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3.2 Referenzmodelle des Supply Chain Managements

Während Denkschulen des Supply Chain Managements unterschiedliche Betrachtungsperspektiven bzw. Denkansätze widerspiegeln und daher eher einen subjektiven Charakter aufweisen, leisten Referenzmodelle des Supply Chain Managements mit ihrem Allgemeingültigkeitsanspruch einen herausragenden Beitrag zur Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens des Supply Chain Managements.

Referenzmodelle sind normative Ansätze die zur Bildung eines konzeptionellen Bezugsrahmens beitragen. Sie haben einem Anspruch auf Allgemeingültigkeit und dienen als Ausgangspunkt für die Konzeption spezieller, anwendungsbezogener Modelle (Corsten/Gössinger, 2008). Wie bereits in Abschnitt 2.2 angeführt, müssen Referenzmodelle bestimmte Anforderungen erfüllen:

• Referenzmodelle müssen sich im konkreten Anwendungsfall problembezogen adaptieren lassen (Jehle, 2000),

• Referenzmodelle müssen einen adäquaten Abstraktionsgrad aufweisen,

• Referenzmodelle müssen robust gegenüber Änderungen sein und

• Referenzmodelle müssen flexibel an spezifischen Anforderungen angepasst werden können (Becker/Schütte, 2004).

Referenzmodelle können als Instrumente zur Standardisierung dienen, da sie Anforderungen, Strukturen, Prozesse und die terminologische Basis festlegen, welche sowohl allgemein als auch für die jeweiligen spezifischen Gebiete herangezogen werden können (Hertel et al., 2011).

3.2.1 Elementares Supply Chain Management-Referenzmodell von Cooper/Lambert/Pagh

Cooper/Lambert/Pagh (1997) präsentieren ein grundlegendes, elementares Referenzmodell des Supply Chain Managements, welches aus drei Elementen besteht: Supply Chain-Prozesse, Managementkomponenten und der Supply Chain-Struktur ( Abb. 1-39).

Abb. 1-39: Elemente eines Supply Chain Management-Referenzmodells (Quelle: In Anlehnung an Cooper/Lambert/Pagh, 1997, S. 6)

Das erste Element des Supply Chain Management-Referenzmodells von Cooper/Lambert/Pagh (1997) bilden die Prozesse in der Supply Chain, wobei die Autoren hier Geschäftsprozesse (Business Processes) nennen. Das zweite Element erfasst die Supply Chain selbst, d. h. die Struktur der Supply Chain. Unter Managementkomponenten werden schließlich alle Tätigkeiten und Aufgaben im Rahmen der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie Koordination der Wertschöpfungsprozesse in Supply Chains sowie zur zielgerichteten Gestaltung der Supply Chain subsumiert. Es zeigt sich, dass das elementare Supply Chain Management-Referenzmodell in Anlehnung an Cooper/Lambert/Pagh (1997) im Einklang mit der im vorangegangenen Abschnitt entwickelten Supply Chain Management-Definition steht. Die Struktur- und Prozesselemente als auch die Managementkomponenten des elementaren Referenzmodells können nun weiter ausdifferenziert werden.

3.2.2 Referenzmodelle für die Supply Chain-Struktur

Mit der Supply Chain-Struktur wird die Konfiguration der Supply Chain hinsichtlich Akteure, Funktionen und Aufgaben erfasst (Corsten/Gössinger, 2008). Supply Chains sind unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke. Aus einer institutionellen Perspektive sind die an der Wertschöpfung beteiligten Institutionen die Elemente dieses Wertschöpfungssystems, zwischen denen rechtliche, finanzielle und informatorische Beziehungen (Transaktionsbeziehungen) bestehen. Aus einer informatorischen Perspektive repräsentieren Standorte von Informationsverarbeitungssystemen die Elemente des Systems; Daten- und Informationsflüsse bilden die Beziehungen zwischen diesen Systemelementen. Aus einer prozess- und ressourcenorientierten Perspektive schließlich sind die Systemelemente durch Standorte gegeben, an denen Ressourcen zur Realisierung stationärer Wertschöpfungsprozesse zur Verfügung stehen. Güter- und Informationsflüsse repräsentieren die Beziehungen (Transformationsbeziehungen) zwischen diesen Systemelementen. Zur Darstellung und Analyse von Supply Chains können, wie oben gezeigt, Netzwerke-Modelle herangezogen werden ( Abb. 1-40).

Abb. 1-40: Netzwerk-Modelle der Supply Chain

3.2.3 Referenzmodelle für Supply Chain-Prozesse

Ein Element des Supply Chain Management-Referenzmodells von Cooper/Lambert/Pagh (1997) bilden Geschäftsprozesse (Business Processes). Da sowohl – wie bereits dargelegt – das Konzept der Geschäftsprozesse als auch das Konzept der Wertaktivitäten den Prozessoutput fokussieren, ohne den dafür notwendigen Prozessinput zu berücksichtigen, erfolgt hier die Modifikation derart, dass zur Abbildung der sowohl intra- als auch interorganisatorische Grenzen überschreitenden Prozesse das Konzept der Wertschöpfungsprozesse zu Grunde gelegt wird ( Abb. 1-41).

Wertschöpfungsprozesse bzw. Leistungsprozesse lassen sich somit als Input-Output-Systeme modellieren (Nebl, 2011) Der Prozessoutput entspricht dem Programm, das die Prozessziele sowie die Prozessobjekte umfasst. Die Gesamtheit aller Kapazitätsträger, Materialien, Informationen und Zahlungsmittel stellt den Prozessinput (Potenzial oder als Gesamtheit der Faktoren) dar. Der Throughput dient dann zur Verarbeitung der Faktoren und Potenziale zum Programm und umfasst den eigentlichen Prozess mit seinen Prozessschritten (Dobhan, 2012).

Abb. 1-41: Konzept der Wertschöpfungsprozesse (Quelle: In Anlehnung an Jammernegg/Poiger, 2019, S. 230)

Chopra/Meindl (2014) wählen eine Zyklus-Perspektive und unterscheiden Supply Chain-Prozesse exemplarisch nach Prozessen im Rahmen des Kundenbestellzyklus, des Lieferzyklus, des Produktionszyklus sowie des Beschaffungszyklus. In jedem dieser Prozesszyklen kann eine Abnehmer- und eine Lieferantenstufe identifiziert werden. Für die betrachtete Bier-Supply Chain ergeben sich dann folgende Prozesszyklen ( Abb. 1-42). Die dargestellten vier Zyklen sind nicht bei jeder Supply Chain trennscharf gegeben. Während in der betrachteten Bier-Supply Chain die Zyklen voneinander getrennt sind, umgehen beispielweise Online-Händler den Einzelhandel, sodass Liefer- und Kundenbestellzyklus aufeinanderfallen.

Nach der Art der Auslösung des Supply Chain-Prozesses (Beziehung des Prozesses zum Endkunden) können kundenauftrags- oder prognosegetriebene Wertschöpfungsprozesse unterschieden werden. Chopra/Meindl (2014) sprechen in diesem Sinn von Pull- und Push-Prozessen. Pull-Prozesse werden durch einen konkreten Kundenauftrag ausgelöst, während Push-Prozesse auf Prognosen basieren. Die Grenze zwischen Push- und Pull-Prozessen bildet der Kundenauftragsentkopplungspunkt KAEP (customer order decoupling point). Vor dem KAEP erfolgen die Supply Chain-Prozesse kundenanonym aufgrund von Absatzprognosen, nach dem KAEP kundenauftragsbezogen ( Abb. 1-43). Während kundenauftragsgetriebene Prozesse agile Supply Chains verlangen (Flexibilität, schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, Variantenvielfalt muss kostengünstig erzeugbar sein, kurze Lieferzeiten), steht bei prognosegetrieben Prozessen insbesondere eine effiziente Abwicklung (kostengünstig) im Fokus.

Cooper/Lambert/Pagh (1997) sowie in Erweiterungen Lambert/Cooper/Pagh (1998), Lambert/Pohlen (2001) sowie Croxton et al. (2001) präzisieren einerseits die Supply Chain-Prozesse ihres Supply Chain Management-Referenzmodells ( Abb. 1-39)

Abb. 1-42: Supply Chain-Prozesszyklen (Quelle: In Anlehnung an Chopra/Meindl, 2014, S. 32)

Abb. 1-43: Supply Chain-Prozesse aus der Push-/Pull-Perspektive (Quelle: In Anlehnung an Chopra/Meindl, 2014, S. 34)

insbesondere hinsichtlich ihres unternehmensübergreifenden Charakters. Andererseits wird die Verknüpfung zu den Managementaufgaben deutlich. Es können sieben Kernprozesse identifiziert werden, die für ein effektives und effizientes Supply Chain Management sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend zu implementieren sind: Kundenbeziehungsmanagement, Bedarfs- und Nachfragemanagement, Logistik, Produktionsmanagement, Beschaffungsmanagement, Innovations- und Technologiemanagement sowie Retourenmanagement.

• Kundenbeziehungsmanagement (Customer-Relationship-Management, CRM) beschreibt die systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse sowie die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf seine Kunden. Auf Basis der Analyse des Kaufverhaltens und durch Einsatz der Instrumente des Marketings sollen die Kundenzufriedenheit und die Kaufhäufigkeit gesteigert werden, Bestandskunden mit maßgeschneiderten Aktionen gebunden werden und Interessierte zu Kunden gemacht werden (Konversion). Im Rahmen des Supply Chain Managements liegt der Fokus insbesondere auf einem kooperativen Kundenmanagement (Kracklauer/Mills/Seifert, 2002a). Während beispielsweise auf der Demand Side die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel insbesondere durch eine gemeinsame Abstimmung im Rahmen des Warengruppenmanagement (Category Management) geprägt war, entstehen zunehmend auch strategische Kooperationen im Kundenbindungsmanagement (Kracklauer/Mills/Seifert, 2002b).

• Bedarfs- und Nachfragemanagement: Sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend ist eine zielgerichtete Abstimmung zwischen Bedarf und Absatz (matching demand and supply) essentieller Bestandteil des Erfolgs. Eine fehlende Abstimmung führt zu kostenwirksamen Überbeständen oder Fehlmengen, d. h. einerseits sind zu hohe Lagerbestände zu vermeiden, die zwar eine Nachfragebefriedigung sicherstellen, aber zu hohen Lagerkosten führen. Andererseits führen zu geringe Bestände zu Fehlmengen (Out-of-Stock), was in vielen Belangen negative Auswirkungen mit sich führt. Es sind folglich die Prognosegenauigkeit und die Planungssicherheit zu erhöhen, die Lieferfähigkeit sicherzustellen sowie die Lagerbestände und Beschaffungskosten zu verringern.

• Logistik: Charakteristisch für die unternehmensinternen wie unternehmensübergreifenden Wertschöpfungs- und Entsorgungsaktivitäten sind die Ortsänderungen der Objekte (Personen, Informationen, Güter, Rückstände) im Zeitablauf. Der Begriff des Flusses charakterisiert die zielgerichteten Bewegungen der Objekte im Zeitablauf. Aufgabe des Logistikmanagements ist die Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Objektflüsse unter Einsatz von Methoden und Instrumenten. Dementsprechend sieht der Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) die Logistik als einen integralen Bestandteil des Supply Chain Managements: »Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverses flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements« (CSCMP, 2018).

Abb. 1-44: Supply Chain-Prozesse (Quelle: In Anlehnung an Cooper/Lambert/Pagh, 1997, S. 6, Lambert/Cooper/Pagh, 1998, S. 2, Lambert/Pohlen, 2001, S. 5 sowie Croxton et al., 2001, S. 14)

• Produktionsmanagement (Operations Management) bezeichnet das Management von (Sachgüter-)Produktions- und Dienstleistungs- (produktions-)prozessen. Die Aufgabe des Produktionsmanagements besteht in der zielkonformen Gestaltung und Lenkung der Transformationsprozesse, d. h. Planung, Überwachung und Steuerung der betrieblichen Ressourcen (Mensch, Maschine, Material, Information), sodass Produkte (Sachgüter und Dienstleistungen) als Resultat dieses Wirkens in der erforderlichen Menge und Qualität zum festgelegten Zeitpunkt unter geringstem Kosten- und Kapitalaufwand erstellt werden können (Schuh/Schmidt, 2007).

