Czytaj książkę: «Hochleistung und Menschlichkeit»

I GRUNDLEGUNG

Leitfrage für Führung

Wir machen uns auf den Weg! Den roten Faden bildet die bereits im Vorwort erwähnte Frage aller Fragen beim Thema Führung: Unter welchen Bedingungen sind Menschen im Unternehmen in der Regel bereit, ihr Leistungspotenzial dauerhaft auf hohem Niveau einzubringen? Die Antwort auf diese Frage und deren konsequente Umsetzung führt Unternehmen auf den Weg zur Spitze.

Definition der Liga

Alles beginnt mit einer unternehmerischen Entscheidung: In welcher Leistungsliga will ich mit meinem Unternehmen überhaupt spielen?

Mein Anspruch als Unternehmer und der Anspruch dieses Buches zielen auf die Champions League. Da wollen eigentlich alle Unternehmen gerne spielen, aber nur wenige in jeder Branche schaffen dafür die Voraussetzungen. Das ist nämlich anstrengend, dahin zu kommen, und dann auch anstrengend, dauerhaft ein solches Niveau zu halten. Und da hört dann in vielen Unternehmen der Spaß auch schon auf.

Allen Beteiligten, Führungskräften und Mitarbeitern, muss klar sein und immer wieder klargemacht werden, was ein solcher Spitzenleistungsanspruch bedeutet. Was können Führungskräfte und Mitarbeiter in einem solchen Fall von ihrem Unternehmen erwarten? Was muss aber auch das Unternehmen von ihnen erwarten? Wer etwas Außergewöhnliches erreichen will, muss auch Außergewöhnliches leisten.

Wer geht vor Was

Die richtigen Leute am richtigen Platz

Der Grundsatz »Wer geht vor Was« steht für mich ganz zentral, wenn es um dauerhafte Spitzenleistung geht. Sorgen Sie deshalb dafür, dass um Sie herum handverlesen die richtige Mannschaft spielt. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Leute am richtigen Platz eingesetzt sind. Denn es gibt durchaus richtige Leute am falschen Platz. In solchen Fällen ist es unsere Aufgabe als Führungskraft, dafür zu sorgen, dass sie an den richtigen Platz kommen – und den gibt es für richtige Leute immer.

Praxisbeispiel: Der Geschäftsführer eines Elektronikmarktes berichtete von einem Mitarbeiter, der in der Abteilung für »weiße Ware« (Geräte für die Hausarbeit wie zum Beispiel Waschmaschinen) fast ein Jahr durch schwache Leistung und Unzuverlässigkeit aufgefallen war. Jetzt führte er das Entlassungsgespräch und fragte den Mitarbeiter gereizt: »Sie haben mich jetzt ein Jahr lang geärgert, offensichtlich haben Sie keine Lust, hier zu arbeiten. Aber wozu haben Sie denn eigentlich Lust?« Daraufhin der Mitarbeiter: »Wenn Sie mich schon fragen, zu EDV und Neuen Medien, dazu hätte ich Lust.«

Der Geschäftsführer berichtete, dass er nie auf die Idee gekommen wäre, jenen Mitarbeiter in der EDV-Abteilung einzusetzen. Er gab ihm die Chance und konnte zusehen, wie dieser Mitarbeiter innerhalb weniger Wochen zu einem wichtigen Leistungsträger wurde.

Gerade unter den herrschenden Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt kann ich Ihnen nur empfehlen, den Stab über Mitarbeiter nicht zu schnell zu brechen. Gehen Sie bei unbefriedigender Leistung in die Auseinandersetzung, um zu klären, ob der Betreffende an einem anderen Platz nicht vielleicht doch ein »Richtiger« sein könnte.

Aber Achtung: Es gibt auch falsche Leute, und die sind an jeder Stelle des Unternehmens fehl am Platz. Es ist die unangenehme und unbequeme Aufgabe von Führungskräften, falsche Leute, die grundsätzlich nicht bereit sind, sich wirklich zu engagieren und auf hohem Niveau mitzuspielen, möglichst schnell zu erkennen. Und dann dafür zu sorgen, dass solche Mitarbeiter entweder umgehend ihr Leistungsverhalten ändern – das gelingt allerdings nur selten! – oder ansonsten das Unternehmen sehr bald wieder verlassen. Denn sie sind brandgefährlich für das Leistungsverhalten der gesamten Mannschaft.

Auch bei Problemen die Wer-Frage stellen

»Wer geht vor Was« bedeutet aber auch: Wenn es an irgendeiner Stelle des Unternehmens nicht läuft, wenn immer wieder etwas schiefgeht, wenn Ziele nicht erreicht werden, dann sind es in aller Regel Wer-Fragen, die angegangen werden müssen, und keine Was-Fragen. Auch das gehört zu den unangenehmen und unbequemen Aufgaben von Führungskräften, diese Auseinandersetzung zu führen.

Die Realität sieht jedoch oft anders aus: So manche Führungskraft bemüht sich nach Kräften, die Wer-Frage elegant zu umgehen und sich auf die Was-Ebene zu begeben. Dann wird noch mal ein Arbeitskreis oder eine Projektgruppe eingerichtet, ein Fachseminar wird angeboten, alle drehen drei Pirouetten und wundern sich schließlich, dass sie genau da wieder ankommen, wo sie angefangen haben: Problem nicht gelöst.

Ich behaupte: Probleme im Unternehmen sind letztlich immer Wer-Fragen. Wer sich dem konsequent stellt, ist ein gutes Stück weiter auf dem Weg zur Spitzenleistung.

Mit der richtigen Salonleitung haben wir über kurz oder lang auch das richtige Salonteam, das mit hohem Einsatz und bester Stimmung die Kunden begeistert und erstklassige Filialergebnisse erzielt. Wenn ein Salon nicht läuft, hat es immer etwas mit der Salonleitung zu tun – was aber häufig von außen im Detail schwer auszumachen ist. Bei einem Wechsel der Salonleitung haben wir allerdings schon viele »Spontanheilungen« erlebt, und das mit ansonsten unveränderter Mannschaft.

Der Rang der Führung

Für mich ist klar: Wenn die grundsätzliche Geschäftsidee in Ordnung ist und wirtschaftlich realistisch verfolgt wird, dann ist die Führungsqualität im Unternehmen der wohl entscheidendste Faktor für langfristigen Unternehmenserfolg. Dabei kommt es aber nicht nur auf die Führungsqualität an der Unternehmensspitze an; ebenso entscheidend ist auch die Qualität auf den nachfolgenden Führungsebenen, insbesondere auf der Basisführungsebene, der hierarchisch untersten Führungsebene.

Zentral für den Alltag: die unterste Führungsebene

Warum? Weil auf dieser Ebene in allen Unternehmen rund neunzig Prozent aller Mitarbeiter geführt werden. Die Mitarbeiter vor Ort erleben jeden Tag aufs Neue ihre direkte Führungskraft – nicht etwa den Vorstandsvorsitzenden – und registrieren täglich: Hier wird gut mit uns umgegangen, hier werde ich gut geführt … oder eben nicht.

Man kann sich leicht vorstellen, welche Auswirkung diese alltäglichen Erfahrungen auf Engagement und Arbeitsfreude der Mitarbeiter und auf die Stimmung im Team haben. An dieser Stelle entscheidet sich nämlich, in welchem Umfang der Mitarbeiter (wenn er richtig ist) sein Leistungspotenzial tatsächlich einbringt. Deshalb ist die Basisführungsebene für mich in meinem Unternehmen auch die wichtigste.

Die Führungsqualität meiner Salonleitungen hat entscheidenden Einfluss auf Engagement und Stimmung an der Mitarbeiterbasis. Einen viel stärkeren Einfluss, als ich selbst jemals nehmen könnte! Ich kann dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen im Unternehmen stimmen, dass auch auf der vorgesetzten Führungsebene dafür geeignete Leute eingesetzt werden, und ich kann die Führungsqualität meiner Salonleiter durch Training fördern – wenn sie richtig sind. Aber die tägliche Führungsarbeit und alles, was daraus auf die Mitarbeiter ausstrahlt, das leisten die Salonleitungen selbst. Und müssen das tun!

