Czytaj książkę: «Как стать эффективным лидером»
BECOME AN EFFECTIVE LEADER/Authored by DALE CARNEGIE & Associates, Inc.
© 2009 Dale Carnegie Associates
© Перевод. Издание. Оформление, ООО «Попурри», 2010
* * *
Предисловие
Успешные менеджеры знают: чтобы достичь поставленных целей, они должны быть настоящими лидерами, которые ведут за собой своих подчиненных, а также обучают и мотивируют их к дальнейшим действиям. Сохранение равновесия между лидерством и менеджментом должно стать целью всех, кто хочет преуспеть в своей работе.
В этой книге речь пойдет об уроках лидерства, о том, какие убеждения формируются у человека в результате приобретения опыта руководителя.
Роль лидера в меняющемся мире
Мир стремительно преобразуется и требует столь же быстрых изменений от менеджеров и лидеров. Повсюду: в Европе, Африке, Америке и странах Тихоокеанского региона – конкуренция постоянно требует лучших, более эффективных, производительных и прибыльных способов производства товаров и оказания услуг. Причем эти тенденции не ограничиваются конкурентами: наш персонал, внутренние и внешние потребители, поставщики и партнеры по бизнесу тоже ожидают от нас большего. Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы должны руководить своей организацией на уровне, соответствующем современным требованиям.
Создайте образ будущего
Нам необходимо творчески подходить к работе и эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Следует вдохновлять людей на действия, выходящие за рамки профессиональных обязанностей. Крайне важно, чтобы в коллективе были люди, способные оказать нам действенную помощь в продвижении организации на более высокий уровень. Но для этого прежде всего необходимо поставить цели и создать ясный образ будущего. При таких условиях люди перестают видеть себя ориентированными на задачу, а стремятся к достижению результата. Ясно видимые результаты вдохновляют нас брать на себя риск и ответственность, формируют у подчиненных самостоятельность и дают им возможность работать без помощи со стороны руководства.
Одно из основных условий формирования эффективной команды – тесное взаимодействие друг с другом. Именно оно продвигает организацию на более высокий уровень.
Сохраняйте равновесие между персоналом и рабочим процессом
На вопрос, какое личностное качество наиболее необходимо менеджеру, большинство руководителей отвечают: «Умение работать с людьми». Лидер организует, направляет и контролирует активность в любой сфере, но его решения выполняются другими людьми. Люди – крупнейшая статья расхода в любом бюджете и самая большая ценность для каждой организации. Начальство проводит более половины рабочего времени в общении с людьми.
Когда человек хорошо выполняет свою работу, его повышают до уровня менеджера или лидера. Теперь его задача состоит в том, чтобы побудить других работать так же хорошо или даже лучше. А это требует совершенно иных навыков, перехода от обычного выполнения своих функциональных обязанностей к лидерству.
Чтобы стать успешным лидером, необходимо сохранять равновесие между персоналом и рабочим процессом. Слишком большая сосредоточенность на персонале чревата сбоем в работе, если увольняется человек, занимающий ключевое положение. Чрезмерное же внимание к рабочему процессу приводит к тому, что мы имеем великолепную систему, но никто не понимает ее и не хочет с ней работать. Акцент на процессе говорит: «Вот план, вот так мы будем работать», а акцент на людях замечает: «Давайте обсудим план». Когда все это находится в равновесии, производительность и заинтересованность поднимаются на наивысший уровень.
Сохраняйте равновесие между мотивацией и ответственностью
Без мотивации ничего не сдвинется с места. Но когда мы возлагаем на людей ответственность, они теряют мотивацию. Так ли это на самом деле? Совершенно необязательно! Можно возложить на человека ответственность за его цели и обязательства, сохранив при этом мотивацию.
Сегодня, более чем когда-либо, работа менеджера заключается в том, чтобы формировать людей. Создавая окружение, в котором люди достигают лучших результатов, приобретают новые навыки и добиваются успеха, мы тем самым выполняем величайшую задачу менеджера и лидера.
Как справиться с конфликтами и негативизмом
Чем бы мы ни занимались, нам неизбежно придется столкнуться с негативизмом. Результаты работы команды зависят от того, как мы поступим в подобной ситуации. Необходимо проявлять честность, настойчивость и строгость в нужное время и в нужном месте. Иначе не избежать падения морального духа, что приводит к снижению производительности и утрате лояльности.
В данной книге речь пойдет о различных проблемах, с которыми сталкиваются лидеры. Мы рассмотрим подходы, позволяющие повысить производительность и в то же время выработать навыки, необходимые для профессионального роста.
Чтобы извлечь максимум пользы из изложенного материала, вначале прочитайте книгу целиком, а затем каждую главу в отдельности и начинайте применять приведенные указания в каждом конкретном случае.
Артур Р. Пелл, редактор
Глава 1. Не командуй, а веди
Питер Друкер, один из величайших теоретиков менеджмента, заметил: «Большая часть того, что мы называем менеджментом, состоит в том, чтобы помешать людям делать свою работу».
Что заставило Друкера написать эти слова? Многие руководители обращаются с подчиненными как с автоматами, рассчитывая на то, что они будут в точности выполнять все указания, не проявляя должной инициативы и не пользуясь своими творческими способностями. Эти менеджеры так озабочены соблюдением правил и процедур, что не замечают огромного человеческого потенциала своих подчиненных.
Менеджеры, которые ведут своих подчиненных за собой, а не направляют их работу, не только достигают наилучших результатов, но и создают команду людей, заинтересованных в достижении успеха.
Знаете ли вы, какая самая важная личностная черта характерна для лидера? Это не способность руководить, не высокий интеллект, не доброта, не мужество, не чувство юмора, хотя каждая из этих черт невероятно важна. По-моему, важнее всего способность приобретать друзей, что, по сути, означает способность видеть в людях лучшее.