• Beschaffungsmanagement: Die Beschaffung umfasst alle unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, um die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte (z. B. Material, Handelswaren, Ersatzteilen und Dienstleistungen) bereitzustellen (Arnold, 1997). Sachziel der Beschaffung im engeren Sinne ist es somit, die für die Erstellung von Produkten (Sachgüter oder Dienstleistungen) erforderlichen Güter in geeigneter Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zu möglichst geringen Kosten bereitzustellen. Gleichzeitig wird der Beschaffung eine gestiegene Verantwortung für die Qualität der beschafften Güter zugewiesen, da der zugekaufte Anteil an Teilen, Modulen und Systemen stetig zunimmt und in entsprechendem Maß die Qualität der eigenen Leistung, d. h. der Produkte des Abnehmerunternehmens beeinflusst. Vor diesem Hintergrund sind die Ziele der Beschaffung die Versorgungssicherung, die Kostenreduzierung sowie die Qualitäts- und Leistungsverbesserung (Hamm, 1997). In der Verantwortung der Beschaffung liegt auf einer strategischen Ebene aber auch die Identifikation und Sicherung des Zugangs zu gegenwärtig und zukünftig relevanten Güterquellen. Somit ist es nicht nur ihre Aufgabe, kurz- und mittelfristig die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen (durch sachzielgerechte Anlieferung der benötigten Materialien), sondern auch langfristig dessen Wettbewerbsfähigkeit zu realisieren und zu erhalten (Large, 2009). Mit dieser umfassenden, auch strategisch bedeutenden Ausrichtung der Beschaffung hat sich auch die Rolle von Lieferanten stark gewandelt. Von einer eher kurzfristigen Betrachtungsweise mit dem Streben nach möglichst günstigen Beschaffungskosten hat sich die Perspektive zu einem längerfristigen Horizont weiterentwickelt. Durch den Aufbau von dauerhaften Beziehungen ist es beschaffenden Unternehmen möglich, neben den Produkten und Materialien auch von Effizienzfortschritten in der Produktion, Innovationen sowie Flexibilität und optimierten Logistikprozessen der Lieferanten zu profitieren. Langfristig gesehen können neben hervorragender und beständiger Produktqualität diese Aspekte einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen (Arnolds, 2010). Aufbau und Pflege von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen sowie eine Lieferantenentwicklung sind daher Bestandteil eines umfassenden, zielgerichteten und strukturierten Lieferantenmanagements.

• Innovations- und Technologiemanagement: Nach Gerpott (1999) umfasst das Innovationsmanagement das F&E Management sowie das Technologiemanagement. Das Management von Innovationen ist Teil der Umsetzung der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Dienstleistungen, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen, Managementprozesse etc. beziehen. Während Produktinnovationen in der Regel darauf abzielen, die Bedürfnisse von Kunden besser zu befriedigen, sind Prozessinnovationen auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz von Verfahren ausgerichtet. Innovationsmanagements wird häufig auf unternehmensinterne, industrielle Vorgänge bezogen. In Supply Chains rücken jedoch auch unternehmensübergreifende Aspekte des Innovationsmanagements in den Fokus: Open Innovation, Systeminnovation, Innovationscluster oder innovative Regionen (Hauschildt/Salomo, 2010). Gerade die Produktentwicklung und -einführung erfolgt in Kooperation mit Kunden und Lieferanten mit dem Ziel, die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen (Corsten/Gössinger, 2008).

• Das Retourenmanagement umfasst die zielgerichtete Planung, Durchführung und Kontrolle der Retourenflüsse sowie der damit verbundenen Informations- und Finanzflüsse. Dabei unterstützt das Retourenmanagement die übergeordneten Ziele des Wertschöpfungssystems (Asdecker, 2014). In einem weiten Sinn umfassen Retouren dabei sämtliche gebrauchten und ungebrauchten materiellen Güter, die an Institutionen des vorwärts gerichteten Wertschöpfungsprozesses (bspw. Rohstofflieferanten, Produzenten, Händler) oder an von diesen beauftragte Dienstleister zurückgehen.

Auch in dem schließlich zu nennenden Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR-Modell), das vom Supply Chain Council zur Modellierung von Prozessen in Supply Chains entwickelt wurde – und inzwischen von APICS weitergeführt wird (www.apics.org) – findet sich die Verknüpfung von Supply Chain-Prozessen und den notwendigen Managementaufgaben. Das Supply Chain Operations Reference Modell (SCOR-Modell) ist ein branchenübergreifender Standard zur Visualisierung, Analyse, Bewertung und Verbesserung unternehmensübergreifender Wertschöpfungssysteme. Das SCOR-Modell basiert auf der Annahme, dass sich jede Supply Chain durch die fünf Kernprozesse Planen (Plan), Beschaffen (Source), Herstellen (Make), Liefern (Deliver) und Retournieren (Return) beschreiben lässt (Weber/Wallenburg, 2010).

Das SCOR-Modell ist hierarchisch aufgebaut und verfügt über vier Ebenen (Sürie/Wagner, 2008). Die Leistungserstellung gliedert sich auf der Ebene der Supply Chain-Akteure (Topebene) in die drei Prozesse Beschaffen, Herstellen und Liefern. In einem vierten Prozess werden die Retouren innerhalb der Supply Chain berücksichtigt. Die Planung der vier Prozesse erfolgt durch den fünften Hauptprozess Planung. Auf der Konfigurationsebene werden den Prozessen Prozessklassen zugeordnet, dadurch Produktionskonzept und -programm ausgewählt und auf aggregierter Ebene Bestand, Kapazitäten und Mengen geplant. Der Prozess Planen teilt sich entsprechend in die Prozessklassen Supply Chain-Planung, Beschaffungsplanung, Produktionsplanung und Distributionsplanung. Auf der nächsten Ebene (Prozesselementebene) werden aus den Prozessklassen Prozesselemente abgeleitet, die sich aus Aktivitäten der Implementierungsebene zusammensetzen. Die vierte Ebene der Aktivitäten, die Implementierungsebene, wird allerdings im SCOR-Modell nicht mehr explizit betrachtet. Auf jeder Modellebene werden zudem Kennzahlen bereitgestellt (Dobhan, 2012) ( Abb. 1-45).

Abb. 1-45: SCOR-Kernprozesse (Quelle: In Anlehnung an Corsten/Gössinger, 2008, S. 151)

Durch die Anwendung des SCOR-Modells erhöht sich aufgrund der Beschreibung und Visualisierung der Supply Chain die Transparenz. Die Leistungsfähigkeit der Supply Chain kann auf der Basis von Kennzahlen beurteilt werden und es werden Stellen und Funktionalitäten für den Einsatz von Supply Chain Management-Software identifiziert (Hellingrath, 1999). Bolstorff et al. (2007) zeigen ausführlich das Einsatzpotenzial des SCOR-Modells in der betrieblichen Praxis.

3.2.4 Referenzmodelle für die Managementkomponenten des Supply Chain Managements

Gemäß der oben entwickelten Definition für Supply Chain Management werden die Management- und Koordinationsaufgaben in Supply Chains einerseits dadurch bestimmt, dass das Netzwerk selbst – bzw. die einzelnen Partialnetzwerke – Gegenstand des Supply Chain Managements sind. Andererseits ist die Koordination der einzelnen Prozesse im Netzwerk expliziter Bezugspunkt des Managements von Supply Chains. Zur Strukturierung der Management- und Koordinationsaufgaben in Supply Chains können diverse Referenzmodelle herangezogen werden.

Im so genannten Aachener Modell der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) werden Managementaufgaben für die Planung in Produktionsnetzwerken definiert, welche auf unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke übertragbar sind. Es wird zwischen Netzwerkaufgaben, die die standort- bzw. unternehmensübergreifende Planung umfassen und standort- bzw. unternehmensinternen Aufgaben zu unterscheiden (Schuh/Roesgen, 2006, Schuh/Schmidt, 2006 und Lücke, 2005). Die gesamte Supply Chain betreffen demnach die Netzwerkkonfiguration, in der das langfristige Produktprogramm und die langfristige Zuordnung von Wertschöpfungsprozessen und Produkten zu Standorten vollzogen werden, die Netzwerkabsatzplanung zur Ermittlung von zukünftigen Absatzprognosen sowie die Netzwerkbedarfsplanung. Die Erfüllung der Netzwerkaufgaben determiniert Rahmenbedingungen für die standort- bzw. unternehmensinternen Kernaufgaben. Als Querschnittsaufgaben verknüpfen das Bestandsmanagement, das Controlling und das Auftragsmanagement die Einzelaufgaben und die Datenverwaltung sorgt für die informatorische Integration aller Aufgaben (Dobhan, 2012) ( Abb. 1-46).

Abb. 1-46: Aufgabenreferenz des Aachener PPS-Modells (Quelle: In Anlehnung an Schuh/Roesgen, 2006)

Chopra/Meindl (2014) entwickeln die Managementkomponenten des Supply Chain Managements aus der Unternehmensperspektive, d. h. aus der Sicht eines in einer Supply Chain agierenden Unternehmens. Sie unterscheiden einerseits zwischen Planungsaufgaben, die die Beziehungen zu den Lieferanten (Lieferantenbeziehungsmanagement) und den Kunden (Kundenbeziehungsmanagement) betreffen und andererseits die unternehmensintern (internes Supply Chain Management) Planungsaufgaben ( Abb. 1-47).

Abb. 1-47: Aufgaben des Supply Chain Managements aus der Unternehmensperspektive (Quelle: In Anlehnung an Chopra/Meindl, 2014, S. 37 und Kummer/Groschopf, 2019, S. 85)

Das Aachener PPS-Modell fokussiert – wie der Name schon verdeutlicht – auf die Produktionsplanung und -steuerung in Produktionsnetzwerken und ist insofern eher unternehmensintern ausgelegt. Auch Chopra/Meindl (2014) wählen diese Unternehmensperspektive. Zur Strukturierung und Darstellung der Managementaufgaben in Supply Chains soll im Weiteren ein anderer Ansatz gewählt werden.

Werden die Managementaufgaben vereinfacht als Planung, Steuerung und Kontrolle oder als planning, implementing and controlling (CSCMP, 2018) verstanden, so zeigt sich, dass die Aufgaben des Supply Chain Managements – Gestaltung der Supply Chain und Koordination der Prozesse innerhalb der Supply Chain – immer auch Planungsaufgaben umfassen. Planung bzw. Planungsaufgaben beschreiben dann die zielgerichtete Vorbereitung oder Festlegung des zukünftigen Handelns (Coenenberg/Baum, 1987).

Planungsaufgaben können hinsichtlich der Ausdehnung des Planungshorizonts den Ebenen einer langfristigen, mittelfristigen oder kurzfristigen Planung zugeteilt werden (Mag, 1995). Dadurch entsteht eine Hierarchisierung von Teilplanungsaufgaben in zeitlicher Art und damit verbunden eine Differenzierung bezüglich der Detailliertheit der Planungsobjekte. Die Festlegung der einzelnen Planungshorizonte ist dabei relativ willkürlich. Während Fleischmann/Meyer (2001) mehrere Jahre für die langfristige Planung, zwischen einem halben und zwei Jahren für die mittelfristige Planung und wenige Wochen bis einige Monate für die kurzfristige Planung zu Grunde legen, gibt Mag (1995) die entsprechenden Zeiträume mit über vier oder fünf Jahre, bis vier oder fünf Jahre und bis zu einem Jahr an. Chopa/Meindl (2014) grenzen die entsprechenden Zeiträume mit mehreren Jahren, einem Vierteljahr bis ein Jahr sowie ein Tag bis eine Woche ab. Bezüglich Planungsobjekte kann grundsätzlich zwischen Faktor-, Prozess- und Programmplanung unterschieden werden. Während bei der Faktorplanung die Ressourcen im Fokus stehen, betrifft die Programmplanung insbesondere die Produkte. Zur weiteren Charakterisierung von Planungsaufgaben können drei hierarchische Planungsebenen herangezogen werden, die eine Differenzierung der Planungsobjekte und eine Differenzierung hinsichtlich der institutionellen Verankerung der Planungsaufgaben erlauben: die strategische Planung, die taktische Planung und die operative Planung (Weber, 1998).

Zur Bildung eines Referenzmodells für die Managementkomponenten des Supply Chain Managements lassen sich, wie Abbildung 1-48 zeigt, drei, bezüglich des Planungshorizonts und der Planungsobjekte vertikal (hierarchisch) interdependente Planungsebenen mit horizontal interdependenten Planungsaufgaben identifizieren: Supply Chain Configuration, Supply Chain Planning und Supply Chain Execution (Stadtler, 1999, Luczak/Hartweg, 2001, Pibernik, 2001, Sucky, 2004, Hellingrath et al., 2008). Chopra/Meindl (2014) verwenden das Begriffstrippel Design, Planning und Operations, de Kok/Graves (2003) hingegen Design, Coordination und Operation. Während Design und Configuration weitgehend synonym verwendet werden können, betont Execution einerseits stärker den ausführenden Charakter der letzten Planungsebene und Koordination ist integraler Bestandteil aller Planungsebenen.

In der folgenden Abbildung 1-48 sind die Planungsebenen und -aufgaben des Supply Chain Managements dargestellt. Die Planungsebene der Supply Chain Configuration ist eher strategisch und langfristig angelegt und fokussiert insbesondere auf die Ressourcen. Das eher taktische Supply Chain Planning betont die Produktsicht bei mittelfristigem Zeithorizont. Die Supply Chain Execution ist operativ, kurzfristig und fokussiert auf die ausführenden Prozesse.

3.2.4.1 Supply Chain Configuration – die strategische Gestaltungsebene

Auf dieser Planungsebene besteht die Aufgabe des Supply Chain Management in der zielgerichteten Konfiguration der gesamten Supply Chain. Aus der institutionellen Perspektive sind Entscheidungen über die in die Supply Chain zu integrierenden Supply Chain-Partner sowie deren Wertschöpfungstiefe zu treffen. Damit werden auch die Verantwortungsbereiche über die in der Supply Chain zu realisierenden Wertschöpfungsprozesse festgelegt.

