Czytaj książkę: «Handbuch IT-Outsourcing»
Handbuch IT-Outsourcing
Recht, Strategien, Prozesse, IT, Steuern und Cloud Computing
Dr. Thomas Söbbing, LL.M.
Unter Mitarbeit von
Dr. Henning Frase, LL.M.
Prof. Dr. Wolfgang Fritzemeyer, LL.M.
Dr. Axel Funk
Prof. Dr. Holger Heinbuch
Prof. Dr. Michael Schmidl, LL.M. Eur.
Prof. Dr. Joachim Schrey
4., völlig neu bearbeitete Auflage
eine Marke der Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH
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Impressum
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ISBN 978-3-8114-3806-4
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Vorwort
Zwischen der sehr erfolgreichen 3. Auflage und der jetzt erschienenen 4. Auflage ist leider einige Zeit ins Land gegangen. Dies hat sicherlich der Hauptautor und Herausgeber dieses Werkes zu verantworten, da er sich mit so unwichtigen Dingen wie einer Promotion, einem Masterstudium und Studienaufenthalten in Harvard, Oxford, Washington und Schanghai anderweitig beschäftigt hat. Hierfür bittet der Hauptautor seine Leser um Entschuldigung.
Die 4. Auflage soll vor allem das vorliegende Werk in einigen Bereichen erheblich verbessern, ohne dass die in der 3. Auflage gefundene Struktur verschlechtert wird. Gleichzeitig soll das Werk den derzeitigen und zukünftigen Ansprüchen der Outsourcing-Branche gerecht werden und weit über den Fokus eines juristischen Standardwerks und Handbuches hinausgehen. Vor allem der bereits in allen Auflagen gepflegte Stil wird weiter verwendet. Zunächst wird die betriebswirtschaftliche und technische Vorgehensweise (Prozesse) beschrieben und dann wird dies juristisch betrachtet und bewertet. Die Praxis zeigt weiterhin, dass IT-Recht, zu dem auch das Outsourcing zählt, zu einem großen Teil sich damit beschäftigt, diese betriebswirtschaftliche und technische Vorgehensweise zu erfassen und rechtlich zu beurteilen. Denn erst wenn man versteht, worum es im einzelnen Prozess beim Outsourcing geht, kann man auch eine juristische Betrachtung vornehmen. Meiner Meinung nach machen 50 % des Outsourcing-Rechts (was auch für das IT-Recht gilt) das Erfassen und Verstehen des Sachverhaltes aus. Erst wer den Sachverhalt richtig erfassen kann, hat auch eine Chance, eine richtige juristische Beurteilung abzugeben. Auch aus diesem Grund ist mir eine End-to-End-Betrachtung sehr wichtig.
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Hierbei vertrete ich immer noch den Ansatz, dass gerade die rechtlichen und die steuerlichen Aspekte die Strategien und Prozesse eines IT-Outsourcings maßgeblich beeinflussen und vielleicht sogar im negativen Fall ein Outsourcing-Projekt zum Scheitern bringen (Dualismus des Outsourcings). Vielleicht gilt dies nicht nur für das Outsourcing, sondern für mittlerweile jedes wirtschaftliche Handeln. Aus diesem Grund beschäftigt sich dieses Handbuch weiterhin mit dem Spannungsfeld zwischen Strategien und Prozessen auf der einen Seite und den rechtlichen und steuerlichen Fragen auf der anderen Seite (sog. Dualismus des wirtschaftlichen Handels, siehe Abbildung).
Besonders wichtig war es mir dabei, nicht eine Vorgehensweise eines bestimmten Outsourcing-Prozesses zu beschreiben und diese als »Ultima Ratio« darzustellen. Vielmehr sind in dieses Buch Erfahrungen und theoretische Überlegungen aus zahlreichen Outsourcing-Projekten in unterschiedlichen Unternehmen, an denen ich aktiv beteiligt war, geflossen. Hierbei gebe ich sicherlich nicht unbedingt die Meinung des Unternehmens wieder, bei dem ich beschäftigt bin, da ich in einigen Detailfragen sicherlich eine andere (meine private) Meinung habe. Daher möchte ich an dieser Stelle noch einmal ganz deutlich zum Ausdruck bringen, dass die in diesem Buch dargestellten Ansichten meine privaten Ansichten sind und nicht unbedingt deckungsgleich sind mit den Ansichten des Unternehmens, für das ich tätig bin. Dies gilt gleichermaßen auch für die Co-Autoren.
An dieser Stelle möchte ich mich auch noch einmal für die vielen positiven Reaktionen bezogen auf die ersten Auflagen bedanken. Bedanken möchte ich mich aber vor allem bei den Co-Autoren, die mit ihrem Expertenwissen wesentlich zum Gelingen dieses Werkes beigetragen haben. Zu nennen ist hier Henning Frase mit seinem Beitrag über die steuerlichen und bilanziellen Aspekte des IT-Outsourcings im 5. Kapitel, Wolfgang Fritzemeyer mit seinem Beitrag im 6. Kapitel über das Outsourcing in der Versicherungsbranche, Holger Heinbuch mit seinem Beitrag über das IT-Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung im 7. Kapitel, Joachim Schrey mit seinem Beitrag über das Outsourcing in der Telekommunikationsbranche im 9. Kapitel, Michael Schmidl für seinen Beitrag über das Outsourcing und die Verletzung von Privatgeheimnissen im 10. Kapitel sowie Axel Funk für seinen Beitrag über das Outsourcing in der Sozialverwaltung im 11. Kapitel. Danken möchte ich auch dem Verlag sowie dem Lektorat durch Katja Leimeister.
Trotz des relativen großen Umfanges dieses Buches können die betroffenen Rechtsgebiete nur skizziert werden und auf die neuralgischen Punkte lediglich hingewiesen werden. Ziel des Handbuches ist es, den (juristischen) Beratern der Vertragsparteien eine Übersicht und einen möglichen Lösungsansatz für die rechtlichen, strategischen, IT und geschäftsprozesslichen sowie steuerlichen Aspekte eines Outsourcings anzubieten. Ich habe daher bewusst darauf verzichtet, mit diesem Werk bis in die letzte Tiefe der einzelnen Rechtsgebiete einzudringen, um somit dem Leser auf relativ geringem Raum eine Übersicht über die Bandbreite der Fragen eines Outsourcings zu geben. Sollte sich der Leser mit einer spezielleren Frage beschäftigen, so hoffe ich, ihm durch meine Quellenhinweise weiterhelfen zu können.
Die Rechts- und Steuerfragen, aber auch die technischen Neuerungen des IT-Outsourcings/Cloud Computing tangieren sehr viele Fachgebiete. Daher kann ich natürlich keine Garantie dafür geben, dass alle Informationen wirklich auf dem neusten Stand sind. Ich bitte daher den Leser/die Leserin um Verzeihung, wenn die eine oder andere Information nicht mehr aktuell sein sollte. Auch wenn ich dieses Buch neben meinem eigentlichen Beruf geschrieben habe, so tue ich doch mein Möglichstes, um es auf einem aktuellen Stand zu halten. Aus diesem Grund würde ich mich gerade über Rückmeldung und konstruktive Hinweise sehr freuen.