Дейл Карнеги
Лидеры служат
Настоящий лидер служит своим людям, а не наоборот. Как правило, мы привыкли ассоциировать организацию с треугольником: на вершине стоит начальник, отдающий приказы среднему звену менеджеров, те, в свою очередь, дают указания нижестоящим, а последние – рабочим. В самом низу треугольника находятся клиенты. В традиционном подходе цель каждого «слоя» – служить вышестоящему звену. Рабочие служат своим контролерам, контролеры – менеджерам, а менеджеры – «большому боссу». Клиенты, стоящие в самом низу треугольника, практически игнорируются.
Этот треугольник следует перевернуть. Менеджеры высшего уровня должны служить менеджерам среднего уровня, менеджеры среднего уровня – контролерам, контролеры – рабочим, а рабочие – клиентам.
Лидеры помогают своему коллективу
Дж. У. Марриотт, предприниматель, выразился очень лаконично: «Моя работа – мотивировать своих сотрудников, обучать их, помогать им, заботиться о них». Обратите внимание на последние слова – «заботиться о них». Хорошие лидеры по-настоящему заботятся о своих подчиненных. Они стремятся как можно больше узнать об их сильных и слабых сторонах, о том, что им нравится, а что нет. Они обеспечивают людей ресурсами, инструментами и технологиями, необходимыми для эффективного выполнения работы. Такие руководители не контролируют каждый шаг своих служащих.
Какого начальника хотят иметь люди? При проведении опросов на эту тему одно из первых мест занимает ответ: «Начальник должен существовать для меня».
К такому руководителю можно прийти с вопросом, не боясь, что тебя сочтут дураком. Он не командует, не отдает приказы, а снабжает людей информацией. Такой начальник помогает развить человеческий потенциал своих подчиненных, а не просто использует их как инструмент для выполнения работы.
Наделяйте людей полномочиями
Настоящий лидер наделяет своих сотрудников полномочиями. «Уполномочить» означает передать законное право от одного человека другому. Это слово, ставшее модным в современном менеджменте, употребляется в более широком смысле: менеджер высшего уровня разрешает своим подчиненным принимать важные решения. В таком случае подчиненные более заинтересованы в успехе общего дела.
Управление и лидерство
На любом предприятии управление обычно делает акцент на выполнении приказов: «Работать надо вот так!» Лидерство же поощряет творческий потенциал работников, интересуется их идеями. Руководители говорят своим подчиненным, за что те должны нести ответственность. Лидерство же дает людям полномочия – возможность принимать собственные решения.
Управление обычно сосредоточено на выполнении правил и постановлений, а лидерство мотивирует и обучает людей. Если что-то не получается, лидер старается исправить ситуацию с помощью усиленного и улучшенного тренинга. Главное в лидерстве – помогать людям совершенствоваться с помощью обучения.
Управление концентрирует усилия на том, чтобы выполнять работу правильно; лидерство – на том, чтобы заниматься правильным делом. Конечно, бывает и так, что управление необходимо. Менеджер должен обеспечивать правильное выполнение работы, но это не основная его задача. Намного важнее обучать и мотивировать людей быть компетентными и делать все возможное для достижения целей отдела и компании в целом.
Хороший начальник – плохой начальник
Гарри очень любил быть в центре внимания. Он считал себя хорошим начальником, потому что все в отделе любили его. Чтобы не лишиться своей популярности, Гарри периодически закрывал глаза на незначительные нарушения и ошибки подчиненных. Он очень не любил делать выговоры, а похвала, наоборот, была настолько частой, что порой теряла всякий смысл.
А Тереза, наоборот, была строгим руководителем. Она считала, что каждому подчиненному необходим строжайший контроль. Ее любимым выражением было «Я здесь начальник! Вам платят за работу, так что работайте». Тереза редко хвалила своих подчиненных, но часто ругала их на глазах у всего отдела.
И у Гарри, и у Терезы были серьезные проблемы. Крайности делу не помогут. Давайте рассмотрим эти случаи более детально.
Беззаботный начальник
Когда менеджер не контролирует свой отдел, страдает вся работа: срываются сроки поставок, ухудшается качество, хромает дисциплина. Фактически, у подчиненных Гарри нет лидера, они позволяют себе не считаться с мнением своего начальника.
Почему менеджер становится настолько снисходительным и беззаботным, что страдает его отдел? Часто причина кроется в неуверенности в собственных способностях. Неуверенный человек для поддержки своего «я» стремится быть популярным, «одним из группы». Такой руководитель считает, что снисходительность принесет ему популярность.
Но вот начальник Гарри обнаружил, что его отдел отстает. Гарри, призванный к ответственности, понимает, что надо срочно менять ситуацию. Естественная реакция – резкий разворот на 180 градусов. Гарри становится строгим и требовательным. Он начинает нападать на своих подчиненных, кричать на них, наказывать за провинности, на которые неделю назад не обратил бы внимания. Так продолжается какое-то время, но затем природа Гарри берет верх. Когда дела более или менее налаживаются, он возвращается к своему прежнему методу управления.
Частые перемены в стиле управления деморализуют подчиненных, те не могут предугадать, как начальник будет себя вести. Неуверенность ведет к обидам, падению морального духа и, в итоге, к текучести кадров.
Причина беззаботности Гарри – в его неуверенности в себе. Ему следует повысить свою самооценку. Это можно сделать, став специалистом в своем деле. Профессионализм придает чувство уверенности в себе во всем, что касается работы. Помимо этого, Гарри следует больше узнать о человеческих взаимоотношениях.
Строгий начальник
Похожая проблема и у Терезы. Ее стиль управления полностью отличается от стиля Гарри, но результаты те же. Постоянные разносы приводят к обидам, и люди, сознательно или бессознательно, отказываются сотрудничать с ней, что проявляется в снижении производительности, повышенной текучести кадров, большом числе прогулов и низком уровне морального духа в коллективе.