Elementare Entscheidungen im Rahmen der Supply Chain Configuration auf der institutionellen Ebene betreffen auch die zu wählenden Distributionskanäle (Vertriebswege). Hierbei kann grundsätzlich zwischen einem direkten Vertrieb, d. h. einer direkten Verbindung zwischen Hersteller und Endkunde über eigene Verkaufsstellen

Abb. 1-48: Planungsaufgaben des SCM (Quelle: In Anlehnung an Luczak/Hartweg, 2001, S. 55)

oder Direktversand, und einem indirekten Vertrieb über Absatzmittler (Großhandel, Einzelhandel, Versandhandelsunternehmen) unterschieden werden (Zsifkovits, 2013). Die gewählten Distributionskanäle beeinflussen die Struktur der Supply Chain sowohl auf institutioneller Ebene als auch auf der Prozess- und Ressourcenebene.

Auf der Prozess- und Ressourcenebene muss des Weiteren über die Anzahl und Lokalisierung der Ressourcen zur Durchführung der stationären Wertschöpfungsprozesse entschieden werden, beispielsweise die Anzahl und Lage von Produktionsstätten, Lagern und Umschlagspunkten. Auch sind Transportrelationen zwischen den Ressourcenstandorten aus den potenziell möglichen Verbindungen auszuwählen. Schließlich sind Entscheidungen über die einzusetzende Prozesstechnik und Prozesskapazität sowohl der ortsgebundenen als auch der nicht-ortsgebundenen Wertschöpfungsprozesse zu treffen (Vidal/Goetschalckx, 1997).

Für die Prozess- und Ressourcenebene der Supply Chain ist die Struktur, die Dichte und die Leistungsfähigkeit des Netzwerks festzulegen. Die Gestaltungsaufgabe des Supply Chain Managements umfasst somit die Struktur- und Ressourcenkonfiguration der Prozess- und Ressourcenebene:

• Strukturkonfiguration: Entscheidungen über Anzahl und Lokalisierung der Ressourcen zur Durchführung stationärer Wertschöpfungsprozesse sowie bezüglich potenzieller Verbindungen zwischen den Standorten.

• Ressourcenkonfiguration: Entscheidungen über vorzuhaltende Produktions-, Lager-, Umschlag-, Kommissionier- und Transportkapazitäten sowie über die einzusetzenden Prozesstechnologien.

Mit der Supply Chain Configuration werden Erfolgspotenziale geschaffen sowie langfristige Rahmenbedingungen festgelegt, d. h. es werden langfristig bindende Entscheidungen getroffen, die nur begrenzt reversibel sind: »Companies can not be completely footloose, able to close plants […] and open them elsewhere at little cost« (De Meza/Van der Ploeg, 1987, S. 344). Insgesamt kann die strategische Planungsebene des Supply Chain Managements dadurch charakterisiert werden, dass eine langfristige Ausrichtung der Supply Chain zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen und zur Erzielung langfristiger Erfolge bezweckt wird und eine ausgeprägte Zukunftsorientierung und Proaktivität charakteristisch sind (Schmidt/Götze, 2011).

3.2.4.2 Supply Chain Planning – die taktische Planungsebene

Auf dieser taktischen Planungsebene werden für die gesamte Supply Chain, die auf der hierarchisch übergeordneten Planungsebene der Supply Chain Configuration gestaltet wurde, mittel- bis langfristige Leistungsprogramme generiert. Dies erfolgt auf der Basis prognostizierter, zeitlich und quantitativ spezifizierter Nachfragequantitäten sowie vorliegender Kundenaufträge. Aus diesen Nachfrageprognosen sind Bedarfsprognosen für alle Knoten und Pfeile der gesamten Supply Chain abzuleiten. Auf der Grundlage dieser Bedarfe gilt es, Angebot und Nachfrage in der Supply Chain abzustimmen, um einen effizienten Ressourceneinsatz zu gewährleisten. Dadurch soll u. a. der Bullwhip-Effekt vermieden werden, der vor allem auf isoliert durchgeführte, lokale Bedarfsprognosen auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen zurückzuführen ist ( Kap. 1.2).

Auf der Basis der Bedarfsprognosen und bereits vorliegender Kundenaufträge sind zielgerichtete, abgestimmte Bestell-, Produktions- und Distributionsprogramme für alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain zu ermitteln. Die Aufgabe dieser mittel- bis langfristigen Leistungsprogrammplanung ist die Bestimmung synchronisierter Produktions-, Lager- und Transportpläne unter Berücksichtigung kapazitäts- und terminbedingter Interdependenzen. Die Supply Chain Configuration gibt dabei den Rahmen vor, innerhalb welcher die Planung erfolgen muss (Chopra/Meindl, 2014). Es sind somit Entscheidungen über die Nutzung des auf der Ebene der Supply Chain Configuration generierten Leistungspotenzials der Supply Chain zu treffen.

3.2.4.3 Supply Chain Execution – die operative Ausführungsebene

Aufgabe der Supply Chain Execution ist die kurzfristige Anpassung und Realisierung der durch das Supply Chain Planning festgelegten Leistungsprogramme. Auf dieser operativen Planungsebene kann sowohl jeder einzelne Knoten der Supply Chain, d. h. jeder Ressourcenstandort an dem ortsgebundene Wertschöpfungsprozesse durchzuführen sind, als auch jeder Pfeil der Supply Chain als eine interne Supply Chain, bestehend aus Arbeitsstationen, Montagelinien, innerbetrieblichen Lager- und Transportsystemen, modelliert werden. Für die Knoten und Pfeile der Supply Chain sind im Rahmen der Supply Chain Execution kurzfristige Beschaffungs-, Produktions- und Distributionspläne zu erstellen, auf der Basis der durch das Supply Chain Planning vorgegebenen Leistungsprogramme und unter Berücksichtigung aktueller Nachfrageentwicklungen, Lagerbestände sowie Unsicherheiten, etwa in Form von Maschinenausfällen und Lieferverzögerungen. Diese kurzfristigen Planungsaufgaben umfassen z. B. die kurzfristige Personaleinsatzplanung, die Produktionsablaufplanung und die Planung von Auslieferungstouren.

Im Gegensatz zu den hierarchisch übergeordneten Planungsebenen der Supply Chain Configuration und des Supply Chain Planning stellen die Planungsaufgaben der Supply Chain Execution weitgehend unternehmensinterne Planungsaufgaben dar. Allerdings können die Planungsaufgaben des Supply Chain Execution nicht losgelöst von den Planungsaufgaben der anderen Ebenen betrachtet werden.

Zwischen den Planungsebenen und -aufgaben des Supply Chain Management bestehen vielfältige, zu beachtende Interdependenzen. So können auf der Ebene des Supply Chain Planning nur diejenigen Wertschöpfungsprozesse zielgerichtet geplant, gesteuert und kontrolliert werden, welche aufgrund der im Rahmen der Supply Chain Configuration getroffenen Entscheidungen realisierbar sind. Andererseits bedingt eine Bewertung und Auswahl von Konfigurationsalternativen für eine Supply Chain im Rahmen der Supply Chain Configuration die Kenntnis der Ausprägungen entscheidungsrelevanter Merkmale der durch sie induzierten Wertschöpfungsprozesse auf der Ebene des Supply Chain Planning. Entsprechend stellt Shapiro (2006, S. 7) fest: »[…] to evaluate a new or redesigned supply chain network, we must, at least approximately, optimize operations to be carried out under the design.«

Zur zielgerichteten Koordination der Entscheidungen auf den einzelnen Planungsebenen des Supply Chain Management, unter Beachtung der genannten vertikalen Interdependenzen, kann das Konzept der hierarchischen Planung herangezogen werden ( Abb. 1-49). Nach Schneeweiß (1992, S. 80-81) kann hierarchische Planung »[…] als eine Folge von Planungsmodellen angesehen werden, in der das jeweils übergeordnete Modell Zielsystem und Entscheidungsfeld des untergeordneten Modells mitbestimmt.« Für zwei hierarchisch interdependente Planungsebenen wird die übergeordnete Planungsebene als Top-Ebene bezeichnet und die ihr untergeordnete Planungsebene als Basis-Ebene. Jede Ebene wird durch ein Planungsmodell beschrieben, welches durch ein Entscheidungsfeld und ein Zielsystem charakterisiert wird. Für die Planungsebenen Supply Chain Configuration und Supply Chain Planning stellt die Supply Chain Configuration die Top-Ebene dar, auf der die Leistungspotenziale generiert werden, über deren Nutzung auf der Basis-Ebene des Supply Chain Planning disponiert wird. Die Generierung und Bewertung von Konfigurationsalternativen der Supply Chain auf der Ebene der Supply Chain Configuration erfordert die Antizipation der Auswirkungen alternativer Konfigurationsentscheidungen auf der Basis-Ebene des Supply Chain Planning, d. h. es müssen die Ergebnisse der Nutzung der Supply Chain antizipiert werden. Die Auswirkungen auf der Basis-Ebene werden in einem Planungsmodell analysiert (antizipierte Basis-Ebene), das geschätzte Ausprägungen entscheidungsrelevanter Merkmale der Basis-Ebene verarbeitet (Gössinger, 2001, Zimmer, 2001, Fleischmann/Meyr, 2003). Dieses Vorgehen bezeichnet Schneeweiß (1999, S. 43) als reaktive Antizipation: »The reactive anticipation considers a possible reaction of the base level with respect to the top-level’s instructions.«

Ebenfalls sind horizontale Interdependenzen zwischen den Entscheidungen auf den einzelnen Planungsebenen zu berücksichtigen. Durch Konfigurationsentscheidungen (Design) auf der im Supply Chain Configuration werden einerseits Leistungspotenziale generiert, über deren Nutzung im Rahmen des Supply Chain Planning zu disponieren ist. Andererseits stellen Konfigurationsentscheidungen i. d. R. langfristig bindende Entscheidungen dar. Somit werden durch die Entscheidungen im Rahmen der Supply Chain Configuration die im Zeitverlauf zu treffenden Folgeentscheidungen über eine Rekonfiguration (Redesign) der Supply Chain auf der gleichen Planungsebene determiniert (Pibernik, 2003a). Auf der Ebene des Supply Chain Planning ist u. a. zu berücksichtigen, dass die Bestell- und Produktionspolitik eines Unternehmens einen direkten Einfluss auf die Produktionspolitik seiner Lieferanten hat und implizit auch auf die Produktionspolitik der Lieferanten seiner Lieferanten ( Kap. 1.3). Diese Interdependenzen sind bei der wertschöpfungsstufenübergreifenden Planung des Materialflusses zu beachten ( Abb. 1-49).

Abb. 1-49: Hierarchische Planung im Supply Chain Management (Quelle: In Anlehnung an Sucky, 2004c, S. 33)

Gleißner/Femerling (2008, S. 160) führen noch eine weitere Ebene ein, das Supply Chain Event Management. Aufgabe von Supply Chain Event Management ist danach, dass sämtliche Aktivitäten überwacht werden und bei Planabweichungen (Störungen bei Beständen, Bedarfen etc.) Meldungen bzw. Warnungen generiert werden. Da es sich in diesem Sinne nicht um eine Planungsaufgabe handelt, wird Supply Chain Event Management hier als Instrument der Supply Chain Execution angesehen.

Im Kontext der Auswahl und Einführung von Supply Chain Management-Softwaresystemen wurde ein SCM-Referenz- und Aufgabenmodell entwickelt, welches ursprünglich dazu diente, eine systematische Strukturierung der für das Supply Chain Management notwendigen Software-Funktionalitäten vorzunehmen (Hellingrath et al., 2002, Hellingrath et al. 2004a). Da diesem Modell die oben dargestellt Struktur und Hierarchie der Planungsaufgaben des Supply Chain Managements zu Grunde liegen, kann es als Referenzmodell für die Managementkomponenten des Supply Chain Managements herangezogen werden ( Abb. 1-50).

Abb. 1-50: Referenzmodell für die Managementkomponenten des Supply Chain Managements (Quelle: In Anlehnung an Werner, 2017, S. 87, Hertel et al., 2011, S. 111, Koch, 2012, S. 254 und Koch, 2015, S. 267)

Auch Rohde et al. (2000) ordnen die unterschiedlichen Planungsaufgaben des Supply Chain Managements einzelnen Modulen von Supply Chain Management-Softwaresystemen zu und erhalten damit die so genannte Supply Chain Planning Matrix ( Abb. 1-51). Es erfolgt somit keine Trennung zwischen Planungsaufgaben des Supply Chain Managements und den entsprechenden, diese lösenden Softwaremodulen. Fleischmann et al. (2015) wählen daher eine an Rhode et al. (2000) angelehnte Darstellung, die auf die Planungsaufgaben des Supply Chain Managements fokussiert ( Abb. 1-52).