Frankfurt am Main, September 2014
Dr. Thomas Söbbing tsoebbing@web.de
Bearbeiterverzeichnis
| 1. Kapitel | Einleitung Dr. Thomas Söbbing, LL.M. |
| 2. Kapitel | Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials Dr. Thomas Söbbing, LL.M. |
| 3. Kapitel | Das Outsourcing-Projekt Dr. Thomas Söbbing, LL.M. |
| 4. Kapitel | Das Outsourcing-Vertragswerk Dr. Thomas Söbbing, LL.M. |
| 5. Kapitel | Steuerliche und bilanzielle Aspekte des IT-Outsourcings Dr. Henning Frase, LL.M. |
| 6. Kapitel | IT-Outsourcing in der Versicherungswirtschaft Prof. Dr. Wolfgang Fritzemeyer, LL.M. |
| 7. Kapitel | IT-Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Holger Heinbuch |
| 8. Kapitel | Outsourcing in der Kreditwirtschaft Dr. Thomas Söbbing, LL.M. |
| 9. Kapitel | Outsourcing in der Telekommunikationsbranche Prof. Dr. Joachim Schrey |
| 10. Kapitel | Outsourcing und die Verletzung von Privatgeheimnissen Prof. Dr. Michael Schmidl, LL.M. Eur. / Catherine Dechamps |
| 11. Kapitel | Outsourcing in der Sozialverwaltung Dr. Axel Funk |
Zitierhinweis
Schrey in Söbbing, Handbuch IT-Outsourcing, 9. Kap. Rn. 7
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Bearbeiterverzeichnis
Inhaltsübersicht
Abkürzungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1.Kommentare und Buchveröffentlichungen
2.Aufsätze
1. Kapitel Einleitung
I.Entwicklung
II.Definition und rechtliche Bedeutung
III.Gründe für ein Outsourcing-Projekt
1.Reduzierung der IT-Kosten
2.Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten
3.Kernkompetenzen
4.Reduzierung der Fertigungstiefe
5.Verschlankung des Unternehmens (Kunden)
6.Service Levels
7.Verbesserung des Shareholder-Values
8.IT-Governance
IV.Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen
1.Verlust von Entscheidungsspielräumen
2.Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich
3.Abhängigkeit von Providern
4.Verlust von Know-how
V.Fazit
2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials
I.Formen
1.Konzentration von IT-Services
a)Internes Sourcing (Konzentration von IT-Services im Unternehmen)
b)Konzerninternes Sourcing: Konzentration der IT-Services in einem Spin-off/Carve Out
aa)Rechtliche Betrachtung
(1)Spin-off durch Asset Transfer
(2)Spin-off durch Share Transfer
(3)Haftung
(4)Arbeitsrechtliche Fragen nach UmwG
(5)Anmeldung im Handelsregister
(6)Verschmelzungsbericht
bb)Spin-off Beispiele
cc)Aussichten der Spin-offs
2.Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)
a)Organisatorische Vorgehensweise
aa)Due Diligence
(1)Aufbau Datenraum
(2)Transaktionskosten und Unternehmensbewertung
(3)Steuerliche Aspekte
(4)Informationsrechte des Veräußerers
(5)Due Diligence-List
(6)Haftung des Veräußerers
(7)Hold Harmless Letter
bb)Gründung eines Joint Ventures
(1)Leitung und Entscheidungskompetenzen
(2)Steuerliche Belastung
(3)Bilanztechnische Behandlung
(4)Gründungsformalitäten
(5)Haftung
(6)Finanzierung
(7)Ausscheiden von Mitgliedern oder Beendigung des Joint Ventures
(8)Eskalationsmanagement
(9)Kartellrechtliche Fragen (Fusionskontrolle)
(10)Gesellschaftsrechtliche Aspekte
(11)Gläubigerschutzvorschriften
(12)Konzernrechtliche Haftung
(13)Regelungsinhalte eines Joint Venture Vertrages
(14)Vor- und Nachteile eines Joint Ventures
cc)Übernahme des Joint Ventures
(1)Organisatorische Betrachtung
(2)Kartellrechtliche Anmeldung
(3)Formzwang der Übernahme
dd)Integration
(1)Übernahme Joint Venture/Direktübernahme
(2)Arbeitsrechtliche Fragen der Integration
(3)Post Merger Integration Management
b)Strategisches Outsourcing als M&A-Transaktion
aa)M&A-Prozess
bb)Post Closing
cc)Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion
c)Generelle Beispiele für strategisches Outsourcing
d)Fazit
3.IT-Outsourcing/Managed Service
4.Outtasking/Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)
a)Partielles Outsourcing (Outtasking)
b)Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)
5.Insourcing
a)Revidieren des Outsourcing-Projektes
b)Beispiele Insourcing
c)Rechtliche Fragen des Insourcings
6.Business Process Outsourcing (BPO)
a)Grundlagen
b)Governance
aa)Allgemeines
bb)Service Delivery und Project Manager
cc)Commercial und Contract Manager
dd)Security Manager
ee)Gremien und Zuständigkeiten
c)IT Security
aa)Grundlagen
bb)Informationssicherheits-Managementsystem (ISMS) des Kunden
cc)ISMS des Providers
dd)IT-Sicherheitsbeauftragter
ee)Berichte und Prüfungen
ff)Sicherheitsmaßnahmen
gg)Notfallbehandlung
d)Geschäftsprozesse des BPO
e)Risiken
f)Rechtliche Betrachtung und Vertragsgestaltung
7.Offshore-/Cross border Outsourcing
a)Entwicklung
b)Definition
c)Offshore-Regionen
aa)China
bb)Irland
cc)Osteuropa
dd)Indien
ee)Philippinen
d)Risiken
e)Auslagerungsbereiche für Offshore
f)Beispiele
g)Vorgehensweise
h)Rechtliche Fragen
8.ASP/SaaS
a)Geschäftsmodell ASP/SaaS
b)Abgrenzung zum Housing
c)Outsourcing-Form vs. Auslagerungsbereich
d)Rechtliche Betrachtung
aa)Vertragsverhältnis 1: Softwareproduzent und Application Service Provider
bb)Vertragsverhältnis 2: Application Service Provider und ASP-Kunde
cc)Mietrechtliche Hauptleistungspflichten
dd)Lizenzverhältnis zwischen ASP und ASP-Kunde
ee)SLA
9.Cloud Computing
a)Definition
b)Verhältnis Kunde/Cloud-Anbieter
c)Verhältnis Cloud-Anbieter untereinander
d)Cloud Produkte
e)Rechtliche Fragen
aa)Rechtliche Beziehung Endkunde zu Cloud
(1)Ein Cloud-Anbieter vs. Cloud-Kunde
(2)Mehrere Cloud-Anbieter
(3)Bereitstellung von Web- oder Filespace
(4)Bereitstellung von Applikationen
(5)Bereitstellen von Datenbanken
(6)Service-Level-Agreement
bb)Rechtliche Beziehungen innerhalb der Cloud
(1)Vertragliche Beziehung unter den Anbietern
(2)Gerichtsstand
cc)Lizenzmanagement in der Cloud
dd)Datenschutz
ee)Vertragliche Konstruktion
10.Crowd Sourcing
a)Ownership-Modell
aa)Vorbereitung der Challenge
bb)Bereitstellung der Challenge auf der OI-Plattform
cc)Annahme der Solution
b)Open-Source-Modell
aa)Vorbereitung des Offerings
bb)Bereitstellung der Challenge auf der OI-Plattform
cc)Schritt: Annahme der Solution
11.Contract Manufacturing
a)Geschäftsmodell