Причина «строгого» стиля управления та же, что и «беззаботного», – отсутствие уверенности в себе. Только «желание потакать» заменено здесь на авторитарный стиль. «Строгим» руководителям труднее измениться – скорее всего, потому, что они упрямо считают свой стиль управления единственно верным. Упрямство – одна из составных частей их стиля поведения.
Решение проблемы требует хорошего знания человеческих взаимоотношений. Начальник должен научиться чаще хвалить подчиненных и тактично делать выговоры, не вызывая обиды. Терезе следует смягчить свою манеру разговаривать с подчиненными, чтобы избежать ненужных споров.
Лучший начальник
Наиболее эффективный руководящий стиль находится между двумя вышеописанными крайностями. Такой руководитель хвалит подчиненных, но не разбрасывается похвалой. Гарри хвалил своих подчиненных так часто, что похвала девальвировалась и люди не чувствовали, что их достижения по-настоящему оценены.
Тереза же, наоборот, никогда не хвалила подчиненных, и из-за этого людям казалось, что нет смысла работать хорошо.
Выговор, если он необходим, следует делать наедине с подчиненным и спокойным тоном. Никогда не повышайте голос, обязательно давайте подчиненному возможность высказать свою точку зрения на происходящее. Слушайте внимательно и не прерывайте подчиненного. Будьте максимально конкретны и корректны.
Не делайте выговор в разгневанном состоянии. Не позволяйте вовлечь себя в спор. Избегайте сарказма, не «пилите» подчиненного. Помните, что цель выговора – исправление ошибок. Замечания не должны вызывать у подчиненного обиду. Рекомендации по эффективному вынесению выговоров вы найдете далее в этой книге.
Хороший лидер не «душка» и не тиран. Подчиненные не игнорируют его, но и не боятся. Успешный руководитель уверен в себе и уважает своих подчиненных.
Давайте сравним методы работы босса и лидера:
Мифы и ошибочные представления
Мифы труднопреодолимы. Но если мы хотим добиться успеха, их следует разбить вдребезги.
Есть люди, не желающие брать на себя роль лидера. Они считают, что таким человеком нужно родиться, что для лидерства необходимо обладать врожденной харизмой.
Действительно, некоторые из величайших мировых лидеров родились таковыми. Они обладают особым шармом, приводящим публику в восторг. Но эти люди – исключение из правила. Большинство успешных лидеров – это обычные мужчины и женщины, добившиеся своего положения тяжким трудом.
Конечно, с природным талантом легче управлять людьми, но такой талант не обязателен. Каждый из нас может приобрести качества, необходимые менеджеру и лидеру.
Лидерство – это искусство, которым можно овладеть, стоит только захотеть.
Многие менеджеры любят называть себя профессионалами, но можно ли считать менеджмент профессией? Чтобы стать профессионалом (например, врачом, юристом, психологом или инженером), необходимо окончить университет и сдать квалификационные экзамены. Для начальства такого требования нет, большинство из них получили повышение по службе и вовсе не обучались процессу руководства. Как правило, менеджеры учатся непосредственно на работе, хотя некоторые из них прошли курс обучения бизнес-администрированию. Таких становится все больше, но они по-прежнему учатся методике управления у своих начальников.
К сожалению, данная методика может не соответствовать требованиям современного общества.
Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных мифов и ошибочных представлений о менеджменте.
«Менеджмент – это не более чем здравый смысл»
Одного менеджера спросили, какое обучение он прошел, когда начинал руководить. Этот человек ответил: «Когда меня впервые повысили, я попросил совета у одного опытного начальника. Тот сказал мне: “Пользуйся здравым смыслом, и у тебя не будет проблем”».
Но что такое здравый смысл? Его определение часто основано на культурных особенностях. В Японии здравым смыслом считается дождаться полного консенсуса для принятия решения, а в США часто полагают, что это неэффективная трата времени.
Культурные различия не единственная причина разногласий относительно того, что следует считать здравым смыслом. Разные люди по-разному оценивают, что хорошо, а что плохо, что эффективно, а что затратно, что будет работать, а что нет.
Таким образом, здравый смысл – понятие во многом индивидуальное. Проблема заключается в том, что личный опыт дает лишь ограниченную перспективу. Лидерство включает в себя намного больше, чем личный опыт. Чтобы стать настоящим лидером, мы должны выходить за рамки здравого смысла.
Однако при решении финансовых и производственных проблем мы не можем опираться только на здравый смысл, а должны прибегать к помощи квалифицированных экспертов. Тогда почему мы должны применять менее прагматичный подход к решению проблем человеческих взаимоотношений?
Мы можем многое узнать об искусстве и науке менеджмента, читая специальную литературу и периодические издания, посещая курсы и семинары, активно участвуя в работе производственных ассоциаций.
«Менеджеры знают все»
Менеджеры знают не все. Никто не знает всего. У нас нет ответа на все вопросы, ответы надо искать. Один из эффективных способов – установление контакта с людьми из других компаний, которые сталкивались с аналогичными проблемами. В результате мы можем многому научиться, получить новую информацию и идеи, что станет важным ресурсом в решении проблем.
Вы больше верите в идеи, придуманные лично вами, чем в идеи, преподнесенные на блюдечке с голубой каемочкой, не правда ли? Что даст эффект навязывания людям своих идей? Не будет ли мудрее делать предложения и давать людям возможность самим додумать идею до конца?
Дейл Карнеги
«Работай, а не то уволю!»
Управление при помощи страха по-прежнему весьма распространено. И порой оно срабатывает. Люди будут трудиться из страха потерять работу, но много ли они наработают? Ответ один: «Столько, сколько нужно, чтобы не уволили». И не более того. Вот почему данная методика не может считаться эффективным менеджментом. Успешный менеджмент требует добровольного сотрудничества подчиненных.
