Czytaj książkę: «Systemische Beratung jenseits von Tools und Methoden»

4. Mensch und Professionalität

4.1 Der Beruf als Unternehmen

Hatte man früher hierzulande einen Beruf erlernt, so konnte man diesen, wenn es gut ging, bis zum Ruhestand auf seine bewährte Art ausüben. Heute jedoch müssen sich die Menschen auf ein viel flexibleres Berufsleben einstellen als noch vor einigen Jahrzehnten.

Ständig gehen Berufe und Tätigkeitsbilder unter, auf der anderen Seite entstehen neue Berufe bzw. Funktionen in Organisationen, die mit klassischen Berufsbezeichnungen kaum noch erklärt werden können. Auch das Studium einer bestimmten Fachrichtung gibt heute meist wenig Auskunft darüber, als was man sich danach beruflich verstehen und womit man sein Geld verdienen kann. Hier geben meist erst tätigkeitsbezogene Erfahrungen und Fortbildungen ein deutlicheres Verständnis davon, welche Qualifikationen man mitbringt und wie die Position auf dem Arbeitsmarkt eingestuft werden.

Wer auf eine langfristige Zugehörigkeit zu einem Unternehmen oder einer sonstigen Organisation setzt, ist derzeit schlecht beraten. Und es ist fraglich, ob man mit der alleinigen Verantwortung des arbeitgebenden Unternehmens, für eine nachhaltige berufliche Entwicklung seiner Mitarbeiter gesorgt hat. Selbst wenn sich bei einzelnen Arbeitgebern entsprechende Haltungen zeigen, muss man zumindest bei kapitalmarktgesteuerten Unternehmen zweifeln, ob solche Haltungen zur Geltung kommen und ob die Partner solcher Verabredungen überhaupt noch im Amt sind, wenn es darauf ankommt.

Deshalb sollte man in jedem Fall selbst dafür sorgen, dass man eine berufliche Identität unabhängig von aktuellen Beschäftigungsverhältnissen entwickelt, durch angemessene Qualifikationen die eigene Arbeitsmarkttauglichkeit herstellt und durch Anpassungen auf dem Laufenden hält. Zudem nehmen die Zugehörigkeiten zu Organisationen immer öfter Eigenschaften freiberuflicher Beziehungsverhältnisse an, auch wenn man sich in »fester Stellung« wähnt.

Von daher wird die Beruf-Lebens-Gestaltung zunehmend zu einer unternehmerischen Aufgabe: Ich bin der Chef in meinem Unternehmen Beruf und als solcher auch verantwortlich für den florierenden Betrieb, für nachhaltige Entwicklung und meine Zufriedenheit sowie die »Bodenpflege« meines Berufs- und Tätigkeitsfeldes. Wie soll das gehen?

4.2 Neue Professionen

Professionen zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf zentrale existenzielle Bezüge des Menschen ausgerichtet sind. Dies wird insbesondere deutlich an althergebrachten Professionen, denen die klassischen Universitätsfakultäten zugeordnet sind.

– Priester, Seelsorger: Beziehung zu Gott (Theologische Fakultät),

– Arzt: Beziehung zu sich selbst mit Leib und Seele (Medizinische Fakultät),

– Jurist: Beziehung zu anderen Menschen (Juristische Fakultät),

– Lehrer: Beziehung zur Kultur (Philosophische Fakultät).

Diese Professionen verfügen jeweils über ein Wissenssystem, das einen zentralen Aspekt des menschlichen Lebens in der Gesellschaft betrifft und eine hohe Allgemeingültigkeit beansprucht. (vgl. Schmidt-Lellek 2007)

Nun gibt es immer wieder Bemühungen, neue Professionsbildungen aktiv zu betreiben. Dabei geht es um gesellschaftliche und kulturelle Anliegen, aber auch um neue Berufs- und Erwerbsmöglichkeiten der Akteure. Einer der neuen existenziellen Bezüge, um die sich vielfältige Professionalisierungsbemühungen ranken, könnte so umschrieben werden: Mensch und Beruf, Mensch und Organisation sowie Mensch und Wirtschaft.

Derzeit scheint es für diese integrierenden Perspektiven noch keine eigenen akademischen Disziplinen zu geben. Deshalb müssen wir von einem interdisziplinären Ansatz ausgehen. Klassische Disziplineinteilungen eignen sich unseres Erachtens auch gar nicht, einen Vorrang auf diesem Gebiet zu erlangen.

Offen ist, wie viele und welche der vielfältigen neuen Tätigkeitsbilder und Bezeichnungen wie z. B. Coach, systemische Berater, Change Manager oder Teamentwickler in den Rang einer Profession erhoben werden und welche anderen eher als Unterformen oder spezielle Varianten betrachtet werden sollen. Hierum befinden sich Dutzende von Hochschulfakultäten sowie Berufs- und Fachverbände in einem intensiven Wettstreit.

Gleichzeitig befinden sich die klassischen Professionen selbst in einer Krise, da die bisher Sicherheit bietenden Professionsstrukturen sich verändern oder auflösen (vgl. Beck 1986).

Fraglich ist auch, inwieweit die genannten Professionsbezeichnungen wie z. B. Coach usw. sich überhaupt als Leitbegriffe eignen, um die genannten existenziellen Bezüge zu repräsentieren. Uns scheint es, dass der Bezug Mensch – Beruf besser durch eine Bezeichnung wie systemische Professionalität repräsentiert wäre.

»Die systemische Perspektive lädt dazu ein, sich in einem übergeordneten Verständnis von Professionalität zu verankern. Inhaltskonzepte, Methoden, Rollen und berufliche Szenarien können als beispielhafte Konkretisierungen von Prinzipien der Professionalität begriffen werden. Wirklichkeit und Beziehungen, professionelles Handeln und Sinnbezüge können so situativ, spezifisch und mit aktueller Lebendigkeit für jede Situation neu entworfen werden.« (Schmid 2003, 13)

Identitäten und Tätigkeitsbilder wie Coach, Teamentwickler, systemischer Berater, Change Manager könnten dann als zeit- und kontextgebundene Varianten systemischer Professionalität verstanden werden.

Der Nachteil einer solchen Bezeichnung wie systemische Professionalität ist, dass sie eher abstrakt wirkt. Wenn Menschen gegenwärtig eine professionelle Identität ausweisen und ihre Produkte anbieten wollen, fällt es nach wie vor leichter, wenn sie auf die damit verbundenen beruflichen Tätigkeiten – wie zum Beispiel Coaching – hinweisen. Auch Weiterbildungseinrichtungen müssen sich an diese Marktgewohnheit anschließen und dafür geeignete Zertifikate vergeben. Am Institut für systemische Beratung (ISB) in Wiesloch behelfen wir uns mit Titeln wie systemischer Berater in Organisation oder systemischer Coach in Organisationen. Titel dieser Art befriedigen das Bedürfnis, eine erkennbare Berufs- und Tätigkeitsbezeichnung vorweisen zu können. Sie verweisen gleichzeitig auf die übergeordnete Perspektive, für die der Begriff systemische Professionalität steht.

4.3 Professionalisieren

Im allgemeinen Verständnis meint Professionalität das Zuhause-Sein in einer Profession. Etwas professionell zu tun heißt von daher, es aus einem Berufsverständnis und einer beruflichen Identität heraus zu tun.

Das Wort »professionell« wird allerdings auch oft verwendet, wenn zum Ausdruck gebracht werden soll, dass jemand eine Sache kompetent macht. Streng genommen wäre hier das Wort »qualifiziert« besser. Ein Familienangehöriger kann als Pfleger qualifiziert tätig sein, ohne professionell zu sein. Er kann dann mit Zeit, Engagement, körperlicher Belastung etc. besser umgehen als jemand, der langjährig als Pfleger arbeitet und seinen Lebensunterhalt damit bestreiten muss.

Oft wird auch berufliche Qualifizierung und Professionalisierung synonym verwendet. Doch wäre auch hier zu differenzieren. Wenn im Vordergrund einer Fortbildung steht, weitere Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, um den Beruf kompetenter auszuüben, müsste man unserer Unterscheidung folgend von Qualifizierung sprechen und nicht von Professionalisierung.

Von Professionalisierung sprechen wir, wenn im Zentrum einer Weiterbildung das Verstehen eines Berufsbildes und der Erwerb einer beruflichen Identität stehen oder wenn jemand dabei sein bestehendes Berufsbild weiterentwickelt und seine professionelle Identität an die Entwicklungen der Umwelt und der eigenen Persönlichkeit anpasst. Hierbei werden zwar auch neue Kenntnisse und Kompetenzen erworben, doch steht dieser Neuerwerb nicht unbedingt im Vordergrund.

Je erfahrener und kompetenter Teilnehmer von Professionalisierungen sind, umso mehr gilt es, vorhandene Kompetenzen in verfügbaren Berufsbildern zu identifizieren, sie zu transformieren und in neue Berufsbilder zu integrieren. Dies ist z. B. der Fall, wenn eine erfahrene Führungskraft ein Coaching-Curriculum absolviert. Sie muss dabei verstehen lernen, was professionelle Identität als Coach mit den dazugehörigen Rollenverständnissen und Beziehungsvorstellungen bedeutet. Sie muss einige für den Beruf des Coaches zusätzlich nötigen Konzepte, Vorgehensweisen und Verhaltensweisen erlernen. Bedeutsamer ist aber oft, das Repertoire der längst in anderen Berufsverständnissen gewachsenen Kompetenzen unter der Flagge Coaching neu zu konfigurieren. Dazu gehören z. B. das Zur-Verfügung-Stellen von Erfahrungen oder die Konfrontation mit Anforderungen, ohne für deren Übernahme durch den Klienten oder die Erreichung bestimmter Ziele des Gegenübers Verantwortung zu übernehmen.

Natürlich sind die Übergänge zwischen Qualifizieren und Professionalisieren fließend. Es macht jedoch schon einen Unterschied, ob jemand für eine bestimmte Tätigkeit qualifiziert oder umfassender professionalisiert wurde. Im ersten Fall kommt jemand aus einer Weiterbildung heraus, der sich jetzt Coach nennt und damit bestimmte Rollenvorstellungen, einem bestimmten Repertoire an Konzepten und Methoden und mit festen Vorstellungen von Settings, in denen ein Coach arbeitet, verbindet. Im zweiten Fall kommt jemand heraus, der sich im Bereich Coaching professionalisiert hat und jetzt mit alten und neuen Kompetenzen zwar auch als Coach tätig sein kann, doch mit Coaching eine umfassende Perspektive und Kompetenz in Bezug auf Menschen im Beruf und Menschen in Organisationen verbindet (DBVC 2007, 2008; Schmid/Messmer 2005, Kap. 11). Letzterer kann dann z. B. auch als Coach-Pool-Manager tätig werden oder die Coaching-Perspektiven in allen Unternehmensprozessen vertreten, ohne auf das klassische Repertoire eines Beraters zugreifen zu müssen, um sich als Coach zu fühlen. Eine solche professionelle Identität ist universeller und nicht an bestimmte Konkretisierungsformen gebunden.

4.4 Systemische Professionalität

Von systemischer Professionalität sprechen wir, wenn bei einer Professionalisierung nicht nur ein konventionelles Berufsbild mit einem bestimmten Repertoire an Konzepten und Methoden erworben wird, sondern auch die damit verbundenen Prozesse bewusst durchlebt und parallel dazu von einem Meta-Standpunkt aus verstanden werden. Bei diesem umfassenden Lernvorgang werden dann vielfältige Kompetenzen erworben, mit denen man sich selbst und andere Menschen in Professionalisierungsprozessen unterstützen kann.

