Czytaj książkę: «Наука выживания и процветания. Как спасти свой бизнес и увеличить прибыль»

Посвящается Питеру Друкеру, самому проницательному уму в области менеджмента и философу бизнеса всех времен. Твои идеи и наблюдения были для меня неисчерпаемым источником знаний и вдохновения, и я бесконечно благодарен за это.

© 2003 Brian Tracy

© Перевод. Издание. Оформление. ООО «Попурри», 2024

Предисловие

Спасибо за то, что читаете эту книгу. В ней я расскажу вам о том, как придать турбоускорение вашему бизнесу, повысить объем продаж и размер выручки, сократить расходы и резко увеличить прибыли за счет применения лучших приемов и стратегий, эффективно действующих при любом состоянии экономики и конкуренции.

Вскоре вы познакомитесь с целым рядом практичных, проверенных временем идей, методов и способов, которые используются всеми успешными компаниями для выживания и процветания в сложных условиях.

Вы узнаете, как внести ясность в свое ви́дение, а также в ценности, миссию, предназначение и цели компании и как использовать эту ясность для повышения рентабельности и производительности.

Чтобы сберечь ваше время и помочь как можно быстрее достичь высоких результатов, я поделюсь с вами идеями, которые стали квинтэссенцией многих лет опыта и чтения сотен книг и статей по вопросам стратегии, планирования, маркетинга, торговли и делового успеха.

Однако самое важное – это не знание практичных и зарекомендовавших себя концепций, которые вы почерпнете из книги, а то, как вы их примените в жизни. Нет ничего важнее действия. Читая книгу, думайте о конкретных шагах, которые вы можете сразу же предпринять, чтобы внедрить эти идеи в свой бизнес.

В бизнесе, как и во многих других сферах жизни, результат – это все. По мере чтения думайте о том, как данные стратегии способны помочь вам быстрее достичь высоких результатов!

Что побудило меня написать эту книгу

Данная книга появилась на свет по двум причинам. Во-первых, я хочу помочь вам добиться успеха в бизнесе, чем бы вы ни занимались и на каком бы этапе развития ни находились.

Вторая причина – это желание познакомить вас с практичными приемами, которые необходимо освоить, чтобы выживать и процветать в более беспокойном и сложном деловом климате XXI века.

Свой подход я назвал турбостратегией, потому что он представляет собой самый интенсивный, быстрый, целенаправленный и эффективный путь реализации стратегии. Он предназначен для руководителей и предпринимателей, которые хотят осуществить немедленные изменения и быстрее добиться желаемых результатов.

Подумайте о последствиях

Существует простое правило расстановки приоритетов решений и действий. В его основе лежит понятие «последствия». Важным считается действие или решение, имеющее серьезные потенциальные последствия. Чем серьезнее эти последствия, тем важнее действие или решение.

Если исходить из этого критерия, то стратегическое мышление и планирование – это, пожалуй, самая важная деятельность человека, принимающего решения. Последствиями хорошей стратегии может стать успех всей организации. Плохая же стратегия или отсутствие всякой стратегии могут привести к провалу. Майкл Кейми говорил: «У того, кто не планирует будущее, его и не будет». А вот что сказал по этому поводу Питер Друкер: «Самый лучший способ предсказания будущего заключается в том, чтобы создать его самому». Ключевую роль здесь играет стратегия.

Во всех интервью ведущих бизнесменов и во всех исследованиях единодушно подчеркивается, что стратегическое планирование является самым действенным и эффективным методом менеджмента в плане достижения результатов.

Простые инструменты и способы

Одна из самых больших трудностей, стоящих в настоящее время перед руководителями бизнеса, – это поиски свободного времени, необходимого для того, чтобы прочитать обширную литературу и освоить все премудрости стратегического мышления. Вам требуется набор простых инструментов, которые можно использовать для повышения прибыльности не сходя с места. Двадцать один принцип, с которыми я вас познакомлю, и послужат вам в качестве этих инструментов.

У большинства компаний в наши дни либо вообще нет стратегических планов, либо они устарели и потеряли актуальность в текущей экономической ситуации. Данная книга позволит вам провести быстрый стратегический анализ своей компании и принять неотложные решения для улучшения ее деятельности. Вы можете даже почерпнуть из нее сведения, необходимые для полного реформирования компании, как это уже не раз бывало в прошлые годы со многими другими предприятиями.

Введение

Позвольте начать повествование с одной истории. В 1951 году Нобелевский лауреат Альберт Эйнштейн преподавал в Принстонском университете. Однажды он, проведя контрольную работу со студентами физического факультета, направился к себе в кабинет. Рядом с ним шел ассистент, который нес материалы контрольной.

Слегка робея в присутствии величайшего физика ХХ века, ассистент спросил его:

– Доктор Эйнштейн, а разве это не те же задания, которые вы давали этой группе в прошлом году?

– Да, те же самые, – ответил Эйнштейн, помедлив секунду.

– Но разве можно два года подряд проводить одну и ту же работу? – нерешительно поинтересовался ассистент.

Ответ Эйнштейна стал классикой:

– Дело в том, что ответы изменились.

Мораль истории заключается в том, что вопросы могли оставаться теми же, но в результате быстрого развития физики и благодаря новым открытиям правильные ответы уже отличались от тех, что были годом раньше.