Более того, в наше время уволить человека не так-то легко. Существуют законы о гражданских правах, профсоюзы тоже не зря едят свой хлеб. Подумайте и о расходах, связанных с поиском компетентной замены. Увольнение может принести больше проблем, чем если бы мы оставили на работе сотрудника, которым по каким-либо причинам стали недовольны.
Управляя при помощи угроз, мы не сможем долго удерживать хороших сотрудников. Они могут терпеть сурового начальника, когда рабочих мест в отрасли мало, но стоит рынку расшириться, как лучшие из них уйдут в компании с более приятными условиями труда.
Помните, что текучесть кадров стоит очень дорого.
«Похвала развращает работников»
Порой менеджеры боятся хвалить своих сотрудников за выполненную работу, полагая, что те станут самодовольными и перестанут трудиться над самосовершенствованием (правда, следует признать, что иногда именно так и происходит). Одобрение надо высказывать так, чтобы не отбить у человека охоту хорошо работать.
Другие менеджеры озабочены тем, что тот, кого хвалят, может ожидать повышения зарплаты или выплаты бонусов. Такое бывает, но это не повод воздерживаться от заслуженной похвалы. Сотрудники должны знать, как распределяется материальное вознаграждение.
Иногда начальник считает похвалу неуместной. Вот один начальник отдела сообщает: «Мои подчиненные знают, что работа идет нормально, если я не требую от них отчета. Если я вызываю кого-то для разговора, он понимает, что у него проблемы». Но выговор в качестве обратной связи – вещь неэффективная. Ведь мы хотим использовать позитивное подкрепление, а не негативное.
Разумеется, с похвалой можно переборщить. Она обесценивается, когда людей хвалят за каждую мелочь. Непродуктивный работник, которого постоянно хвалят и поощряют, может посчитать, что он работает хорошо.
Хвалите человека за малейшее улучшение. Это вдохновит его на дальнейшее усовершенствование.
Дейл Карнеги
«Размахивание плетью»
К сожалению, есть менеджеры, которые ведут себя как рабовладельцы. Джеймс Миллер, менеджмент-консультант и автор книги «Корпоративный тренер» («The Corporate Coach»), ежегодно проводит конкурс на лучшего и худшего начальника года. Кандидатуры выдвигают подчиненные. Миллер сообщает, что кандидатов на звание худшего начальника у него всегда больше, и основная причина нелюбви работников к своим руководителям заключается в том, что те придираются к подчиненным, хамят, злорадствуют над ошибками и кричат.
Почему они так себя ведут? Есть люди, на которых всегда кричали родители, учителя, начальство. Такой человек может решить, что крик – это лучший способ решения проблем.
Все мы порой повышаем голос, особенно в стрессовой ситуации. Бывает так, что требуется огромная самодисциплина, чтобы не закричать. Успешные лидеры умеют контролировать себя. Когда крик становится средством коммуникации, это означает, что мы расписались в собственной невозможности стать настоящим лидером. Криком не добьешься сотрудничества.
Применяйте «Платиновое правило»
Библейское правило «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы другие поступали с тобой» полезно использовать руководящим работникам – но до определенного предела. Ведь не все подчиненные похожи на вас, и не все они хотят того же, чего и вы. Относиться к другим так, как хотите вы, – одно дело, относиться к ним так, как хотят они сами, – другое.
Например, Луизе нравится получать общие инструкции и работать над деталями самостоятельно, а ее ассистент Джейсон чувствует себя некомфортно, если в задании не указаны все детали. Если Луиза, поручая задание Джейсону, будет действовать в том стиле, который предпочитает она, то не добьется наилучших результатов.
Солу нужна постоянная поддержка. Он счастлив лишь тогда, когда начальник видит его работу и хвалит за нее.
Таня же, наоборот, не любит, когда ее часто контролирует начальник: «Он что, не доверяет мне?» К Тане и Солу нужен свой подход, только тогда можно добиться от каждого из них хороших результатов.
Все люди разные. Поступать с другими так, как вы хотели бы, чтобы другие поступали с вами, может стать большой ошибкой.
Чтобы стать успешным руководителем, вы должны хорошо знать своих подчиненных и приспосабливать свой стиль управления к каждому из них. Не следуйте «золотому правилу», попробуйте применить «платиновое правило»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы вы поступали с ними».
Конечно, порой необходимы компромиссы. Иногда приходится работать в манере, не идеальной для некоторых. Заранее зная, что должно быть выполнено, мы можем предугадывать возникновение проблем и подготовить сотрудников, чтобы они приняли свои обязанности.
Лидер – это больше, чем оптимальная производительность
Производительность и прибыль – важные аспекты в работе менеджера, но это далеко не все. Разумеется, эти показатели – одно из условий выживания бизнеса, но не меньшее значение имеют инициатива и профессионализм сотрудников. Игнорируя человеческий потенциал, мы ограничиваем возможность достижения результатов, получая кратковременную выгоду в ущерб долговременному успеху.
Когда Элиот основал свою компьютерную компанию, он был одним из первопроходцев в тогда еще новой и быстро растущей отрасли промышленности. Стремясь стать лидером в этой сфере, Элиот побуждал своих сотрудников работать максимально производительно, внимательно следил за прибылью. Но он не уделял внимания развитию своего коллектива. У сотрудников было мало возможностей вносить и воплощать свои идеи, применять собственную инициативу и реализовывать собственные проекты. С годами компания Элиота стала прибыльной, но она не выросла в лидера отрасли, как надеялся ее владелец. Многие ушли в другие компании, не выдержав подавления инициативы.
Рассчитывая только на свои силы, Элиот упустил возможность использования творческих идей, выдвигаемых подчиненными.
Подведем итоги
• Лидерство – это искусство, которым можно овладеть. Действительно, можно научиться вести за собой людей, получив в распоряжение их уважение и сотрудничество.
• Не командуйте, а ведите.