Es ist damit zu rechnen, dass immer mehr Menschen im Laufe ihres Berufslebens mehrere professionelle Neuorientierungen durchlaufen müssen. Daher wäre es wünschenswert, wenn die Lernprozesse bei ersten Professionalisierungen so gestaltet werden, dass sie möglichst umfassend und kreativ auf künftige übertragen werden könnten. Zusätzlich müssen immer mehr Professionelle andere Menschen bei professionellen Neuorientierungen unterstützen beziehungsweise in Organisationen entsprechende Prozesse mitgestalten. Daher ist der Erwerb von Professionalisierungskompetenzen über das Erlernen eines bestimmten Berufes hinaus ein wichtiger Zusatznutzen, manchmal sogar der entscheidende Lerngewinn.

Es genügt eben heutzutage nicht mehr, dass beispielsweise ein Bäcker es versteht, nur Brezeln zu backen. Er muss auch bedenken, wer seine Kunden sind und wie und womit neue dazu gewinnen kann und was ihre Bedürfnisse sind. Seine hervorragend schmeckenden, knusprigen Brötchen und Brezeln sowie seine leckeren Sahnetorten nützen ihm nichts, wenn sich sein Geschäft gegenüber einer großen Seniorenanlage befindet. Hier wären für Gebissträger und Diabetiker geeignete, weiche Backwaren wahrscheinlich eher ein Gewinn als wenn sich das Geschäft gegenüber einem großen Schulzentrum befände. Unser professioneller Bäcker würde wahrscheinlich ebenfalls den Markt beobachten, sich evtl. mit anderen zusammenschließen und mit seinen bissgerechten Backwaren außerdem Krankenhäuser beliefern. Dafür muss er Kontakte herstellen und überzeugen können. Er muss berechnen, ob sich der neue Aufwand personell und finanziell lohnt. Vielleicht braucht er eine gewisse Kreativität, um durch Originalität aufzufallen. Er muss spüren, was andere wünschen usw. Und vielleicht wird ihn die Bäckerinnung aufgrund seiner vielfältigen Erfahrungen und Fähigkeiten zum Aus- oder Fortbilder weniger erfolgreicher Bäcker machen.

Professionalisierung bedeutet aus systemischer Sicht also mehr als nur Kompetenzerwerb in der Ausübung eines bestimmten Berufs. Systemische Professionalisierung umfasst alle Lernprozesse, die Menschen in die Lage versetzen, ihre fachlichen und persönlichen Kompetenzen zu immer wieder neuen beruflichen Identitäten und neuen Varianten beruflicher Praxis zusammenzufügen und damit immer wieder neu im Unternehmen oder auf den Arbeitsmärkten erfolgreich zu sein.

Systemische Professionalisierung beinhaltet die Bereitschaft und Kompetenz, sich selbst und andere in die Lage zu versetzen, sich beruflich immer wieder neu zu finden. Hierzu gehören Klärungen vielfältiger Fragen, von denen wir wieder einige zum Reflektieren Ihres eigenen Unternehmens Beruf anbieten:

Vielleicht erfordern diese Fragen etwas Übersetzungsarbeit, weil beispielsweise Lehrer ihre Schüler nicht unbedingt als Kunden und ihren Unterricht nicht als Produkte verstehen. Wir haben bewusst eine unternehmerische Sprache gewählt, da sie unternehmerisches Denken und unternehmerische Verantwortung für unser Berufsleben nahe legt. Außerdem haben wir Fragen der eigenen Lebensphilosophie formuliert. Beide Bereiche gehören eben zusammen. Denn systemische Professionalität bedeutet auch, diese Zusammenhänge zu gestalten.

4.5 Beruf als Lebensform

Die Zeiten, in denen ein Beruf ein sowohl qualitativ als auch quantitativ gut abgegrenzter Lebensbereich bleiben konnte, sind für die meisten Professionellen vorbei. Man mag die erhöhten Anforderungen und die oft damit einhergehende Leistungsverdichtung beklagen, doch müssen Professionelle auf absehbare Zeit lernen, damit umzugehen, und ein möglichst abgeklärtes und verantwortetes Verhältnis dazu finden.

4.5.1 Gestiegene Anforderungen

In den meisten Märkten ist ein Angebotsüberschuss zu verzeichnen. Daher ist es kaum möglich, sich dort ohne ein enormes Engagement zu bewähren. Andererseits erwarten auch Unternehmen von ihren außertariflichen Mitarbeitern volles Engagement. Hier sind 60 bis 70 Stunden Arbeitszeit pro Woche keine Seltenheit. Hinzu kommen die gestiegenen Belastungen durch gesteigerte Dynamik, Tätigkeitsmenge und Tätigkeitsvielfalt sowie das vermehrte Mitwirken in Teams und Prozessen und den hier wechselnden Rollen als dies früher der Fall war. Oft müssen noch Anforderungen an Mobilität, internationale Reisetätigkeit, Sprachkompetenzen und interkulturelle Kooperation hinzugerechnet werden.

4.5.2 Einstieg ins Berufsleben

Gleichzeitig müssen sich junge Menschen schon sehr viel früher als noch vor wenigen Jahrzehnten mit ihrem künftigen professionellen Profil und ihrem Erfolg in der Wirtschaft und auf dem Arbeitsmarkt auseinandersetzen. Hierfür leisten Schule und Hochschule bislang wenig Hilfestellung. Dies hat neben den reformbedürftigen Strukturen und Kulturen wohl auch damit zu tun, dass die Handelnden in diesen Institutionen selbst oft nicht gelernt haben, sich diesen Thematiken zu stellen.

Aus vielen Gründen scheinen die Entscheidungsnöte bezüglich der richtigen Studien- und Berufswahl bei jungen Menschen sehr viel größer geworden zu sein. Das Damoklesschwert, zum Heer der Nutzlosen in unserer Gesellschaft zu gehören, bereitet untergründig Angst und Unruhe. Wer sich hier Zeit lassen will für eine Berufung, für ein interessantes Studium, für Lehrer, denen man sich anvertrauen will und für alle anderen Lebensinteressen, bekommt Druck. Andere absolvieren währenddessen zielstrebig praxis- und abschlussorientierte Studiengänge, machen Praktika, erwerben Zusatzqualifikationen und vertiefen Sprach- und Kulturkenntnisse bei Auslandsaufenthalten. Wo bleibt da der Raum, um mit guten Gefühlen tastende Schritte ins Leben zu machen und sich dabei womöglich noch ohne unmittelbare Verwertungsinteressen gemeinnützig oder kulturell zu engagieren?

4.5.3 Orientierungshilfen

Unternehmen legen zwar mittlerweile durchaus Wert auf ein Engagement außerhalb von Schule und Studium und auf eine gewisse Breite der Persönlich- keitsbildung, möchten aber gleichzeitig möglichst junge, vielfältig erfahrene, einsatzbereite und zielstrebige Mitarbeiter einstellen. Hier muss man auf neue Positionierungen der Zuständigen hoffen, dass die Last solcher Balanceakte nicht ganz auf die jungen Menschen verschoben wird.

Wünschenswert wäre auch, dass die dafür zuständigen Institutionen lernen, angemessene Bildung anzubieten, die sowohl die betroffenen Menschen, wie auch die organisationsintern Zuständigen für all diese Herausforderungen frühzeitig kompetent macht. Der Versuch, jungen Menschen in Konkurrenz zu ihren Mitlernenden immer größere Mengen an Wissen einzutrichtern, anstatt ihnen Kooperation, kollegiales Lernen und Urteilsfähigkeit für die wesentlichen Dinge sowie Lebenskunst beizubringen, führt zu Überlastungen und in Sackgassen. Fortschritte in Lernkultur und Didaktik könnten helfen, unnötige Belastungen junger Menschen wegen Orientierungslosigkeit und Beurteilungsnotstände zu minimieren. Viele Gleichgewichtsstörungen und Krisen der mittleren Lebensjahre haben mit Versäumnissen auf diesem Gebiet zu tun und die entsprechenden Lernbedürfnisse müssen vermutlich noch auf längere Zeit im Bereich der Erwachsenenbildung verspätet versorgt werden.

4.5.4 Jenseits der Lebensmitte

Auf der anderen Seite des Lebensbogens entstehen neue Herausforderungen, Voraussetzungen und Bedürfnisse bei den Menschen jenseits der Lebensmitte. Weil damit zu rechnen ist, dass Menschen auch in akademischen Berufen künftig sehr viel länger arbeiten müssen, wird auch für sie immer dringlicher, sich von Zeit zu Zeit weiterzuqualifizieren und neu zu professionalisieren. Viele werden dies in Eigenverantwortung tun wollen, um ihre Weiterbeschäftigung an hochwertigen Arbeitsplätzen zu sichern und um sich Befriedigung und Schaffensfreude bei der Arbeit zu erhalten.

Aber auch die Organisationen werden sich hier engagieren müssen, weil sie sich unzufriedene und leistungsunfähige Mitarbeiter nicht mehr leisten können, andere aber nicht zu bekommen sind. Aus den Unternehmen wird berichtet, dass es oft an der privaten Lebensführung liegt, wenn die Leistungs- und Lernfähigkeit älterer Mitarbeiter gering ist. Aus dem Lot geratene Familienverhältnisse, fehlendes Gesundheitsverhalten etc. würden mehr Verschleiß verursachen als stressige Arbeitsplätze. Man wird hier vertieft diskutieren müssen, was Ursache und was Folge ist.

Dabei ist zu beachten, dass die Kulturgewohnheiten, die später Schaden verursachen, in jungen Jahren entstehen und von Organisationen gefördert und gerne genutzt werden. Die Folgen von Ausbeutung und Selbstausbeutung treten erst viel später auf, wenn der alternde Organismus die Kosten dafür nicht mehr aufbringen, die Belastungen nicht mehr kompensieren kann. Doch dann sind Kursänderungen schwieriger als in jungen Jahren. Wichtig ist daher, dass gemeinsam neu für die Zusammenhänge Verantwortung übernommen wird.

Es kann auf Dauer nicht so bleiben, dass Menschen bis zu einem bestimmten Alter um jeden Preis auf Hochtouren im Hamsterrad laufen und dann von heute auf morgen in die Leere eines sogenannten Ruhestands entlassen werden.

4.5.5 Seniorexperten

Irgendwann werden voraussichtlich lebensphasenorientierte Personalarbeit, echte Altersteilzeitmodelle und weiteres professionelles wie gesellschaftliches Engagement bis ins hohe Alter nach dem Ausscheiden aus einer hauptberufli-chen Tätigkeit durchzusetzen sein. Allerdings hat die Erfahrung auch gezeigt, dass erhebliche Anstrengungen notwendig sind, das dafür notwendige Umdenken bei den Betroffenen auch in den Unternehmen zu bewirken.

So arbeiten wir am ISB zusammen mit interessierten Fachleuten und Unternehmen an Konzepten mit der Frage, wie reife Professionelle nach dem Ausscheiden aus ihren hauptberuflichen Funktionen neben dem neuen Privatleben in neuen altersgemäßen Rollen professionell aktiv bleiben können. Sie können zum Beispiel als Mentoren oder Senior-Experten jüngere Menschen unterstützen oder mit ihnen in Projekten zusammenarbeiten, für die Augenmaß und Geduld erforderlich sind. Dies kann in Kooperationsformen zwischen Unternehmen einer Region oder als Form der Mittelstandsförderung organisiert werden oder als Engagement für nichtkommerzielle Gesellschaftsbereiche im Auftrag von Unternehmen. Außer dem unmittelbaren Nutzen für alle Beteiligten kann darin ein wertvoller Beitrag zum gesellschaftsübergreifenden Generationendialog gesehen werden.

4.5.6 Beruf als Lebensinhalt

Hier soll nicht der Eindruck erweckt werden, dass man moralinsauer einem Moloch-Beruf andere Werte und Lebensqualitäten entgegenhalten muss. Für viele schaffensfreudige Menschen kann das Berufsleben phasenweise oder lebenslang zum Hauptlebensinhalt werden.