Fachliche Qualifikation ist nicht gleich Führungsqualifikation

Dieser Aspekt, die Frage der Führungsqualität gerade an der Führungsbasis, wird in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt. Der beste Verkäufer wird zum Gebietsverkaufsleiter befördert, die beste Friseurin zur Salonleitung, der beste Sachbearbeiter zum Gruppenleiter. Dabei wird häufig ausschließlich auf die fachliche Qualifikation und Leistung gesehen, und die Frage der Führungsqualität, die in der neuen Aufgabe von maßgeblicher Bedeutung ist, wird gar nicht oder nur am Rande betrachtet. Und dann beginnt das Drama, an dessen Ende Sie nicht nur eine neue Führungskraft suchen müssen, sondern gleichzeitig einen guten Verkäufer verloren haben. Und die Leistung der Mannschaft schlechter geworden ist.

Ich empfehle bei der Auswahl von Führungskräften mit großer Sorgfalt vorzugehen und neben der unverzichtbaren fachlichen Qualifikation die Führungsqualität stark zu gewichten.

Beobachten Sie gerade diesen Aspekt bei neu berufenen Führungskräften, wenn Sie vorgesetzte Führungskraft sind. Nutzen Sie Probezeiten und eventuell Befristungen, um sich ein Bild von der Führungsarbeit zu machen – sprechen Sie auch mit Mitarbeitern!

In meinem Unternehmen erhalten neue, von außen kommende Salonleitungen grundsätzlich nur befristete Verträge, und zwar mit einer Befristung von maximal einem Jahr. In dieser Zeit erfolgt ein umfassendes Coaching: Neben dem Führungstraining erfolgen regelmäßig – mindestens alle drei Monate – Führungsgespräche mit der vorgesetzten Vertriebsleitung.

Aus dem Unternehmen aufsteigende Salonleitungen erhalten für ihre neue Funktion generell zunächst nur einen befristeten Vertrag, denn trotz vorherigen Trainings zeigt sich die Führungsqualität erst in der Position selbst. Dieser befristete Führungsvertrag erleichtert eine Rückkehr in die vorherige Mitarbeiterposition, vielleicht in einem anderen Salon, wenn es mit der Salonleitungsfunktion nicht klappt. Das erhält uns dann zumindest eine gute Friseurin.

Das Konzept HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT

Wie kann es gelingen, das enorme Leistungspotenzial, das bei den Mitarbeitern aller Unternehmen vorhanden ist, wirklich umfangreich zu nutzen? Die Antwort lautet: HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT.

Manche Teilnehmer meiner Seminare erklären zu Beginn, dass sie ganz gespannt sind, wie dieser Widerspruch, den die Begriffe ja wohl offensichtlich bilden, aufgelöst werden kann.

Hochleistung und Menschlichkeit – kein Widerspruch

Ich bin der Überzeugung, dass für dauerhafte Spitzenleistung – Champions League – diese beiden Begriffe zusammengeführt werden müssen. Es sind die zwei Seiten ein und derselben Medaille. Die große Herausforderung und Anforderung an Führungskräfte besteht genau darin, dies zu erkennen und in ihrer Führungspraxis zu leben.

Wer heute und morgen als Führungskraft erfolgreich sein will, muss in der Lage sein, von seinen Mitarbeitern hohe Leistungen, hohe Ziele zu verlangen und diese auch erfüllt zu bekommen. Dies ist der Hochleistungsanspruch an Führungskräfte. Das hat durchaus etwas mit Druck, Auseinandersetzung, Fordern und Ansporn zu tun. Das ist die »harte« Seite der Führungsarbeit, ohne die dauerhafter Erfolg nicht möglich ist.

Aber dieselbe Führungskraft, die auf der einen Seite diesen hohen Leistungsanspruch stellt, die Druck auf die Mitarbeiter ausübt, muss auf der anderen Seite in der Lage sein, für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen und anständig mit den Mitarbeitern umzugehen. Das ist die »weiche« Seite der Führungsarbeit.

Nur Führungskräfte, denen es gelingt, beide Seiten mit hohem Gewicht zu praktizieren, werden überdurchschnittlich erfolgreich sein. Aber das ist schwer, das ist höchste Führungskunst. Das muss man trainieren, aber das ist – glücklicherweise – auch trainierbar.

Hochleistung ohne Menschlichkeit

Ich sehe mit immer größerer

Überraschung, dass es immer noch viele Unternehmen und Führungskräfte gibt, die glauben, mit Hochleistung ohne Menschlichkeit die besten Ergebnisse erzielen zu können. Da werden Mitarbeiter unfair unter Druck gesetzt, es wird ihnen mit dem Verlust des Arbeitsplatzes gedroht, sie werden erpresst und getreten, kurz: es wird mit Angst operiert.

Unter Drohung oder aus Angst werden die Menschen aber auf Dauer nicht schneller laufen, auch nicht beim Fußball. Unter bestimmten Bedingungen kann so etwas vielleicht einmal kurzfristig funktionieren; mittel- oder langfristig funktioniert es jedenfalls nicht! Denn die Besten sind dann zuerst weg, die haben es nicht nötig, sich so behandeln zu lassen. Und der Rest zieht den Kopf ein und leistet auf Dauer höchstens Dienst nach Vorschrift.

Ich wundere mich aus zwei Gründen über Führungskräfte, die so operieren. Zum einen wollen – und brauchen! – doch auch diese Führungskräfte das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter. Das bekommen sie aber in umfangreicher Weise durch diese Art der Führung ganz bestimmt nicht. Zum anderen hat sich der Arbeitsmarkt verändert, und zwar zugunsten der Arbeitnehmer. Bei dieser Verknappung von Fachkräften können sich gute Leute mehr denn je aussuchen, zu welchem Arbeitgeber sie gehen. Gute Leute im Unternehmen haben mehr Alternativen als früher, auch außerhalb ihres Unternehmens. Ein gefährlicher Aderlass ist vorprogrammiert.

Führungsqualität ist ein Wettbewerbsvorteil

Unternehmen, die heute schon Schwierigkeiten haben, überhaupt Mitarbeiter zu finden, sind die Verlierer von morgen. Unternehmen mit guter Führungsarbeit und einem entsprechend guten Ruf am Arbeitsmarkt, der sich zum Beispiel in einer großen Anzahl von Initiativbewerbungen ausdrückt, sind schon heute und werden noch mehr morgen die großen Gewinner im Markt sein. Denn hohe Führungsqualität und ein guter Ruf sind echte, langfristig wirkende, weil nicht kurzfristig zu konternde Wettbewerbsvorteile.

Einen niedrigen Preis, eine neue Werbeidee oder eine Produktvariante kann jedes Unternehmen kurzfristig einführen. Führungsqualität und ein guter Ruf als Arbeitgeber müssen aber über längere Zeit aufgebaut und erworben werden. Die Konsequenz für diesen häufig recht mühsamen Weg bringen nur wenige Unternehmen auf. Die spielen dann aber in der Champions League, und zwar dauerhaft!

Menschlichkeit ohne Hochleistung

Das Spiel Menschlichkeit ohne Hochleistung wird immer wieder gerne gespielt. Ich erlebe es in vielen kleineren und mittleren Unternehmen, aber auch in Teilen von Großunternehmen. Vorherrschend ist dort dann das Motto: »Wir wollen es doch nett haben miteinander, es soll nichts wehtun, wir mögen uns auch persönlich sehr, machen auch viel privat zusammen …«

Aber gute Stimmung allein – so wichtig sie auch ist – reicht für dauerhafte Spitzenleistung nicht aus, weil in einer solchen Atmosphäre der Leistungsgedanke sehr schnell in den Hintergrund tritt.

So schön, wie das wäre, auch Menschlichkeit ohne Hochleistung funktioniert nicht und ist Sozialromantik. Neulich habe ich dafür den Begriff »Meerschweinchenkultur« gehört: »Alle haben sich lieb, aber kein Schwein bewegt sich.« Vermeiden Sie Meerschweinchenkultur. Leider verhindert Menschlichkeit ohne Hochleistung genauso Spitzenleistung wie Hochleistung ohne Menschlichkeit.