Diese Entwicklung von Referenzmodellen für die Managementkomponenten des Supply Chain Managements erfolgt somit auf der Basis der Anforderungen an Supply Chain Management-Softwaresystemen. Eine zielgerichtete, standort- und unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle von Wertschöpfungsprozessen sowie die zielgerichtete Gestaltung der Supply Chain erfordert die Integration der in der Supply Chain eingesetzten Informationssysteme (Krüger/Steven, 2002). Supply Chain Management-Softwaresysteme sind darauf ausgerichtet, die Lösung von Planungsproblemen im Rahmen der Supply Chain Configuration, des Supply Chain Planning und der Supply Chain Execution zu unterstützen. Da solche Softwaresysteme durch die Integration der in Supply Chains eingesetzten Informationssysteme die

Abb. 1-51: Supply Chain Planning Matrix (Quelle: In Anlehnung an Rohde et al., 2000, S. 10)

Abb. 1-52: Planungsaufgaben des Supply Chain Managements (Quelle: In Anlehnung an Fleischmann et al., 2015, S. 77 und Stadtler/Fleischmann, 2012, S. 29)

Voraussetzungen für eine standort- und unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle von Wertschöpfungsprozessen sowie der Gestaltung der Supply Chain schaffen, werden sie als »enabling technologies«, Schlüsseltechnologien oder »Katalysator« des Supply Chain Management bezeichnet (Hellingrath et al., 2004b). Diesen enabling technologies, u. a. den so genannten Advanced Planning Systems (APS) bzw. Advanced Planning and Scheduling Systems (APS-Systeme) ist Teil 3 dieses Lehrbuchs gewidmet.

3.2.5 Koordination in Supply Chains

Die zielgerichtete Koordination der einzelnen Wertschöpfungsprozesse im Netzwerk ist expliziter Bezugspunkt des Managements von Supply Chains. Die zentrale Aufgabe des Supply Chain Managements besteht daher in der zielgerichteten, unternehmensübergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Leistungsprozesse in der Supply Chain. Hierzu bedarf es der Koordination der an einer Supply Chain beteiligten Akteure (institutionelle Ebene). Dieser Koordinationsbedarf ist Folge der Arbeitsteilung in Supply Chains. Aufgrund der Dekomposition der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und ihrer Verteilung auf mehrere rechtlich selbständige Unternehmen, konkretisiert sich die zentrale Aufgabe des Supply Chain Managements in der Koordination des Zusammenwirkens der verteilten Leistungserstellung in Supply Chains.

Koordination bedeutet im Kontext von Supply Chain Management, die einzelnen Handlungen der Supply Chain-Akteure so auszurichten, dass die Gesamtaufgabe zielgerichtet gelöst wird. Der Koordinationsbedarf in arbeitsteiligen Systemen entsteht, da die beteiligten Akteure nicht über alle notwendigen Informationen verfügen, um ihr eigenes Handeln auf die Aktivitäten der übrigen Akteure abzustimmen und einzelne Akteure eigene Ziele verfolgen, die zu den Netzwerkzielen in einer konfliktionären Beziehung stehen können (Wildemann, 1997). Aus einer zielorientierten Perspektive bedeutet Koordination insbesondere das Ausrichten von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel (Frese, 1998). Das Ziel der Koordination besteht vor allem darin, Optimierungsverluste, die durch eine mangelnde Abstimmung der voneinander abhängigen Entscheidungen in Supply Chains entstehen, zu verhindern (Zäpfel, 2000).

Die Koordination der in einer Supply Chain agierenden Unternehmen kann grundsätzlich nach dem hierarchischen oder dem heterarchischen Prinzip erfolgen, d. h. es ergibt sich eine zentrale oder eine dezentrale Koordination (Zäpfel, 2000). Bei einer zentralen Koordination wird die Supply Chain von einem hierarchisch übergeordneten Akteur zentral geführt und es erfolgt eine zentrale Abstimmung der interdependenten Entscheidungen. Eine dezentrale bzw. heterarchische Koordination hingegen ist dadurch gekennzeichnet, dass eine dezentrale Abstimmung interdependenter Entscheidungen erfolgt. In Abhängigkeit davon, wer die Koordinationsaufgaben in Wertschöpfungsnetzwerken wahrnimmt, lassen sich somit zwei idealtypische Ausprägungen unterscheiden: monozentrische und polyzentrische Supply Chains.

Eine zentrale Koordination ist eng verbunden mit monozentrischen oder hierarchisch organisierten Netzwerken. In monozentrischen Supply Chains existiert ein dominantes Unternehmen und alle anderen Supply Chain-Akteure sind direkt oder indirekt von diesem Unternehmen abhängig (Hahn, 2000). Dieses fokale Unternehmen, welches i. d. R. das Netzwerk auch initiiert, übernimmt eine Führungsrolle und bildet somit das Kernelement der Supply Chain (auf institutioneller Ebene). Das fokale Unternehmen entscheidet über die (Des-)Integration von Partnern und koordiniert die gemeinsamen Aktivitäten in der Supply Chain (Wildemann, 1997). Die Instrumente der zentralen Koordination können z. B. Weisungen, Programme und Pläne sein (Groll, 2004). Im Falle von Weisungen werden den hierarchisch untergeordneten Akteuren konkrete Aufgabenstellungen und Verfahrensanleitungen vorgegeben. Durch Programme werden hingegen verbindliche Handlungsvorschriften definiert, die festlegen, wie auf alternative Ausgangsereignisse zu reagieren ist. Das Koordinationsinstrument der Vorgabe von Plänen ist dadurch gekennzeichnet, dass die hierarchisch übergeordnete Institution für einen bestimmten Planungszeitraum Rahmenpläne entwirft, die den Akteuren in der Supply Chain als Vorgaben bei der Planung der zu realisierenden Leistungsprozesse dienen. Als Beispiel lassen sich Zulieferernetzwerke anführen, wie sie in der Automobilindustrie vorzufinden sind (Wildemann, 1997). Auch große Einzelhandelsunternehmen verfügen über eigene Distributionssysteme, die von Herstellern völlig unabhängig geführt werden. Der Hersteller ist dann von dem Handel abhängig und muss sich an das Distributionssystem des Handels anpassen. Hier kann von einem Wandel der Distributionslogistik des Herstellers zu einer Beschaffungslogistik des Handels gesprochen werden (Bretzke, 1996).

In polyzentrischen Supply Chains existieren relativ homogene, gegenseitige Abhängigkeiten zwischen weitgehend gleichberechtigten Unternehmen. Im Rahmen einer dezentralen (heterarchischen) Koordination erfolgt eine unmittelbare Interaktion der Entscheidungsträger, die ihre Entscheidungen durch gegenseitige Übereinkunft im Rahmen einer Selbstabstimmung treffen. Dabei kann es sich um Auktionen, Ausschreibungen oder bilaterale Verhandlungen handeln. Im Rahmen einer Koordination nach dem heterarchischen Prinzip wird somit das Weisungsprinzip der Hierarchie durch das Verhandlungsprinzip der Heterarchie ersetzt (Zäpfel, 2000). Dieses als marktliche Koordination bezeichnete Prinzip eröffnet bestimmte Potenziale zu opportunistischem Verhalten der Supply Chain-Akteure und ist daher durch Verhaltensunsicherheit geprägt (Jehle, 2000). Durch die Gestaltung entsprechender Anreizsysteme und Sanktionsmechanismen ist daher eine Bindung an die formulierten Netzwerkziele und Verhaltensnormen zu gewährleisten (Wildemann, 1997). Aber auch in dezentralen (polyzentrischen, heterarchischen) Netzwerken, mit weitgehend gleichberechtigten Unternehmen, kann eine zentrale Koordination der Aktivitäten erfolgen (Rautenstrauch, 2002). So können Logistikdienstleister als fokale Unternehmen agieren, wenn sie alle an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen zu einem Netzwerk verknüpfen sowie zumindest die gemeinsame distributionslogistische Leistungserstellung zentral planen, steuern und kontrollieren (Stahl, 1995).

3.2.5.1 Kurzer Exkurs: Logistikdienstleister als zentrale Koordinationsinstanz in Supply Chains

In Abhängigkeit des Umfangs der von Logistikdienstleistern übernommenen logistischen Dienstleistungen kann zwischen First-Party-Logistics-Provider (1PL) bis Fourth-Party-Logistics-Provider (4PL) unterschieden werden, welche auch als Entwicklungsstufen bezeichnet werden (Sucky/Asdecker, 2019). Während Logistikdienstleistungen im einfachsten Fall ohne Inanspruchnahme externer Logistikdienstleister – also unternehmensintern – als Werkslogistik erbracht werden (1PL), werden beim 2PL-Provider Transport-, Umschlag- und Lagerleistungen an externe Logistikdienstleister (Einzeldienstleister, Spediteur) übergeben (Lucke et al., 2012). Durch die Übernahme und Koordination des Komplettangebots logistischer Leistungsumfänge (Kontraktlogistik) entstehen Third-Party-Logistics-Provider (3PL) bzw. Systemdienstleister (Schulte, 2017). Ein 3PL-Provider übernimmt mit Hilfe eigener und fremder Logistik-Assets eine Vielzahl von logistischen Funktionen sowie Mehrwertdienstleistungen und integriert diese zu einem komplexen Leistungspaket. Dabei existieren zwei Geschäftsmodelle: zum einen das klassische Single User-System (»echte« Kontraktlogistik) und zum anderen das Multi User-System. Beim klassischen Single User-System wird speziell für einen Kunden nach individuellen Wünschen ein Logistikleistungspaket zusammengestellt. Beim Multi User-System erfolgt eine gemeinschaftliche Nutzung von Logistikleistungen für mehrere Unternehmen der Industrie und des Handels. In letztgenannten Fall ermöglichen so genannte Multi User-Standorte eine zentrale Leistungserstellung für mehrere Kunden. Durch die Verknüpfung kundenindividueller Transportnetze werden Skalen- und Verbundeffekte realisiert.

Der 4PL-Provider oder Netzwerkintegrator schließlich bietet seinen Kunden ebenfalls ein Komplettangebot logistischer Leistungsumfänge sowie Value-Added-Services an, jedoch ohne Einsatz eigener Logistik-Assets. Da der 4PL-Provider nicht über eigene logistikaffine Anlagegüter (z. B. einen eigenen Fuhrpark oder eigene Lagerkapazitäten) verfügt, werden die Leistungen anderer Logistikdienstleister (Einzeldienstleister bzw. 2PL-Provider bis 3PL-Provider) für den Kunden in einer individuellen Kombination zusammengestellt (Schulte, 2017). Da der 4PL-Provider ausschließlich planend und koordinierend tätig ist unter Nutzung moderner IT-Lösungen, wird eine hohe Servicequalität zu niedrigen Kosten von Seiten der Kunden erwartet (Wagner et al., 2014). Das Geschäftsmodell eines 4PL-Providers pflegt in der betrieblichen Praxis bisher jedoch noch ein Nischendasein und ist daher eher ein theoretisches Konstrukt (Wagner et al., 2014 und Schulte, 2017) ( Abb. 1-53).

Die Extrempunkte des Spektrums potenzieller Koordinationsmechanismen bilden die reine marktliche sowie die reine hierarchische Koordination (Asdecker, 2014). Bei der erstgenannten Alternative wirken Preise als Koordinationsinstrument, wohingegen sich die reine hierarchische Koordination Weisungen und Plänen bedient (Jost, 2013 und Fandel et al., 2009), d. h. in Hierarchien übernehmen bestimmte Institutionen die Koordinationsaufgabe (Kaupp, 2004). Koordinationsformen in Supply Chains bewegen sich somit innerhalb des Spannungsfelds zwischen marktlicher (dezentraler) und hierarchischer (zentraler) Koordination. Zwischenformen zeichnen sich dadurch aus, dass die Koordination der ökonomischen Aktivitäten durch eine Kombination marktlicher und hierarchischer Prinzipien erfolgt, die sich auf diverse Kontrollinstrumente, Koordinationsmechanismen und Vertragsformen stützen ( Abb. 1-54). Neben den direkten Koordinationsmechanismen der zentralen und dezentralen Koordination spielen des Weiteren indirekte Koordinationsmechanismen wie die Schaffung von Vertrauen, die Selbstverpflichtung der Akteure im Netzwerk sowie die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur eine Rolle. Diese Koordinationsmechanismen sind jedoch eher als Ergänzung zu den direkten Koordinationsprinzipien zu sehen (Jehle, 2000 und Wildemann, 1997).

Abb. 1-53: Vom 1PL zum 4PL (Quelle: In Anlehnung an Baumgarten/Thomas, 2002, S. 64–65)

Abb. 1-54: Koordinationsformen (Quelle: In Anlehnung an Wildemann, 1997)

Die primäre Koordinationsaufgabe des Supply Chain Managements besteht in einer (als fair empfundenen) Allokation der Leistungsumfänge zu den beteiligten Unternehmen. So ist auf der Prozess- und Ressourcenebene der Supply Chain zu bestimmen, wer welche Leistungsprozesse an welche Knoten bzw. auf welchen Verbindungen durchführt. Erfolgt keine rein marktliche oder hierarchische Koordination, so ist eine effiziente Allokation durch andere Koordinationsinstrumente zu gewährleisten. Mit der Allokation der Leistungsumfänge sind auch die einzelnen Leistungserstellungsprozesse zwischen den Supply Chain-Akteuren zielgerichtet zu koordinieren. Als Koordinationsinstrument können netzweite Standards als generelle Festlegung von Aktivitätsfolgen für wiederkehrende Leistungsprozesse festgelegt werden. Gemeinsame, Supply Chain-weite Standards, Normen und Werte in Form von geschriebenen oder ungeschriebenen Regeln der Kooperation schaffen Vertrauen und ermöglichen eine schnelle auftragsspezifische Einbindung der Supply Chain-Akteure (Kaupp, 2004).