Da heute bereits mehr als fünfzig Prozent der Frauen mit Hochschulabschluss keine eigenen Kinder mehr haben, entfällt auch für viele Paare die Notwendigkeit, familiengeeignete Lebensformen zur Verfügung zu stellen. Mann/Frau kann (oder muss) sich ein Leben allein und zu zweit vorstellen, in dem Selbstverwirklichung im Beruf zum Hauptinhalt und zur Hauptquelle von Lebensbefriedigung gewählt werden. Gute Konzepte hierfür gehören zu den Anliegen einer guten Professions- und Organisationskultur.

4.6 Professionelle Kompetenzen

In vielen Professionen haben die für einen Markterfolg erforderlichen Kompetenzen erheblich zugenommen. Zum einen aufgrund der Zunahme an Komplexität der Aufgaben und Funktionen, zum anderen aufgrund der höheren Konkurrenz der Anwärter auf hochwertige Tätigkeiten. Immer mehr ausgebildete Menschen konkurrieren um immer anspruchsvollere Funktionen. Dadurch steigt für alle die Notwendigkeit, mit mehr Kompetenzen und mehr Erfahrungen aufzuwarten, ohne dass das unbedingt zu Beschäftigungssicherheit, zu besonders interessanten Tätigkeiten oder zu hoher Entlohnung führt. Durch das Erfüllen hoher Ansprüche wird das Anspruchsniveau höher getrieben (Schmid 1996a, 2007b). Wenn dabei ein vernünftiges Maß verloren geht, ist allerdings fraglich, ob dabei im Ganzen mehr Qualität und Leistung herauskommen kann. Für den Einzelnen ist es auf jeden Fall schwer, sich solchen Dynamiken zu entziehen. Denn irgendwie muss jeder überzeugen.

In den 1970er-Jahren konnten sich z. B. Beraterausbildungen neben der Selbsterfahrung auf das vertiefte Verständnis einiger Konzepte und die Beherrschung eines bestimmten Repertoires von Beratungstechniken konzentrieren und hatten dafür zumindest im therapeutischen Bereich reichlich Zeit. Dabei leistete man sich einerseits Ruhe zur Vertiefung und Reifung, andererseits allerdings auch manche Ineffektivität und Fehlgewichtung. Gleichzeitig meinte man, auf andere Feld- und Fachkompetenzen weitgehend verzichten zu können. Mängel und Selbstüberschätzung blieben oft unerkannt, weil sie von einseitigen Schulenvorstellungen gedeckt und von Kunden toleriert wurden.

Man war in einseitigen Welterklärungen und Eigengesetzlichkeiten verhaftet und erhob sie anderen gegenüber zum Maßstab. Man hatte vielleicht ein Ganzheitlichkeitsverständnis gemäß der eigenen Schule. Doch Ganzheitlichkeit im Sinne von Einbettung eigener Beiträge in die unternehmerische und gesellschaftliche Gesamtverantwortung und Integrationsfähigkeit in die dort täglichen Steuerungsbelange war meist weniger gefragt. Kritik auf Kundenseite wurde eher als Widerstand gegen Fortschrittlichkeit gedeutet, denn als berechtigte Ansprüche auf passgenaue Zulieferung.

Wie sehr sich seit dieser Zeit die Situation verändert hat, bringt die folgendeÜbung aus heutiger Zeit zum Ausdruck (vgl. Schmid et al. 2010, 26 ff.).

4.7 Beratermarktübung

Auch wenn an dieser Stelle nicht weiter auf diese Übung eingegangen wird, ist unmittelbar zu spüren, dass sie ein ganzes Spektrum von Arbeitsebenen und Lernfragestellungen integriert. Die vielfältigen Betrachtungsweisen und Arbeitsebenen erfordern Flexibilität und Disziplin, ein effektives Zusammenspiel in wechselnden professionellen Rollen, Praxisbezug und einen ökonomischen Umgang mit Ressourcen. Inhalte des Beratungsanliegens und die einzelnen Beratungsfiguren, die früher ausführlich und oft ausschließlich Thema waren, sind in einen komplexen, ganzheitlichen und praxisrelevanten Zusammenhang eingebettet.

Im Folgenden werden einige Aspekte heutiger Anforderungen an professionelle Kompetenz näher erläutert.

4.8 Kompetenzperspektiven

Manche werden diese Erfahrung noch aus der Schulzeit kennen: Man hat viel gelernt, weiß viel und fühlt sich fit. Man kommt dran, kann seine Leistung schlecht vermitteln und wird aus eigener Sicht zu Unrecht als nicht kompetent eingeschätzt. Doch was kompetent ist, entscheidet der Beobachter. Kompetenz ist also auch eine Frage der Perspektive. Über Kompetenz, die zu Markte getragen werden muss, entscheiden die Marktteilnehmer. Wo dies der Fall ist, geht die Bedeutung von rein fachlichen Kompetenzbeurteilern zurück bzw. es behalten nur diejenigen Autorität, die sich an die relevanten Märkte ankoppeln können. Das hat sein Gutes, weil sich dann die Fachorganisationen ihrer gesellschaftlichen Relevanz versichern müssen. Auf der anderen Seite müssen substanzielle fachliche Entwicklungen vor unsinnigen Auswüchsen der Märkte geschützt werden. Davon später mehr.

Am auffälligsten für den einzelnen Anbieter ist, dass professionelle Kompetenz weniger an optimierten Teilkompetenzen gemessen wird, sondern daran, ob verschiedene Komponenten immer wieder neu situationsspezifisch zu einer Gesamtkompetenz zusammengefügt werden können. Die jeweilige Orchestrierung der eigenen Kompetenzen muss zudem ökonomisch und persönlich überzeugend sein.

Niemand kann heute mehr erwarten, dass er das gesamte Programm seiner Kompetenzen und Produkte vorstellen kann, um zu überzeugen. Wenige Kostproben müssen überzeugen. Sie müssen suggerieren, dass Professionelle in der Lage sind, einen originellen und in vielen Dimensionen passenden Beitrag zu leisten. Gelingt dies, sind finanzielle Fragen oft eher zweitrangig.

Jemand, der zwar in Teilaspekten als kompetent eingeschätzt wird, aber erst durch Führung von außen zu einem integrierten Beitrag bewegt werden muss, wird leicht als Belastung für ohnehin belastete Auftraggeber angesehen. Erweckt er jedoch den Eindruck, schnell, selbst organisiert und kooperativ nützlich werden zu können, dann verspricht sich der Auftraggeber Leistung gepaart mit Entlastung.

Auch diese Anforderungen bringen Gutes und Schlechtes mit sich. Einerseits können durch solche »Präsentations-Quickies« Blender eingeladen werden, deren beste Leistung eben solche Präsentationen sind, ohne dass dann wirklich Qualität nachfolgt. Andererseits ist jeder Bewerber gefordert, auf den Punkt zu kommen und Wesentliches zu vermitteln.

Eine Art »verschärftes Eisbergprinzip« verlangt, eine Kostprobe für Kompetenz an der Oberfläche geben zu können, die von den richtigen Qualitäten dahinter überzeugt. Das wechselseitige Ansprechen von Intuitionen über die dahinter stehenden Wirklichkeitsvorstellungen und Kompetenzen entscheidet immer häufiger darüber, ob man überhaupt weitere Chancen bekommt.

4.8.1 Fachkompetenz

Heute ist man sich einig, dass Fachkompetenzen allein nur in wenigen Funktionen ausreichen. Überall entscheidet das Aufbereiten, das Auftreten, das Zusammenspiel mit anderen mit darüber, ob Fachkenntnisse zur Geltung kommen oder nicht. Soziale Faktoren – die sogenannten Soft Skills – sind also wichtig.

Längere Zeit versuchte man, solche Kompetenzen unter den Etiketten Selbstmanagement, Persönlichkeitsentwicklung, Rhetorik und Kommunikation als separate Kompetenz hinzuzunehmen. Kommunikationsfachleute, Psychologen, auch Systemiker gingen davon aus, dass sie so universales Wissen und entsprechende Dienste anzubieten hätten. Sie postulierten, dass diese auch dann nützlich seien, selbst wenn sie sich kein kompetentes Bild von den fachlichen Aspekten der beruflichen Arbeit des Gegenübers machen konnten. Die Verantwortung, das Gelernte in das konkrete Berufsleben zu übertragen, wurde den Kunden und Seminarteilnehmern allein überlassen. Dies führte zu Stimmigkeits- und Transferproblemen. Um Stimmigkeit einer Situation herzustellen, muss sie eben auch unter fachlichen Gesichtspunkten kompetent gestaltet sein. Auch wenn die separat trainierten Soft Skills besser als zuvor versorgt sind, gelingt es ohne Fachkenntnisse nicht leicht, ein überzeugendes Kraftfeld aufzubauen und andere für Bestätigung und komplementäres Mitwirken zu gewinnen. Dann sind Transfer und eigenes kreatives Weiterlernen der Klienten unter Live-Bedingungen schwer – die Sonderveranstaltungs- oder Seminarwirkung verpufft.

Als Konsequenz wird heute die Bedeutung der Fachkompetenz wieder betont. Doch wer braucht wann welche Fachkenntnisse? Welche Lernformen kann man wählen, um die Fachkenntnisse situativ angemessen einzubeziehen, ohne die ganze Angelegenheit zu kompliziert zu machen? Hierauf gibt es keine einfachen Antworten. Doch ist schon viel gewonnen, wenn man sich der Verantwortung stellt, bei Lernprozessen im Softfaktor-Bereich für angemessene Berücksichtigung fachlicher Gesichtpunkte zu sorgen.

Hierzu gehört, dass Lehrende, Berater oder Führungskräfte z. B. genügend juristische oder betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse besitzen, um zu merken, wenn es beim Gegenüber an fachlichen Kompetenzen fehlt. Nicht, dass diese dann geboten werden müssen, aber der Umgang mit dem erkennbaren Bedarf wird in das Lerndesign integriert.

Metaphorisch ausgedrückt gilt: Wie beim Musizieren machen zwar Spieltechnik und richtige Noten allein keine Musik. Doch lässt sich auch ein inspirierendes musikalisches Kraftfeld nicht aufbauen, wenn fachliches Know-how fehlt oder nicht aktiviert und integriert wird.

4.8.2 Feldkompetenz

Was zu Fachkompetenz gesagt wurde, gilt auch für Feldkompetenz, zumal sich beides überlappen kann. Wenn jemand Probleme mit seiner Professionalität als Marketingfachmann hat, dann macht es einen Unterschied, ob er für Ver-marktung von Software übers Internet oder für Vermarktung von persönlichen Beratungsdienstleistungen zuständig ist. Obwohl viele fachliche Prinzipien dieselben sind, sind es doch verschiedene Welten. Viele Fachkompetenzen sind so feldspezifisch, dass sie als Feldkompetenzen gelten können.

Dies zeigt jedenfalls, dass Feldkenntnisse wie die der Eigengesetzlichkeit von Branchen, Größe, Struktur und Verfasstheit von Unternehmen bei der Bestimmung und Entwicklung von Kompetenz wichtig sind. Wenn ein kompetenter Vertriebsmanager aus dem Personenluftverkehr zum Schienen- nahverkehr der Bahn überwechselt, dann ist fraglich, ob die Übertragung der Buchungssysteme von einer Welt in die andere als kompetent gelten kann. Dementsprechend weisen sich Professionelle eben auch durch Felderfahrung aus bzw. prüfen, welche sie übertragen können oder welche sie neu erwerben müssen.

Manchmal geht es auch darum, in welche Felder man besser passt, um die vorhandenen Kompetenzen stimmiger nutzen zu können. Dies kann Ver- änderung hinsichtlich der Branche, der Unternehmensgröße, der Kollegen oder Kunden oder auch der Arbeitsformen und Beschäftigungsverhältnisse betreffen. Hier kann eine Passungsberatung durchaus mal die Erweiterung von Rollen- und Kontextkompetenz in Qualifizierungsmaßnahmen ersetzen.

