Czytaj książkę: «Leiten auf Weiblich»

Bibelstellen wurden nach folgenden Bibelausgaben zitiert:

HFA – Hoffnung für alle® Copyright © 1983, 1996, 2002, 2015 by Biblica, Inc.®. Verwendet mit freundlicher Genehmigung von ’fontis – Brunnen Basel. Alle weiteren Rechte weltweit vorbehalten.

LUT – Lutherbibel, revidiert 2017, © 2016 Deutsche Bibelgesellschaft, Stuttgart.

NGÜ – Bibeltext der Neuen Genfer Übersetzung – Neues Testament und Psalmen

Copyright © 2011 Genfer Bibelgesellschaft. Wiedergegeben mit freundlicher Genehmigung. Alle Rechte vorbehalten.

NLB – Neues Leben. Die Bibel © 2002 und 2006

SCM-Verlag GmbH & Co. KG, Witten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2021 Neukirchener Verlagsgesellschaft mbH, Neukirchen-Vluyn

Alle Rechte vorbehalten

Umschlaggestaltung: Agentur 3Kreativ, Essen, unter Verwendung von Fotos © Sarah Ganzer, Magdeburg

Lektorat: Anja Schäfer, Hamburg

Gestaltung und Satz: Magdalene Krumbeck, Wuppertal

Verwendete Schriften: Scala, Joana Sans Nova

Gesamtherstellung: PPP Pre Print Partner GmbH & Co. KG, Köln

ISBN 978-3-7615-6793-7 E-Book

www.neukirchener-verlage.de

Inhalt

Vorwort

von Doris Lindsay 9

Einleitung 11

1 Dürfen die das? 23

Beitrag von Sabine Fürbringer 26

2 Plötzlich Führungskraft 35

Interview mit Marion Gaffron 36

3 Finde deinen persönlichen Führungsstil 47

Teil 1:

Erkenne dich selbst 53

4 Von Führungspersönlichkeiten und Alpha-Tieren 69

Interview mit Birgit Troschel 70

5 Die Neidfrage: Ist da noch Platz für mich? 79

Beitrag von Daniela Mailänder 81

6 Den eigenen Stil finden 85

Interview mit Julia Knapp 91

7 Mit Werten führen 97

Beitrag von Kristine Braden 110

8 Wertschätzung und Respekt 115

Interview mit Tim Niedernolte 116

9 Stolpernd leiten 125

Beitrag von Evi Rodemann 126

10 Selbstfürsorge und Burn-out 135

11 Netzwerken und sichtbar werden 143

Interview mit Tijen Onaran 145

12 Verhandlungs­geschick 153

Interview mit Marianne Schütze 154

Teil 2:

Erkenne dein Umfeld 167

13 Spannungsfeld Familie und Beruf 169

Interview mit Katy Godina 175

Interview mit Debora Alder-Gasser 179

14 Als Frau in einer Männerdomäne 185

Interview mit Tabea Kunze 187

Teil 3:

Erkenne dein Gegenüber 195

15 Führung und das Zwischen­mensch­liche 199

Interview mit Astrid Meyer 200

16 Reaktanz und der innere Blindwiderstand 207

Interview mit Carmen Thomas 208

17 Konfliktfähigkeit und Emotionen 219

Teil 4:

Erkenne deine Spiritualität 231

18 Spiritualität: Inspiriert leben 237

Interview mit Cornelia Otto 238

Abschlussworte 248

Adressen für Netzwerke und Weiterbildung 249

Weiterführende Literatur 250

Danke 253

Vorwort

von Doris Lindsay

Diese Woche war ich zu einer Party von engen Freunden eingeladen, um den Geburtstag ihrer Tochter zu feiern. Die Tochter ist ein quirliger Teenager und eine wunderbare Tänzerin. Sie liebt es, eigene Choreografien zu entwickeln und sie zu tanzen – und sie ist wirklich sehr begabt darin.

Auf dieser Geburtstagsparty übernahm die Mutter das Zepter und leitete eine Tanzsession für alle Erwachsenen und Teenager, von denen die Mehrheit Jungs waren. Es wurde ziemlich wild. Wir alle tanzten und hatten Spaß. Nur eine aß noch auf dem Sofa: das Geburtstagskind. Sie war wahrscheinlich die Begabteste von uns allen und hätte locker eine tolle Tanzperformance hinlegen können. Wir alle waren bereit und warteten auf ihren Einsatz. Doch der kam nicht.

Als eher schüchterne Person, die sich immer wieder selbst hinterfragt, fand sie den Mut nicht, sich selbst zu exponieren. Sie lächelte nett, wippte mit dem Körper und zeigte, dass sie es toll fand, dass die anderen so mit Elan dabei waren. Doch frei war sie dabei nicht.

Die Mutter schaute mich an und flüsterte mir ein paar abgehackte Sätze ins Ohr: »Mangelnder Mut, Angst, einen Fehler zu machen!«

In diesem Moment realisierte ich einmal mehr, was Scham und mangelnde, gesunde Selbstwahrnehmung mit uns machen: Wir halten uns zurück. Wir sind nicht frei das zu tun, was wir tun könnten.

Dieses Buch beschreibt, dass wir uns nicht zurückhalten müssen: Wir dürfen Ambitionen haben. Wir dürfen uns einbringen. Wir dürfen schwach sein und Fehler machen. Wir dürfen die Fähigkeiten, die wir haben, multiplizieren und verbessern – und das alles, damit wir das ehren, was Gott in uns hineingelegt hat!

Ich bin begeistert von dieser praktischen und lebensnahen Leiterschafts-Lektüre. Ich hätte gerne schon viel früher so ein Buch gehabt. Ein starkes Nachschlagewerk mit Themen, die das aufnehmen, was mich beschäftigt. Ein herausforderndes und stärkendes Werkzeug. Es ist definitiv ein Buch, das mich noch über viele Jahre begleiten wird.

Ich wünsche Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, dass diese wichtige Lektüre eine Quelle wird, um mutig voranzugehen, frei zu sein, um Ihr volles Potenzial zu leben.

Doris Lindsay Gründerin vom Leiterschaftsblog www.morethanpretty.net und Co-Leiterin von HopeTown in Südafrika, einer Gemeindegründung mit sozialem Engagement.

Für Anne und Rebecca.

Es ist ein Privileg, mit euch gemeinsam das Leiten zu lernen.

Für Michael.

Du bist ein Offizier, du kannst alles!

Einleitung

Warum ich gerade keine Karriere mache, sondern einfach nur meinen Job

»Du hast eben Ambitionen«, sagte er, als wir über meine Beförderung sprachen, die erst ein paar Monate zurücklag. Nach zwei Jahren als Marketing-Managerin in einem Schweizer Verlag bot man mir im selben Basler Unternehmen den Posten der Abteilungsleiterin für Presse und Marketing an. Nun war ich zu Besuch in meiner Studienstadt Mainz und schlürfte in einem netten Café hausgemachte Limonade. Mit Blick auf den Dom sprach ich mit zwei Freunden darüber, warum es so wenig Frauen in Führungspositionen gibt und dass damit einer ganzen Generation die weiblichen Leitungsvorbilder fehlen – allen voran mir. Doch so, wie dieser Freund meine neue Leitungsposition als »Ambition« abstempelte, klang das wie ein Vorwurf. Der Gedanke ließ mich nach unserem Gespräch lange nicht los: Hatte ich wirklich »Ambitionen« und wenn ja: Woher kamen die eigentlich? Wenn der Wunsch, beruflich etwas zu bewegen, Talente zu entdecken, sie einzusetzen und in diesem Kontext Verantwortung zu übernehmen, bereits Ambitionen sind – warum erscheint es dann manchen außergewöhnlich, sie als Frau zu haben? Während eine gewisse berufliche Zielstrebigkeit bei Männern gesellschaftlich akzeptiert und oft sogar vorausgesetzt wird, müssen Frauen sich – zumindest meinem Empfinden nach – vielerorts noch immer dafür rechtfertigen und suchen in ihrem Inneren nach tiefenpsychologischen Gründen für ihren Drive: »Da muss doch etwas dahinterstecken!«

Paradoxerweise standen Ambitionen zum Leiten wahrlich nicht auf meiner Agenda. Ich war vielmehr damit beschäftigt, einen guten Job zu machen – die erste Festanstellung nach dem Studium endete überraschenderweise bereits nach der Probezeit. Beim zweiten Job in Basel war meine einzige »Ambition« also, die Testphase halbwegs glimpflich zu überstehen. Deswegen tat ich das, was mir am sinnvollsten erschien: Ich stürzte mich voller Elan und Leidenschaft in die neue Arbeit, die ich zudem als sehr sinnstiftend empfand. Ich arbeitete gerne, machte Überstunden, erledigte meine Aufgaben zuverlässig, bekam zusätzliche Verantwortungsbereiche übertragen und wagte mich so manches Mal aus meiner kuscheligen Komfortzone. Jetzt bin ich Abteilungsleiterin und trage Verantwortung für ein kleines Team. Aber ist das schon »Karriere machen«, von dem immer alle reden? Für mich klingt das merkwürdig. Ich mache doch einfach nur meinen Job! Ich wollte lediglich das einsetzen, was ich in den Jahren des Studiums, bei Nebenjobs, ehrenamtlicher Arbeit und Praktika gelernt hatte. Und so habe ich Chancen mutig ergriffen, als sie sich mir boten, mich Neuem gestellt, habe Herausforderungen angenommen, mich selbst überwunden und einen gesunden Ehrgeiz und Drive entwickelt. Ich habe den Menschen geglaubt, die Potenzial in mir gesehen und mich zum Leiten ermutigt haben. Im Prinzip habe ich das umgesetzt, was mir meine Eltern seit jeher vorgelebt haben: Ich habe Verantwortung übernommen, wenn es nötig war – ohne gezielt danach zu streben. Leiten ist für mich ein Teamsport – aber am Ende muss sich jemand trauen, Entscheidungen zu treffen. Dass man dies beherzt tun darf – auch und besonders als Frau –, habe ich, dank des Vorbilds meiner Eltern, schon früh gelernt. Meine Mutter führte bereits zwei Jahre vor meiner Geburt die funktionsdiagnostische Abteilung eines Kreis-Krankenhauses mit fünf Mitarbeiterinnen – und leitete sie sagenhafte 33 Jahre lang bis zur Rente. Mein Vater leitete 15 Jahre lang die Abteilung Medizintechnik im selben Krankenhaus, bevor er später Verantwortung als Datenschutzbeauftragter sowie im Arbeits-, Brand- und Katastrophenschutz eines Krankenhausverbundes übernahm. Seitdem ich denken kann, engagieren sich beide in der Kirchgemeinde – mal in leitender Verantwortung, mal als elementarer Teil der Gruppe. Immer mit Leidenschaft und verantwortungsvoll der Gemeinschaft gegenüber. Und ich? Ich tat es ihnen gleich.

Wer leitet eigentlich?