b)Qualitätssicherung
c)Vertragsrecht
d)Abgaben
II.Auslagerungsbereiche (Tasks)
1.Layer der IT-Infrastruktur
a)Rechenzentrums-Outsourcing (RZ-Outsourcing)
aa)Aufgaben von Rechenzentren
bb)Aufbau des RZ-Outsourcings
cc)Datawarehousing
dd)Housing
ee)Storage
ff)Strommodell („flat rate“)
gg)Ermittlung von Kennzahlen (non-SAP)
hh)Rechtliche Fragen des RZ-Outsourcings
(1)Rechtliche Einordnung des RZ-Outsourcings
(2)Leistungsstörungsrecht
(3)Lizenzfragen beim Hosting
(4)Datenbank
(5)Haftung nach dem TMG
b)SAP Basisbetrieb
aa)SAP-Grundlagen
(1)SAP Business Suite
(2)SAP NetWeaver
(3)SAP Business One
bb)SAP-Projekt
cc)System Integration (Solution)
dd)Operating der SAP-Software
(1)Leistungen beim SAP-Basisbetrieb
(2)Struktur eines SAP-Hostings
(3)Fertigungstiefe beim SAP-Hosting
(4)Ermittlung von Kennzahlen (SAP)
ee)Rechtliche Fragen
(1)Rechtliche Betrachtung der System Integration
(2)Rechtliche Betrachtung des Operating
c)Application Management Services (AMS)
aa)Leistungsumfang der Applikationsbetreuung
bb)Abgrenzung zu anderen Auslagerungsbereichen
cc)Application Management vs. Application Services Providing (ASP)
dd)Lizenzmanagement
ee)Application Management nach ITIL V3 (2011)
ff)Rechtliche Betrachtung
(1)Charakter der AMS-Leistungen
(2)Sachmängelhaftung versus AMS
(3)Hosting der Applikationen
(4)Application Service Providing
(5)Customizing
d)Local Area Network (LAN)
aa)ISO/OSI-Referenzmodell
(1)Physical Layer
(2)Data Link Layer
(3)Network Layer
(4)Transport Layer
(5)Session Layer
(6)Presentation Layer
(7)Application Layer
bb)Strukturierte Verkabelung (passive Komponenten)
cc)Aktive Komponenten
dd)Netzwerkmanagement
ee)SAN
ff)Voice over IP
gg)Rechtliche Betrachtung
(1)Miete eines Local Area Networks
(2)Wartung eines Local Area Networks
(3)Rechtliche Besonderheiten des VoIP
e)Wide Area Network (WAN)
aa)Technische Definition
bb)Aufbau eines WAN-Netzes
cc)Rechtliche Fragen
(1)Access auf den Backbone
(2)Zurverfügungstellung von IT-Infrastrukturen
(3)Schutzmaßnahmen
f)Mail-System
g)Desktop-Services und Client-/Server-Management
aa)Desktop-Services/IMAC
bb)Client-/Server-Management
cc)Server-based Computing/Thin-Clients
dd)Green IT
ee)Multifunktionsdrucker
ff)Rechtliche Fragen des Desktop-Services und Client-/Server-Managements
(1)IT-Miete
(2)Entstörung
(3)Entsorgung (IMAC)
(4)Rechtliche Fragen der Green IT
h)Telekommunikations-Outsourcing (TK-Outsourcing)
aa)Computer Telephone Integration (CTI)
bb)TK-Infrastruktur für Call Center
cc)Synergien des TK- und IT-Outsourcings
dd)Rechtliche Fragen
i)Outsourcing von Scanleistungen
aa)Dokumentenmanagement
bb)Rechtliche Fragen des Scannens
(1)TR RESISCAN
(2)Auslagerung des Scanprozesses
2.Layer der IT-Prozesse
a)Service Desk (User Help Desk)
b)Incident-Management
c)Problem-Management
d)Configuration-Management
e)Change-Management
f)Release-Management
g)Service-Level-Management
aa)Der SLM-Prozess
bb)Beziehungen zu anderen ITIL V3 (2011)-Prozessen
(1)Beziehung zum Service Desk
(2)Beziehung zum Incident-Management
(3)Beziehung zum Configuration-Management
(4)Beziehung zum Availability-Management
(5)Beziehung zum Capacity-Management
(6)Beziehung zum Change-Management
(7)Beziehung zum IT-Service-Continuity-Management
(8)Beziehung zum Security-Management
(9)Beziehung zum Financial-Management
h)Finance-Management für IT-Services
i)Capacity-Management
j)Continuity-Management für IT-Services
k)Availability-Management
l)IT-Service-Management
m)Fazit
n)Rechtliche Betrachtung
(1)Vertragliche Charakterisierung
(2)Die rechtliche Beurteilung der ITIL
3.CIO-Organisation
a)Aufbau einer CIO-Organisation nach dem Task-Layer-Modell
b)IT-Governance
c)Rechtliche Fragen
4.Layer der Geschäftsprozesse
a)Human Resources (HR-Outsourcing)
aa)HR-Outsourcing als IT-Outsourcing
bb)HR-Outsourcing als BPO
(1)Personalabrechnung und Stammdatenpflege
(2)Personalberatung
(3)Personalbeschaffung/Recruiting
(4)Personalentwicklung
(5)Weiterbildung und Trainings
(6)Zeitwirtschaft
(7)Reisemanagement
(8)Reisekostenabrechnung
(9)Austrittsmanagement
(10)Leistungsbeschreibung HR-Outsourcing
cc)Rechtliche Betrachtung
(1)Gehalts- bzw. Lohnbuchabrechnung
(2)Datenschutz
(3)Recruiting
(4)GoB
b)Transaction Banking
aa)Marktsituation
bb)Auslagerungsscope
(1)Zahlungsverkehr
(2)Wertpapierabwicklung
(3)Kreditabwicklung
cc)Rechtliche Fragen
(1)Rechtliche Fragen des Zahlungsverkehrs
(2)Geltung des Überweisungsgesetzes
(3)Gesetzlicher Charakter des Transaction Banking
(4)Aufsichtsrechtliche Fragen
c)Beschaffung (Procurement)
aa)Supply-Chain-Management
bb)Fertigungstiefe
cc)Rechtliche Fragen
d)Customer Care & Billing-Prozesse
e)Facility-Management
aa)Aufgaben des Facility-Managements (FM)
bb)Einsparungspotenziale (Cost-Savings)
f)Catering
aa)Leistungen im Rahmen des Caterings
bb)Grundlagen des Caterings
cc)Kündigung und Laufzeiten
dd)Transition
ee)Facility-Management (FM)
ff)Haftung und Versicherung
gg)Leistungspflichten des Auftragnehmers
hh)Mitwirkungsleistungen
ii)Qualitätsmanagement
jj)Mitarbeiterübernahme
kk)Preisgestaltung, Zahlungen/Inkasso, Vergütung
III.Commericials
1.Kalkulation
a)Allgemeine Prämissen
b)Besondere Prämissen
c)Allgemeine Kennzahlen
d)Prämissen pro Einsatz
e)Prämissen des Auslagerungsbereichs „Entstörung“
f)Materialkosten pro Geschäftsvorfall „Entstörung“
aa)Personalkosten je Geschäftsvorfall
bb)Zusammenfassung
2.Strategische Kennzahlen
3.Balanced Scorecard
4.Preismodelle im Outsourcing
a)Vorgehensweise
b)Gainsharing
5.IT-Key-Sourcing-Strategie
6.Leasing als Finanzierungstool für Outsourcing
a)Herausforderung
b)Sichtweise des Providers
c)Leasinggestaltung
7.Vermietertauschmodell
a)Klassisches Modell
b)Vermietertauschmodell
c)Fazit
3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt
I.Service-Strategie
1.Grundbegriffe der Strategie
a)Ursprung der Strategie
b)ITIL-Grundgedanken zu Strategie
c)ITIL-Strategie Beispiel
d)Utility und Warranty
e)Strategische Planung
2.Vision eines Outsourcing-Projekts
a)Ziel des Outsourcing-Projekts
b)Welche Bereiche der IT sollen outgesourct werden?