Gewinner-Gewinner-Denken

Als wichtige Voraussetzung für dauerhaft erstklassige Führungsarbeit erweisen sich immer wieder Führungskräfte mit einer sogenannten Gewinner-Gewinner-Mentalität. Die sind natürlich hoch ehrgeizig und wollen gewinnen, also erfolgreich sein und erstklassige Ergebnisse erzielen. Das ist ihr Job! Aber sie wissen, dass sie diejenigen, die sie zum Gewinnen brauchen, nämlich ihre Mitarbeiter, auch gewinnen lassen müssen, sonst wird das Spiel nicht auf Dauer auf hohem Niveau laufen.

Wer verlässt schon ein Gewinnerspiel? Und welcher Mitarbeiter bleibt schon auf Dauer in einem Spiel, das er für sich selbst als Verliererspiel empfindet? Und falls das doch jemand tun sollte: Mit welcher Motivation spielt er mit?

Es ist nicht Esoterik, sondern Betriebswirtschaft: Heute gewinnt keiner mehr auf Dauer zulasten des anderen. Kein Unternehmen gewinnt auf Dauer zulasten seiner Mitarbeiter. Aber auch kein Mitarbeiter gewinnt auf Dauer zulasten seines Unternehmens. Die so gerne gespielten Gewinner-Verlierer-Spiele sind im Unternehmen auf Dauer alles verkappte Verlierer-Verlierer-Spiele, man muss nur lange genug hinschauen.

Definition »Hochleistung«

Für mich bedeutet »Hochleistung«:

♦ auf Dauer

♦ deutlich über dem Durchschnitt liegende –

♦ auch an Ergebnissen messbare –

♦ Leistung des Unternehmens.

Die vier Elemente von »Hochleistung« sind also:

♦ Dauer:

Es geht darum, dauerhaft zu den Besten im Markt zu gehören. Nicht darum, einmal in der Champions League zu spielen und dann wieder um den Klassenerhalt in der Bundesliga zu kämpfen.

♦ Überdurchschnittlichkeit:

Wer überdurchschnittliche Leistung erbringt, ist besser als die meisten anderen, besser als die durchschnittliche Marktentwicklung. Dieses Element muss jedes Unternehmen und jeder Bereich eines Unternehmens für sich selbst definieren. Das können auch qualitative Maßstäbe sein, etwa Kundenzufriedenheit oder Termintreue. Solche qualitativen Maßstäbe können auch gut gemeinsam mit Mitarbeitern entwickelt werden. Das erhöht die Verbindlichkeit dieser Maßstäbe und das Engagement der Mitarbeiter.

♦ Messbarkeit:

Erfolg drückt sich in Ergebnissen aus! Ich bin der Überzeugung, dass die Grundzielsetzung für jedes Unternehmen »zufriedene Kunden« heißen muss, und nicht »Profit«. Daher warne ich Unternehmen ausdrücklich davor, Profit als erste und oberste Zielsetzung zu sehen. Sie laufen nämlich Gefahr, die wesentliche Voraussetzung für Profit, und das sind »zufriedene Kunden«, aus den Augen zu verlieren. Noch schlimmer, es werden Maßnahmen zur Profitsteigerung getroffen, die den Kundeninteressen zuwiderlaufen. Und dann wundern sich hinterher Unternehmen, dass die so schön errechnete Profitsteigerung gar nicht zustande kommt, weil die Kunden nämlich reagieren: indem sie weniger kaufen oder ganz wegbleiben.

Denn es gilt: Profit ist das Ergebnis zielgerichteten Handelns. Wer sein Grundziel »zufriedene Kunden« besonders gut, besser als alle anderen im Markt, umsetzt, der hat auch einen hohen Profit, dauerhaft. Und das zu Recht! Denn gute Arbeit (= Leistung) zeigt auf Dauer auch gute Ergebnisse.

Zahlen sprechen eine objektive Sprache

Es gibt keinen logischen Zusammenhang von dauerhaft guter Leistung und schlechten Ergebnissen oder schlechter Leistung und guten Ergebnissen. Die Zahlen, die Ergebnisse sind also ein guter Indikator, um auszudrücken: Deine Leistung ist in Ordnung – oder eben nicht. Nehmen Sie die Zahlen, also die Ergebnisse ernst! Das schützt Sie vor dem weitverbreiteten Verhalten, schlechte Ergebnisse schönzureden.

Solche Versuche erlebe ich auch immer mal wieder in meinem Unternehmen: »Herr Breckwoldt, unter den gegebenen Umständen sind diese schlechten Ergebnisse eigentlich noch ganz gut! Überlegen Sie mal, bei diesem Wetter, wer geht da noch zum Friseur?« Das Wetter muss übrigens beim Friseur immer für schlechte Ergebnisse herhalten, es war halt zu warm, zu kalt, zu nass, zu trocken … »Dann war da noch die Straße vorm Salon aufgerissen, man musste schon Weitsprungweltmeister sein, um überhaupt noch in den Salon zu kommen. Dann hat an der Ecke ein Billigsalon eröffnet, über Nacht haben wir 25 Prozent unserer Kunden verloren. Und dann ist Maria auch noch schwanger geworden. Was können Sie da anderes erwarten, das hätte noch viel schlimmer kommen können!«

Das ist wie früher beim Fußball. Wir haben 0 : 2 verloren und setzen uns hinterher noch mal zusammen, um das Spiel zu analysieren. Nach dreißig Minuten und drei Bier haben wir 3 : 2 gewonnen. Ein Gegentor war abseits, der blöde Schiri hat das bloß übersehen; ein Elfmeter verschossen, den tun wir sonst immer rein; drei Großchancen versiebt, da sind wir sonst viel treffsicherer … Mit dieser Analyse des Spieles treten wir nächsten Sonntag wieder an und verlieren wieder 0 : 2, weil wir das Ergebnis »0 : 2« nicht realisiert, sondern es schöngeredet haben.

♦ Konzentration auf die Gesamtheit:

Der Star muss immer das Unternehmen sein! Und nicht eine Einzelperson, egal, an welcher Stelle des Unternehmens diese Person tätig ist. Es kommt am Ende immer auf die Leistung, die Ergebnisse des Gesamtunternehmens an, die müssen stimmen. Und es geht nicht um die Leistung einzelner Personen oder Bereiche. Spitzenleister im Unternehmen müssen trotzdem mannschaftsdienlich spielen, sonst werden sie für das große Ganze gefährlich.

Risiko: persönliche Interessen vor übergeordneten Interessen

Ein Egotrip von Führungskräften – je höher hierarchisch angesiedelt, desto kritischer! – ist für jedes Unternehmen brandgefährlich. Ein untrügliches Zeichen für Unanständigkeit von Führungskräften liegt darin, wenn sich der Mitarbeiter fragen muss: Soll ich meiner Führungskraft gegenüber loyal sein oder gegenüber dem Unternehmen? Wer es als Führungskraft zulässt oder sogar forciert, dass der Mitarbeiter in einen solchen Loyalitätskonflikt gerät, der spielt ein übles Spiel. In guten Unternehmen mit guten Führungskräften gibt es einen solchen Konflikt nicht. Da richtet sich alles am Gesamtinteresse aus, damit alle gewinnen.

Definition »Menschlichkeit«

Pragmatisch betrachtet bedeutet »Menschlichkeit«:

♦ Einbeziehen von Mitarbeiterinteressen

♦ Respekt vor der Würde des Mitarbeiters

♦ Ehrlichkeit und Fairness

♦ Klarheit und Berechenbarkeit

♦ Zuhören

♦ Positives Menschenbild

Dies ist natürlich eine offene Liste, die je nach Fall und Bedarf ergänzt werden kann.