3.2.5.2 Kurzer Exkurs: Koordination in der Plattformökonomie

Im Rahmen der Entwicklung einer Supply Chain-Definition ( Kap. 2.1) sind wir bereits kurz auf »business ecosystems« eingegangen. »A business ecosystem consists of a large number of participants, which can be business firms and other organizations. They are interconnected in the sense that they have an effect on each other. Interconnectedness enables various interactions between the members. These interactions can be both competitive and cooperative. Together with interconnectedness they lead a shared fate among the organizations. The members are dependent on each other, and the failures of firms can result in failures of other firms« (Peltoniemi, 2006, S. 11). Oder in der Übersetzung von Heumüller/Richter (2018, S. 63): »Ein Business-Ökosystem besteht aus einer großen Zahl an Teilnehmern. Dies können Wirtschaftsunternehmen oder andere Organisationen sein. Sie sind in dem Sinn untereinander verbunden, dass sie eine Auswirkung aufeinander haben. Die Verbundenheit gestattet verschiedene Interaktionen zwischen den Mitgliedern. Diese Interaktionen können sowohl kompetitiv als auch kooperativ sein. Zusammen mit ihrer Verbundenheit teilen die Organisationen auch ein gemeinsames Schicksal. Die Mitglieder sind voneinander abhängig, und das Versagen einer Firma kann zum Versagen anderer Firmen führen.« Diese Definition lässt jedoch einen wichtigen Zusatz vermissen, auf den Moore (1996, S. 26) explizit hinweist: »The member organisms […] tend to align themselves with the directions set by one or more central companies.«

Seit dem Jahr 2015 verbreitet sich eine Aussage von Tom Goodwin über die sozialen Netzwerke: »Uber, the world's largest taxi company owns no vehicles, Facebook the world’s most popular media owner creates no content, Alibaba, the most valuable retailer has no inventory and Airbnb the world's largest accommodation provider owns no real estate. Something interesting is happening« (http://tomfgoodwin.com/). Das Interessante oder Revolutionäre ist dabei aber gerade nicht, dass die Unternehmen über keine Assets verfügen, was die Aussage zunächst suggeriert. Das Geschäftsmodell der genannten Unternehmen lässt sich mehr oder weniger auf die Kernleistung einer Vermittlungstätigkeit zurückführen. Und dies ist weder innovativ noch revolutionär. Dem geneigten Leser sei bewusst, dass der Autor dieses Lehrbuchs die Vor-Internet-Zeit bewusst erlebt hat und versichern kann, dass die Vermittlung von Wohnraum (über Immobilienmakler), die Vermittlung von Unterkünften (durch Reisebüros ohne eigene Hotels) die Vermittlung von Transportaufträgen zwischen Anbietern und Nachfragern (durch Speditionen ohne eigenen Fuhrpark) oder gar eine Partnerschaftsvermittlung auch ohne internetbasierte Plattformen sehr wohl möglich und wirtschaftlich erfolgreich war. Das Neue an diesen plattformbasierten Geschäftsmodellen ist die wirtschaftliche Bedeutung und Größe (Stichwort: »Skalierung«), welche erst durch das Internet ermöglicht wurde. Internetbasierte Plattformkonzepte ermöglichen es, zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern zu vermitteln (Stichwort: »positiver Netzwerkeffekt«). Im Kontext der Koordination in Supply Chains kommt zusätzlich oder insbesondere die obige Aussage von Moore (1996) zum Tragen. Unternehmen wie Alibaba oder Amazon Marketplace (d. h. der Geschäftsbereich von Amazon, der lediglich auf die Vermittlung von Markttransaktionen ohne eigene Logistik Assets abzielt) vermitteln zwischen Anbietern und Nachfragern und koordinieren damit die entsprechenden Wertschöpfungsprozesse. Paul Harmon (2017) formuliert entsprechend: »[…] You go to Amazon on-line, choose, order and buy something, and then Amazon transmits your order to the company that manufactures the item and they ship it to you. In essence, Amazon is simply sitting in the middle of a network, routing information and purchase orders to various parties. […] they produce product only when a customer asks for it rather than simply pumping products out. They are, in the newly popular term, ecosystems. It might be better to say that the company at the center is the coordinating mechanism within an ecosystem […]« (https://www.bptrends.com/harmon-on-bpm-value-chains-vs-ecosystems/). Hier zeigt sich die Analogie zur Engpasssteuerung gemäß der Theory of Constraints: Alle Prozesse sind am Engpass auszurichten und alle Prozesse können am Takt des Engpasses orientiert werden (Goldratt/Cox, 2004).

Koordination oder auch Steuerung, beide Begriffe bezeichnen im Grunde die Einflussnahme auf Handlungen, Entscheidungen oder Prozesse mit dem Zweck der optimalen Zielerreichung. Die genannten Internetunternehmen steuern letztendlich durch die Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage die dafür notwendigen Wertschöpfungsprozesse. Diese Form der Koordination, in der ein Anbieter/Lieferant mehr oder weniger frei in seinen Entscheidungen ist, solange die entsprechenden Aufträge termin- bzw. vertragsgerecht erfüllt werden, können wir später bei der Betrachtung von Konzepten wie beispielsweise Konsignationslager, Vendor Managed Inventory oder gar Kanban wieder identifizieren.

3.2.6 Das Zielsystem des Supply Chain Managements

Wenn Planung bzw. Planungsaufgaben die zielgerichtete Vorbereitung oder Festlegung des zukünftigen Handelns beschreiben, so muss der Planung ein Zielsystem zu Grunde liegen. Die in einem Zielsystem verankerten Ziele sind Ausdruck angestrebter, zu erreichender bzw. zu erhaltender Zustände (Dinkelbach, 1982). Die im Rahmen des Supply Chain Managements verfolgten Ziele sind idealtypisch für die gesamte Supply Chain zu formulieren, d. h. es werden nicht individuelle Ziele einzelner Unternehmen betrachtet, sondern die gemeinsam, implizit oder explizit formulierten Ziele der in der Supply Chain agierenden Akteure. Die bei der Gestaltung der Supply Chain und der Durchführung der Wertschöpfungsprozesse in der Supply Chain verfolgten Ziele dienen aus strategischer Sicht dem Schaffen und Erhalten wettbewerbsfähiger Supply Chains. Aus operativer Sicht sind die Ziele auf die Sicherstellung effizienter Wertschöpfungsprozesse in der Supply Chain auszulegen (Zäpfel, 2000). Analog zum Zielsystem eines einzelnen Unternehmens sind auch im Zielsystem von Supply Chains Sach- und Formalziele verankert. Die Sachziele der Supply Chain spezifizieren das Handlungsprogramm, d. h. mit welchen Produkten und/oder Dienstleistungen will die Supply Chain welche aktuellen und zukünftigen Probleme bzw. Bedürfnisse ihrer Endkunden lösen. Formalziele liefern dann konkrete Handlungskriterien, wie die Supply Chain-Aktivitäten zu planen, zu steuern und zu realisieren sind (Isermann, 1994). Formalziele werden daher auch als Erfolgsziele bezeichnet und beziehen sich auf Produktivitätsziele, Wirtschaftlichkeitsziele oder Rentabilitäts- und Gewinnziele. Im Hinblick auf das Zielausmaß lassen sich dabei Extremierung und Satisfizierung unterschieden, d. h. es wird entweder eine Maximierung oder Minimierung der Zielgrößen angestrebt oder ein zufriedenstellender Zustand (Thommen/Achleitner, 2012).

Im Sinne der Schaffung und Erhaltung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Supply Chains konkretisiert sich das Sachziel der Supply Chain an der Festlegung eines bestimmten, Kundennutzen stiftenden Lieferservice bzw. eines bestimmten Serviceniveaus (Arnold/Warzog, 2001). Die Realisierung eines definierten (End-)Kundenserviceniveaus wird beispielsweise durch die Realisierung einer bestimmten Termintreue, eines bestimmten Lieferservices, bestimmter Antwortzeiten oder einer hohen Informationsbereitschaft konkretisiert. Auf der Prozess- und Ressourcenebene der Supply Chain impliziert dies die Sicherung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit der zur Durchführung der Wertschöpfungsprozesse benötigten Objekte in allen Knoten und Pfeilen der Supply Chain (logistisches Sachziel). Das Sachziel der Supply Chain kann ebenfalls durch die Festlegung einer bestimmten, angestrebten Produktqualität konkretisiert werden. Dies impliziert wiederum die Sicherstellung des angestrebten Qualitätsniveaus in allen Knoten und Pfeilen der Supply Chain. Die Qualität der Leistungen der Supply Chain zeigt sich somit in der Produktqualität und der Verfügbarkeit der Produkte beim Konsumenten. Formalziele der Supply Chain sind Gewinn- und Kostenziele, d. h. die Maximierung des gesamten Supply Chain-Gewinns bzw. die Minimierung der Gesamtkosten eines gegebenen Leistungsprogramms der Supply Chain unter Beachtung der Sachziele. Das Formalziel der Minimierung der Gesamtkosten eines gegebenen Leistungsprogramms wird dadurch konkretisiert, dass eine Prozesskostenminimierung, die Minimierung der Materialkosten, die Minimierung der Lagerbestände in der Supply Chain, die Minimierung von Durchlaufzeiten usw. unter Beachtung der genannten Sachziele anzustreben sind (Arnold/Warzog, 2001).

Die Verfolgung von Formalzielen erfolgt somit unter Beachtung der Sachziele. Konkretisiert sich das Sachziel der Realisierung eines bestimmten Lieferservice z. B. in dem Angebot eines 24-Stunden-Service, so kann das Formalziel, z. B. die Minimierung der Transportkosten, nur unter Einhaltung dieses Sachziels erfolgen. Eine konfliktionäre Beziehung zwischen Sach- und Formalzielen existiert nicht. Simchi-Levi et al. (2000, S. 1), welche implizit eine klare Trennung zwischen Sach- und Formalziel der Supply Chain in ihrer Definition für Supply Chain Management vornehmen, formulieren daher: »supply chain management is a set of approaches […], in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.« Dies soll im Folgenden anhand Lieferservice (Sachziel) und den Logistikkosten (Formalziel) dargestellt werden.

Das so genannte Dilemma der Lieferservicepolitik beschreibt den Zusammenhang, dass eine Erhöhung des wahrgenommenen Lieferservices häufig mit einer Erhöhung der Logistikkosten einhergeht, ohne dass damit auch entsprechende Umsatzsteigerungen verbunden sind. Umsatzsteigerungen (aufgrund höherer Preise und/oder höherer Absatzmengen) sind nur dann zu erwarten, wenn der Kunde den besseren Lieferservice bewusst wahrnimmt und diesem eine entsprechende Zahlungsbereitschaft bzw. Bedeutung beimisst. Es ist daher auf eine klare Trennung zwischen Sach- und Formalzielen zu achten. Für einen vorgegebenen Lieferservice (Sachziel) sind die damit verbundenen Logistikkosten (Formalziel) zu minimieren bzw. für gegebene Logistikkosten ist der Lieferservice zu maximieren. Die Trennung von Sach- und Formalzielen folgt damit logisch dem Wirtschaftlichkeitsprinzip (ökonomisches Prinzip), wonach ein bestimmter Erfolg mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz (Minimalprinzip) bzw. mit einem bestimmten Mitteleinsatz der größtmögliche Erfolg (Maximalprinzip) erzielt werden soll. Analog finden wir in der Produktionstheorie bezüglich effizienter Aktivitäten (Produktionsmöglichkeiten), dass es sinnvoll ist, genau jene Aktivitäten zu betrachten, die bei einem gegebenen Faktoreinsatz (Input) einen möglichst hohen Produktoutput erzielen bzw. die Erstellung eines gegebenen Produktoutputs mit einem möglichst geringen Faktoreinsatz ermöglichen. Als Konsequenz folgt damit auch die Unmöglichkeit des Schlaraffenlands, denn positive Outputquantitäten ohne jeglichen (Kosten verursachenden) Faktoreinsatz sind nicht möglich!

Abb. 1-55: Komponenten des Lieferservices (Quelle: In Anlehnung an Melzer-Ridinger, 2007, S. 22-23)

Eßig et al. (2013, S. 374), welche diese Zielhierarchie zunächst außer Acht lassen sprechen entsprechend von einem »magischen« Zieldreieck des Supply Chain Managements, bestehend aus der Maximierung des wahrgenommenen Kundennutzens, der Minimierung der Kapitalbindung(-skosten) sowie der Maximierung der Prozesseffizienz. »Magisch«, da es aufgrund von Zielkonflikten (oder einfach aufgrund der Nichtexistenz des Schlaraffenlands) nicht möglich ist, sämtliche Ziele gleichzeitig zu erreichen.

Als Ziele des Supply Chain Managements dienen Größen, die sich hauptsächlich hinsichtlich des Disaggregationsgrades unterscheiden und allgemein von der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowohl der einzelnen Supply Chain-Akteure als auch der gesamten Supply Chain (z. B. Kotzab, 2000, Asdecker, 2014, Stadtler, 2015), über Erhöhung des Endkundennutzen (z. B. Heusler, 2004, Corsten/Gössinger, 2008) und die Kostensenkung (z. B. Hahn, 2000, Heusler, 2004, Kotzab, 2000) bis zur speziellen Realisierung von Zeit- oder Qualitätsvorteilen (z. B. Hahn, 2000, Heusler, 2004) reichen. Die genauen Ziele des Supply Chain Managements sind in ihrer Granularität und Breite vielfältig, es herrscht jedoch weitestgehend Einigkeit darüber, dass das Supply Chain Management auf die Schaffung unternehmensübergreifender Wettbewerbsvorteile auf der höchsten Zielebene fokussiert (Jording, 2018). Zur Aufstellung eines Zielsystems des Supply Chain Managements ermitteln Göpfert/Wellbrock (2012) im Rahmen einer umfassenden Metastudie der relevanten Literatur fünf Zielkategorien mit relevanten Unterpunkten ( Tab. 1-11).