c)Mit welchem Service-Provider kann das Outsourcing-Projekt realisiert werden?
d)Vorhandensein von Vorgaben?
e)Welche Form soll für das Outsourcing-Projekt gewählt werden?
f)Zeitplan des Outsourcing-Projekts
g)Wie sieht die IT-Umgebung des Kunden aus?
3.Outsourcing-Strategie
a)Strategische Überlegungen
aa)Make-or-Buy
(1)Make-or-Buy-Strategie
(2)Modelle und Kriterien für die Make-or-Buy-Entscheidung
bb)Welche Bereiche können zu wem ausgelagert werden?
cc)Welche Veränderungen ergeben sich durch das Outsourcing?
dd)Steuerliche Aspekte
ee)Welche rechtlichen Aspekte sind zu berücksichtigen?
b)Prozessbezogene Überlegungen
aa)Analyse der Geschäfts- und IT-Prozesse sowie Definition der Service Needs
bb)ITIL-Prozesse in der Strategie-Phase
(1)Strategy Generation
(2)Financial-Management
(3)Service-Portfolio-Management
(4)Demand-Management
cc)Transition und Transformation der Prozesse
c)Überlegungen zur IT-Infrastruktur
d)Projektplanung & -management
aa)Verschiedene Projektmanagement-Methoden
bb)PRINCE2
e)Projektplanung beim Outsourcing
4.Rechtliche Fragen
II.Service Design (Planungsphase)
1.Vorvertragliche Aufklärungspflichten
a)Grundlagen
aa)Beginn der vorvertraglichen Phase
bb)Vor der Schuldrechtsreform
b)Arten der Aufklärungspflichten
c)Verschuldensarten
d)Entstehen von Ansprüchen
e)Sachkunde
f)Fallgruppen
g)Rechtsfolgen
aa)Vertragsaufhebung
bb)Vertragsanpassung
2.Datenschutz und Geheimhaltung
a)Grundlagen des Datenschutzrechts
b)Geheimhaltungserklärung/NDA
aa)Aufbau eines NDA
bb)Umfang der schutzwürdigen Daten
cc)Datengeheimnis nach § 5 BDSG
dd)Organisatorische Regelungen
ee)Verjährung
ff)Vertragsstrafen & pauschalierter Schadensersatz
gg)Sonstige Regelungen
hh)Rechtsfolgen
c)Datenschutzrechtliche Möglichkeiten beim Outsourcing
aa)Datenschutzrechtliche Anforderungen an internes Sourcing
bb)Outsourcing/Auftragsdatenverarbeitung (ADV)
(1)Grundlagen der ADV
(2)Anforderungen nach § 11 BDSG
cc)Einhaltung der Maßnahmen
dd)Hinweispflicht
ee)Pflichten des Providers (Auftragnehmers)
ff)Stand der Entwicklung
gg)Funktionsübertragung
(1)Erlaubnistatbestand
(2)Einwilligung
d)Internationalisierung
aa)Grundlagen
bb)Angemessenes Schutzniveau
(1)Standardvertragsklausel
(2)Binding Corporate Rules
(3)Safe Harbor
(4)Grenzen der Datenschutzrichtlinie
cc)Einwilligung
dd)Datenschutzrechtliche Entwicklung
e)Cloud Computing
aa)Internationalisierung beim Cloud Computing
bb)Entwicklungen zum Cloud Computing
cc)ADV-Vertrag für Cloud Computing
f)Branchen-Besonderheiten
aa)Versicherungssektor
bb)Kreditwirtschaft
cc)Sozialwirtschaft
dd)Besondere Berufsgruppen
g)Ausblick
3.Pflichtenheft
a)Begriffsbestimmung des Pflichtenhefts
b)Pflichtenhefte zur Realisierung von Outsourcing-Projekten
c)Inhalte und Aufgaben
d)Struktur und wichtige Inhalte
aa)Basics eines Pflichtenhefts
bb)Qualitätsgrad der Leistung
e)Eigen- oder Fremderstellung des Pflichtenhefts
f)Haftung
aa)Eigenerstellung des Pflichtenhefts
bb)Fremderstellung des Pflichtenhefts durch den Provider
cc)Pflichtenhefterstellung durch einen fremden Dritten
4.Letter of Intent (LoI)
a)Begriffsbestimmung
b)Rechtsbindungswille eines LoI
c)Struktur und Inhalt eines LoI
aa)Inhalt der Verhandlungen
bb)Unverbindliche Regelungen
cc)Verbindliche Regelungen
dd)Zeitliche Geltung
ee)Geheimhaltungspflicht
ff)Exklusivvereinbarung
gg)Anwendbares Recht, Gerichtsstand, Schiedsgericht
d)Erfüllungsansprüche
aa)Erfüllungsansprüche aus einseitigen Erklärungen
bb)Erfüllungsansprüche aus gegenseitigen Verträgen
e)Haftung
aa)Haftung vor Abschluss des LoI
bb)Haftung nach Abschluss des LoI
cc)Haftung nach Abschluss des Outsourcing-Vertrags
f)Fazit
5.Risiko-Management
a)Gesetzliche Grundlagen für Risiko-Management
aa)KonTraG
bb)Verpflichtung zum Risiko-Management für die GmbH
cc)KapCoRiLiG
dd)Deutscher Rechnungslegungsstandard (DSR) Nr. 5
ee)German Code of Corporate Governance
ff)Transparenz- und Publizitätgesetz
gg)Anforderungen der BaFin
b)Definition des Risiko-Managements
c)Prozess des Risiko-Managements
aa)Analyse im Rahmen des Risiko-Managements
bb)Bewertung von negativen Risiken (Verluste)
(1)Strategisch
(2)Operativ
cc)Positive Risiken (Chancen)
dd)Risk Tracking Sheet
d)Versicherbarkeit als Risikominimierung
aa)Schadensbegriff des Versicherungsrechts
bb)Schadensarten
cc)Versicherungsvertragskonzepte
(1)Versicherungskonzepte auf Basis der AHB
(2)Versicherungskonzepte auf Basis der AVB
(3)Director & Officers Liabilities (D&O)
dd)Grenzen der Versicherbarkeit beim IT-Outsourcing
(1)IT-Haftpflicht: Hardware, Software, IT-Beratung und Rechenzentren
(2)In Deutschland nicht versicherbare Risiken
(3)Nicht versicherbare Risiken
(4)IT-Haftpflicht: Provider
(5)Directors & Officers Liability
(6)Intellectual Property
ee)Fazit Versicherung von IT-Outsourcing-Projekten
e)Fazit
6.IT-Compliance
a)Datenschutz
b)Arbeitsrecht
c)Lizenzmanagement
d)Projektorganisation
e)Buchführung
f)Einhaltung von Strafvorschriften
g)Archivierungspflichten im Steuerrecht
h)Maßnahmen
7.Service-Level-Management
a)Grundsätzliche Begriffsbestimmung
aa)Service-Level-Management (SLM)