Ваши ответы изменились

Эта история имеет отношение и к вашему бизнесу. За последний год ваши ответы изменились и продолжают меняться чуть ли не каждый день. По прошествии двенадцати, двадцати четырех или тридцати шести месяцев ваши товары, услуги, цены, процессы, маркетинговые и торговые мероприятия, а также уровень прибыльности могут оказаться совсем другими. Иногда они меняются до неузнаваемости. Поэтому вы должны постоянно уделять внимание стратегическому мышлению и стратегическому планированию.

Многие из тех деловых вопросов, которыми вы занимаетесь сегодня, являются продолжением того, что вы делали вчера, но это не всегда самый эффективный и прибыльный путь ведения бизнеса. Некоторые из этих вопросов уже утратили свою значимость в текущей рыночной ситуации. И ответы на них изменились.

Многие предприниматели исходят из устаревших представлений в попытках продать товары (услуги), которые уже перестали идеально соответствовать изменившимся рыночным условиям, в том числе новым пожеланиям, потребностям и ожиданиям клиентов.

Многие руководители бизнеса напоминают водителя, которому напарник говорит, глядя в карту:

– Мы едем не по той дороге!

– Ну и что, – отвечает водитель, склонившись над рулем. – Зато скорость отличная!

Вот так и многие руководители наращивают скорость, все усерднее работая над получением результатов, но при этом едут не в том направлении и не руководствуются текущими реалиями, не замечая, что ответы изменились.

О значении гибкости

Одной из главных предпосылок успеха в бизнесе, по данным Института Меннингера, является гибкость. Чтобы не только выживать, но и процветать в наше беспокойное время, необходимо обладать открытым разумом. Вы должны быть готовы смотреть в лицо фактам и реалиям сегодняшнего дня, а не прошлого. Должны иметь мужество признать, что едете не по той дороге, и быть готовы сменить курс.

По данным Американской ассоциации менеджмента, 70 процентов решений в бизнесе через некоторое время оказываются неверными. Но в то время, когда вы их принимали, они имели смысл. Основываясь на существующей в то время ситуации, они, возможно, были даже удачными. Но теперь ответы изменились. Информация, из которой вы исходили, перестала соответствовать действительности. Возможно, полностью изменились сами условия, в которых осуществляется бизнес.

Подобно тому как спортсмены берут тайм-аут, вы должны время от времени останавливаться и переоценивать ситуацию. Вам необходимо взглянуть на нее со стороны и подвергнуть анализу исходные данные, чтобы определить, соответствуют ли они действительности. Получив новую информацию, необходимо разработать стратегический план, который отвечает требованиям сегодняшнего дня.

Единственно верный критерий

Один человек, умерший от сердечного приступа, завещал свою строительную компанию жене. Он потратил 25 лет на развитие бизнеса и при этом совершенно запустил себя. Он слишком много ел, пил, курил и слишком мало двигался. В конце концов все это сказалось на здоровье и он умер.

Его жена всю свою сознательную жизнь посвятила воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. Поэтому она очень слабо разбиралась в бизнесе. Тем не менее женщина оказалась владелицей строительной компании, оцениваемой в 10 миллионов долларов, которая стала для нее единственным источником к существованию.

После похорон она в понедельник утром пошла в свою компанию, собрала менеджеров и попросила объяснить, как работает предприятие. Поняв, что новая владелица действительно хочет разобраться в бизнесе, они начали описывать различные продукты, предлагаемые компанией. После разъяснения сути каждого отдельного продукта женщина задавала простой вопрос: «И как обстоят дела?»

Если продукт давал хорошую прибыль, она давала указание нарастить усилия по его производству. Если же он приносил убытки, она распоряжалась прекратить заниматься им или внести какие-то изменения, чтобы сделать производство продукта более прибыльным.

Итак, новая владелица старалась найти ответы на два главных вопроса: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Из них складывался ее управленческий стиль. Каждый раз, приходя в офис, она встречалась с менеджерами или просто ходила по фирме, общаясь с работниками и задавая вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?». Если результаты были плохими, она просила что-то скорректировать или вообще отказаться от этой деятельности. Если же дела шли хорошо, то призывала продолжать с удвоенной силой.

Затем женщина начала задавать другие вопросы: «Кто работает хорошо?» и «Кто работает плохо?». И уже вскоре сформировался коллектив, в котором каждый занимался тем, для чего был принят на работу. Те, кто не хотел или не мог вносить вклад в общее дело, были вынуждены уйти.

Используйте этот метод каждый день

В своем бизнесе вы должны применять тот же метод. Если по какой-то причине ваша деятельность не дает нужного результата и вы не можете добиться прогресса, увеличить объем продаж и рентабельность, то следует задать себе вопрос: «Имеет ли это смысл вообще?»

Если да, нарастите усилия. Если нет, будьте готовы остановиться, объявить тайм-аут и заново проанализировать товар (услугу), процесс или область деятельности, взглянув на них свежим взглядом.

Не исключено, что вам придется на время забыть про прежний опыт и свои изначальные предположения и задать простые вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Разница между успехом и провалом в бизнесе во многом зависит от вашей способности взглянуть на свою компанию через призму стратегического планирования и убедиться в том, что все ваши действия направлены на достижение главных целей.