Tab. 1-11: Ziele des Supply Chain Managements (Quelle: In Anlehnung an Göpfert/Wellbrock, 2012, S. 107-108)

Zielkategorien des Supply Chain Managements

Eine trennscharfe Abgrenzung der Zielkategorien und der genannten Unterpunkte ist jedoch nur bedingt möglich. So ist beispielsweise eine Abgrenzung zwischen der Kategorie Kundennutzen und Qualitäts- und Zeitaspekten schwierig, da hier eine Ursache-Wirkungs-Beziehung besteht zwischen Kundennutzen und Qualitäts- und Zeitaspekten (Jording, 2018). Aufgrund der Beziehungen und Abhängigkeiten der Kategorien – Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität – kann jedoch das so genannte Strategische Dreieck (Beschreibung der drei entscheidenden Wettbewerbsfaktoren: Kosten, Zeit und Qualität) für das Supply Chain Management zu einem Strategischen Viereck mit dem weiteren Faktor Flexibilität erweitert werden ( Abb. 1-56). Das hierarchisch übergeordnete Ziel des Supply Chain Managements, die Schaffung von unternehmensübergreifenden Wettbewerbsvorteilen, spiegelt sich dann in der Abstimmung und Harmonisierung der vier Zielkategorien wider (Bolstorff et al., 2007). Ein »Zieldilemma« existiert dann nicht, wenn eine klare Trennung zwischen Sach- und Formalzielen erfolgt. Eßig et al. (2013, S. 374) sprechen in diesem Sinne von einer Priorisierung, welche aus der Supply Chain-Strategie abgeleitet werden kann. Gemäß Supply Chain-Strategie steht dann beispielsweise entweder die Kostenminimierung oder die Maximierung des Kundennutzens auf der obersten Hierarchieebene. Mit der Entwicklung einer Supply Chain-Strategie werden wir uns tiefergehend in Teil 2 dieses Lehrbuches beschäftigen. Jedoch kann hier der Effizienz-Begriff hervorgehoben werden. Eine Supply Chain wird dann erfolgreicher als eine andere sein, wenn sie effizient ist und somit beispielsweise bei gleichem Kostenniveau eine höhere Flexibilität aufweist oder bei vergleichbarer Qualität niedrigere Kosten realisiert. Ketchen/Hult (2007, S. 573) fassen zusammen, worauf es ankommt, eine »best value supply chain« zu generieren: »While traditional supply chains often focus primarily on one key outcome such as speed or cost, best value supply chains excel along an array of uniquely integrated priorities – cost, quality, speed, and flexibility«.

Mit der Darstellung des Zielsystems des Supply Chain Managements kommen wir zurück zu der bereits in Abschnitt 1.4 aufgezeigten Grundproblematik des Supply

Abb. 1-56: Strategisches Viereck des Supply Chain Managements (Quelle: In Anlehnung an Jording, 2018, S. 79)

Chain Managements. In Supply Chains agieren rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen. Diese grundsätzlich autonom agierenden Akteure sollen ihre Aktivitäten an den gemeinsamen Zielen der Supply Chain ausrichten. Ein in der Supply Chain agierendes Unternehmen kann jedoch durch die Orientierung an den gemeinsamen Zielen der Supply Chain schlechtergestellt werden als bei Orientierung an seinen individuellen Zielen. Supply Chain Management muss daher immer auf die Schaffung so genannter Win-Win-Situationen ausgerichtet sein. Bei allen Supply Chain Management-Aktivitäten muss die Überlegung zu Grunde liegen: Wie können echte Win-Win-Situationen geschaffen werden oder anders ausgedrückt, wie können/müssen die durch Supply Chain Management erzielten Effizienzgewinne auf die beteiligten Unternehmen aufgeteilt werden, sodass sämtliche beteiligten Akteure auch einen Anreiz haben »mitzuspielen«. Gelingt dies, so entstehen nach Simatupang/Sridharan (2002, S. 19), so genannte Collaborative Supply Chains: »A collaborative supply chain simply means that two or more independent companies work jointly to plan and execute supply chain operations with greater success than when acting in isolation.« Schönsleben (2011) hebt daher, neben den genannten Qualitäts-, Zeit-, Flexibilitäts- und Kostenzielen, insbesondere den Zielbereich »Unternehmerische Zusammenarbeit« hervor. Damit wird herausgestellt, dass Kooperation, Kollaboration, Koordination und Integration der Supply Chain-Akteure erst die Basis für eine erfolgreiche Supply Chain bilden.

Diesen Ansatz verfolgt auch Lee (2004) mit dem Konzept der so genannten »Triple-A Supply Chain«. Demnach wird eine Supply Chain nur dann langfristig erfolgreich sein und nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren, wenn sie drei Eigenschaften erfüllt: Agility, Adaptability, Alignment. Eine Supply Chain gilt als agil, wenn sie insbesondere schnell auf Änderungen von Angebot und Nachfrage reagieren kann. Dies setzt voraus, dass die Voraussetzungen für eine Anpassungsfähigkeit (Adaptability) gegeben sein müssen. Angleichung (Alignment) beschreibt den Prozess, der Abstimmung und Abgleichung der Interessen und Ziele der Supply Chain-Akteure mit der gesamten Supply Chain. Eine Verfolgung abgestimmter, angeglichener Einzelziele führt demnach zur Zielerfüllung der gesamten Supply Chain (Lee, 2004). Insgesamt kann daher festgehalten werden, dass neben der Verfolgung der oben genannten Ziele, insbesondere eine Abstimmung, Koordination, Kooperation und Integration von und zwischen den Supply Chain-Akteuren zum Erfolg führt.

3.3 Theorie(n) des Supply Chain Managements

Die zentrale Bedeutung von Theorien für alle wissenschaftlichen Disziplinen ergibt sich einerseits daraus, dass wissenschaftliche Erkenntnisse hauptsächlich in Theorien systematisiert und zusammengefasst werden. Andererseits sind Theorien die Basis für eine Vielzahl praktischer Anwendungen und dienen der Bewahrung und Kommunikation von Wissen sowie der Entwicklung von Verständnis. Dementsprechend definieren Eisend/Kuß (2017, S. 28), dass Theorien im Wesentlichen sprachliche Gebilde sind, mit denen Behauptungen formuliert werden, die sich bei einer (späteren) Überprüfung als richtig oder falsch erweisen können. In diesem Sinne definiert der Wissenschaftstheoretiker Thiel (1996, S. 262) eine Theorie als ein »[…] sprachliches Gebilde, das in propositionaler oder begrifflicher Form die Phänomene eines Sachbereichs ordnet und [damit ermöglicht], die wesentlichen Eigenschaften der ihm zugehörigen Gegenstände und deren Beziehungen untereinander zu beschreiben, allgemeine Gesetze für sie herzuleiten sowie Prognosen über das Auftreten bestimmter Phänomene […] aufzustellen.«

Beim Supply Chain Management handelt es sich nicht um ein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern um einen in der Unternehmenspraxis entstandenen, mehrere Teildisziplinen umfassenden Ansatz. Daher existiert (bisher) nicht die eine Theorie des Supply Chain Managements. So fassen Halldórsson et al. (2007, S. 284) die theoretische Fundierung von Supply Chain Management wie folgt zusammen: »There is no such thing as ›a unified theory of SCM‹. Depending on a concrete situation, one can choose one theory as dominant explanatory, and then complement it with one or several of the other theoretical perspectives.« Eine theoretische Fundierung des Supply Chain Managements erfordert somit den Rückgriff auf mehrere Ansätze, d. h. es existiert eine multitheoretische Basis. In diesem Abschnitt gilt es daher zunächst zu klären, welche Theorien sich als besonders relevant für das Supply Chain Management identifizieren und einstufen lassen. Darüber hinaus wird dargestellt, welchen jeweiligen Erklärungsbeitrag die identifizierten Theorien für das Supply Chain Management leisten.

Halldórsson et al. (2007) und Halldórsson et al. (2015) identifizieren die Transaktionskostentheorie, die Prinzipal-Agent-Theorie, den Resource-based View sowie der Netzwerkansatz als diejenigen theoretischen Ansätze, welche den größten Erklärungsbeitrag zum Supply Chain Management liefern. Defee et al. (2010) führen eine Literaturanalyse von 683 Beiträgen zum Supply Chain Management des Zeitraums von 2004-2009 durch und finden über 180 Theorieansätze. Als besonders relevant werden dabei die Transaktionskostentheorie und der Resource-based View herausgestellt. Eine aktuelle Analyse der relevanten Supply Chain Management-Literatur innerhalb des Zeitraums von 2008-2018 von Ankenbrand et al. (2019) zeigt, dass insbesondere die Transaktionskostentheorie, die Prinzipal-Agent-Theorie, der Resource-based View sowie der Resource-Dependence-Ansatz, der Netzwerkansatz und austauschtheoretische Ansätze als sehr relevant für das Supply Chain Management angesehen werden können.

Es wird häufig der Begriff »theoretischer Ansatz« anstatt »Theorie« verwendet. Stölzle (1999) verwendet in diesem Sinne auch den Begriff »theoretische Erklärungsmuster«. Damit soll sichergestellt werden, dass auch Ansätze berücksichtigt werden können, die zwar einen theoretischen Gehalt besitzen, aber nicht unbedingt den strengen Anforderungen des Theoriebegriffs genügen (Stewens, 2005).

Die genannten Literaturanalysen zeigen, dass im Supply Chain Management bisher keine universell anwendbare theoretische Fundierung existiert. Allerdings ergänzen sich die theoretischen Ansätze auf eine sinnvolle Art und Weise. Es wird daher auf eine multitheoretische Fundierung im Sinn eines theoretischen Pluralismus zurückgegriffen (Asdecker, 2014). Halldórsson et al. (2015, S. 576) formulieren in diesem Sinne: »The term complementary theories is used here to underline the broad and complex nature of SCM; it requires theory to be understood, and cannot be dealt with by one particular theory alone.«

Einschränkend bzw. erweiternd zu den aufgeführten Literaturanalysen ist anzumerken, dass aus der Häufigkeit der Nennung eines theoretischen Ansatzes nicht unbedingt auf dessen Bedeutung für das Supply Chain Management geschlossen werden kann. So existiert eine Vielzahl von Arbeiten, die zwar theoriebasiert sind, aber die entsprechende Theorie nicht explizit angeben (wodurch sie in solchen Literaturanalysen nicht auftauchen). An dieser Stelle sei nur die Vielzahl von quantitativen Forschungsarbeiten zum Supply Chain Management erwähnt, welche eine entscheidungs- und/oder spieltheoretische Fundierung aufweisen. Für eine theoretische Fundierung des Supply Chain Managements sind bestehende Theorieansätze – unabhängig von ihrer Nennung in der Supply Chain Management-Literatur – auf ihren Erklärungsbeitrag für die diversen Fragestellungen des Supply Chain Managements hin zu überprüfen. Ist ein Erklärungsbeitrag vorhanden, so geht dieser Ansatz in das Theoriegebäude des Supply Chain Managements ein (Ankenbrand et al., 2019).

3.3.1 Transaktionskostentheorie

Eine der am häufigsten herangezogenen Theorien im Rahmen des Supply Chain Managements ist die auf Coase (1937) und Williamson (1975, 1979) zurückgehende Transaktionskostentheorie (Konrad, 2005). Im Fokus der Betrachtung stehen hierbei Transaktionen, welche immer dann vorliegen, wenn eine Institution ein materielles oder immaterielles Gut an eine andere überträgt. Dieser auf Märkten durch den Preismechanismus koordinierte und vertraglich geregelte Sachgüter- und Dienstleistungsaustausch unterliegt dabei zentralen Annahmen. In Bezug auf die Interaktion unterstellt die Transaktionskostentheorie den Vertragspartnern Opportunismus, begrenzte Rationalität und Risikoneutralität (Thommen et al., 2017). Den Akteuren wird demnach begrenztes rationales Handeln aufgrund von Einschränkungen bezüglich Informationen und Informationsverarbeitungskapazität und Eigeninteressenverfolgung, gegebenenfalls auch durch unfaires Verhalten (z. B. Täuschung), unterstellt (Wiegandt, 2011).