bb)Service Level (SL)
cc)Service-Level-Agreement (SLA)
dd)Operation Level (OLA)
ee)Underpinning Contract (UC)
b)Layer (Schichten) der Service Level
c)Rechtliche Ausgangsbasis (Fehlen eines SLs)
aa)Vertragstypologische Zuordnung von Service Levels
bb)Verpflichtung zur Leistung nach § 243 BGB
cc)Sachmängelansprüche
dd)Schlussfolgerung
d)Service-Level-Indikatoren
aa)Reaktionszeit
bb)Wiederherstellzeit/Lösungszeit
cc)Verfügbarkeit
dd)Max. Anzahl der Ausfälle im Berichtszeitraum
ee)Kapazitäten und Performancewerte
ff)Security Levels (Grad der Sicherheit)
gg)Maximale Dauer für ein Standard Change Request
hh)Customer-Satisfaction-Index
e)Festlegung der KPI vs. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
f)Nichteinhaltung von KPI
aa)Vertragsstrafen
bb)Pauschalierter Schadenersatz
cc)Bonusregelung
g)Messbarkeit von Service Levels als Bestandteil eines Service-Level-Managements
aa)End-to-End-Messung
bb)OLA-Messung
h)Arbeitsrechtliche Fragen von Service Level
i)Struktur eines Service Levels
j)Service-Level-Muster
aa)Service Level auf dem Layer IT-Infrastruktur
bb)Service Level auf dem Layer der IT-Prozesse
cc)Service Level auf dem Layer der Geschäftsprozesse
III.Service Transition (Implementierung)
1.Transition & Transformation
a)Transition
b)Transformation
2.Übernahme von Mitarbeitern
a)Mitarbeiterübernahme gem. § 613a BGB
aa)Rechtslage vor 1972
bb)Rechtslage ab 1972; Anwendung des § 613a BGB
(1)Übergang eines Betriebes oder Betriebsteils
(2)Inhaberwechsel durch Rechtsgeschäft
cc)Rechtsfolgen des Betriebsübergangs
(1)Übergang der Arbeitsverhältnisse gemäß § 613a Abs. 1 BGB
(2)Kündigungsschutz
(3)Die Haftung nach § 613a BGB
(4) Betriebsverfassungsrechtliche Aspekte
(5)Fortgeltung der Kollektivnormen gemäß § 613a Abs. 1 Satz 2 bis 4 BGB
b)Mitarbeiterübernahme im Umwandlungsrecht
c)Mitarbeiterübernahme durch neuen Arbeitsvertrag
3.Übernahme von Hardware
a)Bestimmtheitsgrundsatz
b)Mängelhaftung
aa)Ausschluss der Mängelhaftung
bb)Rechtsmängel
4.Übernahme von Software
a)Rechtliche Möglichkeit der Übertragung
aa)Formen des Nutzungsrechts
(1)Einfaches Nutzungsrecht (§ 31 Abs. 2 UrhG)
(2)Ausschließliches Nutzungsrecht (§ 31 Abs. 3 UrhG)
bb)Eigensoftware des Kunden
cc)Fremdsoftware des Kunden
(1)Miete der Softwarelizenz
(2)Kauf der Softwarelizenz (Gebrauchtsoftware)
dd)Open-Source-Software i.S.d. GPL
(1)Grundlagen
(2)Rechtliche Einordnung der GPL
(3)Wesentliche Bestimmungen der GPL
b)Lizenzmodelle vs. Sicherheitskopie
aa)Situation in der Praxis
bb)Rechtsgrundlagen
cc)Art der Nutzung
(1)Zweck der Nutzung
(2)Installation
(3)Verkehrssitte
dd)Fazit
c)Vorgehensweise in der Praxis
d)Software Due Diligence
aa)Open-Source
bb)Miete
cc)Kauf- und Werkvertrag
dd)Individueller Kauf- und Werkvertrag
ee)Lizenz AGB
ff)Volumenlizenzen & Online übertragen
gg)Aufteilung
hh)Lizenz mit Benutzerkonten
ii)Nachvergütung
5.Übernahme von Drittverträgen
a)Schuldübernahme
b)Wirkung der Schuldübernahme
c)Erfüllungsübernahme
d)Beendigung
e)Vorgehensweise
6.Change-Management
a)Begrifflichkeiten
b)Change-Management-Standards
aa)ITIL V3 (2011)
bb)ISO/IEC 20000
c)Change-Management-Prozess
d)Rechtliche Fragen
e)Muster eines CR-Verfahrens
IV.Service Operation (Laufender Betrieb)
1.Arbeitnehmerüberlassung
a)Historie der ANÜ/AÜG
b)Wirtschaftliche Bedeutung des AÜG
c)Begriff der Arbeitnehmerüberlassung
aa)Abgrenzung zur Arbeitsvermittlung
bb)Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertragsrecht
cc)Arbeitnehmerüberlassung und Dienstvertragsrecht
dd)Maschinen- und Geräteüberlassung
d)Anwendbarkeit des AÜG
e)Verleiherlaubnis
f)Unwirksamkeit
g)Überlassungsdauer
h)Pflichten des Verleihers
aa)Pflichten des Verleihers gegenüber der Erlaubnisbehörde
bb)Pflichten des Verleihers gegenüber dem Entleiher
cc)Pflichten des Verleihers gegenüber dem Leiharbeitnehmer
i)Arbeitgeberisches Direktionsrecht
j)Rechtsbeziehung zwischen Entleiher und Leiharbeitnehmer
k)Benachteiligungsverbote
l)Betriebsrat
m)Sanktionen
n)Scheinselbstständigkeit
2.Benchmarking
a)Entwicklung und Definition
b)Benchmarking Arten
aa)Internes Benchmarking
bb)Konkurrenzbezogenes Benchmarking
cc)Funktionales Benchmarking
c)Zielsetzung beim IT-Outsourcing
d)Das Benchmarking-Projekt
aa)Zielsetzungsphase
bb)Interne Phase
cc)Vergleichsphase
dd)Maßnahmen und Umsetzung
ee)Zielsetzung
e)Code of Conduct
f)Benchmarkingfehler
aa)Datenanalyse
bb)Mitarbeiterbeteiligung
cc)Skepsis
g)Benchmarkingklausel
h)Rechtliche Betrachtung
aa)Code of Conduct
bb)Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)
cc)Kartellrechtliche Fragen
3.Internationalisierung
4.Eskalations-Management/Governance
5.Kostenloser Zugang für Dritte
a)Ausgangssituation
b)Rechtliche Zulässigkeit
aa)Möglichkeit der Haftungsfreizeichnung: § 309 BGB
bb)Möglichkeit der Haftungsfreizeichnung: § 307 BGB
6.IT-Miete
a)Mietmodelle
b)Beweislast für Mängel
c)Zeitraum für die Behebung von Sachmängeln
d)Die Ansprüche auf Minderung/Schadensersatz
e)AGB-rechtliche Möglichkeiten
f)Haftung für Mietmängel
g)Mietminderung
h)Instandhaltung
i)Möglichkeit der Haftungsfreizeichnung