Теперь давайте рассмотрим двадцать одну действенную идею, благодаря которым можно взглянуть на свой бизнес по-новому, провести стратегический анализ и начать двигаться к поставленным целям в области продаж, развития и прибыльности с невиданной ранее скоростью.

Глава 1. Начинайте с того места, где находитесь

Делайте, что можете, теми средствами, которые у вас есть, и там, где находитесь.

Теодор Рузвельт

Исходным пунктом стратегического планирования служит обретение абсолютной ясности по поводу текущей ситуации. Взгляните на свой бизнес в целом и задайте себе вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?» – относительно каждого его аспекта.

Каков ваш нынешний объем продаж? Разбейте его в соответствии с отдельными продуктами, группами продуктов, рынками, каналами сбыта. Что именно вы продаете, каким покупателям, по каким ценам и с какой нормой прибыли?

Сравните свой нынешний объем продаж с первоначальными планами, ожиданиями и прогнозами. На верном ли вы курсе? Каковы тенденции? Куда они указывают: вверх или вниз? Временные они или постоянные? Что они сулят вашему бизнесу? Какая реакция на них будет более эффективной?

Главное – денежный поток

Оцените свой денежный поток и рентабельность каждого продукта и сферы деятельности. Какую тенденцию демонстрируют прибыли: к росту или спаду? Находятся ли они в рамках бюджета? Проанализируйте проценты отдачи от активов, инвестиций и продаж: растут они или уменьшаются?

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что вы должны быть готовы задавать неудобные вопросы о своем бизнесе, если хотите решать проблемы и добиваться целей. Если ваше желание состоит в том, чтобы построить выдающуюся компанию, то почему она до сих пор не стала такой?

Какие из ваших продуктов сегодня хорошо продаются? Какие приносят больше прибыли? Какие не дотягивают до нужного уровня? На каких вы теряете деньги?

Носит ли ваша ситуация в бизнесе (позитивная или негативная) временный характер или является частью долговременного тренда? Можете ли вы узнать это наверняка? Как это сделать? Что необходимо предпринять в первую очередь?

Первым делом – ясность

Пожалуй, самое важное слово в стратегическом планировании – это «ясность». Вы должны найти абсолютно четкие ответы на каждый из этих вопросов. Неопределенность в какой-то области может привести к проблемам, сложностям и даже катастрофам.

Почему ваш бизнес был успешным в прошлом? Какие ваши правильные действия в то время стали основой сегодняшнего успеха? Какие самые главные знания и умения свойственны вашей компании сейчас? Какие самые лучшие товары (услуги) вы можете предложить сегодня?

Подумайте, кто ваши самые ценные работники; кто приносит уже не так много пользы, как раньше; кто является источником потерь и даже упадка в бизнесе. Будьте готовы задать себе эти неприятные вопросы и дать на них жесткие ответы.

Клиент – главная фигура

Кто сегодня входит в число ваших лучших клиентов? Где находятся ваши лучшие рынки? Какие ваши услуги больше всего нравятся клиентам? В какой сфере деятельности вам удалось удовлетворить клиентов в наибольшей степени?

А что клиентам нравится в вашей деятельности меньше всего? Какие услуги или товары они предпочли бы приобрести не у вас, а где-то в другом месте?

Определите свои личные сильные стороны

Взгляните на себя непредвзято. Каковы ваши лучшие качества, черты и способности? Какие главные задачи вы решаете на работе для своей компании? Каков ваш самый ценный личный вклад в бизнес?

Представьте, что вы врач, проводящий комплексное медицинское обследование организма. Под организмом следует понимать и вас самих, и ваш бизнес. Получите самую детальную информацию по каждому аспекту и используйте ее в качестве основы для своих будущих действий. Будьте честны и объективны на каждом шагу.

Гарольд Дженин, который превратил компанию ITT в гигантскую корпорацию, всегда говорил: «Вам нужны факты. Настоящие факты. Не лежащие на поверхности, не желаемые, не очевидные, а настоящие, основанные на анализе. Факты не лгут».

Проанализируйте исходные предположения

Эксперт по тайм-менеджменту Алекс Маккензи писал: «В основе любого провала лежат ошибочные предположения». Все, что вы делаете в бизнесе, основывается на предположениях. Какие-то из них могут быть ошибочными. Ответы могут меняться, и то, что было правильным вчера, необязательно будет правильным сегодня. Проверьте каждое предположение и спросите себя: «А что, если оно неправильное?»

Если вы обнаружили, что работаете, основываясь на неверных исходных данных, то подумайте, какие изменения необходимо внести в такие аспекты, как «ключевые сотрудники», «ключевые клиенты», «ключевые товары (услуги)», «ключевые прогнозы».

Стратегическое планирование должно начинаться с реалистичной и честной оценки текущего состояния дел. Это исходная точка стратегического планирования и стратегического мышления. Она является фундаментом, на котором строятся все последующие решения.

Начинайте с того места, где находитесь

1. Какие аспекты вашего бизнеса сегодня наиболее эффективны и доставляют вам наибольшее удовлетворение?

2. Какие аспекты вашего бизнеса наименее эффективны и являются причиной ваших расстройств и разочарований?

3. Каковы ваши самые главные продукты и рынки? Что приносит вам самый большой доход?