Um sich vor den potenziellen Folgen zu schützen, ist eine sorgfältige Anbahnung, Durchführung und Kontrolle der Transaktion notwendig, was in Anbetracht von Zeit- und Ressourcenverbräuchen Kosten verursacht. Diese so genannten Transaktionskosten treten sowohl vor Vertragsabschluss (ex ante) als auch nach Vertragsabschluss (ex post) auf (Werner, 2017). Hierbei wird vor einem Vertragsabschluss zwischen Anbahnungs-, Vereinbarungskosten und danach zwischen Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten unterschieden. Als weitere Entstehungsgründe von Transaktionskosten können z. B. Missverständnisse, Verständigungsprobleme oder Konflikte zwischen beteiligten Personen angeführt werden. Die Höhe der Transaktionskosten wird durch drei Faktoren beeinflusst: die (Faktor-, Produkt-, Leistungs-, Standort-)Spezifität, die das Ausmaß für die Durchführung der Transaktion notwendiger Investitionen beschreibt, die mit der Transaktion einhergehende Unsicherheit sowie die Wiederholungshäufigkeit von gleichartigen Transaktionen (Stewens, 2005) ( Abb. 1-57).

Abb. 1-57: Transaktionskosten In Abhängigkeit von Spezifität und Unsicherheit (Quelle: In Anlehnung an Williamson, 1991, S. 284)

Im Kontext des Managements von Supply Chains lässt sich die Transaktionskostentheorie insbesondere auf das Entscheidungsproblem »Make-or-Buy« bzw. auf Entscheidungen bezüglich der Wertschöpfungstiefe in Supply Chains anwenden (Eßig et al., 2013). Supply Chain-Akteure müssen entscheiden, wo sie am gesamten Wertschöpfungsprozess der Supply Chain teilnehmen sollen, sowohl hinsichtlich ihrer Netzwerkposition als auch hinsichtlich des Umfangs, in dem sie ihre Grenzen vor- und nachgelagert erweitern möchten (Cousins et al., 2008). Zudem kann die Transaktionskostentheorie dazu herangezogen werden, das Aufkommen von unterschiedlichen institutionellen Arrangements zu erklären und festzulegen, welche Transaktionsarten in diesen am kostengünstigsten abzuwickeln sind (Koch, 2012). Es lassen sich institutionelle Arrangements auf dem Markt (Fremdbezug), in zwischenbetrieblicher Kooperation (Hybrid) und in Hierarchie (Eigenfertigung) vereinbaren.

Auf Basis der Transaktionskostentheorie kann die Eingliederung von Supply Chains als hybrides institutionelles Arrangement zwischen Markt und Hierarchie erklärt werden (Hofmann, 2014). So resultieren z. B. aus hoher Faktorspezifität und Unsicherheit Marktbeschaffungsrisiken sowie hohe Transaktionskosten. Als institutionelles Arrangement wird daher eine Eigenfertigung bevorzugt. Dagegen ist die Koordinationsform des Marktes bei niedriger Faktorspezifität günstig. Wenn Standardgüter ausgetauscht werden, fallen niedrige Transaktionskosten an. Schließlich sind Kooperationen, wie wir sie in Supply Chains finden, bei hoher Faktorspezifität und höherer Transaktionshäufigkeit geeigneter und somit den Alternativen Markt und Hierarchie vorzuziehen (Ankenbrand et al., 2019). Hybridformen sind auch dann zu wählen, wenn aufgrund von wechselseitigen Abhängigkeiten der Partner ein beiderseitiges Interesse an einer längerfristigen Beziehung hat, was i. d. R. bei mittlerer Haufigkeit, Spezifitat und Unsicherheit der Fall ist (Müller, 2005). Insgesamt stellen gemäß des Transaktionskostenansatzes Kooperationen, wie Supply Chains, Institutionen dar, die unter bestimmten Bedingungen, insbesondere bei einer mittleren – im Fall von Supply Chains sogar bis relativ hohen – Ausprägung der (Faktor-)Spezifität, mit den geringsten Transaktionskosten verbunden und unter diesem Aspekt den Alternativen Markt und Hierarchie vorzuziehen sind (Schmidt/Götze, 2008) ( Abb. 1-58).

Abb. 1-58: Erklärungsbeitrag der Transaktionskostentheorie im Supply Chain Management

Aus organisatorischer Sicht können Supply Chains als ein System vertikaler Kooperationen angesehen werden. Diese Einordnung zwischen den beiden Extremformen »Markt« und »Hierarchie« deckt sich mit der Begriffsbestimmung der Transaktionskostentheorie, sodass diese zur Erklärung zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Supply Chains herangezogen werden kann (Koch, 2012). Betrachten wir wieder einen Ausschnitt aus unserer Bier-Supply Chain, so zeigt sich, dass die Transaktionskostentheorie insbesondere für die Beziehungen, Kooperationen und Koordinationsformen zwischen den einzelnen Supply Chain-Akteuren (auf der institutionellen Ebene) einen Erklärungsbeitrag liefert. In diesem Fall ist die Transaktionskostentheorie eher Schnittstellen-bezogen. Durch die Entscheidungsunterstützung im Bereich »Make-or-Buy« bzw. Wertschöpfungstiefe betrifft sie aber auch die einzelne Institution ( Abb. 1-58).

3.3.2 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie kann, wie auch die Transaktionskostentheorie oder die Theorie der Verfügungsrechte (Property-Rights-Theory), der neuen Institutionenökonomie zugeordnet werden (Wiegandt, 2011). Die Prinzipal-Agent-Theorie befasst sich mit den Leistungsbeziehungen zwischen Transaktionspartnern. Dabei treten grundsätzlich Informationsasymmetrien durch unvollständiges Wissen und Unsicherheit auf, woraus Prinzipal-Agent-Probleme resultieren (Hochhold/Rudolph, 2011).

Im Mittelpunkt der Prinzipal-Agent-Theorie steht die vertragliche Gestaltung der Austauschbeziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent). Hierbei überträgt der Auftraggeber zur Erledigung seiner Angelegenheiten Entscheidungsbefugnisse an den betrauten Auftragnehmer. Dabei unterliegen sowohl Prinzipal als auch Agent der Problematik unvollständiger Information. Diese Informationsasymmetrien können in drei Bereiche aufgeteilt werden (Hochhold/Rudolph, 2011, Winkler et al., 2008):

• Verborgende Eigenschaften (Hidden Characteristics): Vor Vertragsabschluss sind nicht alle Eigenschaften des Vertragspartners bekannt. Es besteht die Gefahr, dass die Beteiligten einen suboptimalen Vertragspartner auswählen. Dieser Vorgang wird als »Adverse Selection« bezeichnet.

• Verborgene Handlungen/Informationen (Hidden Action/Information) bergen das Risiko von »Moral Hazard« (Welge/Al-Laham, 2008). Nach Vertragsbeginn kann der Prinzipal oftmals entweder die Ausführung nicht überwachen (verborgene Handlungen) oder die erbrachte Leistung nicht beurteilen (verborgene Informationen). Unter diesen Umständen hat der Agent einen Anreiz, den Handlungsspielraum opportunistisch auszunutzen (Asdecker, 2014). Verfügt ein Versandhändler beispielsweise über die von Abnehmer vor Vertragsschluss nicht beobachtbare Fähigkeit, Lieferungen standardmäßig innerhalb von 24 Stunden auszuliefern, so kann er sich diese Leistung als Sonderleistung erxtra vergüten lassen.

• Verborgene Absicht (Hidden Intention) birgt das Risiko des »Hold up«. Die Teilnehmer kennen die wahren Absichten der jeweils anderen Partei nicht. Falls sich diese trotzdem auf eine Zusammenarbeit einlassen, könnte dies, bei einer Nichterfüllung der Aufgabe einer Partei, mit hohen Kosten verbunden sein.

Da beide Parteien eine Nutzenmaximierung anstreben, werden sie Informationsasymmetrien ausnutzen sowie verschiedenste Formen der Arglist durch z. B. das Nichteinhalten von Versprechen oder dem Vorenthalten von Informationen verfolgen. Daher liegt es im Interesse der Vertragsparteien, institutionelle Arrangements zu treffen, die die Gefahr einer Schädigung einschränken. Hierbei treten Mehrkosten, sogenannte Agency-Kosten auf. Diese setzen sich aus Überwachungs- und Kontrollkosten des Auftraggebers, Garantiekosten des Auftragsnehmers und dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust/Residualverlust zusammen. Aus diesem Grund verfolgt die Prinzipal-Agent-Theorie das Ziel, Empfehlungen für die Vertragsgestaltung in Prinzipal-Agent-Beziehungen derart zu geben, dass die Agency-Kosten minimiert werden. Als typische Beispiele für Prinzipal-Agent-Relationen gelten Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Käufer und Verkäufer, Eigentümer und Geschäftsführer, Aufsichtsrat und Vorstand sowie Vorgesetztem und Untergebenem.

Die einzelnen Vertragsbeziehungen in einer Supply Chain lassen sich mit der Prinzipal-Agent-Theorie erklären, da die Supply Chain als eine Netzwerk einzelner Kunden-Lieferanten-Beziehungen abgebildet werden kann (Ankenbrand et al., 2019). Im Kontext der Prinzipal-Agent-Theorie ist eine Kooperation in einer Supply Chain gekennzeichnet durch ausformulierte, wechselseitige Geschäftsbeziehungen der beteiligten Institutionen (Völker/Neu, 2008). Jedoch ergibt sich das Problem verborgener Handlungen, da der Prinzipal nicht alle Ausführungen des Agenten beobachten kann (Asdecker, 2014) ( Abb. 1-59).

Abb. 1-59: Prinzipal-Agent-Beziehungen in Supply Chains

Von besonderem Interesse sind die bestehenden Informationsassymmetrien und deren zielgerichtete Auflösung im Rahmen des Supply Chain Managements (Stewens, 2005). So bestehen zwischen Produzent und Händler eine Prinzipal-Agent-Beziehung, welche dadurch geprägt ist, dass der Händler i. d. R. über bessere Informationen über das Absatzpotenzial verfügt. Der Händler hat jedoch ein Interesse daran, diese Informationen zurückzuhalten, um beispielsweise seine Position in Preis- und Konditionenverhandlungen zu verbessern. In Abschnitt 1.2 sind wir bereits auf die Folgen dieses bewussten Zurückhaltens von (Absatz-)Informationen eingegangen: der Bullwhip-Effekt. Und auch das Beispiel in Abschnitt 1.3 zeigte das Problem bestehender Informationsasymmetrien. Voigt/Inderfurth (2012, S. 637) stellen in diesem Kontext fest: »In many instances, supplier-buyer relationships are found to reflect a principal-agent context where the supplier acts as the principal and the buyer behaves as the agent.« In unserem Beispiel ist es für den Prinzipal, d. h. für die Brauerei, rational, sich opportunistisch zu verhalten. Der Prinzipal (die Brauerei) hat den Anreiz, für die durch den Agenten (die Glashütte) angebotene, gemeinsame Bestell- und Produktionspolitik höhere als die tatsächlich anfallenden Kosten anzugeben, um eine möglichst hohe Seitenzahlung durch den Agenten (die Glashütte) zu realisieren.

Für den Ausschnitt aus unserer Bier-Supply Chain zeigt sich, dass die Prinzipal-Agent-Theorie an den Schnittstellen zwischen den Supply Chain-Akteuren ansetzt, da sie die vertragliche Gestaltung der Austauschbeziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) fokussiert ( Abb. 1-60).

Abb. 1-60: Erklärungsbeitrag der Prinzipal-Agent-Theorie im Supply Chain Management

Wird die Supply Chain als vermaschtes Netzwerk von Prinzipal-Agent-Beziehungen aufgefasst (Müller/Gauding, 2011), so liefert die Prinzipal-Agent-Theorie einerseits eine Erklärung, welche Probleme zwischen Supply Chain-Akteuren aus Informationsasymmetrien entstehen. Andererseits werden im Rahmen des Supply Chain Managements u. a. Kooperation, Kommunikation und Integration angestrebt, welche dazu geeignet sind, die aus Informationsasymmetrien resultierenden Probleme zu überwinden. Insofern liefert die Prinzipal-Agent-Theorie auch einen Erklärungsansatz für das Entstehen von Supply Chain Management.

3.3.3 Property-Rights-Theorie

Die drei Ansätze der Neuen Institutionenökonomik – Property-Rights-Theorie, Transaktionskostentheorie und Prinzipal-Agent-Theorie – stellen Erweiterungen der neoklassischen Theorie dar. Die Property-Rights-Theorie (Theorie der Verfügungsrechte) ist das Teilgebiet der neuen Institutionenökonomie, welche Handlungs- und Verfügungsrechte (Eigentumsrechte) an Gütern analysiert. Die Property-Rights-Theorie geht dabei insbesondere der Frage nach, welcher Akteur welche Verfügungsrechte an welchen Gütern erhalten soll, um Anreize zu effizientem Ressourceneinsatz zu schaffen.

Aus ökonomischer Sicht bezeichnen Verfügungsrechte die Fähigkeit (Property Right) einer Institution, eine Entscheidung bzw. eine Handlungsalternative im Rahmen einer sozialen Beziehung durchzusetzen. Coase (1960) legte mit »The Problem of Social Cost« die Grundlage für die Property-Rights-Theorie. In einer imaginäre Welt ohne Transaktionskosten, in der jeder über alles sofort und vollkommen informiert ist, besagt das Coase-Theorem, dass die Marktakteure die Ressourcenallokation durch Verhandlungen effizient lösen, trotz Marktversagen und der hieraus resultierenden Existenz von externen Effekten. Das Theorem gilt dabei unabhängig von der anfänglichen Verteilung der Rechte bzw. Ressourcen (Feess, 2004).