Wahrscheinlich bist du nicht eines Morgens aufgewacht, hast während der Schule, in der Ausbildung oder dem Studium deine Führungsqualitäten entdeckt und daraufhin beschlossen, irgendwann einmal CEO zu werden (anstatt einfach einen zu heiraten, wie einige unserer Eltern sich das gewünscht hätten). Vielleicht ging es dir wie mir: Du erledigst deinen Job, bist gut darin und wirst irgendwann befördert, ohne aktiv darauf hingearbeitet zu haben. Vielleicht kommst du aus einer Familie, in der das Leiten dazugehört – es stand fest, dass auch du später Führungsverantwortung übernehmen sollst. Oder du hast dich selbstständig gemacht und deinen ersten Mitarbeitenden zur Unterstützung des Business angestellt. Vielleicht hast du bisher eher im Privaten Verantwortung übernommen: Du leitest eine Kleingruppe, bist Gruppenleiterin bei den Pfadfindern oder einer Sportmannschaft. Wie auch immer dein Weg bis hierhin ausgesehen hat: Du bist eine Leiterin. Es gibt Menschen, die dir folgen – nicht nur aufgrund deiner Position oder weil du für sie im Kontext einer Organisation verantwortlich bist, sondern aufgrund deiner Weisheit, Ausstrahlung, Persönlichkeit oder deines Einflusses.1 Für »Propel Women«, eine christliche Organisation, die von Christine und Nick Caine gegründet wurde und die sich für das Empowerment von Frauen in Leiterschaft einsetzt, ist eine Leiterin grundsätzlich »jede Frau, die in ihrer Welt etwas für das Reich Gottes bewirken möchte« (frei von mir übersetzt). Eine Leiterin wird dort wie folgt beschrieben:

»Sie betrachtet ihre Berufung oder Karriere nicht getrennt von ihrer Identität, sondern sie weiß, dass ihre von Gott gegebene Identität der Kern ihres Wirkens in jedem Bereich ist, den sie betritt: ihre Beziehungen, ihr Studium, ihr Arbeitsplatz. (…) Sie ist eine Frau, die führt – und die glaubt, dass sie dazu gemacht wurde.«2

Ich mag diese Definition von Leiterschaft. Sie schließt niemanden aus, sondern alle ein. Wir alle sind Leiterinnen – egal, ob du eine Familie leitest, nur einen einzigen Follower auf Instagram hast oder eine ganze Abteilung unter dir. Die amerikanische Wissenschaftlerin Brené Brown forscht seit über 20 Jahren zu Themen wie Mut, Verletzlichkeit, Scham und Empathie. Ihre Definition einer Leiterin liest sich wie folgt: »Führungspersönlichkeiten sind alle, die Verantwortung dafür übernehmen, das Potenzial in Menschen und Prozessen zu entdecken, und die den Mut haben, dieses Potenzial zu entwickeln.«3

An dieser Stelle muss ich kurz innehalten, um dir eine imaginäre »Leiterinnen-Meilenstein-Party« zu schmeißen. Normalerweise organisieren wir für unsere Freundinnen Verlobungs- und Babypartys, freuen uns über ihren nächsten Lebensabschnitt und das neue Leben, das durch sie entsteht. Doch viel zu wenig feiern wir eine Beförderung, ein frisch eröffnetes Business oder einen beruflichen Meilenstein. Deswegen zünde ich ein kleines Tischfeuerwerk für dich an, puste große Luftballons auf, backe deine Lieblingstorte und rufe dir zu:

Herzlichen Glückwunsch!Du darfst stolz auf das sein, was du bisher erreicht hast!

Was für Herausforderungen und erfolgreichen Momenten du auf deinem Weg wohl schon begegnet bist? Da du dich auf dieses Abenteuer eingelassen hast (oder dich darauf vorbereiten willst), weiß ich schon einiges über dich: Du bist eine mutige Frau mit Biss und Disziplin, die etwas verändern will – sei es die Art und Weise, wie du arbeitest oder wie du das Gute in die Welt trägst. Du willst mitgestalten, deine Talente nicht unter den Scheffel stellen, sondern deine Zukunft gestalten. Du wünschst dir, dass Frauen die gleichen Chancen haben wie Männer – und setzt dich aktiv dafür ein, dass dies auch für zukünftige Generationen möglich ist. Du traust dich, Verantwortung zu übernehmen, weil du weißt, dass es Frauen wie dich, deine Stimme und deine Perspektiven braucht – für eine Welt, die noch diverser, bunter, kompletter, inklusiver und weiblicher ist als bisher. Du hast den Anspruch, so zu führen, wie es dir und deiner Art entspricht – damit du eine Vorgesetzte wirst, der Menschen gerne folgen.

Herausforderungen junger Leiterinnen

Wenn wir gut ausgebildet, aber noch jung sind, stehen wir gleich vor mehreren Fragen, sobald wir eine Führungsposition annehmen (oder noch darüber nachdenken):

 Müssen Frauen führen wie Männer – und gibt es so etwas wie »weibliche Führung« überhaupt?

 Wie kann ich meinen eigenen Führungsstil und meine Führungswerte finden?

 Wie kann ich authentisch führen, ohne eine Rolle spielen zu müssen?

 Wie kann ich mich durchsetzen auf Führungsetagen, die nach wie vor mehrheitlich von Männern geprägt sind, und mir Gehör verschaffen, ohne die erfahrenen Mitarbeitenden vor den Kopf zu stoßen?

 Wie sieht ein guter Umgang mit (subtilem) Sexismus, Rassismus etc. am Arbeitsplatz aus?

 Wie kann ich eigene Grenzen wahrnehmen und setzen?

 Wie fülle ich meine neue Rolle als Leiterin aus und führe Menschen, die früher Kollegen waren?

 Muss ich mich für den Beruf oder die Familie entscheiden?

Als ich mit 28 Jahren im beruflichen Kontext zur Führungskraft wurde, beschäftigten mich diese und weitere Überlegungen. Leitungserfahrung hatte ich zu diesem Zeitpunkt nur in meiner Freizeit gesammelt: Mit 22 übernahm ich die Chefredaktion einer Jugendzeitschrift. Gemeinsam mit einem 15-köpfigen Team von ehrenamtlichen Autoren habe ich sechs Jahre lang jährlich vier Ausgaben und Redaktionstreffen geplant, koordiniert und verantwortet – während ich mich selbst durch ein Masterstudium mit Auslandssemester und Praxissemester, diverse Umzüge, meinen ersten Job und einen großen Relaunch der Zeitschrift manövrierte. Das Redaktionsteam, deren Mitglieder mir mit den Jahren zu Freunden wurden, hat meine ersten Schritte als Leiterin miterlebt und ertragen, mich an sich wachsen lassen, herausgefordert und mir meine Schwachstellen und Verbesserungspotenziale aufgezeigt. Das war eine harte, aber lohnende Schule. Von den Herausgebern und Unterstützern der Zeitschrift habe ich dankenswerterweise einen äußerst respektvollen, wertschätzenden und fördernden Umgang mit mir als junger Leiterin erlebt. Ihre umsichtige Führung hat die Redaktion und mich durch herausfordernde Zeiten gelenkt. Parallel dazu war ich Teil des Leitungsteams meiner Jugendkirche und habe außerdem zeitweise die dortige Frauenarbeit verantwortet. Trotz dieser langjährigen (bis dato immer ehrenamtlichen) Führungserfahrung war es eine ganz andere Hausnummer, nun auch im Job zu leiten.

Auf der Suche nach Orientierung

Ich hatte zwei Wochen Urlaub, in denen ich die Entscheidung treffen musste, ob ich den Sprung ins Haifischbecken der Führung wirklich wagen sollte und ob ich dieser Aufgabe jemals gerecht werden könnte. Und wie findet jemand, der hauptberuflich mit Büchern arbeitet, Sicherheit und eine solide Entscheidungsgrundlage? Sie kauft erst mal ein passendes Buch. Im Urlaub suchte ich in Amsterdams Buchhandlungen also nach einem Ratgeber, dessen Lektüre mir viele schmerzhafte Fehler ersparen würde – ein Buch, dessen Inhalt ich einfach nur wie ein trockener Schwamm das Wasser in mich aufsaugen müsste, um mich in kürzester Zeit in eine gute Leiterin zu verwandeln, um erfolgreich die geforderte Leistung zu bringen und wenigstens die ersten 100 Tage kompetent durchzuhalten, bevor mir jemand vor die Nase gesetzt werden würde, der es besser konnte … Ich suchte nach einem Ratgeber, der mich auf meine bisher größte Herausforderung vorbereiten sollte: eine Leiterin zu sein und dafür auch noch bezahlt zu werden. Ich kaufte zwei Bücher, von deren Lektüre ich mir einen Mini-Crashkurs in Sachen »So fängt man als junge Führungspersönlichkeit an« erhoffte: »The Art of People« von Dave Kerpen4 und »#Girlboss« von Sofia Amoruso5. Beides gute Bücher – doch nach dem Lesen wusste ich immer noch nicht, ob ich mich als neue Abteilungsleiterin nun anders kleiden und verhalten müsste, ob ich so leiten sollte, wie die Männer es taten, die ich kannte, und welche vermeidbaren Stolpersteine noch auf mich warten würden. Ich suchte Orientierung, Mentorinnen und Mentoren sowie den Austausch mit Frauen, die schon geschafft hatten, was ich mir erst erarbeiten musste. Zu etwas berufen, für das ich mich nicht hundertprozentig vorbereitet fühlte, sagte ich der neuen Stelle als Abteilungsleiterin zu – ermutigt durch das Potenzial, das meine beiden Chefs in mir sahen, und dankbar für ihr Vertrauen in mich und meine Fähigkeiten. Es war für beide Seiten ein mutiger Schritt – der mir bis heute die Möglichkeit schenkt zu lernen, zu wachsen und als Führungspersönlichkeit zu reifen. »Du bist die richtige Frau zur richtigen Zeit am richtigen Ort«, sprach mir einer meiner Chefs daraufhin zu. In der Hoffnung, dass er recht behalten würde, begann ich meine Suche nach Antworten und Weisheit – die Worte eines weiteren Vorgesetzten im Ohr: »Auf dem Weg zu einem guten Leiter gibt es keine Abkürzung.« Und es stimmt: Viele Erfahrungen muss man selbst machen. Doch glücklicherweise nicht alle.

Auf der Suche nach Weisheit

Die Suche nach Weisheit ist ein zutiefst biblisches Prinzip, das schon König Salomo verstand. Er rät in den Sprüchen: »Wer weise ist, soll zuhören und sein Wissen erweitern, und wer Verstand hat, soll die Fähigkeit erwerben, ein gutes Leben zu führen« (Sprüche 1,5 NGÜ). Der Beginn aller Weisheit ist die »Ehrfurcht vor dem Herrn« (Sprüche 1,7 NGÜ) und die demütige Feststellung, dass wir ewig Lernende sind – auch und gerade als Leiterinnen.

Vor ein paar Jahren traf ich in Basel Thomas Härry, Schweizer Theologe und Autor diverser Führungsbücher6, bei einer Lesung aus seinem Buch »Die Kunst des reifen Handelns«. Während ich mir ein Buch von ihm signieren ließ, fragte ich ihn, was er einem jungen Menschen raten würde, der mit dem Leiten beginnt. Seine Antwort hat mich schon damals fasziniert, zeigt sie doch einen demütigen und beeindruckenden Charakter: »Höre nie auf, lernen zu wollen.« Da war es wieder: das Streben nach Weisheit.

Aber wodurch werden wir weise? Der Bücherstapel kann noch so hoch sein, die Leadership- und Management-Kurse mögen noch so viel Wissen vermitteln – am Ende braucht es mehr als reines Wissen, Handwerk und Technik: »Denn der Herr schenkt Weisheit, von ihm kommen Erkenntnis und Urteilsvermögen« (Sprüche 2,6 NGÜ). Die Lektüre des vorliegenden Buches und das Lernen von erfahrenen Leiterinnen ist also das eine – das andere ist das Rechnen mit einer geistlichen Komponente, die Erkenntnis und Urteilsvermögen schenkt.

Was dieses Buch will

Mein Herz schlägt dafür, dazu beizutragen, dass Frauen wie du ihr unbändiges Leitungspotenzial erkennen und es einsetzen. Dass sie ermutigt werden, ihr mutiges Herz zu entdecken, ihren Leidenschaften zu folgen und sich trauen, ihre Leitungsrolle wahrzunehmen, um andere leidenschaftlich in die Weite zu führen. Was für eine Ehre, wenn mein bescheidenes Buch und die Geschichten erfahrener Leiterinnen dazu beitragen könnten! Ich träume von einer gleichberechtigten Leiterschaft, in der Frauen genauso wie Männer ihren Platz in Wirtschaft, Wissenschaft, Kirche und Politik einnehmen können. Ohne trennendes Gegeneinander, dafür mit ergänzendem Miteinander. Ich träume davon, dass Frauen beides haben können: ein erfüllendes Familien- und Berufsleben. Dass sie sich weder für eins entscheiden noch an beidem aufreiben müssen, sondern dass es praktikable Lösungen gibt, die Leitung in Zukunft für Frauen ermöglichen. Ich wünsche mir, dass Frauen in Führungspositionen sichtbarer werden und dass junge Frauen dadurch erkennen, was sie beruflich alles erreichen könnten – sofern sie es wollen. Dass sie sich für ihre »Ambitionen« nicht zu schämen brauchen, sondern wissen, wie sie sie zum Guten einsetzen und dass weibliche, wertorientierte Führung einen Beitrag zur Diversität und zum wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmen leisten kann (laut »Gender Diversity Index 2019« der Boston Consulting Group sind deutsche Firmen mit gemischten Führungsteams übrigens erfolgreicher als nichtdiverse Teams7).