• Менеджеры часто находятся под влиянием мифов о менеджменте. Не идите автоматически по следам прежних начальников.
• Не будьте ни суровы, ни легкомысленны. Наиболее эффективный стиль управления находится между этими двумя крайностями. Он основан на понимании поведения людей и применении данных знаний в работе с ними.
• Хвалите людей за хорошо выполненную работу. Непризнанная работа – как растение без воды.
• Следуйте «платиновому правилу»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы вы поступали с ними».
• Руководство всегда должно помогать своим сотрудникам.
Глава 2. Черты успешных лидеров
Тем, кто хочет стать успешным лидером, следует приобрести определенные черты личности. За последние годы на эту тему было проведено множество исследований. Индивидуальные сильные стороны могут отличаться, но выдающиеся менеджеры всегда видят мир похожим образом. Вот наиболее часто упоминаемые качества успешных лидеров.
1. Лидеры придерживаются высоких ценностей и этических стандартов. Будем следовать философии сэра Джона Темплтона, создателя одного из наиболее прибыльных в мире общественных фондов. Темплтон основывал свой бизнес на идее, что самые успешные люди – наиболее этически мотивированные. Эти люди, учил Темплтон, четко понимают важность морали в бизнесе, им можно доверять, зная, что они не обманут своих клиентов.
Тяжелый труд в сочетании с честностью и упорством – основа философии Темплтона. «Успеха добиваются только те, кто научился инвестировать себя в свою работу. Эти люди пожинают то, что посеяли. Они знают больше, чем просто ценность денег, – они осознают собственную ценность».
2. Лидеры ведут к успеху своих подчиненных личным примером, проявляя цельность личности в профессиональной и личной сферах. Реализуя собственные идеи либо идеи других, они обеспечивают воплощение планов в жизнь. Ничто так не укрепляет лидерские способности, как успех и достижения. Тяжелый труд, направленный на реализацию поставленных целей, повышает вероятность успеха и мотивирует лидера и всю его группу на продвижение вперед.
3. Лидеры хорошо информированы о целях компании и отдела, а также обо всех нововведениях. Лучшие лидеры ставят для себя высокие стандарты и много работают для достижения поставленных целей. Мы неизбежно будем совершать ошибки, но мы должны рассматривать их как средство обучения, пытаться превратить ошибку в успех. Ведь не зря говорят: «Кто не делал ошибок, тот не принимал решений».
4. Лидеры активны и мотивированы на достижение результатов. Они никогда не бывают полностью удовлетворены собой, постоянно учатся, приобретая все новые знания не только в своей области, но и в других сферах. Лидеры читают профессиональную литературу и периодические издания, а также принимают активное участие в работе профессиональных ассоциаций, чтобы быть в курсе новинок и обмениваться опытом и идеями с коллегами из других организаций. Они посещают конференции и семинары.
5. Лидеры являются мастерами общения и отличными слушателями. Они слушают своих подчиненных и понимают, что те, кто пока еще не находится на лидерской позиции, могут вносить не менее ценные идеи и предложения. Успешный лидер создает условия для сотрудничества, в которых все стороны знают, что их участие в принятии решений приветствуется.
6. Лидеры гибко действуют в условиях нагрузки и держат эмоции под контролем. Столкнувшись с неудачей, они не сдаются, не позволяют разочарованиям остановить их. Успешные лидеры вдохновляют своих подчиненных двигаться вперед.
Дальше всего, как правило, идет тот, кто действует и рискует. Осторожная лодка никогда не отойдет далеко от берега.
Дейл Карнеги
7. Лидеры мыслят позитивно. Практика позитивного мышления существенно увеличивает наши возможности по двум причинам. Во-первых, она обнаруживает в нас скрытые способности и не востребованные ранее ресурсы. Во-вторых, позитивное мышление нейтрализует страх, волнение, тревогу – врагов успеха. Оно настраивает наш разум на победу. Мы идем навстречу поставленной цели, уверенности и убежденности; мы прощаемся с сомнением, страхом и неуверенностью. Когда мы мыслим позитивно, высока вероятность того, что и наши коллеги рассуждают так же.
8. Лидеры поддерживают кооперацию и сотрудничество внутри своей команды. Хорошие лидеры не бывают самодовольными. Они используют нововведения для усовершенствования работы и делают все возможное, чтобы удержать клиентов, тем самым повышая прибыльность организации.
9. Разум лидеров открыт для новых идей и предложений. Такие руководители с удовольствием мотивируют членов своей команды и помогают им достичь успеха. Они понимают людей, осознают, как важно быть мотивирующим фактором, апеллируют к чувствам других, проявляют искренний интерес к людям, с которыми общаются. Как мудро заметил Дейл Карнеги, «интересуясь другими людьми, можно за два месяца приобрести больше друзей, чем за два года попыток заставить других людей интересоваться вами».
10. Лидеры распознают сильные стороны других и помогают им максимально проявиться. Зачастую руководители силой заставляют своих подчиненных выполнять приказы. Однако это не настоящие лидеры. Да, приказы будут выполнены, но на этом все и закончится. Лидеры развивают в своих сотрудниках уверенность и доверие. (Обратите внимание: настоящие лидеры думают о них как о сотрудниках, а не как о подчиненных.) Это побуждает членов коллектива не просто выполнять указания, но и проявлять инициативу, а также внедрять собственные идеи.
11. Лидеры несут ответственность за результаты и требуют ответственности от других. Они устанавливают стандарты, понятные и принятые сотрудниками, и придерживаются их. Успешные лидеры немедленно принимают меры для коррекции отклонений. Они осознают свое несовершенство и просят помощи, когда это необходимо.
12. Лидеры эффективно управляют временем. Они умеют выбирать приоритеты и сводят к минимуму отвлекающие факторы.