j)Service-Level-Agreement (SLA)
7.Leasing
a)IT-Leasingprodukte
b)Leasinggestaltung
aa)Leasingmodelle
bb)Leasingprozess
(1)Vollamortisation
(2)Teilamortisation
c)Kündbare Leasingverträge
d)Leasing AGB
aa)Abtretung der Mängelhaftung
bb)Abtretung der Sach- und Preisgefahr
8.Contract-Management
a)Claim-Management
aa)Ausgangssitutation
bb)Rechtliche Aspekte
(1)Auslegung
(2)Mittlere Art und Güte, § 243 BGB
(3)Fehlende Dokumentation
(4)Lex specialis
cc)Organisatorischer Aufbau
(1)Zuständigkeit
(2)Claim Sheets
(3)Geschäftsprozesse
b)Change-Management
aa)Begrifflichkeiten
bb)Change-Management-Prozess
cc)Rechtliche Fragen
dd)Muster eines CR-Verfahren
ee)Änderungen durch E-Mail
V.Service Remove (Beendigungsphase)
1.Strategisches Vorgehen
a)Know-how-Transfer
b)Hardware-Transfer
c)Software-Transfer
d)Mitarbeiterübergang
e)Datentransfer
f)Risikobetrachtung
2.Beendigungsleistungen
3.Insolvenz
4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk
I.Aufbau des Vertragswerks
1.Modularer Aufbau
2.Projektvertragswerk
3.Parallele Verträge zum Outsourcing-Vertrag
II.Rahmenvertrag
1.Deckblatt
2.Präambel
3.Vorherige Vertragsbeziehungen
4.Vertragspartner
5.Vertragsgegenstand und Geltungsbereich
6.Juristische Besonderheiten
a)Leistungszeit und Leistungsort
b)Abnahme
c)Verzug
d)Gefahrübergang
e)Qualität der Leistungen
f)Mitwirkungsleistungen
7.Mängelansprüche (Gewährleistung)
a)Wahlrecht bei mangelhaften Leistungen
b)Verantwortlichkeit bei Mängel
c)Verjährung
8.Nutzungsrechte
9.Personaleinsatz
10.Regelungen für den Datenschutz
11.Haftung
a)Verschuldensarten
aa)Vorsatz
bb)Fahrlässigkeit
cc)Beschaffenheitsgarantien
b)Schadenskategorien
aa)Personenschäden
bb)Sachschäden
cc)Vermögensschäden
dd)Unmittelbare/Mittelbare Schäden (Folgeschäden)
ee)Höhere Gewalt
ff)Wiederherstellung von Daten
gg)Entgangener Gewinn
hh)Sachmängelhaftung
c)Haftungsbegrenzung
aa)Individualverträge
bb)Haftungsbegrenzung bei Formularverträgen
d)Verletzung von Schutzrechten Dritter
e)Anzeigen von Haftungsfällen
f)Beschaffenheitsgarantien
g)Regelung für Service-Levels
h)Minderung
12.Zahlungsbedingungen und Vergütung
a)Art und Höhe der Vergütung
b)Umsatzsteuervermerk
c)Grundsätzliche Regelungen
d)Zahlungsbedingungen
e)Eigentumsvorbehalt
13.Kündigungsregelung und Beendigungsunterstützung
a)Kündigungsregelungen
aa)Kündigung aus wichtigem Grund für den Kunden
bb)Kündigung aus wichtigem Grund für den Provider
cc)Ordentliche Kündigung
dd)Kündigung wegen höherer Gewalt
ee)Kündigung wegen der Veränderung der Kontrollverhältnisse
ff)Kündigung bei Erstellungsverträgen
b)Beendigungsunterstützung
14.Change-Request-Verfahren und Eskalationsweg
15.Internationale Geltung
16.Vertragliche Besonderheiten
a)Salvatorische Klausel
b)Gerichtsstand
c)Schriftform
d)Vertragssprache
e)Mediation- und Schiedsgericht
f)Phase der Überprüfung/Joint Verfication
g)Benchmarking
h)MAC
i)Cross Default
aa)Definition der Cross-Default-Klauseln
bb)Adaption im Outsourcing-Rahmenvertrag
cc)Zulässigkeit von Cross-Default-Klauseln in AGB
17.Vertragshierarchie
18.Anlagen
a)Definitionen
b)Warenkorb
c)Ansprechpartner
d)Preisliste, Rabatte und Kontingente
III.Asset-Verträge/Asset Annex
1.Personalübernahmevertrag
a)Vertragsgegenstand
b)Eintritt in bestehende Arbeitsverhältnisse
aa)Eintritt in Rechte und Pflichten
bb)Informationspflicht
cc)Übergangsanzeige
dd)Sonstige Regelungen
c)Arbeitsbedingungen, Tarifbedingungen
d)Versorgungsverpflichtungen
e)Schriftform und salvatorische Klausel
f)Anlage „Auflistung der Arbeitsverträge“
2.Asset-Übernahmevertrag für Hardware
a)Verkauf der Hardware
b)Sachmängelhaftung
c)Erneuerung (Refreshment)
d)Anhang „Auflistung der einzelnen Hardware-Gegenstände“
3.Asset-Übernahmevertrag für Software
a)Software Due Diligence
b)Auflagen und Beschränkungen
c)Software-Gruppen
aa)Eigensoftware des Kunden
bb)Fremdsoftware als Beistellung
cc)Fremdsoftware als Übernahme
dd)Open Source Software
ee)Software des Providers
d)Vom Provider im Rahmen der Leistungserbringung entwickelte Software
e)Leasing
f)Schriftform und salvatorische Klausel
g)Anlage „Auflistung und Einverständnis des Urhebers zur Übertragung“
4.Asset-Übernahmevertrag für Drittverträge
a)Due Diligence der Drittverträge
b)Übernahme und Verbindlichkeiten
c)Einwilligung des Dritten
d)Keine Einwilligung durch den Dritten
e)Schriftform und salvatorische Klausel
IV.Leistungsverträge/Anhänge für Leistungen
1.Aufbau von Serviceverträgen und Leistungsbeschreibungen
a)Leistungsdefinition
b)Leistungsübergabepunkt
c)Prämissen und Ausschlüsse
d)Mitwirkungspflichten
e)Service-Level-Agreement
aa)Zielwerte des Service-Levels
bb)Bonus/Malus-Regelung
cc)SL-Messverfahren
dd)Service-Level nach der ITIL
(1)Inhalt eines SLA nach ITIL
(2)Struktur eines SLAs nach ITIL
f)Juristische Regelung
g)Anlagen
aa)Ansprechpartner
bb)Preise/Pricing
cc)RACI-Matrix
2.SAP Hosting
a)Leistungsdefinition RZ-Outsourcing
aa)Bereitstellung des Hosts
bb)Einrichten der SAP-Applikationen
cc)Einrichtung des RZ-Betriebs
dd)Dokumentation Produktivsystem
ee)Ersteinrichtung der SAP-User