Auf ins Abenteuer!

In diesem Sinne lade ich dich ein – egal, wo du dich auf deinem Weg zur Leiterin befindest –, dass wir auf diesen Seiten gemeinsam entdecken, wie Leiten auf Weiblich aussehen kann, ohne sich dafür zu verbiegen. Damit du zu einer Leiterin wirst, die mutig und empathisch ist, authentisch und stark, klar in deiner Identität und weich im Herzen – mit Werten, die tragen –, um das Beste aus deinem Potenzial und den Menschen herauszuholen, die dir anvertraut sind.

Der Fokus dieses Buches liegt auf dem beruflichen, nicht kirchlichen, aber christlich-wertorientierten Kontext, denn hier sind die Unsicherheiten – meiner Wahrnehmung nach – am größten. In einigen Kirchen und Gemeindeverbänden gibt es mittlerweile viele kompetente Leiterinnen, die mit Weisheit, Umsicht und Exzellenz ihren Einflussbereich nutzen und in einem christlichen Setting leiten. Das unterscheidet sich zeitweise von den beruflichen Realitäten außerhalb von Kirchenmauern und Gemeinderäumen.

Deswegen kommen in diesem Buch Frauen aus den verschiedensten Branchen zu Wort – und, ja, auch aus der Kirche. Sie teilen mit uns ihre wichtigsten Lebens- und Führungserkenntnisse – damit wir aus ihren Fehlern lernen und nicht in alle selbst tappen. Sie werden uns aus der Ferne zu nahbaren Mentorinnen.

Mit ihrem Beitrag verhelfen sie außerdem weiblichen Führungskräften zu mehr Sichtbarkeit – denn an Vorbildern mangelt es. Dafür braucht es zweierlei: zum einen Frauen, die uns ähnlich sind, mit denen wir uns identifizieren und in deren Leben Parallelen zum eigenen erkennbar sind. Die uns ermutigen, es ihnen gleichzutun. Zum anderen benötigen wir Role Models, die zunächst unerreichbar scheinen – Frauen, die uns zeigen, was alles möglich ist und die uns groß träumen lassen. Die CEOs von Großkonzernen sind oder in Aufsichtsräten sitzen. Die für Diversity und Gleichberechtigung kämpfen, damit wir eines Tages in ihre Fußstapfen treten werden. Lasst uns von ihnen lernen. Auf ins Abenteuer!

Bemerkung

Da sich dieses Buch primär an Frauen richtet und auch Sprache dazu beiträgt, dass Frauen gleichberechtigt als Führungspersonen wertgeschätzt werden, habe ich mich bemüht, möglichst weibliche bzw. geschlechtsneutrale Begriffe zu verwenden. Manchmal allerdings habe ich mich für die bessere Lesbarkeit, sprachliche Schönheit oder Schlichtheit entschieden.

1 Mehr über die Stufen von Macht in Organisationen und das »Hagberg’s Model of Leadership and Power« in Janet O. Hagberg: Real Power – Stages of Personal Power in Organizations, Sheffield, Salem/Wisconsin 20033, S. 209.

2 The Propel Woman: »Who is the propel women?«, www.propelwomen.org/content/the-propel-woman/gjj2bt (letzter Zugriff am 14.01.2020).

3 Brené Brown: Dare to Lead – Brave Work, Tough Conversations, Whole Hearts, Vermilion/Penguin, London 2018, S. 4. Aus dem englischen Original übersetzt.

4 Dave Kerpen: The Art of People – The 11 Simple People Skills That Will Get You Everything You Want. Penguin, London 2016.

5 Sofia Amoruso: #Girlboss. Penguin, London 2014.

6 Siehe Leseliste im Anhang.

7 Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Karina Zillner, Isabell. M. Welpe: Boarding Call – Wie Unternehmen mit Vielfalt den Sprung nach oben schaffen. BCG Gender Diversity Index Deutschland 2019, März 2020. https://media-publications.bcg.com/BCG-Gender-Diversity-Index-2019-Deutsch.pdf (letzter Zugriff am 15.01.2021).

1

Dürfen die das?

Eine Frage, die Frauen in Leiterschaft im (konservativ)-christlichen Kontext immer wieder begegnet, lautet: »Dürfen die das eigentlich?« Meist unausgesprochen bleibt die zweite Frage: »Können die das überhaupt?«

Diese Unsicherheit taucht vor allem in Kulturen mit einem eher traditionellen Frauenbild auf – leider ist das oft im christlichen bzw. freikirchlichen Kontext der Fall. In Kirchen und Glaubensgemeinschaften, die keine Einigung in der Frage der Frauenordination finden, gibt es logischerweise weniger Frauen in Führungspositionen, zu deren Verantwortungsbereich weder Kindergottesdienste, Frauenarbeit noch Dekoration zählen. Ausnahme ist hier die Evangelische Kirche, in der leitende Positionen schon seit Längerem mit Frauen besetzt werden – von der Pfarrerin hin zu Präses und Ratsvorsitzender.

Eine Folge des weiblichen Führungsmangels in christlichen Gemeinschaften: Frauen, die sich normalerweise (auch beruflich) für ihre Kirchen investieren würden, weichen in die freie Wirtschaft aus, um dort ihre Begabungen auszuüben. Allerdings gibt es auch außerhalb der Kirchenmauern noch viel zu tun: Während bis zu einem gewissen Führungslevel Frauen durchaus Leitungspositionen bekleiden (laut Statistischem Bundesamt war 2019 mit 29,4 Prozent knapp jede dritte Führungskraft in Deutschland weiblich8), zeigen Initiativen wie #ichwill und #jetztreichts (Oktober 2020) rund um Janina Kugel, ehemaliges Vorstandsmitglied und Personalchefin bei Siemens, dass die viel besprochene »Gläserne Decke« noch immer existiert. In der Wirtschaft mag die Frage nach der Legitimation von Frauen in Führung besser beantwortet sein, doch nur wenige Unternehmen lassen zu, dass Frauen auch im gehobenen Management leiten. Ein kleiner Zahlen-Exkurs verdeutlicht das: Der durchschnittliche Frauenanteil in den Verwaltungsräten börsennotierter Unternehmen in der Schweiz beträgt 14 Prozent9, in Deutschland 10,1 Prozent10. Besonders in Schweizer Verwaltungsräten von Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden gilt der »Thomas-Kreislauf«11: Es sitzen mehr Männer, die Thomas heißen, in einem Verwaltungsrat als Frauen generell: »Bei jedem dritten deutschen Börsenunternehmen ist ‚Null Frauen im Vorstand‘ (…) nicht nur der aktuelle Ist-Zustand, sondern auch explizit das Ambitionsniveau für die absehbare Zukunft«, heißt es im Bericht der deutsch-schwedischen AllBright-Stiftung. Daran ändert auch die im Januar 2021 in Kraft getretene Frauenquote für Vorstände börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mit mehr als drei Mitgliedern nichts.12

Was sagt die Bibel dazu?

Es mag in der heutigen Zeit, in der die Frauenemanzipation hier im Westen schon einen weiten Weg gegangen ist, merkwürdig anmuten, diese Fragestellung überhaupt zu erwähnen. Fakt ist, dass viel unentdecktes Leitungspotenzial innerhalb und außerhalb unserer Kirchen brachliegt, weil die Frage, ob Frauen biblisch gesehen leiten dürfen, oft nur auf eine Art und Weise beantwortet wird. Als junge Frau, die in einem christlichen Umfeld aufgewachsen ist, klingeln mir bei einer Handvoll Bibelstellen immer die Ohren – denn sie werden zuverlässig angeführt, um die aufkommende Diskussion schnell in ihre gewohnten Schranken zu weisen: »Die Frauen sollen in den Gemeinden schweigen (…), sie sollen sich unterordnen, wie auch das Gesetz sagt« (1. Korinther 14,34). Oder: »Ihr Frauen, ordnet euch euren Männern unter« (Epheser 5,22). So aus dem Kontext gerissen klingen diese Verse eindeutig. Doch in mir rebelliert es: Was ist an Frauen falsch und ungenügend, dass man ihnen nicht erlaubt zu leiten oder zu predigen? Wurden wir tatsächlich nicht dafür erschaffen, auch außerhalb der eigenen Familie Verantwortung zu übernehmen? Woher kommen aber dann die sogenannten »Ambitionen«, wenn sie nicht gottgewollt wären? Ist es etwa meine Bestimmung, sie zu unterdrücken?

Auch Sabine Fürbringer hat sich diesen Fragen gestellt. Im folgenden Artikel, der ursprünglich im christlichen Frauenmagazin JOYCE13 erschien, kam sie zu einem Schluss, der mir Frieden über diese Fragestellung geschenkt hat.

Sabine Fürbringer (55) ist Psychologin und Paartherapeutin mit eigener Praxis. Sie leitet den Bereich »Campus We«, ein Netzwerk von »Campus für Christus« für Frauen, die leiten und Leben gestalten. Die vertiefte Auseinandersetzung mit einschlägigen biblischen Passagen hat sie überzeugt, dass es durchaus biblisch ist, wenn Frauen gemeinsam mit Männern auf Augenhöhe leiten.

Das Weib schweige

Seit ich ein Ministry leite, das Frauen in Leiterschaft anspricht, gerate ich immer mal wieder in Gespräche bezüglich der Rolle der Frau im gemeindlichen Kontext. Im Wesentlichen geht es dabei um die beiden Fragestellungen, ob eine Frau lehren und ob sie leiten darf, wenn zu den Angesprochenen auch Männer gehören. Einige Gesprächspartner vertreten die Ansicht, dass das nicht nur möglich, sondern sogar notwendig sei. Andere ringen mit der Frage. Sie sehen zwar gewisse Widersprüche zwischen theologischer Lehrmeinung und gelebter Praxis, aber die Grundaussage, dass der Mann eben doch mehr Verantwortung trägt, kann das irgendwie nicht entschärfen. Und natürlich gibt es auch die ganz Überzeugten, die uns völlig auf dem Holzweg wähnen, wenn wir Frauen in Leitung zulassen. Glücklicherweise begegne ich dieser Meinung nur selten.

Selbst bin ich schon mein ganzes Erwachsenenleben mit dieser Frage unterwegs. Dabei ist eine tiefe Überzeugung gewachsen, dass Frauen gleichwertige Gegenüber der Männer sind. Gott rüstet sie mit Begabungen aus und spricht Berufungen über ihrem Leben aus, unabhängig vom Geschlecht, so, wie es ihm gefällt. Dazu können auch das Lehren und Leiten gehören.

Frauen, die sich an die biblischen Grundlagen halten wollen, kommen nicht umhin, diese Fragen für sich zu klären. In unserer westlichen Welt ist es mittlerweile selbstverständlich, dass Frauen dieselben Führungspositionen einnehmen können wie Männer. Findet diese Leiterschaft außerhalb der gemeindlichen Strukturen statt, in der Wirtschaft, der Gesellschaft oder Politik, gibt es dagegen auch kaum Widerspruch. Anders sieht es aus, wenn eine Frau ihre Qualitäten innerhalb einer geistlichen Gemeinschaft einbringen möchte.

Als Frau persönlich betroffen

Statements zur Stellung der Frau innerhalb des christlich geprägten Kontextes sagen indirekt immer auch etwas über die Frau als Person aus. Falls also Gott tatsächlich verbietet, dass Frauen auf Augenhöhe mit den Männern seinen Auftrag in dieser Welt wahrnehmen, dann hat das zwangsläufig eine entwertende Nuance.

Natürlich kenne ich das beschwichtigende Argument, gleichwertig bedeute eben nicht gleichartig, sondern gleichwürdig. Jeder habe seine Verantwortungen zugeteilt bekommen. Leiten und Lehren sei eben in größerem Umfang eine Aufgabe, die Männer aufgrund ihrer schöpfungsgemäßen Voraussetzungen und Verteilungen anvertraut bekommen hätten. Das mache sie nicht wertvoller oder besser. Zudem seien Demut, Unterordnung oder Dienen viel ehrenhafter als das Leiten. Wenn eine Frau ambitioniert ist und Verantwortung übernehmen will, wird das eher negativ aufgefasst im Sinn von Machtgier und Geltungsdrang. Bei einem Mann aber gilt dasselbe Verhalten als verantwortungsbewusst oder führungsstark.