13. Лидеры обладают творческими способностями и не боятся опробовать новые идеи. Они стремятся усовершенствовать работу, делают все, чтобы клиенты были довольны, повышают прибыльность организации.
14. Лидеры умеют видеть будущее. Самые успешные из них знают, чего хотят добиться и какие шаги следует для этого совершить. Они смотрят дальше краткосрочных целей и всегда видят общую картину. Теодор Хесберг, бывший президент Университета Нотр-Дам в США, сказал об этом так: «Суть лидерства состоит в том, что у вас есть видение будущего. Это должно быть видение, о котором вы четко и убедительно говорите при любой возможности».
15. Лидеры концентрируются на выполнении задачи. Всем нам приходилось видеть на руководящих позициях людей, вроде бы обладающих свойствами лидера, но так и не добивающихся успеха. В чем тут дело?
Вот пример из жизни. Компания «ABC Distributing Co.» приняла на работу Брайена в качестве регионального менеджера по продажам. При отборе кандидатов на эту должность менеджер по маркетингу был впечатлен новаторскими идеями Брайена и его глубоким знанием рынка. Пару месяцев Брайен работал над созданием маркетинговой программы для своего региона. Целыми неделями он писал материалы и чертил графики. Его презентации впечатляли. Но дальше этого дело не шло. Брайену не удавалось заставить свою программу работать. Когда менеджер по маркетингу связался с бывшим работодателем Брайена, он узнал, что тот был рядовым сотрудником отдела маркетинга, и хотя считался блестящим работником, никогда не брал на себя всю полноту ответственности. Брайену недоставало ключевого элемента лидерства – умения доводить дело до конца.
16. Лидеров нелегко сбить с пути. Столкнувшись с неудачей, они не сдаются. Хороший пример – Том Монаган, основатель компании «Domino’s Pizza». Эта компания за 30 лет выросла от маленького магазинчика по продаже пиццы до целой сети в несколько тысяч филиалов доставки пиццы на дом. В 1989 году Том Монаган продал свое предприятие. Через два с половиной года «Domino’s Pizza» была близка к банкротству. Монаган выкупил компанию обратно и приложил все усилия, чтобы вновь вернуть ей прежнюю славу и доверие клиентов. Ему удалось не только воссоздать компанию, но и расширить ее до более чем пяти тысяч филиалов в США и свыше трех тысяч за рубежом.
Переход от делания к лидерству
Когда человек хорошо выполняет свою работу, его повышают до уровня менеджера или лидера. Теперь его работа заключается в том, чтобы побудить других работать так же хорошо и даже лучше. Это требует совершенно иных навыков, а именно перехода от делания к лидерству.
Сохраняйте равновесие между персоналом и рабочим процессом
Чтобы стать успешным лидером, необходимо сохранять равновесие между персоналом и рабочим процессом.
Слишком большая сосредоточенность на персонале приводит к тому, что, когда уходит человек, занимающий ключевое положение, работа останавливается.
Акцент на рабочем процессе приводит к тому, что мы имеем великолепную систему, но никто не понимает ее и не хочет с ней работать. Внимание на процессе говорит: «Вот план, вот так мы будем работать», а сосредоточенность на персонале предлагает: «Давайте обсудим план». Когда эти половины находятся в равновесии, производительность и заинтересованность поднимаются на наивысший уровень.
Сохраняйте равновесие между мотивацией и ответственностью
Без мотивации ничего не сдвинется с места. Но когда мы возлагаем на людей ответственность, они теряют мотивацию. Так ли это? Совершенно необязательно! Существуют возможности возложить на человека ответственность за его цели и обязательства, сохранив при этом мотивацию.
Есть простой способ научиться любить людей: ищите в них хорошие черты. Вы наверняка найдете их.
Дейл Карнеги
Работник и лидер
Сегодня, более чем когда-либо, работа менеджера заключается в том, чтобы формировать сознание людей. Когда мы создаем окружение, в котором люди достигают результатов, приобретают новые навыки и добиваются успеха, мы выполняем величайшую задачу менеджера и лидера.
Людей повышают на должность менеджера потому, что они продемонстрировали соответствующие умения и знания.
Однако успешный переход от работника к менеджеру требует новых умений и навыков.
Различия между работником и успешным лидером показаны в таблице выше.
Постановка целей и планирование их достижения
Первый шаг в применении лидерского умения – постановка целей. Успешный лидер определяет, какие цели должны быть поставлены и как их достичь. Понятие цели означает долговременный результат, на который направлена вся деятельность организации или индивидуума.
Есть люди, готовые отправиться в путешествие без карты. Они надеются найти приключение и удачу. Иногда им везет, но лидер и менеджер не могут позволить себе такой риск, так как несут ответственность за свою команду, поэтому должны знать, куда хотят двигаться, чего хотят достичь, какие проблемы могут встретиться в пути и как их преодолеть.
Пока мы не будем точно знать, чего хотим достичь, мы не сможем оценить нашу близость к успеху. Конкретные цели дают нам возможность оценить степень прогресса.
Цели, которые мы ставим перед своей командой, должны совпадать с более масштабными приоритетами всей организации. Если мы не координируем свои цели, то только зря теряем время и энергию.
Цель – основа программы мотивации. Работая в нужном направлении, мы мотивируем людей на достижение намеченных целей.
В большинстве организаций масштабные цели сначала устанавливаются высшим руководством, а уже затем в отделах.
Процесс постановки целей
Процесс постановки целей требует времени, энергии и усилий. Цели не напишешь на салфетке во время перерыва на кофе. Мы должны планировать то, чего хотим достичь, устанавливать график действий, определять, кто будет нести ответственность за ту или иную часть работы, а также предвидеть возможные проблемы и препятствия и планировать их решение.
Цели должны быть высказаны и четко поняты всеми, кто их достигает. Менеджеры любого уровня должны не просто знать цели своей компании, но и быть полностью привержены им.