4.8.3 Marktkompetenz

Heutzutage ist in immer mehr Funktionen Marktkompetenz erforderlich. Zwar gilt erfreulicherweise auch noch heute das Gesetz, wer gut arbeitet, wird beachtet und bemerkt. Es spricht sich herum und daher fragt der Markt wie von selbst verstärkt nach. Wer würde nicht gerne zu diesen Glücklichen zählen? Doch hat sich auch schon mancher, der sich auf gute Arbeit verlassen hat und sich mit wenigen, scheinbar sicheren Kunden oder Partnern zufrieden gab, plötzlich in der Abseitsfalle wiedergefunden, weil sich aus irgendeinem Grunde unerwartet der Wind gedreht hat. Berater für Berufsmusiker berichten zum Beispiel, dass diese geradezu empört sind, wenn sie ihr Talent und ihre Mitwirkung zu Markte tragen sollen. Lieber üben sie noch viele weitere Stunden, auch wenn da nicht der Mangel liegt.

Immer mehr Märkte mutieren zu Nachfrage-Märkten. Immer mehr Anbieter versuchen, sich im Markt auszudehnen oder neu hereinzudrängen.

Dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für viele Freiberufler. Sie müssen ihre Kompetenzen zu marktgängigen Produkten entwickeln, sich mit Markenbildung, Imagepflege, Preispolitik und Akquisition beschäftigen. Das erfordert eigene unternehmerische Kompetenzen, die mit den professionellen Kernkompetenzen nicht unbedingt viel zu tun haben. Es braucht viel, um erfolgreich zu sein, und es kostet Kraft und andere Ressourcen. Schon deshalb kann es sich rächen, wenn man diesem Teil professioneller Kompetenz wenig Beachtung schenken will.

Auch Unternehmensinterne können nicht unbedingt aufatmen, weil sie glauben, sich diesen Mechanismen nicht stellen zu müssen. Zum einen werden die Unternehmen zunehmend als Märkte begriffen, auf denen interne Kunden zu finden und zu bedienen sind. Durchlässiger werdende Unter-nehmensgrenzen stellen interne Anbieter immer häufiger in Konkurrenz zu externen. Immer öfter wird von internen Abteilungen verlangt, dass sie nach professionellen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten mit Externen Schritt halten. Zum anderen schaffen Erwartungen, dass eigene Produkte und Dienstleistungen auch draußen auf dem Markt abgesetzt werden, andere Horizonte. Von internen Bildungsabteilungen wird z. B. erwartet, dass sie ihre Leistungen nach außen vermarkten oder sie tun dies auch aus eigenen Ambitionen. Denn hier mitzuspielen bringt Status und Privilegien und verändert die Bewährungskriterien der Internen. Die Markttüchtigeren steigen auf oder haben die Möglichkeit, immer mehr freiberuflich zu tun. Je nach Bereich muss auch mit Outsourcing gerechnet werden, von direkten Verdrängungswettbewerben bei Abbau und Fusionen ganz zu schweigen. Im Guten wie im Schlechten haben solche Entwicklungen nicht nur Wirtschaftsunternehmen, sondern auch öffentliche Einrichtungen wie z. B. Hochschulen erreicht, in denen man Drittmittel einwerben oder auf bisher privaten Bildungsmärkten Umsatz machen soll.

Fazit: Marktwirtschaftlichen Prinzipien und Marktkompetenzen müssen sich fast alle stellen.

4.8.4 Netzwerkkompetenz

Erfolg hängt von persönlicher Leistungsfähigkeit und Vernetztheit ab. Dieses Prinzip ist gewiss nicht neu, hat aber neue Namen und neue Charakteristika.

Netzwerk steht als Begriff dafür, dass »die wichtigen anderen« nicht unbedingt im eigenen Fach, in der eigenen Abteilung oder in der Hierarchie des eigenen Unternehmens zu finden sind. Der Begriff »Value Network« bedeutet z. B., dass alle Instanzen einzubeziehen sind, die irgendwie für den Erfolg und Wertschöpfung durch ein Vorhaben wichtig sind. Dazu können andere Unternehmen, Kunden, komplementäre Marktpartner, aber auch öffentliche Einrichtungen gehören.

Die offenen Horizonte bringen die Chance und die Notwendigkeit, Terrains auszumachen und abzustecken, in denen man sich bewegen will. Andernfalls droht der Energiekollaps wegen inflationärer Vernetzung. Man muss ein Annäherungsverhalten an ungewohnte Partner lernen und herausfinden, welche man wie an sich binden kann und sollte und bei welchen das mehr Kraft kostet als es Nutzen bringt. Hierbei geht es um vielschichtige Austauschverhältnisse, die weit über direkt verrechenbare Leistungen hinausgehen. Man denke nur an den Nutzen von Co-Branding oder Verlinkung, neuere Formen von längst bekannten Gepflogenheiten wie gegenseitiges Zitieren in Medien oder Präsentieren auf Kongressen. Aber auch gegenseitige Inspiration, das Bilden von Zeitgeistgemeinschaften und persönlichen Sympathiegemeinschaften sind wichtige Dimensionen solcher Netzwerke. Aus Ökonomiegründen können diese Dimensionen nicht getrennt voneinander versorgt werden, sondern müssen zu einem oft schwer bestimmbaren Konglomerat verbunden werden. Gute Netzwerke bieten eine Netzwerkkultur, in der viele wirtschaftliche, gesellschaftliche und menschliche Bedürfnisse versorgt werden. Es ist eine der anspruchsvollen Gestaltungsaufgaben, Individualismus und Pluralismus mit Deutlichkeit in der Ausrichtung und Erkennbarkeit von außen zu kombinieren.

Netzwerke auszumachen, sich anzuschließen, lebendigen Austausch zu pflegen, der gleichzeitig der eigenen Sache zuträglich ist, sich zu positionieren, um mit wenig Aufwand an die attraktiveren Möglichkeiten zu gelangen, dabei aber solidarisch und zuverlässig zu handeln, gehören zu wichtigen Tugenden von erfolgreichen Netzwerkern.

Es ist leicht zu bemerken, dass viele Kompetenzen hierfür mit anderen hier schon besprochenen Kompetenzen identisch oder verwandt sind. Es geht ja auch nicht darum, für jedes Feld separate Kompetenzen zu erfinden, sondern unterschiedliche Perspektiven und Konfigurationen für umfassende professionelle Kompetenz zu beschreiben.

4.8.5 Sichtbarkeit und Originalität

Aufmerksamkeit ist ein knappes Gut geworden. Täglich flattern Hochglanzprospekte und Infobroschüren auf den Tisch. Die Anzahl der Websites, über die Ideen propagiert und Dienstleistungen angeboten werden, ist unübersehbar. Internetforen und Newsletter laden zum Dabeisein ein. So angenehm es sein kann, als eingeführter Anbieter mit bestimmten Produkten in bestimmten Märkten stabil nachgefragt zu werden, so schwierig kann es sein, sich neu zu etablieren. Dies gilt in besonderem Maße für Neueintritte in Märkte. Sei es, dass man in vertraute Märkte mit neuen Produkten oder mit vertrauten Produkten in neue Märkte Eingang finden möchte. Am schwierigsten ist es, wenn Produkte und Märkte neu sind.

Insbesondere als neuer Anbieter und potenzieller Kooperationspartner muss man sich mit Kompetenzen und Produkten sichtbar machen, um von anderen Marktteilnehmern beachtet zu werden. Qualität allein reicht dafür nicht, es sei denn, es gelingt, irgendwie als »Geheimtipp« gehandelt zu werden. Doch müssen die meisten Newcomer normalerweise die Erfahrung machen, dass es mit einem weiteren Prospekt, einer weiteren Website oder Aussendung nicht getan ist. Was mit viel Sorgfalt und Hingabe produziert wird, bleibt ohne Resonanz.

Versuche, sich dem Markt genehm zu machen, indem großzügig Kompetenzen behauptet, Leistungen und Wirkungen versprochen sowie alle gängigen attraktiven Schlüsselworte benutzt werden, finden meist auch nicht mehr Beachtung. Was macht es dann aus, dass man Resonanz findet? In welchen Zeiträumen und bei wem, mit welcher Nachhaltigkeit kann man Reaktionen erwarten? Auf diese Fragen gibt es keine allgemeingültigen Antworten, weil jeder Markt, jedes Milieu hier seine eigenen Gesetze hat. Marktkompetenz – und etwas allgemeiner – Feldkompetenz ist hier gefragt.

Dennoch kann man Prinzipien nennen, die hilfreich sind, Aufmerksamkeit zu erlangen. Es muss gelingen, aus der Masse herauszuragen, am besten durch glaubwürdige Originalität. Irgendetwas muss durch die vorgezeigten Oberflä-chen hindurch rüberkommen, was bei anderen verfängt und in Erinnerung bleibt. Man muss anderen einfallen, wenn im entscheidenden Moment über mögliche Partner oder Mitwirkende gesprochen wird.

Das hierfür Entscheidende liegt auf einer emotionalen Ebene. Entweder gelingt es, Suchbewegungen und Sehnsüchte anzusprechen oder man konnte durch die Oberfläche hindurch Intuitionen über glaubwürdige besondere Profile und Kompetenzen wecken. Dazu kommt, dass die Empfehlenden die Erwartung haben, dass auch sie ihren Nutzen von der Empfehlung haben werden. Es reicht auch nicht unbedingt, einen Empfehlenden persönlich zu beeindrucken. Oft muss man diese Darstellungen zur Verfügung stellen, mit denen er andere überzeugen kann. So kann der überzeugte Personalentwickler im eigenen Unternehmen auf frostige Reaktionen stoßen, wenn er zu viel auf seine persönliche Begeisterung baut und nicht genügend auf angemessene Präsentation bei Entscheidern und Betroffenen achtet. Ein Problem ist, dass man selten differenziertes und aufrichtiges Feedback in diesen Dimensionen bekommt. Umso wichtiger ist eine gute Weiterbildung und sind professionelle Gemeinschaften, die eine achtungsvolle und offene Dialogkultur pflegen. Sie schließen solche Spiegelungen ein. Qualität ist dabei nicht ohne Weiteres dadurch herstellbar, dass solche Punkte auf die Agenda aufgenommen werden, sondern sie hängt vom Gesamtniveau der gepflegten Professions- und Lernkultur ab.

4.8.6 Sensibilität und Robustheit

Zur professionellen Kompetenz gehört zwischenmenschliche Sensibilität. Dies meint Aufmerksamkeit für eine Reihe von Dimensionen des Gegenübers. Der andere will sich als Persönlichkeit gewürdigt sehen und kann sehr verärgert werden, wenn er sich nur als Funktionsträger und Mittel zum Zweck gesehen fühlt. Gleichzeitig darf die Zuwendung nicht als Bestechungsversuch erlebt werden, um zu gewinnen, ohne dass fachliche Ansprüche oder die Würde des Amts beachtet werden. Menschen sind immer hungrig danach, als jemand gesehen zu werden, der sie selbst zu sein versuchen. Partner, die dies spiegeln und Zuversicht wecken, dass es mit ihnen zusammen in diese Richtung gehen kann, sind interessant. Schönrederei, Selbstgefälligkeit und Schmeichelei oder illusionäre Vorstellungen und unsolide Versprechungen helfen bei seriösen Partnern nicht, denn irgendeine Instanz in ihnen weiß, was stimmig ist und was nicht.