Solche Aussagen wirken, egal, in welchem Kontext ich meine Leitungsgabe einsetzen möchte. Sie prägen mein Denken über mich selbst und stehen wie eine Hürde im Raum, die mich zweifeln und zögern lässt. Darum lohnt es sich auch für Frauen, die in einem säkularen Umfeld Verantwortung tragen, sich auf ein sicheres biblisches Fundament zu stellen. Denn als Christinnen wollen wir die Bibel ernst nehmen und unser Leben nach ihr ausrichten.

Entwertung und Entmündigung

Wenn wir Frauen von geistlicher Leiterschaft ausschließen oder den verbreiteten Kniff anwenden, es sei in Ordnung, wenn ein hier­archisch übergeordneter Mann da ist und die Rolle autorisiert, dann legen wir damit nahe, dass Männer in ihrer Gotteserkenntnis ein Stück näher an den Wahrheiten des Himmels dran sind als die Frauen. Vielleicht verstehen sie Gott besser, weil er ihnen ein wenig ähnlicher ist? Wenn wir Frauen einen ganz begrenzten Rahmen stecken, in dem sie ihre Lehrbegabung einsetzen dürfen, nämlich unter anderen Frauen oder bei Kindern, klingt das sehr danach, als wäre ihre Kapazität gerade ausreichend für diese nicht ganz mündigen Menschen. Ganz konsequent sind wir allerdings nicht. Im missionarischen Kontext war es Frauen schon lange erlaubt, alle Ämter und Aufgaben auszufüllen, wohl aus Mangel an bereitwilligen Menschen, die diese Strapazen auf sich nehmen wollten. Manchmal wird sogar unterschieden zwischen einer Leitungsaufgabe, die wir im außerkirchlichen Setting zwar akzeptieren, die in der Gemeinde aber undenkbar wäre. Ich empfinde diese Unterteilung in geistliche und weniger geistliche Aufgaben künstlich. Gott interessiert sich für alle Lebensbereiche und in jedem Beruf kann und soll ich gemäß meiner gottgegebenen Berufung sein Reich hineintragen.

Beim Argument, dass Männer in einer geistlichen Hierarchie mehr Autorität hätten, bewegen wir uns biblisch als auch in der Praxis auf dünnem Eis. Manchmal wird die Vorherrschaft des Mannes auch mit der Reihenfolge in der Schöpfungsgeschichte belegt, wobei hier Reihenfolge mit Rangordnung gleichgesetzt wird. Entsprechend wären dann wohl die Tiere ranghöher als die Menschen? Und was ist mit all den Erstgeborenen, die in ihrer Erwählung übergangen wurden, weil eben ein David oder ein Joseph Gottes Absichten mehr entsprach? Die Liste von Argumenten ließe sich fortsetzen, die Gegenargumente ebenso. Davon bin ich müde. Zurück bleibt das schale Gefühl, als Frau nicht für voll genommen zu werden, und das macht etwas mit dem Selbstbild der Frauen.

Die eine Hälfte fehlt

Parallel dazu und mindestens so gravierend sind der Reichtum und die Vielfalt, die uns durch diese Einseitigkeit entgehen. Der weibliche Blick auf die Bibel in unseren Gemeinden fehlt weitgehend, zumindest von der Kanzel und auch von den theologischen Büchern her, die uns prägen. Themen, die wir anders angehen, Themen, die uns interessieren, Lebenserfahrungen, die wir einbringen. Aber auch in puncto Leiterschaft entgeht uns der weibliche Blick auf die Welt. Wie anstrengend, Dinge für die Gesamtheit entscheiden zu müssen und die eine Hälfte der Betroffenen nicht oder höchstens konsultativ mit am Tisch zu haben. Das ist nicht nur ungerecht, sondern wir lassen uns so auch eine Quelle der Weisheit entgehen. Die Wirtschaft hat das erfasst und viele Unternehmen bemühen sich mittlerweile, Frauen in Entscheidungsgremien mit einzubinden. Das geschieht nicht ganz selbstlos. Vielmehr belegen viele Studien, dass die Performance einer Firma signifikant besser wird, wenn in den Führungsgremien mindestens dreißig Prozent der Beteiligten Frauen sind. Es scheint, dass sich ab dieser Schwelle die Kultur so verändert, dass Frauen sowohl ihr Potenzial ausleben können als auch Gehör finden.

Gottes wunderbare Startbedingungen

Dass diese Zusammenarbeit bessere Resultate hervorbringt, ist nicht weiter erstaunlich. Die Schöpfungsgeschichte malt uns vor Augen, wie Gott Mann und Frau als sein Ebenbild geschaffen hat – und das sind sie erst in ihrer Gemeinschaft. Einander zugewandt nehmen sie den gleichen göttlichen Auftrag, die Verantwortung und auch den Segen in Empfang. In der wechselseitigen, gleichberechtigten Abhängigkeit voneinander sind sie auf Augenhöhe an der Startlinie. Doch wir wissen, was dann passierte – der verhängnisvolle Biss in die Frucht hat das zunichtegemacht. Krankheit, Schuld, Streit und Leid sind die Konsequenzen. Aber nicht nur. Das Gleichgewicht zwischen den beiden gerät in Schieflage, der Mann übernimmt die dominante Rolle und die Frau sehnt sich in ihrer Abhängigkeit nach seiner Gnade. Die beiden marschieren aus dem Paradies und ab sofort ist das die natürliche Ordnung. Mehr noch, diese Verzerrung wird zur göttlichen Ordnung erhoben. In der christlichen Version wird mittlerweile das Unterdrückungssystem verurteilt, an der Hierarchie halten aber viele fest.

Erlösung wäre greifbar

Im Leben von Jesus können wir beobachten, wie die Erlösung in diese Welt hineinkommt. Er vergibt Sünden, er heilt Kranke, er nimmt sich der Ausgestoßenen an – mit diesen Aspekten sind wir bestens vertraut. Aber sehen wir auch, wie in seinem Umgang mit Frauen die sündige Ordnung umgestoßen wird? Exemplarisch dafür steht die Begebenheit im Hause der Schwestern Maria und Martha, von der in Lukas 10 berichtet wird. Martha beklagt sich über Marias Benehmen, die, statt in der Gästebetreuung zu helfen, Jesus zu Füßen sitzt. In unzähligen Predigten habe ich gehört, Jesus lobe Maria für ihre gute Wahl, weil sie anstelle der Geschäftigkeit die Kontemplation sucht. Das steckt bestimmt auch in dieser Geschichte. Doch der gesellschaftliche und theologische Zündstoff liegt an einer anderen Stelle. Maria erdreistet sich, die traditionell dienende, untergeordnete Frauenrolle im Haushalt zu tauschen mit der den Männern vorbehaltenen Auseinandersetzung mit geistlichen Inhalten. Sie sitzt dem Rabbi, dem Lehrer zu Füßen und ist damit genau an dem Ort, an den Jünger, Lernende gehören. Dieser Ort ist explizit für Männer und keinesfalls für Frauen gedacht. Statt diese Ungeheuerlichkeit zu maßregeln, lobt Jesus sie dafür. In seiner Nähe ist weder Mann noch Frau das ausschlaggebende Kriterium, sondern das zugewandte Herz eines Menschen.

Paulus ist für die Frauen

Folgerichtig nimmt Paulus in Galater 3,28 diesen Faden auf, wenn er betont, in Christus gebe es weder Mann noch Frau, weder Grieche noch Jude, weder Sklave noch Freien. Entlang der gesellschaftlichen Diskriminierungslinien, die einen Teil der Menschen aufgrund willkürlicher Merkmale in entrechtete oder geistlich unwürdige Kategorien einteilt, postuliert er ihre Gleichwertigkeit in Gottes Reich. Frauen gehören explizit dazu. Das Christentum war in seinen Anfängen als die Religion der Sklaven und Frauen bekannt. In diesem Licht müssen wir die anderen Aussagen von Paulus, die gerne ins Feld geführt werden, ansehen.

Die Lebensumstände zur Zeit der ersten Gemeinden unterschieden sich stark von unseren heutigen Voraussetzungen. Gerade die Briefe sprachen in spezifische Situationen hinein, waren Wegweisung in konkreten Herausforderungen. Lassen wir die Fragestellung weg und schauen die Antwort isoliert an, entsteht ein verzerrtes Bild.

Frauen waren mehrheitlich ungebildet und bei gesellschaftlichen oder religiösen Themen ohne Einfluss. Letzteres veränderte sich, sobald eine Frau sich dem Evangelium zuwandte und zur Gemeinde stieß. Leider machte das den bildungsmäßigen Rückstand nicht wett. Zwar wurden Frauen vom Heiligen Geist mit den gleichen Gaben ausgestattet, aber gerade im griechischen Umfeld war die junge Gemeinde mit Lehren konfrontiert, deren Einordnung theologisches Wissen erfordete. Ohne diesen Rückhalt standen den Irrlehren Tür und Tor offen – doch dieses Wissen fehlte den Frauen. So ist es durchaus einleuchtend, dass Paulus in 1. Timotheus 2 den Frauen untersagt zu lehren. Sie müssen zuerst noch lernen und das sollen sie zu Hause tun, indem sie ihre Männer befragen, statt in der Versammlung lauthals störend ihrem Unverständnis Ausdruck zu geben. Im gleichen Atemzug ruft er sie auch in ihrem Übermut zurück, sich über die Männer zu erheben und über sie zu herrschen. Das Wort, das Paulus hier verwendet, steht nur an genau dieser Stelle in der Bibel und hat die Konnotation von dominieren und kontrollieren. Dass er das verurteilt, ist nachvollziehbar. Umgekehrt sagt er damit nicht, es wäre in Ordnung, wenn Männer das tun.

Die Praxis trägt gute Früchte

Zu den einschlägigen Paulusstellen, die gerne ins Feld geführt werden, um Frauen ihren untergeordneten Platz zuzuweisen, gibt es mittlerweile viele gute Arbeiten. Theologen und Theologinnen kommen zum Schluss, dass es auch paulinisch gesehen absolut vertretbar ist, Frauen die gleichen Rechte zuzusprechen. Was, wenn sie recht haben? Dann gingen wir das Risiko ein, mit der Unterordnungstheologie falsch zu liegen.

Darum wäre ein abschließendes Kriterium der Blick in die Praxis: Welche Früchte wachsen, wenn Frauen Zugang zu allen Ämtern und Möglichkeiten haben? Schon Paulus lobt Gemeindeverantwortliche wie Priscilla, Lydia, Phoebe oder Junia. Bewegungen wie die Heilsarmee praktizieren die Gleichstellung seit über hundertfünfzig Jahren. Die Missionsgeschichte spricht Bände vom vollwertigen Beitrag der Frauen. Viele gute Früchte sind daraus gewachsen. Ich für meinen Teil habe meine Schlüsse gezogen und möchte mich fortan der Umsetzung dieser Gleichwertigkeit widmen: Frauen zu befähigen und den Zugang zu Leitungsfunktionen zu eröffnen, sei das in einem kirchlichen oder säkularen Umfeld – das ist herausfordernd genug.

Ist es nicht erfrischend von Sabine Fürbringer, einen solchen Standpunkt zur Fragestellung zu hören, ob es Frauen – biblisch gesehen – erlaubt ist zu leiten? Viele der Bibelkommentare, die ich diesbezüglich konsultiert habe, argumentieren mit der gottgegebenen Reihenfolge der Schöpfungsordnung: Der Mann steht über der Frau, weil er zuerst erschaffen wurde. Für mich ist die Antwort auf diese Frage nicht nur eine rein theologische – sie spiegelt gleichzeitig mein Gottesverständnis wider. Ich glaube jedenfalls nicht, dass Gott schon zu biblischen Zeiten Frauen wie Debora (Richterin und Prophetin im Alten Testament), Hanna (Prophetin im Neuen Testament) oder Lydia (die erste Christin Europas, die eine Gemeinde baute) berief und befähigte – nur um die nachfolgenden Generationen dann doch daran zu hindern, ihren Begabungen und Berufungen nachzugehen.

