Unternehmen nicht und Rebellion stand auch nie zur Debatte. Wären wir Mitarbeitende nach unserer Zufriedenheit befragt worden, hätte es sicher »Bestnoten« geregnet – allerdings im unteren Bereich der Bewertungsskala. Erstaunlicherweise denke ich dennoch gerne an diese Zeit zurück, denn zumindest in meiner Abteilung waren die »weichen Faktoren« wie beispielsweise der Zusammenhalt unter uns Leidensgenossinnen gut. Heute, mit mehr Lebenserfahrung und Jobmöglichkeiten, würde ich in solch einem Unternehmen noch nicht einmal bis zum Ende der Probezeit bleiben. Heute habe ich einen anderen Anspruch an Betriebsklima und Führung.

Frauke: Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an, denn das Betriebsklima steht und fällt mit der Führung. Als ich selbst in sehr jungen Jahren Führungskraft wurde, habe ich mich an den Kollegen orientiert, die in dieser Position schon länger unterwegs waren. Automatisch habe ich deren Herangehens- und Verhaltensweisen übernommen. Erst Jahre später wurde mir bewusst, dass Mitarbeitende viel produktiver und zufriedener sind, wenn sie das echte, das wahrhafte Gefühl haben, gut behandelt und individuell geführt zu werden. Seither reflektiere ich meinen Führungsstil regelmäßig, hole mir Feedback ein und achte noch mehr auf einen respektvollen und wertschätzenden Umgang – auf allen Hierarchieebenen. Die Sozialisierung, die ich als junge Führungskraft erlebt habe, lässt sich aber nicht ganz abschalten. Ich bin nach wie vor eine eher stringente, fordernde und offen Kritik äußernde Führungskraft. Vor allem Letzteres führt nicht immer zu dem Erfolg, den ich beabsichtige. Daher heißt führen auch, sich immer wieder neu zu hinterfragen.

Bisher haben Sie erfahren, was dieser diffuse Begriff »Betriebsklima« eigentlich bedeutet, wie sich unser Verständnis von Arbeit gewandelt hat und was die Zufriedenheit von Menschen am Arbeitsplatz bestimmt. Doch wir haben Ihnen auch geschildert, was passiert, wenn das Betriebsklima kippt, Ihre Mitarbeitenden eben nicht mehr zufrieden sind und unmotiviert zur Arbeit kommen. Damit wollen wir Sie nicht im Regen stehen lassen. Im folgenden Kapitel beschreiben wir vier Indikatoren, anhand derer Sie feststellen können, wie es um Ihr Betriebsklima bestellt ist.

Der Krankenstand

Der Krankenstand ist einer der aussagekräftigsten Indikatoren. Ist er sehr hoch, sollten Sie skeptisch werden. »Was heißt hoch?«, fragen Sie sich bestimmt zu Recht. 2019 waren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland durchschnittlich 10,9 Arbeitstage krankgemeldet, so das Statistische Bundesamt.² Unverhältnismäßig viele Krankmeldungen führen häufig nicht nur zu schlechter Stimmung bei den nicht kranken Kollegen und Kolleginnen, sondern haben auch wirtschaftliche Folgen. Der wirtschaftliche Schaden durch den Wertschöpfungsausfall und die impliziten Kosten wie Leistungsabfall durch Demotivation oder Überforderung sind kaum abbildbar und belaufen sich auf Milliarden. Häufig gibt es mehrere Faktoren, die bestimmen, wie hoch der Verlust tatsächlich ausfällt:

• Kostenfaktor 1: Sind Mitarbeiter*innen regelmäßig krank, muss die Tätigkeit, die sie ausüben, entweder von internen oder externen Personen aufgefangen werden.

• Kostenfaktor 2: Kann die Tätigkeit nicht aufgefangen werden, machen Sie Verlust – an tatsächlich produzierten Gütern, Innovationen, kreativen Ideen etc.