♦ Einbeziehen von Mitarbeiterinteressen

Bei Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, sollten deren Interessen auch einbezogen werden. Die Umsetzung und Durchsetzung auch von kritischen Maßnahmen wird deutlich erleichtert, wenn die Mitarbeiter erkennen, dass ihre Interessen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

Praxisbeispiel: Die Verlängerung der Ladenschlusszeiten auf 22 Uhr hatte auch für unser Unternehmen Bedeutung, weil wir unter dieser neuen Bedingung zahlreiche Salons bis 22 Uhr öffnen wollten oder sogar mussten (Betreibungspflicht in Centern und Kaufhäusern). Doch bevor wir an die Umsetzung gegangen sind, haben wir erst einmal die Mitarbeiterinteressen erkundet. Denn eines wollten wir sicherstellen: Wenn Sie als Kunde – bei uns heißen übrigens die Kunden »Gäste« – um 21.30 Uhr unseren Salon betreten, soll Ihnen ein Mitarbeiter entgegenkommen, der deutlich zeigt, dass er Sie gerne bedienen möchte. Auf keinen Fall sollen Sie, wie es Kunden ja leider häufig erleben, auf missmutige Mitarbeiter treffen, die unmissverständlich signalisieren: »Auf dich habe ich jetzt wirklich nicht gewartet. Und Lust, dich zu bedienen, habe ich jetzt auch nicht mehr.« Kommuniziert wird diese Haltung, indem schon derartig demonstrativ sauber gemacht wird, dass Sie gar nicht auf die Idee kommen, den Salon noch zu betreten. Oder Sie erhalten die berühmte Aussage: »Wir haben schon Kasse gemacht, kommen Sie bitte morgen früh wieder.«

Außerdem war die Frage zu klären, ob Mitarbeiter, die auf öffentliche Verkehrsmittel angewiesen sind, nach 22 Uhr dazu überhaupt noch Gelegenheit haben.

Deshalb haben wir zunächst unsere Salonleitungen in den betroffenen Salons gebeten, in Teammeetings die Interessenlage der Mitarbeiter zum Thema Öffnungszeiten abzuklären. Dabei stellte sich heraus, dass gerade unsere vielen jungen Mitarbeiter – das Durchschnittsalter liegt bei 25 Jahren – die Spätöffnung keineswegs ablehnten, ließen sich diese Arbeitszeiten doch zum Teil sogar besser mit den jeweiligen Freizeitinteressen vereinbaren als die bisherigen. Insbesondere am Freitag und am Samstag werden Spätschichten durchaus geschätzt. So können die jungen Mitarbeiter etwa freitags bis 22 Uhr arbeiten, sich noch etwas ausruhen und dann zum Feiern losziehen, denn vor Mitternacht ist ohnehin nicht viel los. Dank der Spätschicht auch am Samstag können sie dann ausschlafen und brauchen nicht um 8 oder 9 Uhr wieder anzutreten. Aufgrund dieser Interessenlage hatten wir also relativ wenig Probleme mit der Besetzung der Spätschichten.

Da, wo es gar nicht passte, haben wir eine neue Kurz-Spätschicht von 17 oder 18 Uhr bis 22 Uhr eingeführt und dafür Mitarbeiterinnen angeworben, die wegen Kinderbetreuung Normalschichten nicht arbeiten konnten.

Unsere Mitarbeiterinnen haben uns deutlich gemacht, dass die Spätschichten kein großes Problem für sie darstellen, dass sie es aber zugleich sehr zu schätzen wussten, im Vorfeld informiert und gefragt worden zu sein. Wenn wir einfach einen neuen Schichtplan ans Schwarze Brett gehängt hätten, wäre diese Frage sicher nicht so problemlos geklärt worden.

Gerade in kritischen Situationen, wenn harte Entscheidungen getroffen werden müssen, empfehle ich dringend, die Interessen der Mitarbeiter einzubeziehen. Wenn die Mitarbeiter das spüren, dann ziehen sie auch mit, was in einer kritischen Situation durchaus erfolgsentscheidend sein kann. Meine Erfahrung als Unternehmer: Wir können häufiger, als wir zunächst meinen, Mitarbeiterinteressen einbeziehen, ohne die Unternehmensinteressen ernsthaft zu gefährden.

♦ Respekt vor der Würde des Mitarbeiters

Ich wundere mich immer wieder darüber, wie oft Führungskräfte respektlos mit ihren Mitarbeitern umgehen. Die wollen doch auch etwas von ihren Mitarbeitern, nämlich deren Leistungspotenzial. Glauben die wirklich, dass sie das umfangreich bekommen, indem sie ihre Leute herablassend behandeln, ihnen gar drohen oder sie schikanieren? Wohl kaum.

Anständiges Verhalten rechnet sich

Insofern lohnt es sich durchaus,

respekt- und würdevoll mit den Mitarbeitern umzugehen. Wer das tut, bekommt dafür nämlich in aller Regel auch ein entsprechendes Verhalten zurück: in Form von hoher Bereitschaft, das eigene Leistungspotenzial umfangreich einzubringen. Man muss übrigens mitnichten ein Gutmensch sein, um anständig mit seinen Mitarbeitern umzugehen. Man muss nur nachdenken.

Aber: Es gibt auch Mitarbeiter, die verletzen ihre Würde selbst. Für mich gehört es zum Beispiel zur Würde des Mitarbeiters, dass er sich an Spielregeln hält.

Praxisbeispiel: Eine Mitarbeiterin kommt zu ihrer Führungskraft und bittet mit drei Wochen Vorlauf um eine Woche Urlaub. Ihr Freund sei auf Montage im Ausland und habe gerade die Nachricht erhalten, dass er eine Woche Heimaturlaub bekommt. Und diese Woche möchten sie gern zusammen verbringen. Klar, das versteht jeder.

Die Führungskraft schaut in den Urlaubsplan und stellt fest, dass in jener Woche bereits zwei Kollegen Urlaub haben. Sie versucht noch, etwas umzulegen, was aber leider nicht möglich ist. Daher bleibt ihr nichts anderes übrig, als den Urlaubswunsch der Mitarbeiterin abzulehnen. Mokant lächelnd nimmt die Mitarbeiterin das zur Kenntnis.

Zwei Tage vor Beginn der gewünschten Urlaubswoche kommt dann der gelbe Schein, also die Krankmeldung. Und nun wird es spannend! Alle wissen: Hier wird gerade Foul gespielt. Das weiß die Mitarbeiterin, das weiß die Führungskraft und – das Gefährlichste an der Sache – das wissen alle Kollegen drumherum auch. Die sind übrigens zunächst einmal stinksauer auf ihre Kollegin, denn auf ihre Knochen geht das Foulspiel. Die Kollegen müssen sehen, wie sie in Unterzahl einigermaßen über die Runden kommen (Überstunden, Verzicht auf ihren freien Tag usw.). Das ist ja das eigentlich Unanständige, Unsoziale, Unfaire an einem solchen Verhalten.

Und nun warten alle: Was passiert jetzt? Die Kollegin erscheint in der besagten Woche nicht zur Arbeit, das ist klar, aber was passiert am ersten Tag, wenn sie wieder zur Arbeit kommt? Das entscheiden Sie als Führungskraft.

Hier lege ich Ihnen als Führungsgrundsatz ans Herz: Zielverfehlungen und Spielregelverstöße müssen Konsequenzen haben! »Konsequenzen« heißt nicht »Rausschmeißen« – das können Sie ja in diesem Fall gar nicht. Wollen Sie ja auch gar nicht. »Konsequenzen« heißt »Auseinandersetzung«!

Das bedeutet, am ersten Tag, an dem die Mitarbeiterin wieder vor Ort ist, ein Vier-Augen-Gespräch mit der Mitarbeiterin zu führen, und zwar mit der klaren Ansage: »Du weißt, das war Foulspiel; ich weiß, das war Foulspiel; und das machst du hier nicht noch einmal!«

Nicht die Auseinandersetzung scheuen

Die Erfahrung zeigt, dass es in 80 Prozent der Fälle zu keiner Wiederholung kommt, wenn die Führungskraft konsequent die Auseinandersetzung führt. Aber dazu braucht es natürlich Mumm, und den haben nicht alle Führungskräfte. Wenn die Führungskraft diese Auseinandersetzung nicht führt – und die Begründungen dafür kommen gleich –, gibt es einen gefährlichen Lerneffekt. Die Mitarbeiterin, die genau weiß, dass sie Foul gespielt hat, lernt: Du kannst hier ruhig Foul spielen, das hat keine Konsequenzen. Die Wiederholungsgefahr ist dann natürlich immens!