Es ist also wichtig, auf die Welt der Partner und Kunden feinsinnig und entgegenkommend zu reagieren. Damit man dabei aber nicht wie ein Grashalm im Wind und ohne Kontur erlebt wird, braucht man ein solides Selbstverständnis und eine gewisse Robustheit. Dies gilt sowohl für das Aushalten belastender Situationen nach innen wie auch das kraftvolle Auftreten nach außen. Es kommt schon vor, dass Auftraggeber oder Partner sich aus Unsicherheit oder Machtgewohnheit zu einem Stärkegebaren (Schmid 2004a, Kap. 1) aufschwingen. Dies kann leicht Angst und inneren Bewährungsdruck auslösen und an Sensibilität und Kraft zehren. Deshalb ist es auch wichtig, dass man lernt, für sich zu sorgen, d. h. sich seine Ängste einzugestehen und sie konstruktiv zu kontrollieren. Nach außen ist wichtig, einerseits durch kraftvolle Antworten Eindruck zu machen, andererseits nach Resonanz darauf dann differenziertere Töne anzuschlagen und sensiblere Seiten im Gegenüber anzusprechen. Beides allein hätte weniger Aussichten auf Erfolg.

Man braucht für die unternehmerischen Aspekte der eigenen Tätigkeit nicht nur eine relativ stabile Gesundheit, die man zu pflegen lernen muss, sondern eine gewisse Robustheit. d. h. die Fähigkeit, Enttäuschungen und Niederlagen zu ertragen, ohne überzureagieren. Auf der anderen Seite sollte man sich nicht von Begeisterungen wegschwemmen lassen, sondern mit den Füßen auf dem Boden bleiben und bei der Verwirklichung von Visionen durchhalten. Das heißt, Professionelle sollten sachlich stabil und in Beziehungen zuverlässig und fair bleiben können, auch wenn Belastungen zu ertragen sind oder man enttäuscht worden ist.

Abb. 1: Nachtkerzen

4.8.7 Weltläufigkeit und Bodenständigkeit

Eine weitere Dimension soll noch als Dualität beschrieben werden: Weltläufigkeit und Bodenständigkeit.

Da unsere Welt immer flexibler und internationaler wird, werden heute von Professionellen Fremdsprachen, Reisekompetenz, häufige Umgebungswechsel, eine Toleranz für Verzicht auf vertraute Umgebungen und ein bewegliches Auftreten in multikulturellen Umgebungen erwartet. Dementsprechend werden solche Kompetenzen erworben und dem Selbstbild hinzugefügt. Wie viel davon stimmig ist und welche Belastungen dadurch empfunden werden, kommt vielleicht zu selten zum Vorschein. Vielleicht ist das auch ein würdigt Lernprozess, der erst über Generationen tiefer greifend gelingt.

Wenn es um Vertrauen geht, spielen Informationen oder Intuitionen über den anderen eine Rolle, die eher in klassischeren, familiäreren, anfassbaren Dimensionen beschrieben sind. Sie sind hier bei aller Modernität unter dem Begriff »Bodenständigkeit« zusammengefasst. Viele wollen ein Gefühl dafür haben, wie es wäre, den anderen als Hausgenossen, als Sportkamerad, als Partner in einer gemeinsamen Unternehmung oder als Freund zu haben. Sie suchen einzuschätzen, wie er sich zu seiner Herkunft, zu seinen bisherigen Weggefährten, zu seinen Nachfolgern oder zu seinem gegenwärtigen Lebens-milieu stellt, ganz nach dem Motto: »Sage mir, wo du dich beheimatest und für wen du wichtig sein willst und ich sage dir, wer du bist (für mich sein kannst)!« All das ist vielleicht ein indirekter Versuch, einzuschätzen, was man für sich selbst und die gemeinsame Sache vom anderen zu erwarten hat.

Doch auch für einen selbst kann die Rückbindung an die eigene Herkunft, die Verbundenheit mit dem Lebensumfeld, die Würdigung von allem, was dazu beigetragen hat, was man geworden ist, eine wesentliche Grundlage für professionelle Identität sein. Es ist, als würde die eigene Persönlichkeit von einer Hülle umgeben, die sie stabilisiert und aus dem Hintergrund nährt. Wer würdigt, woher er kommt und wohin er gehört, hat die substanzielle Freiheit, sich in die Zukunft zu bewegen. In vielen Fällen lohnt es, sich mit seinen Wurzeln zu beschäftigen, gerade wenn man sich unterwegs verliert oder ein besonders gutes Fundament für hoch und weit strebende Äste braucht.

4.8.8 Kulturkompetenz und die Metaperspektive

Man kann viele der oben dargestellten Kompetenzen unter dem Begriff »Kulturkompetenz« zusammenfassen. Darunter verstehen wir – pauschal gesprochen –, sich in einer hochwertigen Professions- und Organisationskultur bewegen und sich wohlfühlen zu können. Darüber hinaus bedeutet dies, Vorstellungen zu haben, warum und wie Not leidende Kultur wieder verbessert werden sollte.

Nimmt man die Sprache als Vergleich, dann ist es schon beeindruckend, wenn jemand eine lebendige, differenzierte, das Wesentliche unterhaltsam fassende Sprache sprechen kann. Andere profitieren davon, wenn sie sich auf die Kultur dieser Sprache einlassen. Kultur steckt an und ist letztlich nur durch Kultur zu vermitteln. Sprachlich Versierte beherrschen ihre Grammatik, ohne die grammatischen Regeln nennen zu können, verstehen die Bedeutungsräume der Worte, ohne sich mit Semantik zu beschäftigen. Will man Sprache nicht nur leben und nutzen, sondern zunehmend bewusst gestalten, anderen beibringen und Sprachkultur pflegen und bewahren, dann kann man sich zusätzlich mit Grammatik, Semantik und anderen Beschreibungsdimensionen für Sprache beschäftigen. Man wird vom versierten Nutzer zusätzlich zum Sprachspezialisten.

Ähnlich kann man sich das bei Professionskultur und Organisationskultur vorstellen. Kulturkompetenz bedeutet einerseits, kompetent an Kulturen teilnehmen zu können, andererseits die Fähigkeit, Kulturen von einer Metaperspektive aus zu beschreiben und als eigene Dimension zu gestalten.

4.9 Wieslocher Kompetenzformel

Will man die verschiedenen Kompetenzkomponenten miteinander verknüpfen und auf eine Formel bringen, so könnte man definieren:

Professionelle Kompetenz =

Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung.

Rollenkompetenz und Kontextkompetenz sind Begriffe aus unserer Theatermetapher (Schmid 2003, Kap. 3.2.2.). Rollenkompetenz meint die Fähigkeit, verschiedene Rollen einzunehmen und kompetent auszugestalten. Kontextkompetenz meint die Fähigkeit, die Aufführungen, in denen die Rollen zu spielen sind, zu begreifen, darin kontextförderlich zu spielen und damit die Gesamtinszenierung zu erleichtern.

Die multiplikative Verknüpfung weist darauf hin, dass die Gesamtkompetenz durch jeden einzelnen Kompetenzbereich vervielfacht erhöht oder gemindert wird. Die Verbesserung einer schwachen Kompetenzkomponente bringt daher viel mehr als der Ausbau einer starken. Umgekehrt begrenzt eine schwache Komponente die Gesamtkompetenz viel entscheidender als der Blick auf die starken Komponenten vermuten lässt.

Die Kompetenzformel macht von vornherein deutlich, dass Kompetenz nur begrenzt eine Persönlichkeitseigenschaft ist, sondern viel mit dem Umfeld zu tun hat.

Kompetenz hat eben auch damit zu tun, welches Rollenrepertoire man kennt bzw. beherrscht (Rollenkompetenz) und damit, ob man sich in Themen, mit Inszenierungen und auf Bühnen auskennt, in denen diese Rollen zu spielen sind (Kontextkompetenz). Darüber hinaus kommt es darauf an, dass die eigene Art, sich in seinem Repertoire auszudrücken und zu bewegen, zu den Anforderungen und Stilen der jeweiligen Umgebungen passt.

Bei Passung geht es darum, wie der Professionelle zum Unternehmensstil und zur Organisationskultur bzw. zu dem dort vorherrschenden Führungsstil passt. Eine wichtige Passungsdimension ist die Frage, ob die Mitwirkung und die damit verbundene Entwicklungsmöglichkeit der Seele des Professionellen Sinn machen. Manchmal hat sich das Sinnpotenzial so erschöpft, dass die Kompetenz nicht mehr zum Tragen kommt. Es kostet dann immer mehr Kraft, sich dennoch zu motivieren und auch andere spüren, dass das seelische Kraftfeld (Schmid/Hipp 2002) seine gestaltende Wirkung verliert. Wenn solche Stimmigkeiten verloren gehen, organisieren sich die Prozesse durch intuitives Zusammenspiel immer weniger konstruktiv. Dies gilt nicht nur in überschaubaren sozialen Situationen, sondern es geht auch um die Passung zu bestimmten Märkten oder beruflichen Vereinigungen, Milieus, Zeitströmungen etc.

Allerdings soll hier nicht jeder An-Passung das Wort geredet werden, denn oft lebt eine kreative Zusammenarbeit ja von den irritierenden bis inspirierenden Unterschieden. Auch soll nicht jeder zum professionellen Zehnkämpfer ausgebildet werden und möglichst in allen Disziplinen einen schwarzen Gürtel tragen. Oft ist es gerade die Besonderheit eines Anbieters, eine spezifische Qualität, die sonst nicht leicht zu finden ist, die den Marktwert ausmacht. Aber irgendetwas muss auch passen, sonst kommt ein Zusammenspiel nicht zustande oder eine erste Begeisterung bleibt ein Strohfeuer. In jedem Falle lohnt es sich, die eigenen Profile aus vielen relevanten Perspektiven näher zu studieren und bei Bedarf zu ergänzen.

Wie leicht zu bemerken ist, sind in der Wieslocher Kompetenzformel die einzelnen Dimensionen nicht allgemeingültig gefüllt oder präzise voneinander unterschieden. Wie bei vielen der ISB-Konzepte geht es nicht um präzise Bestimmungen der bezeichneten Wirklichkeit (zur Unterscheidung von randscharfen und kernprägnanten Definitionen s. Schmid 2004b), sondern um die Errichtung einer Betrachtungsperspektive, die bestimmte Überlegungen nahe legt. Man sollte eher intuitiv verstehen, welche Betrachtungen man mit welchem Konzept anstellen könnte und dann frei sein, dieses auf spezifische Situationen anzupassen.

Die Kompetenzformel legt so z. B. Wert auf die Frage der Gesamtoptimierung und der Orchestrierung von Kompetenzaspekten. Außerdem transportiert sie die Implikation, dass Kompetenz als Beziehungsphänomen verstanden werden sollte. Kompetenz im Markt ist die vom Markt erkannte und positiv beantwortete Kompetenz. Als Konsequenz liegt auf der Hand, dass die jeweiligen Systeme, auf die bezogen über Kompetenz nachgedacht wird, von vornherein einbezogen werden.

Auch gilt, dass nicht alle Dimensionen gleichzeitig berücksichtigt werden können. Dies würde zu Erklärungssystemen führen, die für den praktischen Umgang zu kompliziert wären. Daher werden Dimensionen von Kompetenz im Folgenden hintereinander erläutert.

4.10 Professionelle Persönlichkeitsentwicklung

In Fragen der Professionalität ist heute eine gewisse marktwirtschaftliche jeweiligen angesagt. Anders kann man als nicht subventionierter privater Marktteilnehmer auch nicht bestehen. Ohne ein Verständnis von Marktwirtschaft und Unternehmertum wären Professionelle auch zu weit von Organisationen und Unternehmen, denen sie ihre Dienste anbieten, entfernt. Dennoch kann gleichzeitig der Mensch mit seinen existenziellen Fragen der Lebensgestaltung im Vordergrund stehen und beide Anliegen können miteinander verbunden werden.