Als externer Effekt (auch Externalität) werden nicht kompensierte Auswirkungen ökonomischer Entscheidungen und Aktivitäten auf unbeteiligte Marktteilnehmer oder Dritte bezeichnet, über die am Markt keine Übereinkunft getroffen wurde. Wesentliches Merkmal externer Effekte ist, dass diese keine Auswirkungen für den Verursacher haben, weil zwischen ihm und den Betroffenen keinerlei Vertragsbeziehung besteht. Sinkt der Nutzen der Betroffenen mit steigendem Niveau des externen Effekts, so handelt es sich um einen negativen externen Effekt. Das Marktversagen resultiert daraus, dass der Verursacher bei seiner ökonomischen Entscheidung nur einen Teil der insgesamt von der Aktivität verursachten (sozialen) Kosten in sein ökonomisches Entscheidungskalkül einbezieht (Feess/Seeliger, 2013).

Folgendes Beispiel verdeutlicht dies: Zwei Unternehmen, ein Fischereibetrieb und eine Chemiefabrik, sind an einem See ansässig, wobei die Chemiefabrik das Recht hat (Verfügungsrecht), den See mit Abwässern zu verschmutzen, d. h. die Chemiefabrik hat das Recht auf den Ausstoß von Schadstoffen in die Umwelt (Emission). In der Ausgangssituation wird die Chemiefabrik Schadstoffe in Höhe von E^max ( Abb. 1-61) emittieren, um Vermeidungskosten einzusparen. Die Verschmutzung des Sees stellt für den Fischereibetrieb jedoch einen (negative) externen Effekt dar, da die Fischbestände und damit der Fischfang dadurch reduziert werden. Nun können die beiden Parteien verhandeln, um die Externalität zu internalisieren. Da es kein Recht auf einen sauberen See gibt (Verfügungsrecht liegt bei der Chemiefabrik), wird der Fischereibetrieb für die Mehrkosten der Chemiefabrik aufkommen, die zum Beispiel für Filteranlagen entstehen. Der Fischereibetrieb wird gemäß Coase-Theorem die Kosten für immer weitere Filter tragen, solange der Grenzschaden einer Emissionseinheit (bzw. Grenzertrag aus dem um eine Emissionseinheit gereinigten Sees) größer ist als die Kosten für eine weitere Emissionsvermeidung (Grenzvermeidungskosten). Es ergibt sich in E* eine »pareto-optimale« Emissionsmenge. Eine pareto-optimale Lösung ist – vereinfacht ausgedrückt – eine Lösung, bei der niemand mehr besser gestellt werden kann, ohne dass ein anderer schlechter gestellt wird. Im dargestellten Beispiel würde eine Emissionsreduktion über E* hinaus dazu führen, dass die Grenzvermeidungskosten höher wären als der dadurch vermiedene Grenzschaden. Es zeigt sich, dass, solange die Eigentumsrechte eindeutig definiert sind und keine Transaktionskosten vorliegen, externe Effekt ohne staatliche Eingriffe internalisiert werden können ( Abb. 1-61).

Abb. 1-61: Internalisierung externer Effekte gemäß Coase-Theorem

Das Coase-Theorem findet – wie schon das obige Beispiel zeigt – eine starke Anwendung in der Umweltökonomie, insbesondere zur Ermittlung von Lösungen (z. B. Umweltabgaben oder Ökosteuern), zur Internalisierung negativer externer Umwelteffekte. Jedoch kann, im Angesicht eines nicht mehr wegdiskutierbaren Klimawandels und dessen (vor allem langfristigen) Folgen, die Beurteilung von Umweltmaßnahmen (z. B. Ökosteuer) anhand des Pareto-Kriteriums als kritisch angesehen werden. Bei der Herleitung pareto-optimaler Lösungen bezüglich der Internalisierung negativer externer Umwelteffekte wird eine Lösung gesucht, bei der die Grenzkosten der Vermeidung (von Umweltschäden) dem verursachten Grenzschaden (der Umwelt) entsprechen. Die theoretisch klare Ableitung folgt der Argumentation, dass »[…] aus ökonomischer Sicht eine völlige Beseitigung negativer externer Effekte nicht sinnvoll sein [kann]. Da die Vermeidung von Schäden ebenfalls mit Kosten verbunden ist, liegt der theoretisch optimale […] Umfang an Externalität dort, wo die Grenzkosten der Vermeidung dem verursachten Grenzschaden entsprechen« (Wissenschaftlicher Beirat beim BMVBS, 2010, S. 80). Analog argumentieren Feess/Seeliger (2013, S. 41), »[…] dass die Aufgabe beim Umweltproblem nicht darin besteht, die Umweltbelastung […] und ihre Folgen […] völlig zum Verschwinden zu bringen, sondern sie auf ihr durch [das Gleichgewicht von Grenznutzen und Grenzschaden – Anm. d. Verf.] definiertes Optimum zu reduzieren.« Unabhängig davon, dass die Vertreter dieser »Optimierung« diese Logik nachfolgenden Generationen nicht mehr erläutern müssen, ist ein solches Optimum zwar theoretisch ableitbar, aber operational i. d. R. nicht exakt bestimmbar (Sucky/Krogoll, 2016).

Verfügungsrechte bzw. Eigentumsrechte können in wirtschaftlichen Beziehungen und damit im Kontext des Supply Chain Managements auch als die Fähigkeit bzw. die Macht bezeichnet werden, eigene Entscheidungen gegen den Widerstand anderer Supply Chain-Akteure durchzusetzen. Dies wird deutlich, wenn die Definition von Macht betrachtet wird. So definiert Weber (1964, S. 678) Macht als die Fähigkeit einer Person oder einer Gruppe, ihren Willen und ihre Entscheidungen auch gegen den Widerstand betroffener Personen oder Gruppen durchzusetzen. Machtbeziehungen zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen definieren Frazier et al. (1988, S. 58) entsprechend: »A firm’s power reflects its potential for influence on the decision making and behavior of another firm.« Die Beeinflussung von Entscheidungen anderer bzw. die Durchsetzung eigener Entscheidungen gegen den Widerstand anderer setzt jedoch Kommunikation und Interaktion zwischen den Beteiligten voraus, die in Supply Chains überwiegend im Rahmen von Verhandlungen bezüglich Preisen, Quantitäten, Qualität, Lieferkonditionen etc. stattfindet (Hutzel, 1981). Macht äußert sich in Supply Chains daher in Form von Verhandlungsmacht (Müller, 1992).

Die Verhandlungsmacht eines Akteurs in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung beruht vor allem auf Belohnungs- und Sanktionsmöglichkeiten, Identifikation und Sachautorität (Maloni/Benton, 2000). Belohnungsmacht (reward power) resultiert aus der Möglichkeit eines Akteurs, konformes Verhalten des jeweils anderen honorieren zu können, z. B. durch Preisnachlässe oder Folgeaufträge. Sanktionsmacht (coercive power) wiederum resultiert aus der Möglichkeit eines Akteurs, nicht konformes Verhalten des jeweils anderen zu bestrafen, z. B. durch Abbruch der Geschäftsbeziehungen. Identifikationsmacht (referent power) des Lieferanten existiert, wenn z. B. dessen Markenname oder Image so stark ist, dass der Kunde dieses für eigene Marketingzwecke nutzen kann. Andererseits haben Lieferanten ein starkes Interesse, bestimmte Kunden zu gewinnen, um diese als Referenzkunden angeben zu können. Ein solcher Kunde verfügt dann seinerseits über Identifikationsmacht. Schließlich bezeichnet Expertenmacht (expert power), dass nur der Lieferant über das Know-how verfügt, das gewünschte Gut zu erzeugen oder nur der Kunde in der Lage ist, Absatzmöglichkeiten für das Leistungspotenzial des Lieferanten zu erschließen (Pampel, 1993).

Auch Porter (1985) untersucht im Rahmen seiner Analyse der strukturellen Branchenmerkmale die Verteilung der Verhandlungsmacht zwischen Kunden und Lieferanten. Die Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten ist danach u. a. von den Ausprägungen bestimmter Merkmale abhängig. Für eine Verhandlungsmacht zu Gunsten des Kunden spricht, wenn ein hoher Anteil des Umsatzes des Lieferanten auf diesen entfällt. In diesem Fall besitzt die Transaktion mit diesem Kunden eine besondere Relevanz bezüglich des Gesamtergebnisses des Zulieferers (Porter, 2014). Auch liegt die Verhandlungsmacht tendenziell beim Kunden, wenn es sich bei dem betrachteten Gut des Lieferanten um ein wenig komplexes, standardisiertes Teil handelt, für das alternative Lieferanten zur Verfügung stehen. Die Bindung des Kunden an den Lieferanten ist in diesem Fall gering und der Abnehmer realisiert nur geringe Wechselkosten (switching cost) bei einem Wechsel des Lieferanten.

Betrachten wir wieder das Beispiel aus Abschnitt 1.3. In diesem Beispiel der Bier-Supply Chain besteht das Koordinationsproblem, dass sich die Brauerei (A) und die Glashütte (P) auf eine gemeinsame Bestell- und Produktionspolitik einigen müssen, da die individuell optimalen Lösungen divergieren Die folgende Tabelle 1-12 zeigt nochmals die relevanten Daten des in Abschnitt 1.3 betrachteten Beispiels.

Tab. 1-12: Bestell- und Produktionspolitiken sowie resultierende Kosten des Beispiels in Abschnitt 1.3

Bestell- und ProduktionspolitikKosten der Glashütte (P)Kosten der Brauerei (A)

Nehmen wir nun an, dass die Verhandlungsmacht (Verfügungsrecht) bei der Brauerei liegt (da es sich bei den betrachteten Einwegflaschen um ein wenig komplexes Gut handelt, mehrere alternative Lieferanten zur Verfügung stehen und die Brauerei der wichtigste Kunde der Glashütte ist). Die Brauerei (A) besitzt somit die Macht, ihre individuell optimale Bestellpolitik auch gegen den Willen der Glashütte (P) durchzusetzen. Für den verhandlungsmachtstarken Akteur – die Brauerei – besteht zunächst auch kein Anreiz, eine andere als die individuell optimale Bestellmenge als Bestell- und Produktionspolitik zu wählen und gegenüber dem verhandlungsmachtschwachen Akteur durchzusetzen. Was kann die Glashütte (P) nun tun? Wird die individuell optimale Bestellpolitik der Brauerei (A) realisiert, bedeutet dies Kosten in Höhe von für die Glashütte (P), d. h. einen Kostenanstieg von 6400 gegenüber der eigenen individuell optimalen Produktionspolitik Die Glashütte (P) kann jedoch der Brauerei (A) eine gemeinsame Bestell- und Produktionspolitik anbieten in Verbindung mit einer Seitenzahlung s_PA der Glashütte (P) an die Brauerei (A), z. B. in Form eines Rabatts. Abweichend von der Darstellung in Abschnitt 1.3 wollen wir uns diese Verhandlungslösung unter den bestehenden Annahmen (vollständige Information, rationales Verhalten der Akteure) detailliert anschauen (Sucky, 2004c).

Der Lieferant, d. h. die Glashütte (P), verfolgt die Zielsetzung der Minimierung ihrer entscheidungsrelevanten Kosten. Zur Bestimmung der angebotenen Bestell- und Produktionspolitik und der Seitenzahlung s_PA ist ein konvexes, nichtlineare Optimierungsproblem zu lösen:

unter den Nebenbedingungen

Die Restriktion (3.3-2) stellt die Teilnahmebedingung dar, d. h. für die Brauerei (A) dürfen die aus der Annahme des Angebots der Glashütte (P) resultierenden Kosten höchstens so hoch sein, wie bei Realisierung der individuell optimalen Bestellpolitik Als Lösung des Optimierungsproblems (3.3-1) - (3.3-3) ergibt sich, dass die Glashütte (P) genau die gesamtkostenminimale Bestell- und Produktionspolitik anbietet, in Verbindung mit einer Seitenzahlung in Höhe von Verhält sich die Brauerei (A) rational im Sinne ihrer Zielsetzung, so nimmt sie das Angebot der Glashütte (P) an, da die Bedingung (3.3-2) erfüllt ist.

Im Vergleich zur Lösung der mächtigen Brauerei und sowie den Supply Chain-weiten Kosten in Höhe von führen die Verhandlungen zu den minimalen Supply Chain-Kosten von ( Tab. 1-7). Im Vergleich zur Lösung der Brauerei (A) realisiert die Glashütte einen Verhandlungsgewinn in Höhe 6106 [GE], d. h. im Vergleich zur Realisierung der individuell optimalen Bestellpolitik der Brauerei (A) sinken die entscheidungsrelevanten Kosten der Glashütte (P). Gemäß Coase-Theorem ergibt sich auch die gesamtkostenminimale Bestell- und Produktionspolitik wenn die Verhandlungsmacht bei der Glashütte (P) liegt und die Brauerei (A) ein entsprechendes Angebot macht. Es gilt das folgende Unabhängigkeitstheorem: Bei asymmetrischer Verhandlungsmachtverteilung und vollständiger Information mindestens eines Akteurs ergibt sich die gesamtkostenminimale Bestell- und Produktionspolitik als angebotene Verhandlungslösung, unabhängig davon welcher Akteur über die Verhandlungsmacht verfügt (Sucky, 2004, S. 233).