4. Кто ваши самые ценные работники? Чья работа является наиболее результативной?

5. В чем заключаются ваши особые таланты и умения? Какие из них являются основой самых больших успехов?

6. Какие самые заметные изменения происходят на вашем рынке? Что вы должны предпринять в противовес им?

7. Каковы ваши ожидания от сотрудников, клиентов, рынков, товаров, услуг и самих себя? Как быть, если они не оправдаются? Что в этом случае необходимо будет предпринять?

Глава 2. Подведите черту под прошлым

Глубоко внутри человека дремлет величайшая сила. Сила, удивительная для него самого, которой он и не подозревал в себе. Сила, которая произведет революцию в его жизни, если ее разбудить и привести в действие.

Орисон Суэт Марден

Часто, когда компания попадает в угрожающее положение, совет директоров или владелец приглашает антикризисного управляющего со стороны и вручает ему бразды правления. Но независимого управляющего не интересует, что происходило до данного момента. Он просто подводит черту под прошлым и концентрируется исключительно на будущем и на выживании бизнеса. Вы должны поступать так же. Станьте сами для себя таким же независимым управляющим.

Для построения великолепного будущего необходимо прекратить делать вещи, которые доказали свою неэффективность. Чтобы совершать правильные поступки, надо перестать совершать неправильные.

Практикуйте мышление с нулевого уровня

Для сохранения максимальной гибкости существует мысленный прием, который вы можете применить прямо сейчас и продолжать использовать на протяжении всей карьеры. Это один из лучших аналитических инструментов, с которыми мне приходилось встречаться за долгие годы изучения литературы, проведения исследований и практики. Называется он «мышление с нулевого уровня».

Позвольте проиллюстрировать этот прием.

Я живу неподалеку от Сан-Диего в местечке под названием Ранчо-Санта-Фе. Журнал Forbes описывает его как самый дорогой жилой район в США. Средняя стоимость домов здесь превышает миллион долларов, и цены продолжают быстро расти, достигая 25 и даже 30 миллионов. Район был заложен более пятидесяти лет назад железнодорожной компанией Santa Fe Railway и с самого начала считался самым элитным в округе.

В Ранчо-Санта-Фе существует негласное, но строго выполняемое соглашение, касающееся размеров домов и архитектурного стиля. Каждый дом должен выполнять специфические требования по окраске и конструкции, а участок, на котором он возведен, должен быть по площади не менее двух акров. Поскольку жилье здесь начали строить уже более пятидесяти лет назад, а район продолжает развиваться, некоторые дома состарились, и риелторы нередко называют их «бульдозерной недвижимостью».

Это небольшие старые домики, построенные на участках, порой превышающих два акра. Люди, собирающиеся приобрести себе в Ранчо Санта-Фе престижное жилье, нередко приходят к выводу, что проще нанять бульдозер и попросту снести старый дом, чем пытаться ремонтировать и восстанавливать его. Постройка совершенно нового дома на этом участке обходится дешевле, чем приведение в надлежащий вид старого.

Представьте, что есть возможность начать все сначала

Мышление с нулевого уровня предполагает применение такого же «бульдозерного» менталитета ко всем аспектам своего бизнеса. Для этого надо задать себе главный вопрос: «Присутствует ли в моем бизнесе нечто такое, чем я никогда не стал бы заниматься, если бы у меня была возможность начать все сначала?»

Вместо того чтобы мучиться, пытаясь как-то модифицировать, изменить, подправить, реформировать какую-то функцию бизнеса, спросите себя: «Взялся ли бы я вообще за это, если бы в свое время знал то, что знаю сегодня?»

Для начала определите, есть ли у вас какой-то товар (услуга), с которым вы не стали бы выходить на рынок, если бы сегодня была возможность начать все сначала. Поскольку 80 процентов всех товаров (услуг) устаревают в течение пяти лет, возможно, среди тех, которые вы предлагаете сегодня, уже есть такие, которыми не стоило бы заниматься с учетом изменившихся рыночных условий. Это первые кандидаты на то, чтобы прекратить тратить на них время и силы.

Связаны ли с вашим бизнесом люди, которых вы сегодня не стали бы принимать на работу, продвигать по карьерной лестнице, привлекать в качестве партнеров, если бы была возможность начать все сначала? Большинство проблем возникает из-за того, что в деле оказывается замешан человек со сложным характером, с которым вы и знакомиться не стали бы, если бы в свое время располагали соответствующей информацией. Кто вам приходит на ум?

Сотрудничаете ли вы сегодня с каким-нибудь поставщиком, банкиром или дистрибьютером, с которым не стали бы связываться, зная в свое время то, что знаете сейчас? Поскольку многие деловые отношения не выдерживают проверку временем, вы должны быть готовы постоянно переоценивать их, особенно если они создают почву для проблем и разочарований.

Проанализируйте своих клиентов

Есть ли у вас клиент, которому вы сегодня поставляете товары (услуги), но не стали бы этого делать, зная на момент начала взаимоотношений с ним то, что знаете сейчас? Многие компании задают себе этот вопрос, сталкиваясь с непростыми клиентами и принимая решение о прекращении работы с ними. Иногда самое лучшее, что можно предпринять, – это «уволить» клиента. Подведите его к мысли, что ему будет лучше иметь дело с кем-нибудь другим – с тем, кто ему больше подходит.