Viele Menschen sind mehr als früher mit ihrer persönlichen Entwicklung beschäftigt, also mit den Lebensprozessen, über die sie die einzigartige Persönlichkeit verwirklichen können, die in ihnen steckt. Diesen Prozess und Entwicklungsweg nennt die Jung’sche Psychologie Individuation. Soweit sich Individuation auf die Welt der Berufe und der Organisationen bezieht, sprechen wir von professioneller Individuation (den Begriff verdanke ich meinem Kollegen Joachim Hipp). Dieser Frage wollen wir später einen größeren Raum einräumen (s. Kap.5.-7.).

4.11 Persönliche Orientierung

In diesem Kapitel sind wir genauer auf das Unternehmen »Beruf« und die dafür notwendigen Kompetenzen eingegangen. Wir wollen Ihnen jetzt wieder die Möglichkeit geben, das eben Aufgenommene probeweise auf die eigene Situation anzuwenden.

Achtung: Nehmen Sie Ihre Überlegungen nur als situative Momenteinschätzung. Die Kompetenzformel ist keine objektive mathematische Formel. Bei der Beurteilung der professionellen Kompetenz hängt es ja auch davon ab, welche Fragen man an Sie stellt und welche Situationen man dabei berücksichtigt. Dennoch können Ihnen Ihre Überlegungen wichtige Anregungen für die Praxis vermitteln und vielleicht sind sie ein (erneuter) Anlass, sich wieder einmal Rückmeldung von anderen einzuholen. Denn die Beurteilung von Kompetenz ist, wie gesagt, auch eine Frage der Perspektive.

5. Mensch und Organisation

Bisher standen der Mensch und die Profession im Vordergrund. Das Verhältnis des Menschen zu seinem Beruf wird jedoch auch durch seine Zugehörigkeit zu Organisationen beeinflusst und umgekehrt. Deshalb wollen wir im Folgenden noch einmal unseren magischen Würfel drehen und die Seite der Organisation im Vordergrund betrachten. Und wie üblich bei diesem Knobelspiel müssen wir uns entscheiden, nach welchen Farben, aus welcher Perspektive heraus, wir sortieren wollen. In diesem Falle entscheiden wir uns dafür, Organisationen aus der Perspektive des Menschen bzw. Menschen aus der Perspektive von Organisationen zu beschreiben. Hierzu gehören Beweggründe und Steuerungsprinzipien der Menschen in Organisationsfunktionen, aber auch die prägende Organisationskultur und die Vorstellungen vom Wirtschaften aller Beteiligten (Schmid 2002). Denn alle Organisationen haben mit Beweggründen von Menschen und ökonomischen Prinzipien zu tun, auch wenn sie keine sogenannten Profit-Organisationen sind. Auch eine Wirtschaftsorganisation ist mehr als eine »money making machine«.

Lassen Sie sich durch einen kurzen Erfahrungsbericht einstimmen:

»Ich arbeitete in einem riesigen Dienstleistungsunternehmen. Ca. 1000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen betreuten fast ebenso viele Klienten. Auch als später die soziale Kälte der Institution zunehmend durch ihre hässlichen Betonwände drang, hätte ich nicht in eine kleine Praxis wechseln wollen. Die Fülle informeller und formeller Angebote stand in keinem Verhältnis zu den Nachteilen eines solchen Organisationsgiganten.

Wenn man gewollt hätte, hätte man kein zweites Leben außerhalb der Einrichtung führen müssen – man konnte alles lernen, was man auch sonst hätte lernen müssen. Nur gab es dies alles auf einem kleineren, überschaubareren Raum als draußen: den Klatsch, die ›Daily Soaps‹, den Heirats- und Stellenmarkt. Was immer einem fehlte, ob an Ratschlag, Ersatzteilen, Erfahrung, Know-how – in der Rieseneinrichtung gab es immer einen, der einen kannte, der … Es gab betriebliche Freizeitmöglichkeiten für Mitarbeiter und genauso viele inoffizielle Angebote für Mitarbeiter von Mitarbeitern im sportlichen und kulturellen Bereich.

Der Hauptmarkt- und Handelsplatz für all diese wichtigen Informationen war die Cafeteria und hier vor allem die Mittagspause. Wer jemals eine Halbtagsbeschäftigung in einem solchen Betrieb innehatte und mittags nach Hause fuhr, weiß, was und wie viel er verpasst hat.

Aber nicht nur der informelle Markt sorgte für tägliche Anregungen und Belebung. Auch beruflich öffneten sich Aufstiegs-, Fortbildungs-und Reflexionsmöglichkeiten, für die man sonst hätte viel Geld, Energie und Zeit ausgeben müssen. Wir waren zum Beispiel 13 kompetente Kollegen und Kolleginnen, die zum Teil aus verschiedenen Schulrichtungen kamen, in recht verschiedenen Abteilungen und Bereichen der Institution arbeiteten, die aber damals noch durch ein gemeinsames Büro, durch das Benutzen gemeinsamer Räume und Fachmaterial, ein gemeinsames Budget und eine ähnliche Klientel viel Verbindung miteinander hatten. Auf diese Weise tauschten wir unser Wissen aus, konnten uns gegenseitig fortbilden und supervidieren neben all den externen Angeboten, die uns ebenfalls zur Verfügung standen und deren Ergebnisse wir weiter multiplizierten. So stand uns kollegiale Unterstützung immer sofort zur Verfügung und gab uns zusätzliche Rückendeckung und Sicherheit, v. a. in Krisenzeiten.

Ergänzt wurde die Arbeit durch die jeweiligen fachübergreifenden Teams in den eigenen Abteilungen, die uns lehrten, über unseren Tellerrand hinweg die Welt wahrzunehmen und unsere Sicht der Wirklichkeiten zu erweitern.

Heute, wo ich in Rente bin, fehlt mir weniger die Arbeit selbst, sondern genau diese menschlichen Züge einer Organisation, die ich vorher nicht so bewusst wahrgenommen habe:

– die Anregungen durch eine Vielfalt an Menschen und Reizen,

– das Echo, das man auslöst in einem sozialen Kontext,

– vielleicht auch ein Stück Wirksamkeit,

– die tägliche Struktur,

– und vor allem das tägliche »Guten Morgen« und »Tschüss«, das vielfache Wahrgenommenwerden der eigenen Existenz.«

(Gérard, unver. Erfahrungsbericht)

5.1 Zentrale menschliche Motive

Was motiviert eigentlich Menschen neben äußerlich wirtschaftlichen Gründen, Organisationen zu gründen, ihre Lebenskraft Organisationen zur Verfügung zu stellen, sich an Organisationen zumindest zeitweilig zu binden und für sie einzustehen?

Dabei kann man sich leicht an der Bedeutung des Wortes Motivation orientieren. Das aus dem Lateinischen stammende Wort »movere« heißt bekanntlich bewegen, sich bewegen. Menschen wollen etwas bewegen. Und sie wollen bewegt werden. Sie wollen sich bewegen. Organisationen sind dafür geeignete Orte und bieten den Menschen einen Rahmen, vielleicht sogar Möglichkeiten, die sie als Individuen so nicht zur Verfügung hätten.

5.1.1 Etwas bewegen

Zu den Grundbedürfnissen des Menschen gehört, etwas bewirken zu können. Sich bezogen auf die eigene Welt wirksam zu fühlen, gehört auch zu den wichtigsten Gesundheitsfaktoren (Antonovsky 1997).

Unsere Wahrnehmung und unser Verständnis der Welt haben mit unserem Wirksamkeitserleben beim Versuch, sie zu gestalten, zu tun. Und das Gleiche gilt für unser Selbsterleben, für unser Selbstverständnis und unsere Selbstachtung.

Jeder weiß aus eigener Erfahrung, was geschieht, wenn gewohnte Wirkungen aus einem unerklärlichen Grunde ausbleiben. Sogar dann, wenn der Effekt positiv ist, sind wir verunsichert, denn man will sich auskennen. Seine Wirksamkeit kennen heißt auch, seine Einflussmöglichkeiten voraussagen zu können und Kontrolle zu haben.

Organisationen sind Orte, an denen Menschen gebahnte Wirkungszusammenhänge und Wirkungsmöglichkeiten geboten werden, in die der Einzelne eintreten kann. Es gibt Gestaltungsmittel, Ziele, Bewährungskriterien und Regeln. Man kennt sich aus und fühlt sich im kompetenten Umgang mit einer mächtigen Instanz erhoben und sicher. Durch Übernahme einer Funktion in solchen Organisationen können sich die Horizonte und Hebel eines Menschen erheblich vergrößern. Inwieweit dies der Fall ist, hängt allerdings von der Funktion und dem Bewusstsein ab. Man kann sich einen Chauffeur des Chefs vorstellen, dem seine Funktion Größe verleiht und daneben einen Manager, der klein und fehlplaziert wirkt.

Auch gibt es im Guten wie im Schlechten eine Organisationskultur, das heißt ein System von formellen Regeln und informellen Gepflogenheiten, die das Zusammenspiel der Beteiligten vorzeichnen. Lernt man, sich in dieser Kultur zu bewegen, dann kann man ein eingespieltes System nutzen. Viele Mitspieler nehmen zueinander komplementäre Rollen ein und gestalten Prozesse mit. Man kann auf Wirkungen rechnen, ohne die einzelnen Situationen oder die persönlichen Eigenarten der Akteure neu einschätzen zu müssen. Wer mit einem gedeckten Barscheck eine Bank betritt, kann mit dem baldigen Besitz von Bargeld rechnen, auch wenn er mit Bankwesen und den Eigenarten dieser Belegschaft wenig vertraut ist.

Vom Stegreif-Straßen-Theater bis zur routinierten Aufführung eines klassischen Programmtheaters ist es ein weiter Weg. Dazwischen liegt alles, was Organisation bietet. Nicht jedem ist es gegeben, spontan auf der Straße zu spielen oder sein eigenes Theater aufzubauen. Vorhandene Organisationen bieten also vielen Menschen nicht nur eine Struktur, über die sie ihren Lebensunterhalt bestreiten können, sondern auch Orte des Wirksamkeitserlebens.

5.1.2 Bewegt sein

Menschen wollen bewegt sein, engagiert für etwas, ergriffen von etwas oder wenigstens doch spürbar dabei sein. Menschen kann man je nach Persönlichkeitsorientierung (Schmid 2004a, Kap. 2) danach unterscheiden, was jemand gerne bewegt und wodurch er eher bewegt wird, nämlich mehr von Dingen oder von anderen Menschen. Es gibt die verbreitete Einteilung: Managing Tasks versus Managing People.

Entsprechend kann man Leute aus der passiven Sichtweise in die Kategorien moved by tasks oder moved by people einteilen.

Tasks (= Aufgaben) stehen für Inhalte, sachliche Herausforderungen, für Strukturen, Prozesse und Abläufe von Projekten etc. Es gibt Menschen, für die diese Dimensionen im Vordergrund stehen und denen dann, wenn es hier stimmt, der zwischenmenschliche Bereich nachrangig ist. Sie suchen eher als Fachleute und Strategen ihre Befriedigung. Es ist für sie etwas Großes, bei einem spannenden Unternehmen dabei gewesen zu sein. Sie fühlen sich von der Aussage Viktor Frankls angesprochen: »Was der Mensch ist, ist er auch durch die Sache, die er sich zu eigen macht.« (1979)

Andere wollen eher in Beziehungen engagiert sein. Für sie ist – metaphorisch gesprochen – die Beziehung zu den Mitwirkenden wichtiger als der Fortgang der Aufführung. Wenn sie die anderen Mitwirkenden Zugehörigkeit erleben lassen, sie begeistern oder auch sie durch Reibung binden, dann sind sie berührt. Sie suchen eher als Teamplayer und Führungskräfte ihre Befriedigung. Für sie geschieht Großes, wenn sie sich mit ihnen bedeutenden Menschen in Beziehung erleben. Für sie könnte als attraktives Motto analog formuliert werden: Was der Mensch ist, ist er auch durch die Menschen, mit denen er sich verbindet.