Und noch gefährlicher ist: Alle Kollegen drumherum, die vorher einen dicken Hals hatten, lernen: Foulspiel wird hier nicht geahndet, dann kann ich das in Zukunft auch so machen.

Ich habe schon einen Salon verloren, wo sich die Mitarbeiter in Abstimmung die gelben Scheine gegenseitig in die Hand gegeben haben, immer einer krank bei voller Lohnfortzahlung, am Ende mussten wir den Salon schließen, weil das einfach unbezahlbar war. Das war übrigens ein klassisches Verlierer-Verlierer-Spiel. Wir haben einen Salon verloren und alle Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz. Auslöser: der mangelnde Mumm der Salonleitung, gegen dieses Verhalten konsequent vorzugehen.

Warum zögern viele Führungskräfte, in solchen Fällen durchzugreifen? Folgende Begründungen höre ich immer wieder:

– »Gelber Schein ist gelber Schein, da kann man nichts machen.«

Das ist nicht richtig. Das Lohnfortzahlungsgesetz, mit dem ich als Unternehmer überhaupt keine Probleme habe – kranke Mitarbeiter sollen nicht auch noch Lohnausfall haben –, ist in Ordnung. Aber dieses Gesetz soll Kranke unterstützen und nicht das Krankfeiern finanzieren. Krankfeiern ist das unanständige, unsoziale, unfaire Ausnutzen einer eigentlich guten Regelung, weil es auf die Knochen der Kollegen geht.

– »O. K., aber ich kann das doch nicht wissen, vielleicht war die Mitarbeiterin ja tatsächlich krank und dann tue ich ihr womöglich unrecht.«

Richtig, einer von dreißig Fällen läuft vielleicht so unglücklich, aber wenn Sie deshalb die anderen neunundzwanzig Fälle gleich mit durchwinken, dann haben Sie das Problem des negativen Lerneffekts rundum. Diesen einen echten Krankheitsfall werden Sie im Gespräch mit Ihrer Mitarbeiterin ganz schnell erkennen und damit ist das Thema durch.

– »Ja, aber die Mitarbeiterin wird doch empört reagieren, dass man ihr Foulspiel unterstellt. Sie hat ja schließlich einen gelben Schein vorgelegt.«

Lassen Sie sie ruhig empört sein; sie weiß ganz genau, dass sie Foul gespielt hat, und lernt, dass das zu einer Auseinandersetzung führt. Im Übrigen: Je empörter sie Ihr Büro verlässt, desto besser und klarer das Signal an alle Kollegen, dass es eine Auseinandersetzung gegeben hat. Und das wiederum finden die Kollegen gut!

Führungskräfte müssen es auch ertragen, dass sich nach einer solchen Auseinandersetzung das Klima zwischen der Mitarbeiterin und der Führungskraft etwas abkühlt. Das gibt sich wieder. Sie wissen ja selbst, wie es läuft, wenn Sie Mitarbeiter beim Foulspiel erwischen. Die einen geben es sofort zu und bereuen es, das sind die leichten Fälle. Die anderen reagieren aggressiv und greifen an. Das müssen Sie aushalten. Auch der aggressiv reagierende Mitarbeiter weiß genau, dass er Foul gespielt hat, und lernt, dass dies zu einer Auseinandersetzung führt. Er wird genau überlegen, ob er ein solches Verhalten wiederholt.

– »Gut, aber wenn ich das tue, dann habe ich ja fünf Minuten später den Betriebsrat am Telefon, der sich massiv über mein Verhalten beschwert.«

Auch den Mumm müssen Sie haben, eine solche Auseinandersetzung zu führen. Und außerdem ist der Betriebsrat keine Institution zum Schutz von Foul spielenden Mitarbeitern, sondern vielmehr Interessenvertretung gerade der anständigen Mitarbeiter, auf deren Knochen das Foulspiel geht. Kluge Führungskräfte informieren übrigens den Betriebsrat vorher über die bevorstehende Auseinandersetzung.

Eindrucksvoll für mich war das Fazit eines Betriebsratsvorsitzenden nach einem Trainingstag seines Betriebsrates mit mir: »Am nachdenklichsten hat mich heute die Aussage gestimmt, wir als Betriebsrat seien nicht die Schutztruppe für Foul spielende Mitarbeiter. Vor diesen falschen Karren lassen wir uns viel zu häufig spannen. Darüber müssen wir als Betriebsrat nachdenken.«

Persönliche Reflexion:

♦ Wann haben Sie zuletzt eine Zielverfehlung eines Mitarbeiters kommentarlos akzeptiert?

♦ Wann haben Sie zuletzt einen Spielregelverstoß eines Mitarbeiters durchgewinkt?

♦ Wann haben Sie zuletzt eine Zielverfehlung und / oder einen Spielregelverstoß eines Mitarbeiters zur Auseinandersetzung gebracht?

♦ Ehrlichkeit und Fairness

Es lohnt sich, ehrlich und fair mit Mitarbeitern umzugehen. Schließlich sind Sie es, die etwas wollen, nämlich Leistung auf hohem Niveau. Dafür müssen Sie aber mit einem entsprechenden Verhalten in »Vorleistung« gehen.

♦ Klarheit und Berechenbarkeit

Klarheit und Berechenbarkeit im Umgang mit Mitarbeitern fördern deren Bereitschaft erheblich, sich wirklich auf hohem Niveau zu engagieren. Hier gilt also das Gleiche wie bei Ehrlichkeit und Fairness. Gerade auch in kritischen Situationen wissen es Mitarbeiter sehr zu schätzen, wenn sie darüber informiert werden, wo es hingeht, was sie erwartet. Ein offenes Wort ist also durchaus anzuraten.

♦ Zuhören

Als Führungskraft müssen wir häufig genug auf Sendung sein. Gerade deshalb ist es so wichtig, die Fähigkeit zu pflegen, auch zuzuhören, herauszufinden, was die Mitarbeiter denken und was sie umtreibt. So können Sie einerseits von Sorgen, Nöten und Befindlichkeiten erfahren, andererseits stoßen Sie aber auch auf konstruktive Kritik und Ideen der Mitarbeiter.

♦ Positives Menschenbild

Durchgängig habe ich die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte, die dauerhaft erfolgreich sein wollen, ein positives Menschenbild haben müssen. Damit meine ich nicht den naiven Glauben: »Alle Menschen sind gut.« Ich weiß ja auch, dass es Stinkstiefel gibt. Ich habe nur immer wieder die Erfahrung gemacht, dass die meisten Menschen anständig sind, wenn … man selbst anständig mit ihnen umgeht.

Auch mir ist es passiert, dass ich eine Führungskraft eingestellt habe, die ein negatives Menschenbild hatte. Unterschwellige Denkmuster sind dann: Alle Menschen sind schlecht; du musst sie ständig treten, sonst bewegt sich ja sowieso keiner; alles Leistungsverweigerer, Krankfeierer und Betrüger!

Führungskräfte mit einer solchen Grundeinstellung scheitern immer. Denn irgendwann merken die Mitarbeiter, was der Chef von ihnen hält, mal ganz abgesehen vom miesen Umgang, und werden ihm nicht mehr folgen. Zumindest nicht zur Spitzenleistung!

Wo Mitarbeiter schlecht behandelt werden, gehen die Besten zuerst, denn sie haben es nicht nötig, sich auf diese Weise behandeln zu lassen. Die anderen ziehen den Kopf ein und machen Dienst nach Vorschrift. Es ist nur eine Frage der Zeit, dann haben Sie unter einer solchen Führungskraft einen Trümmerhaufen. Bis Sie das merken und eingreifen, ist bereits großer Schaden entstanden und auch der Wiederaufbau wird teuer.