ff)Administration der Systemkonfiguration (Betriebssystem)
gg)Datenbankadministration und -überwachung
hh)Problem-Management
ii)Optionale Leistungen
b)Leistungsübergabepunkt
c)Prämissen und Ausschlüsse
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelung und Anlagen
f)Anlage: Service-Level
3.User Help Desk (UHD)/Service Desk
a)Leistungsdefinition
b)Leistungsübergabepunkt (LÜP)
c)Prämissen und Ausschlüsse
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelung
f)Anlage: Service-Level
aa)Erreichbarkeit
bb)Erstlösungsquote
4.Entstörung
a)Leistungsdefinition
aa)Second-Level-Service (Call Dispatching)
bb)Behebung von Störungen
cc)Garantieabwicklung/Ersatzteilversorgung
dd)Sonstiges
b)Leistungsübergabepunkt
c)Prämissen und Ausschlüsse
aa)SLA-relevante Störungsbehebung
bb)Zugang zu den Verwendungsstellen
cc)Störungsbehebung im Beisein des Kunden
dd)Bereitstellung von Verbrauchsmaterialien
ee)Ausschluss von Störungsarten
ff)Sonstige Prämissen
d)Mitwirkungspflichten
aa)Eindeutigkeit der Störungsmeldung
bb)Abgrenzung zum First-Level-Support
cc)Zugangsberechtigungen
dd)Abnahmeerklärung
ee)Berechtigung zur Beauftragung
ff)Datensicherung
e)Juristische Regelungen
f)Anlage: Service-Level
5.Procurement (Beschaffung) und Konfiguration
a)Leistungsdefinition
b)Leistungsübergabepunkt
c)Prämissen
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelungen
f)Anlage: Service-Level
6.LAN (Local Area Network)
a)Leistungsdefinition
b)Leistungsübergabepunkt (LÜP)
c)Prämissen
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelungen
f)Anlage: Service-Level (LAN)
g)Anlage: Preisgestaltung
7.WAN
a)Leistungsdefinition
b)Leistungsübergabepunkt
c)Prämissen und Ausschlüsse
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelungen
f)Anlagen
g)Anlage: Service-Level (WAN)
aa)Bereitstellung von Leitungen
bb)Wiederherstellungszeitraum von Leitungen
cc)Round-Trip-Delay
dd)Packet-Loss-Rate
8.Mail-Betrieb
a)Leistungsdefinition
aa)Leistungsmatrix: Server
bb)Leistungsmatrix: Operating System
cc)Leistungsmatrix: Lotus Notes Basis
dd)Leistungsmatrix: Lotus Notes Gateway Server/Services
ee)Leistungsmatrix: Benutzerverwaltung
ff)Leistungsmatrix: Verwaltung der Applikations-Datenbanken
gg)Verwalten von Webservern unter Lotus Notes
b)Leistungsübergabepunkt (LÜP)
c)Prämissen
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelungen
f)Anlage: Service-Level (Mail)
aa)Betriebszeiten
bb)Anwendungsklassen Lotus Notes Basis
cc)Anwendungsklassen Lotus Notes Gateway-Server
dd)HA– Hochverfügbarkeit (optional)
ee)Pönaleregelung für die Downtime
9.Desktop-Services (NWSM)
a)Leistungsdefinition
aa)Leistungen mit pauschaler Service-Vergütung
(1)Konfigurationsmanagement
(2)Problem-Management (Störungsbehebung)
(3)Software-Verteilung
(4)Virenschutz
(5)Bestellabwicklung
bb)Leistungen mit Vergütung nach Geschäftsvorfällen
(1)Neuinstallation, Installation, Deinstallation
(2)Installation Software
(3)Verschrottung/Entsorgung
(4)Update-Service
(5)Kategorie A: Standard-Software (Betriebs-Software)
(6)Kategorie B: Kundenspezifische Software (mit Softwareverteilung)
(7)Kategorie C: Einzelplatz-Software (keine Softwareverteilung, Einzelaufwand)
cc)Inventarisierung
b)Leistungsübergabepunkt (LÜP)
c)Prämissen
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelungen
f)Anlage A: Service-Level (Desktop-Services)
aa)Betriebszeitenklassen
bb)Anwendungsklassen (Entstörung; Optional)
cc)Standortklassen
10.Telekommunikation
a)Leistungsdefinition
aa)Bereitstellung
bb)Betrieb und Betreuung
cc)Dienstleistungen
dd)Änderungsarbeiten in der Peripherie
b)Leistungsübergabepunkt (LÜP)
c)Prämissen
d)Mitwirkungspflichten
e)Juristische Regelungen
f)Anlage Service-Level-Agreement
aa)Servicequalität zentrale Einrichtungen
bb)Verfügbarkeit des Voice-Mail-Services
cc)Servicequalität für den Endbenutzer
V.Additional Contracts (Sonstige Verträge)
1.Infrastrukturvertrag (Environmental Contract)
2.Datenschutzkonzept/Auftragsdatenverarbeitung
a)Geheimhaltungspflicht
b)Erfüllungsgehilfen
c)Verpflichtung gem. § 5 BDSG
d)Auftragsdatenverarbeitung
aa)10-Punkte-Katalog
bb)Anlage 1 zum BDSG
cc)Sonstige Punkte
e)Schriftform und salvatorische Klausel
3.Transition-Vertrag/-Anlage
a)Grundlagen
b)Projekt-Leistungsbeschreibung
c)Sonstiges
4.Compliance
VI.Internationalisierung und Globalisierung der Outsourcing-Verträge
1.Outsourcing-Vertrag mit internationaler Geltung
a)Internationale Gültigkeit
b)Vereinbarung des Gerichtsstands
c)Kein Gerichtsstand vereinbart
2.Globales Outsourcing-Vertragswerk
VII.Offshore-Vertragsgestaltung
1.Deckblatt bzw. Präambel mit sachlicher Erläuterung
2.Rollenverständnis von Sublieferant und Provider
3.Abweichende Regelungen zum Hauptvertrag
4.Sonstige Bedingungen
VIII.BPO-Vertragsgestaltung
IX.Juristisches Vertragsmanagement
1.Formular-/Individualvertrag
2.Verhandlung von Verträgen
3.Änderungsprozess/Change-Management
5. Kapitel Steuerliche und bilanzielle Aspekte des IT-Outsourcings
I.Steuerliche Outsourcing-Phasen: Outsourcing-Transaktion sowie Post-Closing-Besteuerung
1.Planungsphase: Outsourcing steuerrelevanter Daten?