Wie wichtig es ist, bei der Besetzung von Stellen auch diese Dimension mit einzubeziehen, zeigt ein uns bekanntes Beispiel eines Krankenhauses:

Nachdem der bisherige langjährige Chefarzt vorzeitig in den Ruhestand eingetreten war, erwiesen sich die nachfolgenden Chefärzte als Fehlbesetzungen, und die Patientenzahlen gingen bedrohlich zurück. Endlich jedoch fand sich ein Arzt, der mit charismatischem Elan Mitarbeiter motivierte, Patienten rekrutierte, die Betten füllte und notwendige Veränderungen erfolgreich durchführte. Es herrschte eine bis dahin schon lange nicht mehr gekannte Aufbruchstimmung. Mitarbeiter erlebten, dass sie etwas bewirken konnten, entwickelten neues Selbstbewusstsein, und all dieses wirkte natürlich auch positiv nach außen.

Der ebenfalls neue Geschäftsführer war ein dynamischer junger Mann, der ebenso gerne die Hemdsärmel aufkrempelte und diese Entwicklung begrüßte. Unglücklicherweise gehörte er zu den Typen, für die Sachthemen mehr von Bedeutung sind als Beziehungen – ganz im Gegensatz zu dem Chefarzt. Je mehr also der Chefarzt erreichte, desto mehr fehlte ihm als Gegenwert die Beziehung zu dem Geschäftsführer. Daraus entwickelte sich eine immer schwierigere Fehlkommunikation zwischen den beiden, die sich über ihre sehr unterschiedlichen Grundorientierungen nicht bewusst waren und sich darüber nicht verständigen konnten. Es begann mit leisen Überlegungen zu Kündigung auf Seiten des Chefarztes und endete schließlich mit dem verletzten Ausscheiden dieser sehr begabten Führungskraft. Und mit ihm verlor auch das Unternehmen wieder seine Gewinne.

Von Größerem berührt zu sein, gehört zu den Grundbedürfnissen des Menschen. Darauf verweist schon das Wort Religion, das sich von dem Wort relio = Rückbindung ableitet. Nach Karl Barth ist Religion das Ergriffensein von etwas, was uns unbedingt angeht (Barth 2005). Auch Organisationen bieten Möglichkeiten, ergriffen zu sein. Wer Haltungen und Rituale in Organisationen beobachtet, kann leicht bemerken, dass Menschen quasireligiöse Bedürfnisse dort leben. Menschen, die solche Sehnsüchte ansprechen, nennt man charismatisch. Erscheinungen in Organisationen kann man mit denen in Glaubensgemeinschaften bis hin zu Amtskirchen vergleichen. Das muss weder befremden noch verwundern, weil Organisationen eben nicht nur die sachlichen Konstruktionen sind, als die sie oft propagiert werden, sondern auch eine Lebensform für ihre Mitglieder darstellen. Wenn man das akzeptiert, stellt sich die Frage, wie man beide Anliegen sinnvoll in einer Kultur integriert.

5.1.3 Sich bewegen

Zu allem Lebendigen gehört Entwicklung. Auch wenn es manchmal so aussieht, als würden sich Menschen keinen Aufbruch mehr zutrauen oder nur Erreichtes zu bewahren suchen, so sind dies Rückzugsvarianten aufgrund von Entmutigung und Erschöpfung. Doch die meisten haben im Stillen noch immer die Sehnsucht, etwas zu werden, was ihnen erstrebenswert erscheint – sei das ein pfiffiger Erfinder, ein sympathischer Kollege, ein Theaterkenner, Manager des Jahres oder was auch immer.

Man kann meist nach kurzer Zeit genauen Zuhörens sagen, was der Mensch gegenüber zu sein oder wer er zu werden sucht. Wenn er dafür dann Resonanz bekommt oder gar zu Neuem inspiriert wird, wächst sein Interesse. Vorhaben oder Beziehungen sind neben allen anderen Bedeutungen dann interessant, wenn sie Aussicht bieten, die Menschen dorthin zu befördern, wo sie sich hinbewegen wollen. Dann kann man sie leicht motivieren und Bindung aufbauen bzw. erhalten.

So hatte es der oben geschilderte Chefarzt zum Beispiel hervorragend verstanden, die Sehnsüchte des therapeutischen Personals, ihren Bereich mehr zu gestalten und ihre Fähigkeiten mehr einzubringen, anzusprechen.

Organisationen sind für Menschen auch deshalb interessant, weil sie viele Ideen bereitstellen, was man werden könnte, Gelegenheiten dazu bieten und Wege dahin aufzeigen. Sie bieten Bühnen für Inszenierungen und Bestätigung des Erreichten sowie Arenen für das Ringen um Wünschenswertes.

»Wenn Aufgaben zur Routine wurden, wurde mir langweilig. In einer großen Einrichtung wie der meinen gab es aber ständig neue Herausforderungen und Verlockungen, Zusatzaufgaben zu übernehmen und sich in ihnen zu üben. So wurde ich neben der Psychotherapeutin zur Leiterin einer Mitarbeiterfrauengruppe, zu einer Suchtbeauftragten, einer Fortbildungsbeauftragten und zur Marketingbeauftragten. Ich veröffentlichte zusammen mit dem Chefarzt und Schulleiter ein heute viel gelesenes Fachbuch. Ich, die bis dahin öffentliche Auftritte und Rampenlicht gescheut hatte, organisierte und veranstaltete hauptverantwortlich ein großes Fest für 400 Leute und am Ende meiner Laufbahn passierte es mir, dass ich mit einem Kollegen zusammen ein großes Benefizkonzert für ca. 600 Leute organisieren durfte – eine Aufgabe, die ich mir vorher nie zugetraut hätte und auf deren Erfolg ich heute stolz zurückblicke.

Wäre mir so etwas im stillen Kämmerlein einer Psychotherapiepraxis zugestoßen?« (Gérard, unver. Erfahrungsbericht)

5.1.4 Organisation und Ich

Aus psychologischer Sicht kann man Organisationen als Erweiterungen des Ichs betrachten. Sie verkörpern, was das Ich zu werden und zu bewirken sucht bzw. worin es aufgehoben sein möchte und sich bewegen kann. Die mechanistische Variante davon war in einem Science-Fiction-Roman folgendermaßen dargestellt: Auf einem fremden Planeten hatten menschliche Protagonisten Riesenroboter gebaut, um ihre eigenen Funktionen auf Größenordnungen auszudehnen, mit denen sie der für sie überdimensionierten Welt entgegentreten konnten. Diese Maschinen waren dadurch zu steuern, dass sich die Menschen in der Steuerzentrale in einem elektronischen Anzug entsprechend bewegten. So wurde ihre persönliche Bewegung auf den Roboter übertragen. Dass man maschinelle Hilfsfunktionen als eigen erleben kann, kennt jeder, beispielsweise aus dem eigenen Verhältnis zum Handy oder zum Auto. Dass Menschen sich durch Maschinerien nicht unbedingt vergrößert und in der Schaltzentrale erleben, sondern auch als eher abhängiges Rädchen, wurde im Film Moderne Zeiten durch Charlie Chaplin eindrucksvoll dargestellt.

Solche Bilder können seelische Dimensionen spürbar machen, die in der Beziehung zwischen Mensch und Organisation mitschwingen. Wer möchte nicht das Gefühl haben, ein irgendwie für das Ganze wichtiges Organ zu sein? Und wie fühlt es sich hingegen an, wenn man sich nur als Kostenfaktor oder zu entfernende Belastung eingeordnet sieht?

Mit diesem Beispiel sollen Organisationen jedoch nicht mit mechanischen Gebilden gleichgesetzt werden. Treffender, wenn auch komplexer, wären Metaphern von lebendigen Organismen. Je mehr der Zug der Zeit Richtung Wissensgesellschaft geht, desto eher eignen sich vielleicht Parallelen zwischen Gehirn und Organisation. Entsprechende Dialoge sind im Gange, vergleiche etwa die forum humanum Dialogtagungen »Gehirn und Organisation – Betrachtungen im Dialog« unter: http://www.forum-humanum.eu/fh/content/view/52/72/.

5.2 Kernfragen der Ökonomie

Alle Menschen und Organisationen wirtschaften. Fragen zum Verhältnis zwischen Mensch und Professionalität und Mensch und Organisation haben daher mit Wirtschaften zu tun. (Dasselbe gilt für die Gesellschaft. Die grundlegenden Vorstellungen von und Einstellungen zur Gesellschaft beeinflussen maßgebend das Verständnis von Professionalität und Organisation).

Hier können selbstverständlich Kernfragen der Ökonomie nicht umfassend dargestellt werden. Es soll lediglich der Versuch gemacht werden, einige Dimensionen menschenbezogenen Wirtschaftens und Organisierens zu skizzieren. Damit soll der Blick auf Organisationen so gerichtet werden, dass das Schicksal von Menschen und das der Organisation leicht in Zusammenhang gebracht werden kann.

5.2.1 Wirtschaften

»Geld ist kein Wertgegenstand, sondern ein Gestaltungsmittel.«

(Schmid 1998a)

Prägend für Bernd Schmids lebenslanges Verständnis von Wirtschaft war die Aussage eines Professors in einer der ersten Vorlesungen seines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums: »Wirtschaft ist die intelligente Kombination von Produktionsfaktoren zur Erzeugung eines Mehrwerts.«

Auch in diesem Text geht es um intelligentes Zusammenfügen von Wirtschaftsfaktoren als Hauptfunktion des Wirtschaftens. Dies gilt eben nicht nur in Produktionen, sondern allgemein. Durch intelligentes Zusammenfügen entsteht Mehrwert. Davon zu unterscheiden ist die Bereicherung durch Ausbeutung. Ressourcen und Positionen lediglich irgendwie zu nutzen, um sich damit zu bereichern, ist in diesem Sinne kein Wirtschaften. Sich Dinge verfügbar zu machen, die andere erwirtschaftet haben, ist es auch nicht. Es sollte schon eine wirkliche Wirtschaftsleistung dazukommen. Was dabei als Wirtschaftsleistung anzusehen ist, etwa bei der Bewertung von Handel als Wirtschaftszweig, muss dann jeweils im Wertediskurs betrachtet werden.

Geld ist ein wichtiges Medium im Wirtschaftsprozess. Nur mit Geld umzugehen bedeutet allein noch nicht wirtschaften und schon gar nicht menschliche Wohlfahrt. Die Rolle, die Geld im Wirtschaftprozess spielt, entscheidet darüber, ob der Umgang mit Geld wirtschaften in unserem Sinne bedeutet.

Wirtschaften ist in dem Sinne ein schöpferischer Akt, da es etwas entstehen lässt, was es vorher so nicht gab. Der Wirtschaftsprozess kann schon zur Gewohnheit geworden sein, sodass die ursprüngliche Schöpfung darin nicht mehr leicht zu erkennen sein mag. In jedem Fall wird durch Wirtschaften ein Mehrwert erzeugt. Was als Mehrwert gelten kann, ist eine Sache der Bewertung. Es geht dabei nicht nur darum, welche Produkte am Ende herauskommen, sondern auch darum, wie produziert wird und welchen Mehrwert für ihr Leben Menschen bei der Arbeit empfinden. Unabhängig davon, zu welchen Bewertungen man kommt, können sich wohl die meisten einer Vorstellung von Wirtschaftkompetenz anschließen, die als Kompetenz zum effizienten und effektiven Zusammenfügen vieler Faktoren verstanden wird.