8 Destatis: »Frauen in Führungspositionen«, Statistisches Bundesamt, 2020. www.destatis.de/DE/Themen/Arbeit/Arbeitsmarkt/Qualitaet-Arbeit/Dimension-1/frauen-fuehrungspositionen.html (letzter Zugriff am 29.01.2021).

9 GetDiversity: Diversity Report Schweiz 2020. www.diversityreport.ch/wp-content/uploads/2020/09/Sep_2020_GD_LadiesDrive_Diversity_ONLINE.pdf (zuletzt aufgerufen am 29.01.2021).

10 AllBright Stiftung: Deutscher Sonderweg – Frauenanteil in DAX-Vorständen sinkt in der Krise. Berlin 2002. www.allbright-stiftung.de/berichte (letzter Zugriff am 29.01.2021).

11 GetDiversity (2020) und NZZ am Sonntag/Albert Steck (2020): »Warum der Chef meistens Thomas heißt – und fast nie Maria«. https://nzzas.nzz.ch/wirtschaft/thomas-prinzip-rangliste-der-namen-von-verwaltungsraeten-ld.1579876 (letzter Zugriff am 29.01.2021).

12 Im Falle einer Neubesetzung des Vorstands ohne Frau ist lediglich eine schriftliche Begründung ausreichend, um als Zielgröße weiterhin »Null Frauen« anzugeben.

13 Der Text wurde für dieses Buch gekürzt und angepasst. Sabine Fürbringer: »Das Weib schweige?«, in: JOYCE 1/2020, SCM Bundes-Verlag, S. 48–51. Infos: www.joyce-magazin.net.

2

Plötzlich Führungskraft

Im vergangenen Kapitel haben wir die grundlegende Frage beantwortet, ob Frauen überhaupt leiten dürfen. Beschäftigen wir uns jetzt damit, wie diese Rolle auszufüllen ist. Kann und sollte man sich auf eine Führungsposition vorbereiten – reicht es nicht, mit Engagement und Exzellenz alles auf sich zukommen zu lassen und zu hoffen, dass der Rest sich fügen wird? Im Gespräch mit der Führungskräfte-Coachin Marion Gaffron wird klar, wie wichtig Vorbereitung ist – und dass es dafür nie zu früh ist. Außerdem hat sie erzählt, warum es dabei auf die eigenen Glaubenssätze und Vorstellungen ankommt, welche Stolperfallen es für Leiterinnen gibt und wie der Rollenwechsel von der Kollegin zur Vorgesetzten gelingt.

Marion Gaffron (56) ist gelernte Arzthelferin und hat nach 15 Jahren Kindererziehungspause mit 38 Jahren den Wiedereinstieg ins Berufsleben geschafft. Im Alter von 42 Jahren wurde sie stellvertretende Geschäftsführerin eines ambulanten Pflegedienstes. Später hat sie mit einem Fernstudium zur Personal Business Coachin umgeschult und ist jetzt selbstständige Lebens- und Finanz-Coachin für Führungskräfte und Berufseinsteiger.

Wie sollte man sich auf die erste Führungsposition vorbereiten? Geht das überhaupt?

Ich empfehle von Herzen, sich darauf vorzubereiten. Das kann man zum Beispiel mit Coaching, Seminaren oder Büchern. Das Ungünstigste ist, unvorbereitet eine Führungsposition zu beginnen und zu glauben: »Irgendwie kriege ich das schon hin.« Besonders wenn der Rollenwechsel am gleichen Arbeitsplatz oder im gleichen Unternehmen stattfindet, ist es sehr wichtig, diesen bewusst zu gestalten. Gerade noch Kollegin, jetzt Vorgesetzte und Führungskraft – das ist häufig ein Problem. Man macht nicht nur einen anderen Job und bleibt einfach die, die man vorher auch war – man hat eine neue und andere Rolle. Wenn ich also mein eigenes Rollenverständnis und meine Haltung zur neuen Position nicht ganz bewusst verändere, werden auch die Mitarbeitenden das nicht differenzieren können. Das beginnt schon mit der Frage, die man sich selbst stellen muss: »Darf ich überhaupt eine Führungskraft sein?« Ich habe mir diese Erlaubnis sehr lange nicht gegeben. »Ich bin doch die Marion, ich kann doch nicht führen!«, dachte ich [lacht]. Wenn ich jemandem erzählt habe, stellvertretende Geschäftsführerin zu sein, habe ich mich lange dafür geschämt, weil das nicht zu meinem Selbstbild passte. Das spürt natürlich auch das Gegenüber und nimmt mich in dieser Rolle nicht ernst. Also hat Führen viel mit der inneren Haltung zu tun.

Zu Anfang sollte man sich seinem eigenen Bild von Führung stellen – und sich selbst als Person. Dazu gehört auch, viele Paradigmen zu hinterfragen, die man in sich trägt:

 Welches Bild habe ich von einer Führungskraft?

 Wie möchte ich selbst leiten? Muss ich hierarchisch autoritär auftreten oder geht es auch ganz anders?

 Wie will ich kommunizieren?

 Muss ich darauf warten, dass mir Mitarbeitende die Erlaubnis zum Führen geben, oder kann ich sie einfordern?

Das Leben ist ein Prozess – deswegen wird man nicht alle Fragen endgültig klären können. Aber man sollte sich mit den essenziellen Fragen auseinandersetzen: »Wer bin ich eigentlich?« und »Wie will ich leben?«.

Wenn man sich also diese neue Rolle bewusst macht, ändern sich auch das Verhalten und das Bild nach außen, das man zeigt?

Ja, das hat vor allem mit inneren Dingen zu tun, aber auch mit äußeren. Was ich über mich denke, strahle ich nonverbal aus. Wenn ich bisher immer in Jeans und Turnschuhen ins Büro gegangen bin und plötzlich mit Kostüm und hochhackigen Schuhen komme, gibt mir das noch lange keine Glaubwürdigkeit. Dabei ist Glaubwürdigkeit in einer Führungsposition ganz relevant. Natürlich muss man sich Gedanken darüber machen, wie man sich kleidet und verhält, wie man zum Beispiel mit Pünktlichkeit umgeht und wie – und ob – man sich als Vorbild wahrnimmt. Aber es muss harmonisch zu meiner persönlichen Entwicklung passen. Man sollte keine Maske aufsetzen oder eine Rolle spielen. Einen Positionswechsel beim gleichen Arbeitgeber zu vollziehen, birgt also viele Gefahren, auf die man sich vorbereiten sollte.

Kannst du Beispiele nennen für Gefahren oder typische Stolperfallen?

Der Klassiker insbesondere bei Frauen ist ein starkes Harmoniebedürfnis – gibt’s natürlich auch bei Männern. Glaube ich, dass ich für das Glück meiner Mitarbeitenden verantwortlich bin? Muss ich sie bemuttern? Dürfen sie sich bei mir über alles ausheulen? Gibt das meine Rolle auf eine gesunde Weise her oder lasse ich mich instrumentalisieren? Das Bemühen, »everybody’s darling« zu sein und für jeden ein offenes Ohr zu haben, sind große Fallstricke.

Mit der neuen Position müssen sich also auch die Beziehungen zu den Kollegen und Kolleginnen verändern. Wie gelingt es, Grenzen zu ziehen und zu signalisieren, dass man nicht mehr die Kollegin ist, mit der alles besprochen werden kann?

Gerade am Anfang, wenn der Wechsel in diese neue Position stattfindet, müssen Grenzen gezogen werden, die vielleicht schmerzhaft sind. Das gelingt nicht, wenn man nicht gut da­rauf vorbereitet ist. Dann versucht man es mit einem smoothen Übergang, tut aber beiden Seiten damit keinen Gefallen. Trotzdem ist es sehr wichtig, dass ich Mensch bleibe und mich für den anderen interessiere – das ist in meinen Augen eine ganz wichtige Führungskompetenz. Man darf also noch fragen, wie das Wochenende war und was die Kinder machen – das ist ganz wichtig! –, aber nur in einem gewissen Setting, in der Kaffeepause oder morgens bei der Begrüßung. Nicht ausufernd, sondern ganz bewusst begrenzt. So sendet man das Signal: »Ich nehme mir für dich Zeit, aber ich setze auch Grenzen.« Ich kenne das aus eigener Erfahrung: Mitarbeitende kamen früher gerne zu mir, um sich bei mir auszuheulen. Irgendwann habe ich durch Coaching begriffen, dass ich gleich klären muss, ob jemand die Situation verändern möchte oder ob er sich nur auskotzen will. Denn nur die Suche nach Lösungen bringt uns weiter. Hier fängt konkretes Führen an, weil ich den Blickwechsel vornehme. Diese Grenze muss ich setzen, indem ich das Gespräch führe, Zeitkontingente setze und mir im Klaren darüber bin, was ich in meiner Rolle zulasse und worüber ich nicht sprechen will.

Kann man als Chefin noch mit Mitarbeitenden befreundet sein? Wie gestaltet man die Beziehung zu ihnen?

Das hängt natürlich vom Unternehmen ab, von seiner Größe und der Anzahl der Ebenen. Ich habe keine echten Freundschaften gepflegt. Es hat mir Sicherheit gegeben, nur diese eine Rolle, nämlich die der Vorgesetzten, in meinem Arbeitsumfeld leben zu müssen. Persönlichkeit zu zeigen, ist wichtig – mal vom Urlaub erzählen oder von zu Hause –, aber bei Freundschaften zwischen den Ebenen muss man sehr bewusst zwischen den verschiedenen Rollen differenzieren. Das verlangt von beiden Seiten eine große Reife ab.

Wie komme ich zu einem guten Verständnis meiner Führungsposition?

Es hat mir sehr geholfen, als ich in einem Coaching mit zehn Mythen über »Die gute Führungskraft« konfrontiert wurde, wie etwa:

 »Eine gute Führungskraft ist dafür zuständig, dass alle glücklich sind.«

 »Eine gute Führungskraft muss die Mitarbeitenden motivieren können.«

 »Als Führungskraft muss ich hierarchisch oder autoritär auftreten.«

 »Gute Führungskräfte sind Naturtalente.«

 »Als Führungskraft muss man mit Psychotricks arbeiten und Menschen manipulieren.«

Es hat mir geholfen, Fragen zu stellen, die mich anregen, über mein Bild nachzudenken oder wie ich mir meine Führungsrolle in fünf Jahren vorstelle. Welche Beziehung habe ich dann zu den Menschen um mich herum? Wie hat sich mein Arbeitsplatz verändert?

Aus sich heraus lernt man das nicht – auch nicht in der Schule oder der Uni. Deswegen ist man selbst gefordert. Es war mein großes Glück, dass ich damals gemeinsam mit meinem Chef in ein Führungskräfte-Coaching gegangen bin. Das hat mir Welten geöffnet und mich sehr brutal infrage gestellt.

Wie schafft man es, wenn man noch sehr jung ist, ernst genommen zu werden?

Respekt bekomme ich, indem ich Respekt gebe. Ich halte es für sehr wichtig, auch Ältere zu respektieren und ihre Lebens- und Berufserfahrung sowie die Geschichte des Unternehmens zu würdigen. Ein großer Fehler von den »jungen Wilden« ist oft die Einstellung: »Das war bisher alles Mist. Ich zeige euch mal, wie man das richtig macht.« Das ist natürlich absolut verkehrt. Viel besser ist es zu würdigen, dass das Unternehmen heute besteht, weil man damals vieles richtig gemacht hat. Mit Einfühlsamkeit kann man dann neue Ideen vorschlagen. Letztlich ist es eine grundlegende Lebensregel: Das, was ich mir vom anderen wünsche, muss ich ihm zunächst selbst geben – sei es Respekt, Wertschätzung oder Aufmerksamkeit. Das funktioniert in alle Richtungen – von Alt zu Jung, von Jung zu Alt, von Mann zu Frau, von Frau zu Mann.

Man sollte also nicht versuchen, etwas durchzudrücken?