Произведите инвентаризацию своих деловых операций

Есть ли у вас статья расходов, на которую вы не дали бы согласия, если бы можно было начать все сначала? Существуют ли в вашем бизнесе операции, процедуры, задачи, которыми вы не стали бы заниматься, если бы знали то, что вам известно на данный момент?

Существуют ли какие-то методики или статьи расходов в рекламе, маркетинге и сбыте, от которых вы отказались бы, располагая в свое время теми знаниями, которыми обладаете сегодня? Не забывайте задавать себе вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Обращайте внимание на индикаторы

Определить, что вы оказались в ситуации, требующей мышления с нулевого уровня, довольно просто. Такие обстоятельства связаны с постоянным стрессом, раздражением, разочарованием, негативизмом и недовольством. Вам постоянно приходится о них думать. Зачастую вы возвращаетесь с этими мыслями домой с работы и обсуждаете их за семейным столом. Иногда они мешают вам спать по ночам.

Когда что-то функционирует не так, как следует или как вы ожидали, вызывает стресс, финансовые потери или раздражение, спросите себя: «Если бы я в свое время знал то, что знаю сейчас, и если бы была возможность начать все сначала, то стал ли бы я этим заниматься?»

Если ответ отрицательный, то тогда напрашивается следующий вопрос: «Как мне поскорее избавиться от всего этого?»

Неизбежное решение

Мы подошли к главному моменту. Если что-то не работает, то от этого надо отказаться. Вам придется расстаться с человеком, прекратить выпускать товар или оказывать услугу, отказаться от деятельности или статьи расходов, изменить методику или операцию. Это лишь вопрос времени. Ситуация сама по себе не улучшится. Все руководители, которые в конечном счете приняли решение избавиться от ненужных вещей, впоследствии говорили: «Надо было сделать это еще раньше!»

Последовательно придерживайтесь этого подхода

Практикуйте мышление с нулевого уровня на протяжении всей своей карьеры в бизнесе. Применяйте его ко всему, что вы делаете, к любому аспекту бизнеса, каждый день. Применяйте его ко всем товарам, услугам, процессам, процедурам и людям. Вы должны быть всегда уверены, что, если бы была возможность все начать сначала, вы поступили бы так же. Если такой уверенности нет, как можно быстрее избавьтесь от того, что вам не нравится.

Подведите черту под прошлым

1. Представьте себе, что вам предстоит заново начать свой бизнес во всех его аспектах. От чего бы вы отказались, обладая сегодняшней информацией?

2. Связаны ли с вашим бизнесом люди, которых вы сегодня не стали бы принимать на работу, продвигать по карьерной лестнице, привлекать в качестве партнеров, если бы была возможность начать все сначала?

3. Существует ли продукт, который вы не стали бы выпускать на рынок, если бы знали в свое время то, что вам известно сегодня?

4. Вложены ли ваши деньги в проекты, от которых вы с позиций сегодняшних знаний готовы были бы отказаться?

5. Используете ли вы в данное время операции или процессы, от которых отказались бы, если бы была возможность начать все сначала?

6. Существуют ли клиенты или рынки, с которыми сегодня вы не хотели бы иметь дела, если бы можно было начать все сначала?

7. Действуете ли вы на основании ранее принятых решений, на которые не пошли бы, если бы знали тогда то, что вам известно сегодня?

Глава 3. Проведите базовый анализ бизнеса

Для постановки правильных вопросов требуется не меньше ума, чем для поиска правильных ответов.

Роберт Хаф

Когда вы приходите к врачам на полное медицинское обследование, они вместе с медсестрами следуют определенной процедуре. Сначала обследуются жизненно важные функции, чтобы выяснить ваше общее состояние здоровья. Проверяются частота пульса, температура, артериальное давление, частота дыхания. Затем берутся анализы крови, мочи и кала. После этого детальному обследованию подвергаются сердце, легкие, кишечник и другие части тела, чтобы получить более ясное представление о вашем здоровье. К моменту окончания процедуры у врачей складывается полная картина вашего самочувствия.

Аналогичным образом осуществляется и базовый анализ бизнеса, в ходе которого задаются вопросы и ищутся ответы, касающиеся жизни вашей организации. Чем беспокойнее окружающая обстановка, тем важнее становятся эти вопросы и ответы.

Начните с основ

Исходную точку для анализа бизнеса представляют собой вопросы: «Каким бизнесом я занимаюсь?», «Каким бизнесом я на самом деле занимаюсь?», «Каким бизнесом я на самом-самом деле занимаюсь?».

Многие компании настолько поглощены своей повседневной рутиной, что теряют из виду истинный смысл своего существования, забывая о том, что их бизнес – это оказание определенных услуг клиентам или помощь им в достижении определенных целей.

Например, много лет назад железнодорожные компании решили, что их бизнес – это функционирование железных дорог. На самом же деле их бизнесом было оказание людям транспортных услуг. Забыв о своем предназначении, эти компании упустили из виду развитие морской, автомобильной и авиационной отраслей транспорта, которые уже в скором времени отобрали у них значительную часть рынка, в результате чего многие железнодорожные фирмы обанкротились.