Ich versuche in Vorstellungsgesprächen mit Führungskräften, mir einen Eindruck von ihrer Grundeinstellung zu Menschen zu verschaffen, um solche »Menschenfresser« in der Organisation zu vermeiden. Dabei reagiere ich besonders aufmerksam und kritisch, wenn Bewerber immer wieder betonen, wie konsequent sie durchgegriffen haben, dass sie erst einmal aufgeräumt haben, die Leute auf Vordermann gebracht haben usw. Früher hat mir eine solche »Rambo«-Mentalität manchmal imponiert. Heute weiß ich, dass dahinter häufig ein negatives Menschenbild steckt. Also Vorsicht!

Das Waage-Prinzip

Sehr anschaulich lässt sich das Zusammenspiel von Hochleistung und Menschlichkeit am Bild der Waage darstellen.

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, beide Seiten mit hohem Gewicht zu belegen und dabei auf das Gleichgewicht zu achten. Das ist hohe Führungskunst.

Das hohe Gewicht erwähne ich deshalb, weil sich ein Gleichgewicht auch dann einstellt, wenn links und rechts nichts drin ist. Ich nenne das »Führung light«: Die Führungskraft stellt zwar keine hohen Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter, kümmert sich aber auch nicht um sie.

Warum ist es nun so schwierig, ein Gleichgewicht bei hohem Gewicht auf beiden Seiten herzustellen? Also sowohl viel Hochleistung mit zu wenig Menschlichkeit als auch viel Menschlichkeit mit zu wenig Hochleistung zu vermeiden?

Ich glaube, das hängt damit zusammen, dass jede Führungskraft – wie übrigens auch jeder Mitarbeiter – von ihrer Grundstruktur entweder von der einen (Hochleistung) oder von der anderen (Menschlichkeit) Seite kommt. Dass sie also zu einer Seite tendiert und mit der jeweiligen Gegenseite Mühe hat. Wer von der Hochleistungsseite kommt, der neigt dazu, in der Führungsarbeit vor allem Forderungen zu stellen und Druck zu machen. Bei den Führungskräften auf der Menschlichkeitsseite – und davon gibt es viele! – verhält es sich umgekehrt.

Von welcher Seite komme ich?

Es geht übrigens nicht darum, die eine gegen die andere Seite auszuspielen. Es gibt keine »gute« oder »schlechte« Seite. Hilfreich ist es aber, sich selbst klarzumachen, von welcher Seite man kommt, weil in aller Regel die Gegenseite der persönlichen Prägung untergewichtet ist.

Persönliche Reflexion:

♦ Bitte machen Sie sich klar, zu welcher Seite Sie tendieren. Das wissen Sie spontan!

Wenn Sie von der Hochleistungsseite kommen, dann brauchen Sie sich jetzt nicht zu überlegen, wie Sie noch mehr Leistung von Ihren Mitarbeitern verlangen können, wie Sie noch mehr Druck machen können, da fällt Ihnen genug ein. Sie müssen sich eher intensiv überlegen, wie Sie mehr Gewicht auf die Menschlichkeitsschale bringen können, um zu einem Gleichgewicht zu kommen, denn diese Seite ist bei Ihnen untergewichtet. Und das fällt Ihnen nicht so leicht, Sie kommen nicht von dieser Seite! – Entsprechendes gilt umgekehrt für Führungskräfte, die von der Menschlichkeitsseite kommen.

Nicht Gewicht reduzieren, sondern hinzufügen

Wohlgemerkt, meine Empfehlung bei Ungleichgewicht heißt nicht »Reduziere Gewicht«, sondern »Füge Gewicht hinzu«, und zwar auf der Gegenseite der eigenen Prägung. Sie brauchen als hochleistungsgeprägte Führungskraft den Druck gar nicht zu reduzieren, aber je mehr Druck Sie machen, desto intensiver müssen Sie sich um den Ausgleich Menschlichkeitsseite bemühen.

Und menschlichkeitsgeprägte Führungskräfte sollen mitnichten weniger menschlich werden. Aber denken Sie daran, je menschlicher Sie sind, je mehr Gewicht auf dieser Waagschale liegt, desto mehr Gegengewicht müssen Sie auf der Hochleistungsseite schaffen. Gerade sehr menschlich auftretende Führungskräfte können mit hoher Berechtigung eine Gegenleistung des Mitarbeiters in Form eines hohen Leistungsniveaus einfordern, denn sie bleiben ja immer anständig.

Wer allerdings nicht den Mumm aufbringt, diese Gegenleistung auch offen einzufordern, der wird ewig mit Übergewicht auf der Menschlichkeitsseite fahren, und auch das führt weg von Spitzenleistung. Achtung: Meerschweinchenkultur!

Einer der sehr wichtigen Effekte, die meine Seminare auf die Führungskräfte haben, ist die Reflexion darüber, von welcher Seite sie selbst kommen, und die klare Erkenntnis, dass sie gerade auf der Gegenseite der eigenen Prägung aktiv werden müssen. Wer das schafft, führt auf höchstem Niveau mit entsprechenden Ergebnissen. Das schüttelt aber niemand aus dem Ärmel, auch erfahrene Führungskräfte nicht.

Sinnvoll: eine gemischte Führungsmannschaft

Ein weiterer Aspekt des Waage-Prinzips: Achten Sie bei der Zusammenstellung Ihrer Mannschaft – auch gerade Ihrer Führungsmannschaft – darauf, dass nicht alle von der gleichen Seite kommen. Denn dann ist Ungleichgewicht vorprogrammiert.

Voraussetzung für Hochleistung von Mitarbeitern

Es gibt drei Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter dauerhaft auf hohem Niveau Leistung bringen. Die Verantwortung für die Erfüllung der einzelnen Voraussetzungen ist dabei sehr unterschiedlich verteilt. Dies zeigt das folgende Schaubild, das in Anlehnung an Ausführungen von Reinhard K. Sprenger erstellt wurde:

1. Leistungsbereitschaft

Das ganze Spitzenleistungsspiel fängt mit der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters an, also mit der Motivation. Und wer trägt ganz überwiegend die Verantwortung für die Motivation des Mitarbeiters? Richtig, der Mitarbeiter selbst! Denn Motivation kommt von innen, und nicht von außen. Das ist das Thema »Ja, ich will leisten«, und darüber entscheidet der Mitarbeiter selbst. Insofern liegen 90 Prozent der Verantwortung beim Mitarbeiter.

Nicht demotivieren

Auf den Punkt gebracht: Es ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, das können Sie nachhaltig gar nicht, denn Motivation kommt, wie gesagt, von innen. Alles, was Sie als Führungskraft für die Motivation Ihrer Mitarbeiter tun können, ist: sie nicht zu demotivieren. Und das ist allerdings wichtig, denn das ist doch das, was von morgens bis abends bei schlechter Führung passiert. Das sind Ihre 10 Prozent Verantwortung im Hinblick auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter.

Und wenn Sie richtig gut führen, dann kann das auf die Motivation der grundsätzlich leistungsbereiten Mitarbeiter noch zusätzlich als Kick wirken, dann kommt noch ein Begeisterungsbonus hinzu, eine wunderbare Voraussetzung für dauerhafte Spitzenleistung. Aber dieser Kick wirkt nur bei Mitarbeitern, die von sich aus eine gute Motivation mitbringen. Bei unmotivierten Mitarbeitern wirkt hingegen kein Kick nachhaltig.

Achtzig Prozent sind motiviert

Das führt uns zu der spannenden Frage: Sind nun die meisten Mitarbeiter zunächst von Haus aus motiviert oder nicht? Meine eigene Führungserfahrung hat immer wieder gezeigt: Hier gilt die 8 : 2-Regel. Acht von zehn Mitarbeitern, also eine große Mehrheit, tritt zunächst mit einem klaren »Ja, ich will leisten« an. Und dann entscheidet sich im Arbeitsalltag, wie das weitergeht. Und zwar je nachdem, was der Mitarbeiter als Führung, insbesondere von seiner direkten Führungskraft, Tag für Tag erlebt. Deshalb ist gute Führungsarbeit so wichtig, denn nichts demotiviert Mitarbeiter schneller und nachhaltiger als schlechte bzw. schwache Führungsarbeit.