Statt etwas durchzudrücken, sollte man zunächst die grundlegenden Regeln des persönlichen Miteinanders beachten: den anderen wahrnehmen, kennenlernen, ihm zuhören, Raum geben, ihn verstehen wollen. Dann entsteht Vertrauen – und der andere fängt auch an, mir zuzuhören. Jemand sagte mal: »Du führst dann, wenn die Menschen dir mit ihrem Herzen folgen.« Das ist in meinen Augen eine wunderbare Definition von Führung. Wenn mir klar ist: »Ich bin hier Lernende. Aber ich habe auch eine Aufgabe, die mir zugesprochen ist und die ich ausfüllen will« und ich mich mit diesem Selbstverständnis auf den Weg mache, den anderen kennenzulernen und verstehen zu wollen, dann knüpfe ich ein Band von Vertrauen. Das ist das A und O der Führungsarbeit.

Manchmal kommt es vor, dass die eigene Idee keine Beachtung findet, bis sie von einem Kollegen oder Chef als seine eigene ausgegeben wird. Es ist schwierig, in so einer Situation Respekt zu zollen, wenn man ihn selbst nicht bekommt …

Der größte Fehler ist, dass besonders wir Frauen uns sehr schnell wegducken und kleinmachen. Damit entwerten wir uns selbst. Mit Selbstrespekt – das ist immer die erste Aufgabe, an der ich arbeiten muss – und einem gesunden Selbstbewusstsein für meine Persönlichkeit, meine Fähigkeiten und mein Können kann ich die Stirn bieten und Fairness einfordern: »Ich möchte nicht, dass so mit mir umgegangen wird.« Das verlangt uns sehr viel Kraft, Mut und innere Stärke ab. Aber das ist der Weg, um eine stärkere Führungskraft zu werden. So bekomme ich auch den Respekt, der mir zusteht – den ich mir auch selbst zusprechen muss. Überhaupt müssen wir lernen, konfliktfähig zu werden und imstande, die Dinge beim Namen zu nennen, auch im Gespräch mit Älteren oder vermeintlich Stärkeren.

Gibt es einen weiblichen Führungsstil?

Den Begriff »weiblicher Führungsstil« mag ich nicht so sehr. Er löst bei mir ganz komische Assoziationen aus: zum einen den »Wir haben uns alle lieb«-Führungsstil oder genau das Gegenteil – eiskalte Frauen in Hosenanzügen. Ich finde es wichtig, dass Frauen sich mit der Frage auseinandersetzen, wie sie führen wollen, und ihren eigenen Stil entwickeln. Denn letztlich ist eine Führungskraft eine Persönlichkeit und kein Abklatsch. Ich bin ich – auf dem Weg zu einem Menschen, dem andere gerne folgen, weil sie mir vertrauen.

Was würdest du Frauen raten, die mit dem Leiten anfangen oder die vielleicht schon erste Führungserfahrung haben?

Ich würde auf jeden Fall dazu raten, sich einen Mentor oder einen Coach zu nehmen und über einen gewissen Zeitraum begleiten zu lassen – vielleicht sogar mal ein oder zwei Tage »on the job« beobachten zu lassen und gemeinsam zu reflektieren. Je mehr man die Kompetenz von außen nutzt und sich spiegeln lässt, desto schneller entwickelt man sich. Natürlich lernt man aus den eigenen Erfahrungen – aber es ist oft schwierig, sie zu deuten und zu abstrahieren. Deswegen sieht man auch so wenig gute Vorbilder in der Geschäftswelt: Die wenigsten lassen sich in ihrer Führungsrolle ausbilden – die meisten wurschteln vor sich hin und leiten dann geprägt durch ihre Charakterschwächen und Animositäten.

Was hättest du gerne vorher gewusst, bevor du angefangen hast zu leiten? Was hast du schmerzlich lernen müssen?

Ich hätte mich gern auf diese Rolle vorbereitet und sie dann mit einer gewissen Basis von Grundwissen und Klarheit bewusster angetreten. Im Nachgang habe ich noch viel ändern können – aber der »goldene Moment« ist eigentlich der, in dem der Rollenwechsel stattfindet.

Wann sollte man idealerweise anfangen, sich vorzu­bereiten?

Wenn eine junge Frau den Wunsch hat, später mal eine Führungsposition einzunehmen, dann würde ich raten: Beschaff dir Bücher, setz dich mit dem Thema auseinander, fahr zu Kongressen – so kann sich dein Bild formen und ändern. Der Vorteil bei Führung ist, dass jede von uns jeden Tag führt – und sei es ihr eigenes Leben oder ein Gespräch. Es hat mich einerseits getröstet und andererseits herausgefordert festzustellen, dass eigentlich jeder Mensch eine Führungskraft ist – wenn er nur bei sich selbst anfängt. Wenn man sich mit Führung auseinandersetzt, zieht das Konsequenzen nach sich: Man fängt an, anders mit sich selbst und mit anderen umzugehen. Man führt Gespräche anders, denkt über Ziele und Entwicklungspotenziale nach. Mit der Zeit verändert sich das Weltbild, und man verändert sich als Persönlichkeit. Das ist in meinen Augen der gesunde Weg hin zu einer Führungskraft – ohne Altersbeschränkung. Ich persönlich wollte nie Karriere machen. Als mein Chef mir die stellvertretende Geschäftsleitung anbot, war ich natürlich erst einmal geschmeichelt – darin liegt aber eine große Falle, da ich mich in diesem Moment um mich drehe. Mein Blick als Führungskraft sollte auf die anderen, die Mitarbeitenden, gerichtet sein.

Damit man den Blick nach außen richten kann, muss er aber doch erst mal nach innen gerichtet werden …

Genau, das muss Hand in Hand gehen. Nach innen schauen – das ist das, was ich jenseits des Arbeitsplatzes mache. Am Arbeitsplatz ist es meine Aufgabe, das Außen zu formen. Dafür muss ich im Außen fokussiert sein. Wenn ich im Gespräch mit einem Mitarbeiter bin, liegt mein Fokus bei ihm. Da geht es nicht um mich und meine Kopfschmerzen oder Eitelkeiten. Die Innenarbeit, das Nachdenken über das Gespräch, das muss später stattfinden.

Bevor ich andere führen kann, muss ich also erst einmal bei mir aufräumen und mich selbst kennenlernen?

Es gibt drei Fragen zu klären – oft werden sie in ihrer Reihenfolge vertauscht.

 Wie führe ich mich selbst? Das ist ein lebenslanger Prozess – aber dem muss ich mich erst einmal stellen und verschiedene Kriterien anschauen: Wie organisiert bin ich? Wie halte ich Maß – zum Beispiel bei Essen und Trinken? Wie kann ich meine Emotionen führen? Wie manage ich meinen Alltag, mein Leben, meine Beziehungen?

 Von wem lasse ich mich führen? Wem gebe ich die Erlaubnis, in mein Leben zu sprechen, mir Anreize zu geben, mich zu verändern, zu korrigieren und infrage zu stellen?

 Wie führe ich den anderen?

Der amerikanische Pastor Craig Groeschel hat die Formulierung »Leading from the middle«14 geprägt und meint damit, dass man mitunter nicht nur seine direkten Mitarbeitenden führt, sondern auch nach oben, nämlich Vorgesetzte. Wie kann das gelingen?

Eine Führungskraft ist oft eingebettet in etwas Größeres. Viele Abteilungsleiter befinden sich in einer Sandwich-Position zwischen Vorgesetzten oben und den Mitarbeitenden unten. Ob deren Potenzial genutzt wird, hängt sehr stark vom Zusammenspiel mit dem Chef ab. Dafür muss man für sich Klarheit schaffen: Wie viel Einfluss habe ich und wo endet er? Gibt mir der Chef die Erlaubnis, auch ihn in einem gewissen Maß zu führen? Erlaube ich es mir selbst, auf offene und ehrliche Weise mit ihm zu kommunizieren? Wenn hier eine Barriere besteht, wird sich das auch in der Führung nach unten widerspiegeln.

Wie kommuniziere ich mit meinem Chef oder meiner Chefin? Kann ich mir als Abteilungsleiterin erlauben, ihn oder sie zu kritisieren und Dinge zu spiegeln?

Jeder Mensch bringt Fehler, Stärken, Schwächen und Eigenarten mit – auch Vorgesetzte. Wenn man mit ihnen von Mensch zu Mensch sprechen kann, eine Herzensverbindung aufbauen kann und sie mir die Erlaubnis geben, in ihr Leiten reinzusprechen und ich auch ihnen diese Erlaubnis gebe, dann werden wir zu einem super Team. Hier haben Frauen durch ihre Beziehungsorientierung eine große Stärke und es kann ihnen gelingen, den Chef oder die Chefin in die Arbeit der Abteilung mitzunehmen. Wer also korrekturfähige Vorgesetzte hat, sollte diesen Einfluss unbedingt nutzen und auch nach oben führen.

Helfen im Berufskontext christliche Werte?

Christliche Werte helfen immer! Es ist sehr faszinierend, wie moderne Erkenntnisse zu Führung und Psychologie immer mehr auf die christlichen Werte zurückkommen. Früher war eine Führungskraft eine unnahbare Autoritätsperson. Davon ist man inzwischen weit entfernt – zum Glück! Heute ist eine gute Führungskraft eine Person, die mein Herz berührt, der ich vertrauen kann, der ich folge, weil sie etwas an sich hat, das ich anziehend und inspirierend finde. Da sind wir voll im christlichen Werte-Kodex: Vertrauen, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Authentizität, Respekt, Rücksichtnahme. Leider wird »christlich« oft mit »schwach« oder einer Ja-und-Amen-Mentalität verwechselt. Das Gegenteil trifft zu: Es zeugt von Stärke, Verantwortung für mein Handeln zu übernehmen, nicht auf mir herumtrampeln und mich als Mülleimer für schlechte Laune benutzen zu lassen. Jesus ist auch nicht als Fußabtreter am Kreuz gestorben, sondern aus freien Stücken. Das ist Größe! Es zeugt von Stärke, in Selbstwürde Grenzen zu setzen und zu bestimmen, wie weit ich mitgehe. Zum Beispiel sagte Jesus, dass man nicht nur eine Meile mit jemandem gehen sollte, sondern auch noch eine zweite – und zwar aus freien Stücken! Im historischen Kontext musste man nämlich mit einem römischen Hauptmann eine Meile mitgehen, um sein Soll zu erfüllen. Damit zeigt man dem Gegenüber Würde, Stärke und Respekt. Das ist für mich ein christlicher Kontext, der unbedingt zu Führung passt – und all das kommt in moderner Führungsliteratur und in Coachings sehr zum Ausdruck. So wie Jesus mit den Menschen umgegangen ist – klärend, aber immer wertschätzend –, ist er für mich die Führungskraft par excellence. In diesem Sinne ist die christliche Ethik unbedingt die Basis von guter Führung – aus einer Position der Stärke, nicht aus Schwäche heraus. Denn christliche Werte fangen mit Selbstrespekt an: Ich liebe den anderen wie mich selbst.15 Das heißt, ich gebe mir selbst Wert und Würde, weil Gott sie mir zuspricht. So kann ich selbst-bewusst handeln.

14 Craig Groeschel Leadership Podcast: »Leading from the middle«, Life Church, 4. Dezember 2019.

15 Markus 12,31

3

finde deinen persönlichen Führungsstil

Nun ist die Basis gelegt: Du weißt, dass du als Frau eine Berechtigung – gewissermaßen eine Berufung – hast, deine Leitungsaufgabe wahrzunehmen, du weißt, wie wichtig Vorbereitung auf diese Führungsaufgabe ist, und du weißt, dass sich gute Führung frei macht von allzu stereotypen Zuschreibungen von Fähigkeiten. An dieser Stelle könnte die große Preisfrage lauten: Wie finde ich nun meinen Führungsstil? Wie funktioniert »Leiten auf Weiblich«, wenn es doch eigentlich gar keine »weibliche Führung« gibt?

Gute Frage! Ich persönlich glaube, dass es wenig sinnvoll ist, sich einen Führungsstil aus den vielen Büchern auszusuchen und zu entscheiden: So führe ich jetzt. Denn das wäre nicht nur wenig authentisch, sondern würde unter Umständen gar nicht zu deiner Persönlichkeit passen. Deswegen ist dieses Buch nach den einleitenden Kapiteln in vier große Teile gegliedert. Ich glaube, dass sich dein persönlicher Führungsstil aus der Kombination dieser vier Komponenten entwickelt: deinem Ich (Teil 1), deinem Gegenüber (Teil 2), deinem Umfeld (Teil 3) und deiner Spiritualität (Teil 4).