Когда я только начинал выступать с лекциями, то обозначил свой бизнес как «тренинг». Однако вскоре мне стало понятно, что суть моего бизнеса – помощь людям в достижении целей. Мои практические идеи, которые можно было применить не сходя с места, позволяли им быстрее достигать личных и деловых целей, получая лучшие результаты.

По мере накопления опыта я, помимо лекций и семинаров, начал выпускать аудио- и видеозаписи, книги, тренировочные программы, учебные курсы в интернете по самым различным темам, включая турбостратегию.

Клиент – в центре внимания

Следующий вопрос, который необходимо себе задать, а затем найти на него ответ, звучит так: «Кто мой клиент?» Кто тот человек, который сегодня покупает ваши товары или услуги? Опишите своего идеального клиента во всех деталях: возраст, доход, образование, социальная позиция, мировоззрение, место жительства, интересы. Многие компании не знают точных ответов на эти вопросы и в лучшем случае имеют лишь туманное представление о психологических и демографических характеристиках своей клиентуры.

Кто станет вашим клиентом завтра при сохранении нынешних тенденций? Как будет выглядеть клиентура, если вы добьетесь успеха на рынке? Кто может войти в ее состав, если вам придется вносить изменения или усовершенствования в свои товары (услуги)?

Определите, что вы продаете

Следующий вопрос: «Почему клиент совершает покупки?» Какие ценности и выгоды он приобретает, на какие результаты надеется, ведя дела с вами? Какие полезные свойства ваших товаров (услуг) он считает наиболее важными? Известно ли это вам? Ваша способность определить уникальную ценность своих продуктов и донести эту информацию до клиента является важнейшим фактором достижения конкурентного преимущества и рыночного успеха.

Очередной вопрос: «Что мы делаем лучше других?» В чем вы превосходите своих конкурентов? В каких областях заметно ваше преимущество? Клиенты покупают продукты определенных компаний, поскольку каким-то образом чувствуют, что эти предложения лучше, чем предложения других компаний. В чем вы лучше?

Глава компании General Electric Джек Уэлч прославился своим высказыванием «Если у вас нет конкурентного преимущества, не вступайте в конкуренцию». Его философия сводилась к тому, что General Electric должна быть первым или вторым номером в каждом рыночном сегменте. В противном случае ей лучше уйти с рынка. А является ли ваша компания первым или вторым номером на рынке? Способна ли она достичь этого уровня? Что вы планируете для этого сделать?

Выявите своих конкурентов

Следующий вопрос, который мы более подробно рассмотрим в этой книге, звучит так: «Кто мои конкуренты?»

Составив себе представление по данному вопросу, вы должны спросить себя, почему потенциальный клиент обращается за покупками к конкурентам, а не к вам. Какие ценности и выгоды он получает от них и не получает от вас? Как можно изменить его точку зрения?

Поставьте перед собой ясные цели

Проводя анализ своего бизнеса, задайте себе вопрос: «В чем заключаются мои цели?» К чему вы стремитесь? Имеете ли вы четкое представление о том, что мешает достижению целей? Вам нужны ясные, оформленные в письменном виде, измеримые и имеющие четкие временны́е рамки цели, касающиеся всех аспектов бизнеса и личной жизни. Цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Каждая из них должна быть записана и снабжена планом мероприятий по ее реализации. Вы не сможете попасть в мишень, если не видите ее.

Проанализируйте все свои действия на протяжении дня или недели. Что входит в 20 процентов дел, приносящих 80 процентов результатов? Иногда даже 10 процентов дел (если выполнять их с полной отдачей) способны дать 90 процентов результатов. Что это за дела?

Ориентируйтесь на действия

Какие действия необходимо срочно предпринять в соответствии с ответами, полученными на эти вопросы? Что надо сделать в первую очередь, чтобы повысить объем продаж и усилить свои рыночные позиции?

Необходимо задать себе еще один вопрос: «Зачем я вообще занимаюсь бизнесом?» В чем смысл бизнеса? Какие социальные цели преследует ваша компания? Что потеряет общество, если вы закроете свой бизнес?

Представьте, что вам каждый год надо представать перед правительственным трибуналом, чтобы оправдывать продолжение своего существования в бизнесе. Что бы вы рассказали судьям о том, как служите своим клиентам, помогаете им и влияете на их жизнь?

Это ключевые вопросы, которые необходимо регулярно ставить перед собой и искать ответы на них. Они должны касаться не только бизнеса, но и вашей личной жизни. Если вы не можете найти ясные и точные ответы, то судьба вашего предприятия в опасности.

Проведите базовый анализ бизнеса

1. Каковы ваши цели в бизнесе? Чего вы пытаетесь достичь?

2. Кто ваш идеальный клиент? Опишите его как можно точнее.

3. Почему клиент совершает покупки у вас? Какие особые преимущества вы предлагаете ему в сравнении с конкурентами?

4. Каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь? Опишите его с точки зрения того, какую пользу он приносит клиентам и какие результаты получаете вы сами.

5. Какие 20 процентов ваших дел приносят 80 процентов результатов?

6. В чем заключается ваше конкурентное преимущество, то есть та область, в которой у вас нет соперников? В какой сфере деятельности вы превосходите 90 и более процентов своих конкурентов?

7. Какие конкретные и измеримые действия необходимо срочно предпринять, основываясь на ответах на эти вопросы?