Aber Achtung: Es gibt eben auch unmotivierte Mitarbeiter, die nicht leisten wollen. Das sind dann die zwei von zehn. Diese Mitarbeiter haben einfach keine Lust und versuchen, sich angemessenen Leistungsanforderungen grundsätzlich zu entziehen. Bei diesen »harten zwei« versagen in der Regel alle Führungsmaßnahmen, solche Mitarbeiter werden nie auf einem anständigen Leistungsniveau mitspielen. Sie sind brandgefährlich für jede Organisation und eine große Herausforderung für die jeweilige Führungskraft.

Die mangelnde Motivation solcher Mitarbeiter liegt nicht in der Verantwortung der Führungskraft; es liegt aber in der Verantwortung der Führungskraft, wie sie damit umgeht und insbesondere wie lange sie es zulässt, dass diese Mitarbeiter, die sich normalerweise nicht wirklich bewegen lassen, weiter in der Mannschaft mitspielen.

Das ist wieder eine der unbequemen, unangenehmen und schwierigen Aufgaben einer Führungskraft, und gerade der Basisführungskräfte, diese »harten zwei« schnell zu erkennen und sich mit ihnen unmissverständlich auseinanderzusetzen. Ihnen insbesondere klarzumachen, dass sie dieses niedrige Leistungsniveau nicht akzeptiert. Und dass sie, wenn sich keine Änderung ergibt, was leider meistens der Fall ist, dafür sorgt, dass ein solcher Mitarbeiter in überschaubarer Zeit das Unternehmen verlassen muss.

Ansteckungsgefahr bei Demotivation

Wenn die Führungskraft das nämlich nicht tut, dann ergibt sich die große Gefahr, dass die »harten zwei« irgendwann die anderen acht Mitarbeiter anstecken. Und dann entsteht ein echtes Problem, dann hat das Ganze nichts mehr mit Spitzenleistung zu tun. Das ist das große Problem, das schwache Führungskräfte auslösen, die nicht den Mumm haben, solche Auseinandersetzungen zu führen. In solchen Fällen ist der Abstieg des Unternehmens vorprogrammiert.

Wohlgemerkt: Die meisten Menschen wollen Leistung bringen, wenn Sie anständig mit ihnen umgehen. Das sicherzustellen, ist eine Grundfunktion guter Führungsarbeit. Zur gleichen Grundfunktion gehört aber auch, leistungsunwilligen Mitarbeitern entschieden entgegenzutreten.

2. Leistungsfähigkeit

Hier geht es um das »Ja, ich kann leisten«. Was die Erlangung und Erhaltung einer hohen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters als Voraussetzung für Hochleistung betrifft, so liegt die Verantwortung dafür zu gleichen Teilen bei Mitarbeiter und Unternehmen bzw. Führungskraft.

Leistungsfähigkeit liegt in beiderseitigem Interesse

Natürlich hat das Unternehmen ein starkes Interesse an einem hohen Leistungsniveau des Mitarbeiters. Daran hat aber der Mitarbeiter selbst ein genauso hohes Eigeninteresse. Ein hohes Leistungsniveau ist nämlich die beste Versicherung gegen Arbeitslosigkeit und für Freude an der Arbeit. Diese gemeinsame Verantwortung kann darin zum Ausdruck kommen, dass das Unternehmen umfangreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten anbietet und der Mitarbeiter diese wahrnimmt.

Praxisbeispiel: Bei Ryf sind wir mit dieser 50: 50-Verantwortung einen Schritt weitergegangen. Das Unternehmen bietet Weiterbildung für alle Mitarbeiter umfangreich und auf hohem Niveau an. Die Kosten dafür übernimmt grundsätzlich Ryf, während der Mitarbeiter seinerseits die Zeit für diese Weiterbildung einbringt, das heißt, die Zeit für Weiterbildung wird nicht bezahlt. Das ist gelebte gemeinsame Verantwortung.

Natürlich wird kein Mitarbeiter zur Weiterbildung gezwungen, sie ist immer freiwillig. Aber gute Mitarbeiter sind in der Regel an Weiterbildung interessiert. Und die Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen engagieren sich dort besonders, weil sie wissen, dass sie etwas Wertvolles von sich selbst eingebracht haben, nämlich ihre Zeit, und die wollen sie nicht einfach vergeuden.

Dieser Grundsatz der Teilung von Kosten und Zeit steht schon in unseren Anstellungsverträgen. Wem das nicht passt, der kommt gar nicht erst zu uns, und das ist gut so. Andererseits versammeln sich gerade die Ehrgeizigeren bei uns, die es nämlich zu schätzen wissen, dass ihnen außergewöhnliche Weiterbildungsmöglichkeiten geboten werden. Und auch das ist gut so.

3. Leistungsmöglichkeit

Jetzt haben wir Mitarbeiter, die leisten wollen und es auch können. Als dritte notwendige Voraussetzung für dauerhafte Spitzenleistung brauchen wir eine der guten Motivation und dem hohen Können der Mitarbeiter angemessene Leistungsmöglichkeit: »Ja, ich darf leisten.« Bei diesem Punkt liegt die wesentliche Verantwortung für die Schaffung dieser Voraussetzung bei der Führungskraft (90 Prozent).

Der Mitarbeiter muss auf dem ihm angemessenen hohen Niveau auch leisten dürfen. Das klingt in gewisser Hinsicht merkwürdig, weil niemand seine Mitarbeiter gezielt daran hindert, Leistung zu bringen. Tatsächlich beginnt aber genau hier in vielen Unternehmen das Drama.

Enge Vorgaben und Vorschriften behindern die Leistungsentfaltung

Immer wieder höre ich von engagierten Mitarbeitern, die permanent frustriert werden. Tendenziell passiert dies häufiger in größeren Unternehmen. Zu enge Vorgaben und umfangreiche Vorschriften verhindern Eigeninitiative, Risikobereitschaft und letztlich Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden de facto daran gehindert, ihr Leistungsvermögen voll einzusetzen. Das enorme Leistungspotenzial, das die Mitarbeiter im Unternehmen darstellen, wird nicht genutzt.

Eine gute Führungskraft zeichnet sich nun gerade dadurch aus, dass sie ihren Mitarbeitern immer wieder immer umfangreichere Freiräume zur Leistung schafft und damit Initiator eines dauerhaften Spitzenspiels wird. Hier wird eine positive Spirale genutzt. Die Führungskraft schafft umfangreiche Leistungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter, das feuert die Mitarbeiter an, sie haben noch mehr Lust zur Leistung, das fördert wiederum die Fähigkeit und das Können und das schafft wiederum neue Leistungsmöglichkeiten.

Aufwärtsspirale oder Teufelskreis

Leider funktioniert das Ganze bei schwachen Führungskräften auch, allerdings als Teufelskreis. Keine angemessene Leistungsmöglichkeit schafft Frust gerade bei den guten Mitarbeitern und demotiviert sie, was wiederum durchschlägt auf Können und Fähigkeit und dann zum Anlass genommen wird, die Möglichkeiten noch mehr einzuschränken.

Voraussetzungen erstklassiger Führung

Auch für erstklassige Führung gibt es drei Voraussetzungen.

1. Führungsbereitschaft

In der Führungsbereitschaft liegt der Schlüssel zu erstklassiger Führungsarbeit. Es geht hier um das Rollenverständnis der Führungskraft: Was heißt es, Führungskraft zu sein?

Führungskräfte gehören zum Arbeitgeberlager

Als Führungskraft bin ich nicht »Sprecher meiner Mannschaft«. Das wäre ein krasses Missverständnis. Ich bin auch nicht »Mannschaftsführer«. Vielmehr bin ich »Teamchef«, das heißt, ich bin Teil des Managements meines Unternehmens. Um noch einen draufzusetzen: Ich bin im Arbeitgeberlager. Das bedeutet im anspruchsvollen Sinne: »Ja, ich will führen.«

Ich weiß, das ist ein verdammt hoher Anspruch. Diesen Anspruch stelle ich an alle Führungskräfte eines Unternehmens, inklusive der Basisführungskräfte. Denn ich weiß, dass wirklich gute Führungsarbeit nur dann geleistet wird, wenn der Schalter im Kopf umgelegt wird von »Arbeitnehmer« auf »Arbeitgeber«.