Voraussetzung 1: Erkenne dich selbst

Manchmal fällt es leichter zu verstehen, wie wir ticken oder was uns zur Weißglut treibt, wenn wir uns einer Persönlichkeits-Typologie zuordnen können. Eine solche Systematik kann das entlastende Gefühl mit sich bringen: Nicht nur ich bin so – es gibt noch andere meines Schlags! Sich selbst und die eigene Persönlichkeitsstruktur zu kennen, hilft außerdem dabei zu erkennen, welche Arbeitsweise dir eher zusagt und welche gegebenenfalls erlernt und antrainiert werden muss: Wer extrovertiert ist, wird nicht zurückgezogen in seinem Kämmerlein sitzen und allein Entscheidungen treffen. Eine Introvertierte schwingt selten von sich aus große Reden vor Publikum. Einem dominanten Persönlichkeitstyp wird es schwerfallen, die Bedürfnisse seiner stetigen Mitarbeitenden wahrzunehmen. Ein Mensch mit einer ordnungsliebenden Tiefenstruktur wird nicht immer spontan und flexibel sein. Viele dieser Verhaltensweisen sind erlernbar. Unsere Persönlichkeit trägt allerdings zu einem erheblichen Teil dazu bei, wie wir auf natürliche Art und Weise führen.

Auch Werte und Grundüberzeugungen formen dein Ich. Nach welchem moralischen Kompass richtest du deine Handlungen aus? Nach welchen Werten lebst du? Klare und feste Werte geben im Entscheidungsfindungsprozess nicht nur dir Orientierung und Struktur, sondern auch deinem Team. In den folgenden Kapiteln wirst du die drei wichtigsten Werte deiner Leitungsaufgabe herausfinden. Grundsätze machen sie greif- und umsetzbarer. Aus durchführbaren Verhaltensweisen entsteht Charakter.

Voraussetzung 2: Erkenne dein Umfeld

Auch dein Umfeld hat Einfluss darauf, wie du leitest. Manchmal ist uns das weniger bewusst – beispielsweise, wenn in der vorherrschenden Unternehmenskultur unbezahlte Überstunden erwartet werden, aber auch wenn Vorgesetzte mit ihrem Mikromanagement in die Arbeit ihres Teams eingreifen oder ganz positiv durch gelebte Wertschätzung. Manchmal ist uns der Einfluss unseres Umfelds hingegen sehr bewusst, etwa weil unsere Familienkonstellation oder unsere gewählte Freizeitgestaltung ein bestimmtes Lebens- und Arbeitsmodell erfordern, dass das Leiten einfacher oder herausfordernder macht.

Doch egal, wie dein privates und berufliches Umfeld aussehen mag und ob es dir wie der Idealzustand erscheint oder nicht – du kannst ein Segen sein, um andere in die Weite zu führen. Dein Umfeld prägt dich und deinen Führungsstil und ebenso kannst du mit deinem Sein und Führen dein Umfeld prägen.

Um dein Umfeld – und deine Rolle darin – besser kennenlernen zu können, kann es hilfreich sein, dir folgende Fragen zu stellen:

 Hast du die persönlichen und zeitlichen Ressourcen sowie Kapazitäten, diese Aufgabe anzunehmen?

 Achtest du auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance?

 Welche Rolle spielt deine Funktion als Führungskraft dabei?

 Bist du unersetzbar für die Firma?

 Hast du das Gefühl, durch Mikro-Management deine Position festigen und sicherstellen zu müssen?

 Spielst du bei anstehenden Entscheidungen die »Chef-Karte« aus oder bist du bereit, dich auf eine partizipative Entscheidungsfindung mit dem Team einzulassen?

 Wofür wird deine Führungskompetenz gebraucht?

 Was wird von dir als Leiterin unternehmensintern und von den Vorgesetzten erwartet?

Voraussetzung 3: Erkenne dein Gegenüber

Wer sich selbst kennt, dem fällt es leichter, andere Persönlichkeitstypen zu identifizieren. Denn das Aufeinandertreffen mit »stacheligen Persönlichkeiten«16 ist unausweichlich – oder mit Zeitgenossen, die uns durch ihre Andersartigkeit herausfordern. Eine versierte Menschenkenntnis und die Fähigkeit, jedem aufgeschlossen und unvoreingenommen zu begegnen, gehören zu den hilfreichsten Tools einer Führungskraft.

Dabei sind besonders die Annahmen und Gedanken über deine Mitarbeitenden entscheidend: Welche Grundannahmen triffst du über sie? Denkst du gut von deinem Team? Siehst du in ihnen grundsätzlich fähige, selbstständige und motivierte Mitarbeitende – oder traust du ihnen gar nicht zu, dass sie die an sie gestellten Anforderungen zu deiner Zufriedenheit erledigen können? Siehst du in ihnen Potenzial, das gefördert werden kann, oder hoffnungslose Fälle, deren Einwände man nicht allzu ernst nehmen sollte, weil sie sich nur gegen zu viel Arbeit wehren? Eine Überzeugung könnte beispielsweise sein: Die Mitarbeitenden und ihre persönliche sowie berufliche Entwicklung liegen mir am Herzen – denn solche Mitarbeitenden können ihre eigenen Grenzen sprengen, über sich selbst hinauswachsen und schlussendlich auch der Unternehmung wirtschaftlichen Erfolg bringen.

Voraussetzung 4: Erkenne deine Spiritualität

Als Spiritualität könnte man auch deinen Sinn im Leben oder das, was dich inspiriert und dir Kraft gibt, bezeichnen. Ich persönlich ziehe sehr viel aus dem christlichen Glauben und halte daher diese Komponente eines »geistlichen Lebens« für unabdingbar – besonders bei der Führung von Menschen. Sicherlich kommt man mit Managementregeln aus Führungsbüchern schon recht weit – doch noch viel segensreicher und blühender ist Leitung, die unter Gottes Führung und mit der Offenheit geschieht, dass der Geist Gottes uns von geschmiedeten Plänen abbringen darf und stattdessen wahre Erkenntnis und Urteilsvermögen schenkt. Meistens sind es kleine Impulse und kurze Gedanken, denen ich im Vertrauen nachgehe – oft ohne zu wissen, ob es funktionieren wird. In Teil 4 wirst du lesen, wa­rum wir als Leiterinnen auch für die geistliche Leitung unseres Teams Verantwortung tragen und wie das aussieht. Wenn dir diese Themen gänzlich neu oder fremd sind, dann würde ich mich freuen, wenn du dem Ganzen trotzdem eine Chance gibst. Willst du tiefer in das Thema der »geistlichen Führung« einsteigen, wirst du bei den weiterführenden Leseempfehlungen am Ende des Buches fündig.

Die Summe aller Einzelteile: dein persönlicher Führungsstil

Aus diesen vier Voraussetzungen entsteht ein individueller Führungsstil, der zu dir passt und für den du dich nicht in eine Rolle zwängen lassen musst, die dir nicht steht. Gleichzeitig sollte diese Erkenntnis aber kein Vorwand sein, um Veränderungen mit verschränkten Armen zu begegnen. Die Voraussetzungen haben nichts bis wenig mit expliziter »Weiblichkeit« zu tun – sie sind also nicht nur dezidiert für Frauen anwendbar. Deine Weiblichkeit fließt automatisch in deinen Führungsstil mit ein – weil du einfach du selbst bist: Eine Frau nach dem Herzen Gottes, die ihr Führungspotenzial ausschöpft. Natürlich gibt es Themen, die speziell Frauen in Führungspositionen beschäftigen – auf diese Themen werde ich in den kommenden Kapiteln gesondert eingehen.

16 Jörg Berger/Monika Bylitza: Stachelige Persönlichkeiten im Business – Mit schwierigen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten erfolgreich zusammenarbeiten, Francke, Marburg 2019.

Teil 1:

Erkenne dich selbst

Kann man das Leiten lernen?«, fragte ich den Mann mittleren Alters, gegenüber dem ich an einem freien Tisch Platz genommen hatte. Im Rahmen von Coaching-Sessions auf einem Kongress für Führungskräfte warteten wir beide – er auf den nächsten Coachee, ich auf meine Coachin. Kurzerhand nutzten wir die Zeit und sprachen miteinander. »Man kann lernen, sich selbst zu kennen«, antwortete er mir. Eine gute Selbst- und Menschenkenntnis sei das Grundwerkzeug.

Leiterschaft ist kein Selbstzweck oder Egoboost: Es geht da­rum, andere Menschen zu führen, ihr Potenzial zu erkennen, sie zu fördern. Darum wird es im zweiten Teil dieses Buches gehen (Teil 2: Erkenne dein Gegenüber). Doch um andere Menschen leiten zu können, braucht es zunächst eine sorgfältige Beschäftigung mit dem eigenen Sein und der persönlichen Identität, mit Charakterstärken und -schwächen, mit der eigentlichen Motivation und dem, was uns wirklich antreibt.

Nur wer sich selbst (er-)kennt und gnädig mit sich umgeht, kann auch die erkennen, für die er Verantwortung trägt, und gleichermaßen Gnade mit ihren Ecken und Kanten zeigen, während er sie auf ihrem Prozess begleitet. Nur wer sich ehrlich auf die Suche nach sich selbst macht, kann ehrliches Interesse und Wertschätzung für andere zeigen. Bekannte Leadership-Autoren wie der US-Amerikaner John C. Maxwell und der Schweizer Thomas Härry folgen diesem Gedanken. Ihre publizistische Arbeit zum Thema begannen sie mit Büchern über die Entwicklung des Leiters selbst: »Develop the Leader Within You« (Maxwell, 1993) und »Die Kunst, sich selbst zu führen« (Härry, Frühjahr 2015). Erst dann kann sich der reife Leiter damit beschäftigen, andere zu führen: »Develop The Leader Around You« (Maxwell, 1995) und »Die Kunst, andere zu führen« (Härry, Herbst 2015). Deswegen hat der erste Teil dieses Buches den Fokus: Erkenne dich selbst. Denn Leiterschaft ist immer auch eine Suche nach sich selbst.

Ich bin (k)ein Leiter-Typ

Jeder von uns kennt einen Leiter oder eine Leiterin, der oder die durch ihre natürliche Dominanz, Redegewandtheit und visionäre Ideen andere Menschen anzieht wie das Licht die Motten. Sie haben Charisma, Selbstbewusstsein und die vielgesuchte Durchsetzungsfähigkeit. In Gruppen übernehmen sie natürlicherweise die Führung und bestimmen Entscheidungsprozesse maßgeblich (mit), da sie überzeugend begeistern und schnell Entscheidungen treffen können. Sie lieben die Herausforderung und den Wettbewerb. Oft sind das genau die Menschen, denen man nachsagt, »geborene Leiter« zu sein.

Interessanterweise waren oft genau die »geborenen Leiter« der Grund, warum ich mich lange Zeit nicht als Leiterin gesehen und mein eigenes Potenzial nicht erkannt habe. Ich kann mich jedenfalls nicht erinnern, dass man mir als Mädchen Attribute wie »willensstark« zugeschrieben hätte (was mittlerweile oft synonym für »Leadership-Skills« verwendet wird).

Fast alle Stellenausschreibungen für zu besetzende Führungspositionen beinhalten die oben genannten Qualitäten – die es ohne Zweifel braucht. Eine Führungskraft, die ohne Vision leitet oder andere Menschen nicht für sie begeistern kann, wird es schwer haben, in die erfolgreiche Umsetzung zu kommen. Gleichzeitig müssen wir uns vom Leadership-Mythos des Alpha-Tiers verabschieden, das noch immer als einzige Leitungsfigur allgemeinhin akzeptiert wird. Ich gehöre beispielsweise eher zur Gruppe der Fleißigen und Stetigen. In unbekannten Situationen oder beim Kennenlernen neuer Menschen bin ich zunächst zurückhaltend-beobachtend, außerdem diszipliniert und bodenständig, mit dem Blick fürs Detail. Das klingt zunächst nicht besonders sexy – und auch nicht unbedingt nach Führungsqualitäten. Können Menschen, die introvertiert sind, die keine typische »Leiterpersönlichkeit« mitbringen, dennoch gute Leiterinnen und Leiter sein?