Преимущества постановки целей
1. Постановка целей мотивирует людей, участвующих в выполнении задания. Когда люди знают, что от них требуется, они будут выполнять свою работу гораздо лучше, чем если им просто сказать что-то сделать. Люди получают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Если ваши сотрудники не будут знать целей своей работы, они не смогут определить, хорошо ли они работают.
Нейл, студент-техник, проходил кооперативную образовательную программу, в рамках которой он три месяца работал на предприятии и три месяца посещал лекции. Он трудился в лаборатории на крупном предприятии по переработке пластмасс. Работа была однообразной и скучной, и вскоре Нейл потерял к ней интерес. Руководитель лаборатории, видя, что происходит, отозвал Нейла в сторону и старательно разъяснил ему важность лабораторных анализов в достижении общей цели предприятия – получения высококачественной продукции.
В результате Нейл стал работать намного лучше.
2. Постановка целей помогает планированию. Понимание целей облегчает разработку планов. Каждый человек, вовлеченный в процесс планирования, держит в уме основные цели и приспосабливает свою работу к общей картине.
3. Постановка целей обеспечивает надежную основу для координации и контроля всей работы в целом. На основании целей могут быть выработаны стандарты производительности, служащие для измерения качества выполненных заданий.
Главное – гибкость
Порой мы просто не в состоянии достичь поставленной цели. Обстоятельства могут меняться, и то, что вчера казалось жизнеспособным, сегодня перестает существовать. Не следует расстраиваться – просто надо быть гибкими.
Изменение целей в меняющихся обстоятельствах
Наши цели в ходе реализации проекта основаны на определенных обстоятельствах. Но обстоятельства меняются, и тогда необходимо приспосабливать к ним наши цели. Для этого многие компании используют определенную программу, включающую три уровня:
• Альтернатива 1. Основная (стандартная) цель. Это то, чего мы планируем достичь, если все пойдет хорошо.
• Альтернатива 2. Несколько сниженная цель. Если выясняется, что основная цель не может быть достигнута, мы переходим к сниженной цели, вместо того чтобы заново начинать что-либо планировать.
• Альтернатива 3. Цель более высокого уровня. Если мы достигли большего прогресса, чем предполагали первоначально, то не тонем в самодовольстве, а переходим к этой альтернативе и достигаем еще большего.
В качестве примера рассмотрим филадельфийскую компанию РСХ по обслуживанию и ремонту компьютеров. Ее годовой целью было открыть десять новых клиентских счетов.
Но произошло неожиданное – конкурент открыл сервис по соседству с РСХ. Компания бросила все силы на удержание уже имеющихся клиентов, изменив свою цель.
Если бы у РСХ был хороший год, то компания могла бы повысить свои цели. Это предприятие могло бы приобрести восемь новых клиентов, что позволило бы автоматически поднять цель компании на более высокий уровень.
Как вовлечь членов команды в процесс постановки целей
На недавнем семинаре по постановке целей один из участников жаловался: «Я не могу вовлечь своих подчиненных в общую концепцию. Они так поглощены своей работой, что не смотрят дальше своих собственных проблем». Вот как можно предотвратить подобную ситуацию:
• Привлечь всех участников проекта к планированию на ранних стадиях.
• Обсудить основные пункты общего плана.
• Попросить каждого участника охарактеризовать свои функции.
• Дать каждому участнику шанс комментировать все стадии проекта.
Разделение долговременной цели на элементы помогает людям увидеть, как часть их проекта соотносится с проектом в целом. Люди видят, как устанавливать общую цель на долговременный срок.
Следует внимательно ознакомиться с целями каждого из членов команды. Если их намерения не соответствуют ожиданиям компании, отдела или проекта, покажите им, как совместная работа в одном направлении повышает вероятность реализации их личных достижений.
Процесс планирования
Вся команда должна быть вовлечена в разработку планов для каждого проекта или какого-либо задания. Руководители направляют и координируют этот процесс.
Планирование обязано совпадать с целями организации. В противном случае оно будет бессистемным. Когда цели четко определены, необходимо диагностировать проблемы, которые будет решать данный план. Для этого убедитесь, что все сотрудники, принимающие участие в разработке плана, понимают задачу одинаково.
Например, цель общего плана – повышение продаж. Когда один из участников процесса понимает ситуацию как проблему методик продажи, а второй видит вопрос в калькуляции цен, то решение не может быть найдено. Чтобы убедиться в том, что все четко понимают сложившуюся ситуацию, задайте следующие вопросы:
• Что следует сделать? Внести коррективы? Подготовиться к неожиданным обстоятельствам? Изменить методику?
• Зачем это следует сделать? Что произойдет, если это не будет сделано? Мы решаем существующие проблемы или готовимся к будущему? Как это действие повлияет на цели компании?
• Когда это следует сделать? Срочное ли дело? Если нет, то какой график следует установить для его выполнения?
• Где это будет происходить? Есть ли благоприятные условия для плана и его реализации?
• Кто будет разрабатывать план? Будет ли это специальная планировочная группа либо просто члены коллектива?
• Как это будет сделано? Каким образом план будет составлен, а позже реализован?
Успешный человек извлечет преимущества из своих ошибок и попробует сделать еще раз, но уже по-другому.
Дейл Карнеги
СОП: «Библия» компании
Часто применяемый тип планирования в различных организациях – стандартные операционные процедуры (СОП), в деталях показывающие планы и политику конкретного предприятия. Прогрессивные организации обычно ограничивают свои СОП такими темами, как кадровая политика, меры безопасности и т. п., но многие компании либо включают в свои «библии» конкретные методы работы, либо публикуют их как «руководства». Наличие стандартного описания рутинной деятельности избавляет от необходимости планировать ее каждый раз заново. СОП устанавливают стандарты, которые должны быть соблюдены всеми сотрудниками и руководством.