Warum? Wenn dieser Schalter nicht umgelegt wird, dann werden solche Führungskräfte in kritischen Führungssituationen ganz schnell zum Sprecher ihrer Mannschaft oder zum Mannschaftsführer: »Die da oben haben wieder so eine merkwürdige Entscheidung getroffen und wir hier an der Basis müssen das auslöffeln.«

Wenn das bei mir im Unternehmen passiert – und das kommt durchaus vor –, dann mahne ich: »Achtung, du fällst jetzt gerade aus der Rolle. Du bist Teil von ›denen da oben‹.« Mit dieser Botschaft erledigt sich übrigens auch das Problem der viel beklagten »Sandwich«-Position – Druck von oben und von unten. Darüber klagen gerade Basisführungskräfte und Vertreter der mittleren Führungsebenen. Aber tatsächlich gibt es diese Position nicht; du bist entweder Teil der Mitarbeiterschaft oder Teil des Managements des Unternehmens, dazwischen gibt es nichts.

Besonders schwierig ist ein solches Rollenverständnis gerade für Basisführungskräfte, weil die in aller Regel »Spieler-Trainer« sind. Also einerseits die Führungsrolle ausfüllen müssen, andererseits aber auch praktisch mitspielen müssen. Das ist auch beim Fußball außerordentlich schwierig.

Meine Salonleitungen, meine Basisführungskräfte, müssen den Salon und die Mitarbeiter erfolgreich führen, arbeiten im Salon aber natürlich voll mit. Sie sind häufig sogar der wichtigste Umsatzträger. Ich habe in unserer doch recht breiten Salonbasis nicht einen einzigen Fall, in dem eine Salonleitung den Schalter nicht umgelegt hat und trotzdem erfolgreich ist.

Rollenverständnis entscheidet über Führungserfolg

An dieser Stelle, nämlich bei der Führungsbereitschaft, entscheidet sich, ob jemand auf Dauer eine richtig gute Führungskraft wird oder eben nicht. Hat er das richtige Rollenverständnis? Will er führen?

Wenn ich mit Nachwuchs-Führungskräften trainiere, ob mit solchen aus dem eigenen Unternehmen oder mit externen, ist dieser Punkt Schlüsselthema. Zukünftigen Führungskräften muss klar sein, dass nur mit der Bereitschaft und der Fähigkeit, den Schalter umzulegen, dauerhaft gute Führungsarbeit geleistet werden kann. Und ich habe großen Respekt, wenn mir dann jemand sagt: »Nein, das ist nichts für mich. Ich möchte Teil der Mannschaft sein.« Das können dann hoch engagierte, hoch leistende Mitarbeiter sein, aber keine Führungskräfte. Weil sie im entscheidenden Moment aus der Rolle fallen würden.

Die Verantwortung für die Führungsbereitschaft liegt weitgehend bei der Führungskraft selbst. Nochmals: An dieser Stelle entscheidet sich, ob jemand auf Dauer gute Führungsarbeit leisten wird, und nicht erst bei der Führungsfähigkeit, wie häufig vermutet wird.

2. Führungsfähigkeit

Natürlich braucht eine Führungskraft Führungsfähigkeit. Das ist das »Ja, ich kann führen«. Aber hier habe ich eine sehr beruhigende Nachricht: Führung ist trainierbar! Man kann sich diese Fähigkeit aneignen und man kann sie gezielt weiterentwickeln.

Führungsfähigkeit ist nicht angeboren

Führungsfähigkeit ist nicht etwa angeboren, wie manche glauben. Völliger Quatsch! Es steht nicht von Geburt an fest, wer führen kann und wer geführt werden muss. Noch mal: Führungsfähigkeit lässt sich trainieren. Mit dem Konzept HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT entwickle ich jede Führungskraft zu einer guten Führungskraft. Bei dem einen geht es etwas schneller, bei dem anderen dauert es etwas länger.

Zwei Gruppen von Führungskräften sind für mich allerdings untrainierbar. Das sind auf der Hochleistungsseite die »Menschenfresser«, also Führungskräfte mit negativem Menschenbild, die erreiche ich natürlich nicht. Auf der Menschlichkeitsseite sind es die Anhänger der »Meerschweinchenkultur«, die es immer nur kuschelig und harmonisch haben wollen, aber jedem Konflikt aus dem Weg gehen. Auch die bekomme ich nicht bewegt. Aber alle anderen erreiche ich, wenn … der Schalter umgelegt ist.

Führungsfähigkeit ist also trainierbar, muss aber auch trainiert werden. Die wohl schwierigsten Aufgaben, die Führungskräfte zu bewältigen haben, sind nicht die vielen, häufig auch sehr anspruchsvollen Sachaufgaben, sondern die Führungsaufgaben. Deshalb muss trainiert werden, das schüttelt keiner aus dem Ärmel.

Gute Führungsarbeit ist einfach, aber nicht leicht. Und genau an dieser Stelle machen viele Unternehmen einen Fehler, indem sie auf Trainingsmaßnahmen verzichten. Häufig nach der Vorstellung: Führungsfähigkeit ist angeboren; entweder kann man das oder nicht. Du brauchst nur die richtigen Leute. Aber auch die richtigen Leute müssen trainieren. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen haben das längst erkannt und handeln entsprechend.

3. Führungsmöglichkeit

Damit es aber auf Dauer wirklich zu erstklassiger Führungsarbeit auf allen Führungsebenen kommt, braucht es entsprechende Führungsmöglichkeiten für die Führungskräfte: »Ja, ich darf führen.« Ob das gewährleistet ist, entscheiden die jeweils übergeordneten Führungskräfte, diese tragen deshalb auch für diesen Punkt die wesentliche Verantwortung.

Gerade der untersten Führungsebene Führungsmöglichkeiten geben

Genau hier hören in vielen Unternehmen die wirklich guten Voraussetzungen auf. Gerade Basisführungskräfte, die ja die Hauptlast der Führungsarbeit gegenüber den Mitarbeitern tragen, brauchen Führungsmöglichkeiten. Wer das deutlich einschränkt, der degradiert Basisführungskräfte zu Erfüllungsgehilfen vorgesetzter Instanzen und behindert, häufiger noch verhindert damit Spitzenleistung.

Führungskräfte müssen zum Beispiel Einfluss haben auf die Zusammensetzung ihrer Mannschaft. Zumindest darf gegen ihr Votum kein Mitarbeiter eingestellt werden, wenn sie schon nicht für die Auswahl verantwortlich zeichnen dürfen.

Praxisbeispiel: In einem Ryf-Salon stellt nur eine einzige Person neue Mitarbeiter ein, und das ist die Salonleitung. Sie ist auch die Einzige, die den Arbeitsvertrag unterschreibt. Allein. Sie unterschreibt gegebenenfalls auch allein die Kündigung. Natürlich kann – manchmal muss – sie sich auch fachkundig beraten lassen. Es muss ja auch arbeitsrechtlich alles professionell sein. Aber die Verantwortung muss klar sein.

Wenn ich meine Salonleitung für ihre Salonergebnisse verantwortlich mache, und zwar bedingungslos, und das im Extremfall auch zum Verlust des Arbeitsplatzes führen kann, dann muss ich ihr auch entscheidenden Einfluss auf die Schlüsselentscheidung, nämlich die personelle Besetzung des Salons, geben.

Führungskräfte können sich nur entwickeln, wenn sie echte Führungsmöglichkeiten haben. Auch hier entscheiden die oberen Führungsränge darüber, ob es eine positive Spirale oder ein Teufelskreis wird. Wer bis an die Führungsbasis echte Führungsmöglichkeiten bietet und entsprechende Führung dann dort auch einfordert, wird Initiator eines dauerhaften Spitzenspiels sein.