• Kostenfaktor 3: Verpassen Sie Deadlines, fallen möglicherweise Strafgebühren an oder Sie verlieren die Aufträge ganz, weil Sie Ihre Kunden nicht zufriedenstellen.

• Kostenfaktor 4: Sie zahlen ein Gehalt, für das Sie keine Gegenleistung erhalten.

• Kostenfaktor 5: Ihre übrigen Mitarbeitenden arbeiten mehr, der Zusammenhalt des Teams lässt nach, Motivation und Produktivität sinken.

Emotionale Verbundenheit als Schlüssel

Verstehen Sie uns nicht falsch: Wer krank ist, ist krank, sollte zu Hause bleiben und sich in Ruhe auskurieren. Jedoch ist es Ihr Job als Führungskraft, bei hohem Krankheitsstand genau hinzusehen und herauszufinden, wo die Gründe dafür liegen und wie Sie mildernd auf diese einwirken können. Denn auch hier zeigt sich: Emotional an das Unternehmen gebundene Mitarbeitende sind im Durchschnitt seltener krank. Stellen Sie sich eine Skala von 1 bis 100 vor. 25 Prozent der Mitarbeitenden, die sich ihrem Unternehmen emotional am verbundensten fühlen, weisen eine um 40 Prozent geringere Krankheitsrate auf als solche, die sich in den unteren 25 Prozent befinden.

Die Fluktuation

Auch die Fluktuation innerhalb Ihres Unternehmens gibt wichtige Hinweise auf die Qualität Ihres Betriebsklimas. Schaffen Sie es, Ihre Mitarbeitenden auch emotional an sich zu binden, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass diese das Unternehmen verlassen. Die Realität sieht aber für Arbeitgeber nicht immer rosig aus. Nur 15 Prozent der Arbeitnehmer geben an, eine hohe emotionale Bindung zu haben, 69 Prozent eine geringe und 16 Prozent gar keine – ein Trend, der bereits seit Jahren anhält, so der Gallup Engagement Index.³ Dass ein Wechsel des Arbeitgebers somit keine große Belastung für die Mehrheit der Arbeitnehmenden darstellt, liegt hier auf der Hand. Insbesondere zwei Aspekte verschärfen das Problem der Fluktuation noch: Zum einen finden wir in den Generationen Y und Z eine größere Akzeptanz, wenn es um Veränderungen geht. Ein Jobwechsel ist für sie keine große emotionale Hürde. Zum anderen war der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren üppig und von Angebotsüberhang gekennzeichnet. Sprich: Wer einen neuen Job wollte, bekam diesen in der Regel auch. Unabhängig von Generationen-Effekten führt eine hohe Fluktuation jedoch auch dazu, dass Sie Zeit verlieren. Jeder neu eingestellte Mitarbeitende muss eingearbeitet werden, was gut und gerne bis zu einem Jahr dauern kann, ehe er das Niveau seines Vorgängers/seiner Vorgängerin erreicht hat. Je nachdem, wie lange es dauert, bis eine Stelle nachbesetzt wird, muss das Team die liegen bleibende Arbeit abfangen, was den Team-spirit belasten kann. Außerdem dürfen Sie nicht vergessen, dass jeder Fortgang eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin auch den Verlust von Wissen und Kompetenz mit sich bringt. Alles in allem lohnt es sich also, hier ein wachsames Auge darauf zu haben.

Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden

Eine beliebte und in der Arbeitswelt häufig genutzte Methode zur Erfassung der internen Stimmung sind Befragungen unter den Mitarbeitenden. Viele insbesondere größere Unternehmen führen diese standardmäßig in wiederkehrenden Abständen durch. Doch was macht Mitarbeitende zufrieden? Rufen wir uns hier noch einmal Frederick Herzberg und seine Theorie zu den Hygiene- und Motivationsfaktoren ins Gedächtnis: Mitarbeitende sind zufriedener, wenn ihnen Anerkennung und Wertschätzung entgegengebracht werden, wenn sie selbstbestimmt sind und die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen. Auch Arbeitsbedingungen, Kollegialität und das Gehalt nehmen Einfluss auf das Betriebsklima. Diese Indikatoren lassen sich wunderbar abfragen. Sofern die Befragung anonym durchgeführt wird, dürfen Sie sich auch über ehrliches Feedback freuen. Sollte dies wenig erfreulich ausfallen, stecken Sie nicht gleich den Kopf in den Sand. Zum einen werden Befragungen gerne auch dafür genutzt, Frust abzulassen (denken Sie an die Wahlen zur Regierungsbildung), und zum anderen machen Ihnen Ihre Mitarbeitenden ein Geschenk damit. Sie dürfen in Ihre Köpfe hineinsehen und können sich gezielte Maßnahmen für Problemfelder überlegen. Falls Sie bisher noch keine regelmäßigen Umfragen durchführen, sollten Sie zügig damit anfangen. Vergessen Sie dabei nicht, den Betriebsrat mit ins Boot zu holen und Stakeholder zu gewinnen, die für Ihr Projekt die Trommel schlagen. Eine Mitarbeiter*innen-Befragung trägt nur Früchte, wenn möglichst viele freiwillig daran teilnehmen. Überlegen Sie sich vorher mithilfe ausgewählter Kolleginnen und Kollegen oder externer Berater*innen, welche Fragen Sie stellen möchten, was wirklich wichtig ist. Sollten Sie bereits standardisierte Fragebögen nutzen, jedoch bestimmte Themen unter den Nägeln brennen, so fragen Sie bei der Geschäftsführung oder der Personalabteilung nach, ob auch variable Fragen möglich sind.

Zu guter Letzt noch ein Appell: Nutzen Sie die Ergebnisse und entwickeln Sie Maßnahmen, um Probleme anzugehen. Schaffen Sie Transparenz und veröffentlichen Sie die Ergebnisse, egal wie sie ausfallen mögen. Ihre Mitarbeitenden werden Ihr Engagement und Ihre Ehrlichkeit zu schätzen wissen und Sie abstrafen, wenn die Umfrage in der Schublade verschwindet.

Feedback aus Exit-Interviews

Ebenfalls hilfreich, um etwas über das Betriebsklima zu erfahren, aber im hektischen Arbeitsalltag häufig vergessen, sind Exit-Interviews. Diese sollten mit jedem Mitarbeitenden geführt werden, der Ihr Unternehmen verlässt. Hier haben Sie die einmalige Chance, herauszufinden, was die tatsächlichen Gründe des Ausstiegs sind und wie der/die Mitarbeitende auf das Unternehmen blickt. Waren es fehlende Aufstiegschancen, zu wenig Wertschätzung der Leistung, Konflikte im Team, von denen Sie nichts mitbekommen haben? Konsequent von der Personalabteilung geführt, können Sie durch Exit-Interviews mögliche strukturelle Probleme erkennen und ihnen zukünftig gegenwirken. Vermeiden Sie, dass die direkte Führungskraft das Exit-Interview führt, da der Fortgang auch direkt mit dieser zusammenhängen könnte. Studien zeigen, dass bereits jeder Zweite schon einmal chefbedingt gekündigt hat.

Doch auch bei einem friedlichen Auseinandergehen, weil Ihr Mitarbeiter oder Ihre Mitarbeiterin einfach ein sehr gutes Angebot bekommen hat, können Sie sich wertvolles Feedback einholen. Seien Sie kreativ in der Entwicklung einer solchen Erhebung. Achten Sie darauf, dass Gespräche unter vier Augen stattfinden, am besten, nachdem das Zeugnis ausgestellt wurde, um eventuellen Ängsten Ihrer Mitarbeitenden vorzugreifen. Lassen Sie sich auch positive Aspekte des Betriebsklimas nennen und achten Sie darauf, dass Fragen möglichst offen gestellt werden:

• »Warum möchten Sie uns verlassen?«

• »Was könnten wir Ihrer Meinung nach verbessern?«

• »Wenn Sie etwas aus unserem Unternehmen in andere Betriebe mitnehmen könnten, was wäre das?«

Werden diese Fragen mit einigen weiteren skalierten oder Multiple-Choice-Fragen kombiniert, können Sie viele wertvolle Erkenntnisse aus Exit-Interviews ziehen. Wir haben Ihnen hier drei mögliche Fragestellungen zur Anregung aufgelistet:

• Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 »sehr schlecht« und 10 »herausragend« bedeutet: Wie bewerten Sie das Betriebsklima in unserem Unternehmen?

• Würden Sie uns als Arbeitgeber weiterempfehlen? Antworten Sie bitte mit ja oder nein.

• Wie würden Sie die Beziehung zu Ihrer direkten Führungskraft beschreiben? Wählen Sie eine der unten genannten Antwortmöglichkeiten aus.

A: Sie war von Vertrauen, Wertschätzung und Respekt geprägt.

B: Unsere Beziehung war nicht immer harmonisch, aber wir haben stets versucht, ein gutes Verhältnis aufrechtzuerhalten.

C: Wir hatten wenig Kontakt, sodass ich hierzu keine wirkliche Aussage tätigen kann.

D: Die Beziehung war von Disharmonie und Differenzen geprägt.

Da wir immer wieder feststellen, dass Exit-Interviews in Unternehmen sehr stiefmütterlich behandelt werden, haben wir Ihnen im Anhang weitere Impulse zusammengestellt. Sehen Sie diese als Motivation und Anregung, hier (noch) aktiver zu werden.

Sollten Sie nun schon feststellen, dass Ihr Umgang mit dem Thema Exit-Interviews ausbaufähig ist, dann werfen Sie einen Blick in das Kapitel 5 »Darf’s ein bisschen mehr sein?«. Hier haben wir Ihnen weiteren Input und Ideen zur Durchführung von Exit-Interviews zusammengestellt.

Die »weichen Faktoren«

Neben den messbaren Indikatoren Krankenstand, Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Fluktuation und dem Feedback durch Exit-Interviews können wir das Betriebsklima anhand weiterer Parameter ableiten. Wir haben sie die »weichen Faktoren« genannt, da es Menschen erfahrungsgemäß schwerfällt, sie in Worte zu fassen. Insbesondere hier können wir unsere Klimametapher heranziehen. Die »weichen Faktoren« machen im wahrsten Sinne des Wortes die innerbetriebliche Stimmung aus. Sie umgeben uns im Alltag als Atmosphäre und können zu Sonnenschein, Donnerwetter oder Eiszeit führen. Wir bemerken ein schlechtes zwischenmenschliches Klima anhand eines Blickes, eines Augenrollens, einer sarkastischen, ironischen oder schnippischen Bemerkung des Kollegen. Vielleicht müssen wir mehrfach um Hilfe bitten, ehe wir sie bekommen. Im Meeting ist uns jemand über den Mund gefahren, das Budget für so dringend benötigtes Equipment ist auch nach sechs Wochen noch nicht freigegeben, oder Sie haben den Eindruck, es steht ein »Elefant« im Raum – also ein Thema, das das Team in irgendeiner Form bewegt –, doch niemand spricht darüber. Vielleicht haben Sie auch das Gefühl, Ihre Mitarbeitenden verstehen Sie immer falsch. Die Liste ließe sich beliebig weiterführen. Wenn Sie also finden, die Luft in Ihrem Unternehmen könnte besser sein, oder Sie bekommen häufig ähnlich gelagerte Rückmeldungen der Unzufriedenheit aus Ihrem Team, dann ist das ein eindeutiges Zeichen für ein angespanntes Betriebsklima.