Глава 4. Твердо определитесь, чего вы хотите

Жизнь распахивает двери перед человеком, слова и поступки которого говорят о том, что он знает, куда идет.

Наполеон Хилл

Турбостратегия начинается с четкого определения того, чего вы хотите добиться в ключевых областях своего бизнеса. Зная свои цели в каждой области, вы можете понять, какие шаги необходимо для этого предпринять.

Модель ЦЗСПД

В качестве ориентира при стратегическом планировании вы можете использовать модель ЦЗСПД. Эти пять мыслительных инструментов составляют основу успешных деловых операций.

Начнем с конца

Первая буква «Ц» означает цели, то есть конечные результаты, которых вы хотите достичь. Это точка, на которой заканчиваются ваши планы, составленные на год или какой-то другой период. Цели могут касаться объема продаж, прибыли, темпов роста, доли на рынке, отдачи на вложенные материальные или финансовые средства, выручки от продаж. Цели всегда имеют измеримый характер. А что представляют собой ваши цели?

Ступеньки лестницы

Вторая буква «З» означает задачи, то есть промежуточные шаги, которые надо совершить для достижения основных целей. Их можно сравнить со ступеньками лестницы, на которые надо подняться, чтобы достичь вершины.

В качестве задач могут рассматриваться конкретные показатели отдачи от рекламы, объем продаж отдельных товаров (услуг), количество поставленных и оплаченных изделий, сумма полученной выручки, уровень расходов по определенным направлениям деятельности. Вы можете также поставить перед собой задачи по снижению процента брака или по увеличению объема продаж на одного клиента в качестве промежуточных этапов на пути к достижению главных целей компании. Каковы ваши промежуточные цели?

Как туда попасть?

Буква «С» означает стратегии, под которыми понимаются различные подходы к решению поставленных задач или достижению целей. Например, чтобы добиться определенного уровня доходности, вам необходимо будет произвести и реализовать некоторое количество конкретных товаров или услуг для конкретных рынков. Существуют разные пути решения этой задачи, и тот, который вы выберете, будет вашей стратегией, от которой зависит успех предприятия.

Будете ли вы сами заниматься производством, маркетингом, продажей и доставкой или отдадите какую-то часть этих операций стороннему подрядчику? Как будет осуществляться продажа: напрямую, через розничную сеть, методом почтовой рассылки по каталогам или через интернет? Будете ли вы делать скидки или надбавки, предлагать дополнительные аксессуары или сопутствующие товары? На каких рынках вы будете продвигать свои продукты, а от каких откажетесь? В чем состоит ваша стратегия? Насколько она эффективна?

Планирование успеха

Буква «П» означает планирование. План – это чертеж, в соответствии с которым реализуется цель. Он состоит из пошаговых действий и дает точное описание того, чем вы будете заниматься день за днем, чтобы попасть из того места, где вы находитесь, туда, где хотите оказаться. В планах обязательно указывается последовательность действий и их приоритетность.

Одни мероприятия должны предшествовать другим. Одни вещи более важны для решения поставленных задач, чем другие. Если план учитывает эти аспекты, то вам удастся добиться большего за меньшее время.

Жизнь в бизнесе почти всегда состоит из проектов, осуществляемых один за другим. Проект представляет собой комплексную задачу, состоящую из ряда более мелких, каждая из которых необходима для реализации главной цели. Ваша способность планировать, организовывать и претворять в жизнь сложные проекты является главной предпосылкой успеха в любой сфере деятельности.

Нацельтесь на действия

Последняя буква процесса ЦЗСПД означает действия, то есть конкретные шаги по претворению в жизнь планов и реализации стратегий для решения задач и достижения целей.

Каждое важное действие должно быть ясным, измеримым и ограничиваться временны́ми рамками. За него должен отвечать определенный человек, который имеет достаточную квалификацию и располагает необходимым временем и бюджетом. Выполнить можно только то, что можно измерить.

Сосредоточьтесь на прибыли

Главное предназначение турбостратегии заключается в наращивании денежного потока, увеличении прибыли и отдачи на вложенные деньги. Эта стратегия позволяет генерировать больший денежный поток и добиваться более высокой прибыли, чем прежние методы. Короче говоря, с ее помощью вы сможете зарабатывать больше денег, чем в данный момент.

Все необходимые для успеха в бизнесе ресурсы: человеческие, финансовые, интеллектуальные – всегда ограниченны. Их необходимо концентрировать для получения максимального результата. Именно этого и позволяет добиться хорошая стратегия.

Четыре способа совершенствования бизнеса

Реализация стратегии заставляет принимать непростые решения в четырех областях. Во-первых, вы должны решить, каких действий вам надо совершать больше. Что является эффективным? Что хорошо продается? Какие продукты или действия приносят больше всего прибыли?

Во-вторых, надо решить, каких действий надо совершать меньше. Что является неэффективным? Какие действия не вносят вклад в развитие и повышение прибыльности? От чего стоит отказаться, основываясь на реалиях рынка и запросах клиентов? Что можно сделать, чтобы сократить расходы в тех областях, где результаты самые низкие?

В-третьих, решите, что надо начать делать, хотя раньше вы этим не занимались. Какие новые продукты или действия необходимо включить в свой бизнес для повышения объема продаж и прибылей?