Ob man sich dem hier vertretenen humanistischen Menschen- und Weltbild anschließt und wie die Begriffe zu füllen sind, muss letztlich in einer Wertediskussion bestimmt werden. Hier wird vertreten, sich am Mehrwert für menschliche Wohlfahrt zu orientieren. Was das jeweils ist, kann ohne Klärung eines Menschenbildes nicht entschieden werden. Der Mensch wird hier als Individuum und Mitglied einer Gemeinschaft gesehen. Einzelne Individuen können vielleicht auf Kosten anderer Wohlstand erlangen, viele Individuen hingegen nur, wenn Wohlergehen auch Wohlfahrt der Gemeinschaft bedeutet. Bei den Überlegungen, wer oder was zu einer (Lebens-)Gemeinschaft gehört, müssen in einer globalen Welt die Horizonte weit gespannt werden. Die ökonomischen Betrachtungen überlappen sich mit den ökologischen, ja werden auf lange Sicht mit ihnen identisch.

Halten wir fest: Wirtschaftlicher Mehrwert entsteht durch die Steuerung von Wirtschaftsprozessen und von Organisationen, in denen und durch die gewirtschaftet wird. Dabei kommt es auf die intelligente Kombination dieser Wirtschaftsprozesse und der damit verbundenen Organisationen an. Die Frage des Mehrwerts bezieht sich auf die Produkte, aber auch auf alle mit der Wirtschaftstätigkeit verbundenen Prozesse, auch auf menschenorientierte Wirtschafts-und Organisationskultur.

Der entscheidende Mehrwert ist die Erhöhung der Wohlfahrt von Menschen. Dies muss für direkt und indirekt Betroffene gelten. Um darüber Rechenschaft ablegen zu können, muss das Ausweisen von »Fußabdrücken« aller Wirtschaftsergebnisse umfassend entwickelt werden. Humane Wirtschafts-und Organisationskultur sollte als Teil der Gesellschaftskultur der Wohlfahrt der darin tätigen und davon betroffenen Menschen dienen.

Substanzielle und nicht nur buchhalterische Wertschöpfung entsteht durch das Erschließen von Ressourcen und durch intelligente Ressourcenkombination. Diese entsteht z. B. durch Vielfachnutzung, Miniaturisierung, Verdichtungen aller Art, Recycelbarkeit, qualitatives Wachstum bei quantitativer Reduktion von Ressourcenverbrauch, aber auch durch Teamwork, konstruktive Zusammenarbeit, durch gute Strategien und wirksame Führung.

Wirtschaften verträgt sich mit sorgsamem Umgang mit Ressourcen, auch mit der Ressource Mensch, wobei der Mensch eben nicht nur als Ressource, sondern auch als ein sich verwirklichendes Wesen betrachtet wird. Zum Wirtschaften gehören Pflege der Ressourcen und Verantwortung für den in Verteilungskämpfen erlangten Ressourcenzugriff.

5.2.2 Wettbewerb

Das Prinzip des Wettbewerbs und der Leistungsfähigkeit von Organisationen wird von uns bejaht, auch wenn derzeit bestimmte Formen des Wettbewerbs und der Steigerung von Konkurrenzfähigkeit als schädlich betrachtet werden.

Denn Wettbewerb dient der Verbesserung evolutionären Strebens und der Ressourcen-Allokation. Sinnvollerweise sollten Ressourcen dorthin fließen, wo sie optimal und verantwortlich genutzt werden. Dies gilt, wenn Wettbewerb über intelligentere Ressourcenkombination und verantwortlicheren Ressourcenverbrauch ausgetragen wird. Der Markt allein leistet dies nicht, weil fairer Wettbewerb immer wieder ausgehebelt wird. Es ist Aufgabe der Politik, für den Wettbewerb Regeln zu definieren und für deren Einhaltung zu sorgen. Wettbewerb sollte nicht durch Kolonialismus und Imperialismus eingeschränkt werden können, sondern als Evolutionsferment von allen gepflegt werden.

5.2.3 Wachstum

Maßvolles Wachstum macht das Wirtschaften und das Entwickeln von Organisationen leichter, wie das Auffrischen des Windes das Segeln erleichtert. Zu stürmische Winde können Schiffe gefährlich aus dem Gleichgewicht bringen. Anhaltende Flauten bereiten unter Umständen nicht weniger Herausforderungen. Nur wer mit allen Wetterlagen zurechtkommt, kann sich als erfahrener Segler betrachten.

Wachstum ist dann als sinnvoll zu betrachten, wenn es der Erhöhung menschlicher Wohlfahrt dient. Prinzipiell sollte auch ein stationäres Wirtschaften, ja sinnvoller Umgang mit Rückbau und Schrumpfung, gelernt werden. Letzteres gilt nicht als besonders unternehmerisch und wird als Teil des Lebenszyklus von Organisationen oft so stiefmütterlich behandelt wie das Altern und das Lebensende von Menschen. Zumindest sollte man Wachstumsideologien kritisch begegnen, da sie oft einen Eigenwert bekommen oder für Machtausdehnung und Kompensation von Misswirtschaft herhalten sollen.

Weltweit wird erkennbar, dass das quantitative Wachstum an seine Grenzen stößt. Im Wettbewerb hat sich eine für alle belastende und bedrohliche Effektivitätsspirale entwickelt. Der Konkurrenzdruck führt jeweils dazu, dass Folgelasten angehäuft werden und der Abbau von bewahrenden und integrativen Leistungen in den Gesellschaften notwendig und gerechtfertigt scheint. Das weltweite Öffnen der Scheren (zum Beispiel von Armen und Reichen, von Gebildeten und Ungebildeten) scheint als Folge unumgänglich. Gleichzeitig wird erkennbar, dass Reichtum in einer verarmten Welt und Bildung in einer sinnentleerten und bedrohten Welt langfristig nicht einmal den Privilegierten von Nutzen sein kann.

5.2.4 Leistung

Selbstverständlich sind Menschen in Organisationen zu wirtschaftlicher Leistung im hier vertretenen Sinne angehalten. Sie müssen mehr zur Wertschöpfung beitragen, als sie Ressourcen in Anspruch nehmen. Die Beurteilung, was als Leistung gilt und wie sie zu bewerten ist, sollte in einer Organisation und in einer pluralistischen Gesellschaft letztlich in einer Wertediskussion vorgenommen werden. Denn manches wird als wirtschaftliche Leistung verkauft, was aus anderer Sicht als Raubbau, Wegelagerei und als Ergebnis imperialistischer und ausbeuterischer Beziehungen angesehen wird. Hier werden Fragen des ökologischen und nachhaltigen Wirtschaftens aufgeworfen.

Auch Fragen der Entgeltgerechtigkeit gehören in die Leistungsdiskussion. Unabhängig von der Beurteilung einzelner Leistungsbeiträge wird von Volkswirtschaftlern auf Leitplanken hingewiesen, innerhalb derer man sich zum Wohle aller bewegen sollte. So haben soziologische Untersuchungen ergeben, dass ein Einkommen der Topverdiener in der Organisation bis zum ca. 80-Fachen der untersten Einkommensgruppen toleriert wird. Mehr scheint kulturschädlich zu sein. Franz Josef Radermacher legt dar, dass Gesellschaften dann insgesamt am ehesten wohlhabend sind, wenn zwanzig Prozent der Privilegiertesten über circa vierzig Prozent der Ressourcen verfügen. Weniger motiviert nicht genug, mehr bringt den wirtschaftlichen Austausch zum Erliegen. Zwar werden die Reichen bei aufgehenden Scheren relativ schnell reicher, doch sinkt der Gesamtreichtum und die Ärmeren verarmen schneller, was die Gesamtwirtschaft und die gesellschaftlichen Verhältnisse nachhaltig schädigt. Augenmaß, Selbstbeschränkung und gesellschaftlicher Ausgleich auch zwischen den Generationen sind also harte wirtschaftliche Dimensionen. Sie werden nur oft nicht richtig erkannt und politisch durchgesetzt.

Der Friedensnobelpreisträger 2006 Muhammad Yunus hat weitergehend darauf hingewiesen, dass die Fixierung der Unternehmen auf zahlungskräftige Kunden in den von Angeboten überladenen Märkten kaum Sinn macht, wohingegen die Armen dieser Welt ein riesiges Marktpotenzial bedeuten, bringt man nur erst ihr eigenes Wirtschaften in Schwung. Die bessere Versorgung von Grundbedürfnissen stellt eine interessantere und humanere Reserve für Wirtschaftswachstum dar als alle fragwürdigen Luxusgüter zusammen.

5.3 Einige Organisationsperspektiven

Nach einem Blick auf Mensch und Wirtschaft kehren wir nun zu Organisationen und den Perspektiven der dazugehörigen Menschen zurück. Hierzu wurden an anderer Stelle (Schmid/Messmer 2005) schon viele Ausführungen zu Verantwortungskultur, Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen etc. gemacht. Diese sollen hier lediglich anklingen, wohingegen auf einige zusätzliche Aspekte aufmerksam gemacht wird.

5.3.1 Unternehmertum

Unter einem Unternehmer konnte man sich noch vor wenigen Jahrzehnten jemanden vorstellen, der an der Spitze eines Unternehmens die Geschicke lenkt. Wie ein Feldherr hatte er den Überblick übers Ganze, entwickelte seine Strategien und gab Anweisungen an die nachfolgenden Instanzen. Solche Bilder gründen vermutlich in früheren Modellen von Militärmaschinerien. Die Ideen des Militärs sind vielleicht verblasst, weniger die der Organisation als große Maschine. Die Grundidee des Taylorismus, der Organisationen nach der Top-down-Methode mit vielen ineinander greifenden Teilfunktionen konzipiert, ist bis heute im impliziten Selbstverständnis der meisten Organisationen lebendig geblieben.

Diese Idee wird nun ergänzt und zunehmend abgelöst durch die Idee der Organisation als lebendigem Organismus (Schmid/Meyer 2010). Zwar werden zentrale Strategien verfolgt, Steuerungsmaximen entwickelt und als Orientierungen vorgegeben, doch findet die tägliche und konkrete Wirklichkeit organisiert in vielschichtigen Subsystemen mit Eigenleben statt. Die Prozesse sind so komplex geworden, dass die Maxime Vorgabe und Umsetzungskontrolle nur noch begrenzt zur Steuerung beitragen können. Ob eine Organisation lebt und koordiniert werden kann, hängt eher von den transparenten und geteilten Kulturvorstellungen der darin relativ autonom wirtschaftenden Menschen und Gruppierungen ab.

Wenn sich die Unternehmenslenker nicht an diese ankoppeln, dann tritt eine Art Aquaplaning-Effekt auf. Die Lenkungsbewegungen oben führen zu geringen oder unerwarteten Effekten in der Organisation. Die Lenkung oben muss sich an die realen Lebensprozesse ankoppeln und die Interessen der Mitarbeiter als Mitunternehmer einbinden, wenn eine organische Steuerung erreicht werden soll. Die hohen Prozessanforderungen machen es notwendig, dass die einzelnen Teile und Beteiligten der Organisation nicht mehr lediglich Teilperspektiven versorgen, im Vertrauen darauf, dass die Konstruktion schon für die Schlüssigkeit des Ganzen sorgen werde.

Es braucht heute auch aus der Teilperspektive den Blick für das Ganze, die Fähigkeit, Teilprozesse so zu gestalten, dass sie auch auf den Gesamtprozess bezogen Sinn machen. Worin unterscheidet sich diese von einer unternehmerischen Haltung? Die Entwicklung einer unternehmerischen Haltung und Kultur auf allen Ebenen und in allen Teilen der Organisation ist vonnöten, um selbst gesteuert und doch an den Unternehmenszielen orientiert zur Gestaltung der komplexen Prozesse beizutragen. Je mehr sich diese Haltung in den Perspektiven des Wirtschaftens und der Organisationsgestaltung ausdehnt, umso wertvoller ist dies für das Unternehmen als Gesamtorganismus.