Стандартные операционные процедуры обязаны быть простыми и понятными. Слишком часто СОП становятся сложными из-за того, что менеджер хочет предусмотреть любые случайности. Но этого сделать невозможно.
Менеджерам часто приходится принимать решения на основе непредусмотренных факторов. СОП должны детально описывать стандартную ситуацию, но при этом оставлять возможность для спонтанных решений, когда того требуют обстоятельства. План может устареть из-за новых технологий и законов, а также конкуренции либо более эффективных методов работы. СОП необходимо периодически корректировать.
Следует также помнить, что не все планы являются СОП. Планы могут быть разработаны и для конкретных случаев; порой они используются лишь один раз, а иногда проект длится несколько месяцев и даже лет.
Стандартные операционные процедуры – это только одна из фаз планирования. Лучше всего, если они охватывают лишь общую политику, при этом возможна разработка конкретных планов для новых проектов.
Ключ к успешным СОП:
• Четко установите, что должен выполнять каждый участник.
• Отметьте, где возможны отклонения от плана.
• Проверьте СОП на практике, прежде чем окончательно принять их.
Достигаем целей, преодолевая препятствия
Как бы хорошо ни был разработан план, насчет него не исключены сомнения со стороны коллег. Результаты труда всей команды зависят от того, как мы поведем себя в подобной ситуации. От нас требуются честность, постоянство и сила, проявленные своевременно.
1. Убедитесь в том, что цели ясны и доведены до сведения каждого из участников. Люди должны не просто понимать цель, но и принимать ее.
2. Требования к производительности должны быть четко оговорены.
3. Цели и стандарты не должны пересматриваться, за исключением случаев, когда серьезные проблемы изменяют рамки действия проекта.
4. Убедитесь в том, что все участники включились в процесс.
5. Определите методы контроля над процессом и способы измерения достижений.
6. Поощряйте сотрудников задавать вопросы для разрушения барьеров на пути к достижению главной цели проекта.
7. Установите временной график и придерживайтесь его.
8. Обеспечьте обучение и обратную связь.
9. Вовремя узнайте о нехватке мотивации участников. Примите меры для преодоления этой проблемы.
10. Установите систему вознаграждений за достижение целей.
Подведем итоги
Успешные лидеры следуют данным принципам:
• Члены команды лучше реагируют на равноправное лидерство, чем на авторитарное руководство.
• Сотрудникам должны быть представлены все возможности для проявления их талантов, способностей и навыков.
• Хороший лидер создает благоприятный климат для сотрудничества, в котором все знают, что их участие в принятии решений приветствуется.
• Хороший лидер облегчает работу подчиненных.
• Успешный лидер готов брать на себя инициативу. Он действует, а не просто реагирует.
• Лучшие лидеры устанавливают для себя высокие стандарты и не жалеют сил для достижения поставленных целей.
• Лидеры всегда четко концентрируются на выполнении заданий.
Принципы закрепления своей и чужой ответственности
Лидер несет ответственность за успехи и неудачи всей команды, но для полной победы необходимо, чтобы сотрудники всегда действовали в одном направлении.
• Устанавливайте краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
• Требования к производительности должны соответствовать стратегии предприятия.
• Будьте в курсе изменений в проекте и пересматривайте цели, процедуры и сроки, если это необходимо.
• Добейтесь согласия и активного участия всех сотрудников в достижении установленных целей и применении стандартов.
• Постоянно сообщайте всем участникам о поставленных целях и достигнутых результатах.
• Задавайте вопросы, уничтожайте барьеры на пути к достижению цели.
• Устанавливайте приоритеты и управляйте временем исходя из требований производительности.
• Создайте систему обучения и конструктивной обратной связи.
• Поддерживайте энтузиазм и мотивацию участников, искренне хвалите их.
• Создайте систему вознаграждений за достижение целей.
Глава 3. Мотивирование персонала
Задавали ли вы себе когда-нибудь вопросы: «Нравится ли моим подчиненным работать у меня? Может, они с удовольствием работали бы на кого-нибудь другого?» Что мотивирует их приходить на работу? Только ли зарплата и премиальные?
Да, деньги важны, но большинство компаний сегодня платят нормальную зарплату и предлагают систему премиальных. В работе должно быть нечто превыше денег. Психологи утверждают, что отношение человека к своей работе определяется пятью базовыми мотивирующими факторами.
Признание личности
Все люди разные. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к неповторимой личности, а не как к стандартной запчасти. Руководители должны наблюдать за своими подчиненными, знать их сильные и слабые стороны, предпочтения, манеру действовать, а также относиться к каждому человеку с учетом его индивидуальности.
Обращая внимание на все эти различия, мы поймем, что у каждого сотрудника есть свои заботы и проблемы. Мы узнаем, что Джо не будет рисковать из-за страха потерпеть неудачу или потерять работу, а Бетти, наоборот, очень амбициозна и хочет продвигаться вверх максимально быстро. Сэму и Лил нужна постоянная поддержка, а Карен всегда испытывает новые подходы.
Зная данные индивидуальные особенности характера, мы сможем максимально эффективно работать с каждым из сотрудников.
Гордость за свою работу
Большинство людей, достигших руководящих должностей, гордятся своей работой. Это люди, получившие повышение по службе за существенные достижения в работе.
Если мы сможем внушить чувство гордости всем нашим подчиненным, то это поднимет их моральный дух и повысит мотивацию.
Новым сотрудникам необходимо рассказать о том, чем занят каждый отдел и как эта деятельность влияет на работу всей компании. Работника нужно проинформировать, как его конкретные действия помогают отделу и всей фирме выполнять свою миссию.
Следует поощрять и хвалить сотрудников, когда это уместно. Дейл Карнеги призывает руководителей быть «искренними в одобрении и щедрыми на похвалу». Когда люди знают, что их труд ценится, у них возникает чувство гордости.
Darmowy fragment się skończył.