Наконец, от каких видов деятельности необходимо полностью отказаться? Не забывайте, что такие критически важные ресурсы, как время и деньги, всегда в дефиците. Единственный способ улучшения результатов состоит в прекращении некоторых видов деятельности. В этом случае вы сможете перенаправить ресурсы в те области, где достигаются более высокие результаты.

Ясность – это ключ к достижению стратегического успеха. Чем больше времени вы тратите на то, чтобы предельно ясно понять, кто вы и чего хотите добиться, тем значительнее будет ваш успех и тем выше прибыль.

Твердо определите, чего вы хотите

1. В чем заключаются ваши конкретные и измеримые долгосрочные цели в области продаж и прибыльности? Запишите их.

2. Какие конкретные задачи в области сбыта, кадровой политики, производства, поставок, развития клиентской базы вы должны поставить перед собой, чтобы реализовать свои цели?

3. Какими способами можно решить эти задачи и достигнуть поставленных целей? Какая стратегия окажется лучшей в условиях сегодняшнего рынка?

4. Каких действий вы должны совершать больше, чтобы сосредоточить усилия на повышении объема продаж и прибылей?

5. Каких действий вы должны совершать меньше, основываясь на приобретенном опыте? Какие из них являются неэффективными?

6. Какие новые действия необходимо начать совершать? Какие возможности это перед вами раскрывает?

7. Что необходимо прекратить делать, чтобы высвободить ресурсы для более прибыльных видов деятельности?

Глава 5. Представьте свое идеальное будущее

Мы наделены способностью создавать внутри себя образы желаемого и автоматически переносить их на окружающий мир.

Джон Макдональд

Некоторое время назад я проводил семинар по вопросам стратегического планирования для руководителей высшего звена одной компании, оценивавшейся в 172 миллиарда долларов. Она переживала непростой период, вызванный изменениями в ситуации, конкуренцией и новыми нормативными актами правительства. В компании происходили массовые увольнения, сокращение производства и изъятие инвестиционных средств. В недавнем прошлом мои клиенты пережили серьезный кризис, последствия которого ощущались до сих пор. В этих условиях они испытывали тревогу за будущее и не могли толком сосредоточиться на настоящем.

Создайте пятилетнюю фантазию

Чтобы дать им возможность сконцентрироваться, я начал семинар с упражнения под названием «Идеализация». Вы тоже можете его использовать. Его суть состоит в том, что я предлагаю слушателям пофантазировать, как будут обстоять дела через пять лет.

«Давайте отвлечемся от текущей ситуации, – сказал я. – Лучше расскажите мне, что будет с компанией через пять лет, если дела будут складываться удачно во всех отношениях».

Это упражнение заставило их переключить внимание с текущих проблем и сосредоточиться на возможностях, открывающихся в будущем.

Я переходил от человека к человеку, и каждый из них излагал свои идеи о том, как будет выглядеть компания, если обстановка будет идеальной. Я записывал все на листках бумаги и прикреплял их к стенам на видных местах. Не прошло и получаса, как у нас было двадцать семь идеальных описаний.

Затем мы определили важность каждой из этих целей и скомпоновали их в порядке очередности. В конце концов у нас получилась серия ясных задач, среди которых были, к примеру: повышение доходов, рост стоимости акций, лидерство в отрасли, прекрасное обслуживание клиентов, создание отличных условий для сотрудников, лучший менеджмент, быстрые темпы роста и высочайшая репутация в отрасли.

Мыслите категориями возможного

Затем я спросил их: «Возможна ли реализация этих целей?» Один за другим они в конечном счете согласились, что за пять лет все эти цели можно претворить в жизнь. Одного-двух лет для этого было мало, но через пять лет при наличии воли и желания могла быть достигнута любая из этих целей.

С того семинара мы вышли обновленными и настроенными на работу для воплощения в жизнь этих пятилетних фантазий. На протяжении двух последующих лет компания претерпела полную реорганизацию. Она сосредоточила больше усилий на одних видах деятельности и сократила участие в других. Люди начали заниматься вещами, которыми не занимались раньше, и полностью отказались от некоторых других. Работники взяли на себя полную ответственность за судьбу своего предприятия и изменили ее.

Задумайтесь о будущем

Ориентация на будущее – ключевой элемент стратегического планирования и стратегического мышления. Это главная обязанность лидеров и руководителей высшего звена в любой области. Только они способны думать о будущем. Только лидеры могут его планировать. В организации нет других людей, способных на это, и если лидер не считает мысли о будущем и его планирование частью своей работы, то оно и не наступит. Как говорят на Аляске, «в собачьей упряжке только вожак видит не то, что другие собаки».

От того, насколько регулярно и качественно руководители компании думают о будущем, во многом зависит успех бизнеса. Если вы не знаете, куда идете, то вам все равно, куда идти.

Чтобы развить в себе умение ориентироваться на перспективу, надо создать идеальный образ своей компании в будущем. Мысленно загляните вперед на 3–5 лет и представьте себе, что ваша компания совершенна во всех отношениях. Определите точно, сколько и чего вы будете продавать и какой будет прибыль. Представьте себе идеальную стоимость акций, идеальную репутацию на рынке, идеальные условия работы и идеальный коллектив.