Antwort finde ich beim führenden Management-Vordenker Fredmund Malik. In seinem Grundlagen-Klassiker »Führen Leisten Leben« kommt er zu dem Schluss: Die ideale Führungskraft gibt es nicht – auch wenn gängige Management-Literatur und -mythen etwas anderes behaupten.

»Manche Manager entsprechen durchaus dem heute geforderten Idealbild des Kommunikators, sind extrovertiert und können leicht Kontakte herstellen, das hat ihnen vermutlich vieles im Leben leichter gemacht. Sehr viel mehr Manager hingegen sind eher introvertierte Menschen, manche sind im Grunde ihres Wesens sogar schüchterne Leute, die an Händen und Füßen zu schwitzen beginnen, wenn sie vor mehr als drei Personen eine Rede halten sollen – und sind genau gleich gut. Manche haben die praktisch durchgängig geforderte Ausstrahlung, sie sind das, was man eine Persönlichkeit zu nennen pflegt; ihre Präsenz ist physisch spürbar, sobald sie in einen Raum treten – das mag für ihren Erfolg wichtig gewesen sein; andere haben davon gar nichts, sind unscheinbare Menschen, die außerhalb ihrer organisatorischen Umgebung niemandem auffallen – aber ihre Leistungen stehen denen anderer nicht nach. Manche sind auf Äußerlichkeiten bedacht, gestylt; das mag in gewissen Branchen und Positionen wichtig sein; andere legen darauf überhaupt keinen Wert – und sind genau gleich gut. Manche sind als Menschen interessant, andere eher langweilig; manche haben sprühenden Charme, andere bestenfalls das Flair einer toten Maus.«17

Aufatmen für alle, die bisher in der Spannung gelebt haben, nicht dem Idealbild einer Leiterin zu entsprechen, und gleichzeitig Führungsbegabung oder -berufung auf ihrem Leben spürten. Wenn es keinen idealen Leiter gibt – weil er eine Utopie ist –, dann können wir doch wenigstens die beste Leiterin werden, die nur wir sein können. Für Malik ist nicht entscheidend, wie ein Manager ist, sondern wie er handelt: »Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer Menschen – der Performer – liegt in der Art ihres Handelns« – nicht in der Persönlichkeit, nicht im Charakter, in Herkunft, Bildung oder der Einhaltung von Tugenden. Ich glaube allerdings, dass unsere Identität als christliche Leiterinnen in Jesus liegt und nicht nur unser Handeln beeinflusst, sondern auch unseren Charakter formt. Dabei mag es richtigerweise unwichtig sein, zu welchem Persönlichkeitstyp oder Kirchengemeinde wir uns zugehörig fühlen – es zählt einzig und allein, wie wir handeln, und die Herzenshaltung dabei.

Die Suche nach mir selbst

Als sich kein Nachfolger für die Jugendzeitschrift finden wollte, für die ich ehrenamtlich in meiner Freizeit schrieb, übernahm ich mit 22 Jahren die Redaktionsleitung. Ich hatte gerade meinen Bachelor-Abschluss in der Tasche und merkte schnell: Wer nicht weiß, wie er tickt, erkennt in der Zusammenarbeit mit anderen zwar sehr schnell seine Stresspunkte und Trigger, kann sie aber weder einordnen noch reflektieren, geschweige denn bearbeiten oder verbessern. Also machte ich mich auf die Suche nach mir: Wie bin ich eigentlich? Was kann ich gut und was mag ich an mir? Wie reagiere ich unter Stress? Wo sind meine Schwachstellen? Was motiviert mich?

Augenöffnend war für mich die »AECdisc Potenzialanalyse«, die sich am klassischen DISG-Modell und seinen vier Typen Choleriker, Sanguiniker, Melancholiker und Phlegmatiker orientiert, aber detailliertere Ausprägungen identifiziert (Initiator, Motivator, Kommunikator, Berater, Unterstützer, Koordinator und Analytiker). Dieses Modell ist ein Tool zur Persönlichkeitsdiagnose, das durch Abfragen von Verhaltensweisen und Motiven dafür eingesetzt wird, Führungs- oder Verkaufskompetenzen festzustellen.

Der Test weist unter anderem auch den sogenannten »Komplementärtyp« aus – also genau die Verhaltensmerkmale, die bei mir selbst schwach bis gar nicht ausgeprägt sind und damit starke Kontraste darstellen. Konflikte mit dem Komplementärtyp sind programmiert, wenn man ihn als Störenfried betrachtet und nicht als wertvolle Ergänzung im Arbeitsumfeld. In meinem Fall prallen Organisation und Struktur auf Intuition und Chaos. Routine und Detailplanung treffen komplementär auf das Streben nach Abwechslung und Herausforderungen, stetig trifft auf stetig wandelbar. Ein vorsichtiger Entscheider wie ich kriegt Schnappatmung bei einem risikofreudigen und spontanen Entscheider. Meiner Erfahrung nach sind die Verhaltensweisen von Kollegen, die mich am meisten herausfordern, auch diejenigen, die mir und meinem Typ fremd sind. Dabei sind das meist genau die Eigenschaften, die unserer Zusammenarbeit die nötige Diversität und Horizonterweiterung verschaffen, damit Projekte gelingen können. Dafür braucht es zum einen das Wissen um diesen Umstand und zum anderen die Erkenntnis, dass diese Eigenschaften nicht zu ändern, sondern nur an den richtigen Stellen einzusetzen sind, um sie gewinnbringend in ein Team oder ein Projekt zu integrieren. Wer visionär und innovativ denkt, sollte sein Team beispielsweise mit einem Mitarbeitenden ergänzen, der die Detailplanung im Blick hat und die Umsetzung termingerecht einhalten kann. Die Selbst- und Fremderkenntnis ist also im Hinblick auf die aktuelle Teamkonstellation und zukünftige Stellenbesetzungen ein wichtiger Schlüsselfaktor. Nur so werden wir feststellen, ob wir der »Sozialen Homophilie« aufliegen, also dem Phänomen, eher diejenigen Bewerber einzustellen, die uns selbst ähnlich sind. Dies ist oft bei der Besetzung von höheren Führungspositionen zu beobachten: Männer befördern bevorzugt Männer in Positionen wie den Verwaltungsrat oder die Geschäftsführung, selten eine Frau. Im Hinblick auf den schon angesprochenen »Thomas-Kreislauf« sagt Dr. Wiebke Ankersen von der AllBright Stiftung: »Dass Thomasse immer weitere Thomasse rekrutieren, die ihnen ähnlich sind, ist in erster Linie bequem für die Thomasse, aber nicht gut für die Unternehmen. Homogenität fühlt sich einfach und angenehm an, Vielfalt ist anstrengender – aber eben auch produktiver.«18

Weitere Tipps zur Persönlichkeitsfindung

Wenn du nicht die Möglichkeit für einen umfassenden Persönlichkeitstest hast, du dir selbst aber trotzdem auf die Spur kommen möchtest, gibt es zahlreiche hilfreiche alltagspsychologische Persönlichkeitstypenlehren wie das Enneagramm19 oder den Clifton-Strengths-Test (Gallup Report). Auch das kleine und auf den ersten Blick unscheinbare Buch »Meine Happy-Listen« von Annette Penno20 hat mich herausgefordert, tief in meinen Erinnerungen und meinem Innersten zu kramen, um einige Fragen über mich beantworten zu können. Oder weißt du auf Anhieb, warum du gern mit dir selbst befreundet wärst? Wobei du als Kind die Zeit vergessen hast? In »Meine Happy-Listen« entdeckst du, was dich ausmacht, indem du nach und nach eine Schicht deines Lebens genauer anschaust: dein Umfeld und dein Verhalten, deine Fähigkeiten und deine Werte, deine Identität und deine Vision.

Empfehlenswert finde ich auch den Jahreskalender »Ein guter Plan«21. Seine Texte und Struktur helfen dabei, Stresspunkte zu identifizieren, Erlebtes zu reflektieren und wirksame Achtsamkeitsrituale zu etablieren: ideal für (angehende) Führungskräfte, um eine ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Selbstfürsorge zu entwickeln.

Abgesehen von Persönlichkeitstests und Selbstreflexion gibt es viele weitere Möglichkeiten, sich selbst besser kennenzulernen. Das ehrliche Feedback von wohlmeinenden, engen Freunden, Familienmitgliedern und Beratern ist sicherlich eine davon. Dennoch sollten wir auch das kritisch reflektieren: Nicht alles, was uns »wohlwollend« als Charaktereigenschaft zugeschrieben oder von außen gespiegelt wird, trifft tatsächlich zu. Es braucht Weisheit, um Wahrheit von Lügen zu unterscheiden – gleichzeitig braucht es Demut, um gegebenenfalls unbequeme Wahrheiten annehmen zu können. Auch eine realistische Einschätzung dessen, was wir nicht können, ist wertvoll – so können wir uns mit Menschen und Mitarbeitenden umgeben, die unsere Unzulänglichkeiten ausgleichen und Stärken ergänzen.22

Warum es wichtig ist zu wissen, wer wir sind

Unabhängig von unseren Charaktereigenschaften, Schwächen und Talenten ist die Erkenntnis des eigenen Ichs eine zutiefst grundlegende. Unter einer Leiterin mit einer gefestigten Identität können Mitarbeitende und Unternehmen aufblühen. Thomas Härry schreibt dazu:

»Leitende, deren Selbst geschwächt ist, sind (…) gefährdet. Sie gefährden als Erstes sich selbst. Die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben wahrnehmen, sind vom Bemühen durchdrungen, sich selbst und den Menschen zu beweisen, dass sie jemand sind. Etwas können. Anerkennung und Bewunderung verdienen. Wer immer ihnen nicht den erwarteten Zuspruch gibt, kratzt ihr verunsichertes Selbst an. Wird zum Gegner, zum Feind. Ihr Leiten besteht im Wesentlichen in dem Versuch, die Überreste ihrer geschwächten Identität mit allen Mitteln und Methoden zu verteidigen. Menschen oder Aufgaben sind für sie nichts anderes als von außen herbeigeholte Stützbalken ihres angeschlagenen Selbst. Es fehlt die eigene innere Stabilität. Damit gefährden sie als Zweites auch die Menschen, die sie führen. Statt ihnen zu dienen, brauchen und verbrauchen sie sie für sich.«23

Hier müssen wir ehrlich sein: Besonders wir Frauen (ich ertappe mich selbst dabei) stehen in der Gefahr, das Gefühl zu haben, uns und unseren Wert beweisen zu müssen: Männern gegenüber, die uns in unserer Leitungsfunktion nicht ernst nehmen. Frauen gegenüber, die uns zur Konkurrenz werden könnten. Einer Gesellschaft, Kultur oder Gemeinschaft gegenüber, die Frauen in gewissen Bereichen (noch immer) diskriminiert und unterdrückt. Das Problem: Dabei verlieren wir uns selbst – die innere Stabilität, von der Thomas Härry spricht. Wer seine Anerkennung und Bewunderung bei Menschen sucht – und dies Hauptmotivation des Leitens ist –, wird früher oder später Schaden anrichten. Bei sich selbst und anderen.

Warum leiten wir?

Es hilft, an dieser Stelle kurz unsere innere Motivation zu prüfen: Leiten wir aus reiner Selbst- und Egobefriedigung heraus? Wollen wir unseren Wert steigern, weil mit Leitung oft Prestige und Anerkennung verbunden sind? Eine weitverbreitete Annahme ist ja: Wer leitet, der kann was, der ist gut, dem hört man zu. Leitet eine Frau, verstärkt sich ihr Ansehen noch – denn wenn sie als Frau leitet, dann muss sie wirklich gut sein! Stehen wir vielleicht unter Erfolgs- und Leistungsdruck, weil erwartet wird, dass wir die Familientradition weiterführen (den elterlichen Betrieb übernehmen, eine Akademiker- und Führungskarriere einschlagen)? Streben wir eigentlich nur nach den positiven finanziellen Nebeneffekten, um endlich nicht mehr jeden Cent dreimal umdrehen zu müssen? Natürlich ist es durchaus legitim, wenn einer dieser Gründe die treibende Motivation auf dem Weg zur Führungskraft ist – dennoch sollten wir uns bewusst sein, dass wir uns und anderen mehr schaden als nützen, wenn unser Leiten allein auf diesen Motivationen aufbaut.