2.Outsourcing-Transaktion – Steuerfolgen im Überblick
a)Grundfall: Anteilskauf
aa)Steuerfolgen beim Outsourcing-Kunden (Verkäufer/Überträger)
bb)Steuerfolgen beim Outsourcing-Dienstleister (Käufer)
cc)Steuerfalle Grunderwerbsteuer
dd)Steuerhürde Untergang von steuerlichen Verlustvorträgen – Entfallen zukünftiger Steuerersparnis
ee)Grundzüge der steuerlichen Due Diligence
b)Asset Deal als Alternative zum Anteilskauf
c) Verkauf von Personengesellschaftsanteilen
d)Grenzüberschreitende Steuerthematiken
3.Laufende Besteuerung
II.Die steuerliche Betrachtung des Übertragungs-Vorgangs
1.Aufdeckung stiller Reserven
a)Materielle Vermögensgegenstände
b)Immaterielle Vermögensgegenstände
2.Outsourcing an einen fremden Dritten – Steuerliche Anerkennung dem Grunde nach
3.Konzerninternes (oder gruppeninternes) Sourcing – Grundlegende Steuerthemen
4.Steuerneutrale Gestaltungsansätze beim Full Outsourcing
a)Zivilrechtliche und steuerliche Grundsystematik steuerneutraler Umwandlungen
aa)Beispiel: Einbringung in eine Kapitalgesellschaft
bb)Beispiel: Einbringung in eine Personengesellschaft
b)Steuerneutrale Umstrukturierungen außerhalb des Umwandlungssteuerrechts
5.Phasing Out-Gestaltungen
6.Sonderthematik „Negativer Kaufpreis“
7.Grenzüberschreitendes Outsourcing
8.Verrechnungspreise
a)Verrechnungspreismethoden
b)Formale Dokumentationspflichten
III.Laufende Besteuerung nach der Übertragung
1.Problem gewerbesteuerliche Hinzurechnung
2.Problem Quellensteuerrisiko bei Leistungsbezug aus dem Ausland
IV.Umsatzsteuer
1.Outsourcing-Kunde im Inland – Outsourcing-Anbieter im Inland
2.Bezug von Outsourcing-Leistungen aus dem Ausland
3.Umsatzsteuerbefreiung bei Zahlungs- und Überweisungsleistungen
4.Gestaltungsmodell umsatzsteuerliche Organschaft
5.Anwendbarkeit des ermäßigten Steuersatzes bei Software?
6.Rechnungstellung – „E-Invoicing“
V.Bilanzielle Aspekte
1.Bilanzierung nach HGB
a)Gewinnrealisierung bei Service- und anderen Leistungsverträgen
b)Bilanzierung beim Outsourcing-Kunden
c)Software
aa)Abgrenzung zwischen Anschaffung und Herstellung
(1)Individualsoftware
(2)Standardsoftware
(3)Maßnahmen zur Erweiterung oder Verbesserung von Software
(4)Customizing
(5)Updates und Release-Wechsel
bb)Bedeutung der Verfügungsmacht über die Software
cc)Anschaffungskosten entgeltlich erworbener Software
dd)Bewertung entgeltlich erworbener Software zum Abschlussstichtag
2.Bilanzierung nach IAS/IFRS
a)Outsourcing-Verträge
b)Bilanzierung immaterieller Vermögensgegenstände
VI.Schlussbemerkungen
6. Kapitel IT-Outsourcing in der Versicherungswirtschaft
I.Einleitung
II.Aufsichtsrechtliche Aspekte
1.Der aufsichtsrechtliche Rahmen
2.Ausländische Versicherungsunternehmen; deutsche Versicherungsunternehmen im EU-Ausland
3.Arten der Versicherungsaufsicht
a)Geschäftserlaubnis
b)Laufende Aufsicht
4.Funktionsausgliederung
a)Kernbereich des Versicherungsbetriebes
b)Betriebsfunktionen
c)Wirksamkeitsvoraussetzung der Funktionsausgliederung
d)Versicherungsaufsicht und Nicht-Versicherungsunternehmen
e)Vertragsgestaltung
aa)Unvereinbarkeit der Auslagerung zentraler Leitungsfunktionen
bb)Schriftformerfordernis
cc)Bestimmung des auszulagernden Bereichs
dd)Auswahl-, Einweisungs- und Überwachungspflichten
ee)Exit Management
ff)Interne Revision, Abschlussprüfung und Aufsicht
gg)Marktangemessene Vergütung
f)Haftung des ausgliedernden Versicherungsunternehmens
5.Übertragung des Bestands von Versicherungsverträgen
III.Sonstige Hindernisse beim Outsourcing
1.Tatsächliche Hindernisse
2.Rechtliche Hindernisse
a)Schutz von Berufsgeheimnissen nach § 203 StGB
aa)Auslegung durch die herrschende Meinung
bb)Verschwiegenheitssphäre
b)Datenschutz
c)Vertragsgestaltung
7. Kapitel IT-Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung
I.Ausgangssituation
1.Möglichkeiten und Formen der Privatisierung
a)Formelle Privatisierung
b)Materielle Privatisierung
c)Funktionale Privatisierung
d)Zusammenfassung
2.Kurze Definition eines PPP im IT-Bereich
a)Begriff eines PPP-Projekts
b)Erfolgsvoraussetzung
aa)Verändertes Beschaffungsverhalten der öffentlichen Hand „Outputspezifizierung“
bb)Langfristiger Ansatz
cc)Sachgerechte Verteilung von Projektrisiken
dd)Leistungsorientierte Vergütungsmechanismen
ee)Partnersuche im Wettbewerb
3.Projektziele
a)Hauptziele
b)Nebenziele
4.Projektorganisation
II.Rechtliche Rahmenbedingungen bzw. Zulässigkeit eines Outsourcing-Verfahrens
1.Verfassungsrechtliche Bedenken
2.Kommunalrecht
a)Öffentlicher Zweck
b)Subsidiarität
c)Einflussnahme
3.Sonstige Träger öffentlicher Verwaltung
III.Vergabe durch öffentliche Ausschreibung
1.Grundsätzliche Ausschreibungspflicht
2.Erstellung der Ausschreibungsunterlagen und der Leistungsbeschreibung
3.Durchführung des Verhandlungsverfahrens
a)Transparenz und Gleichbehandlung
b)Durchführung einer Due Diligence
c)Verhandlungsverfahren im engeren Sinne
d)Bewertung/Ermittlung des besten Bieters
IV.Vertragliche Vereinbarungen
1.Leistungs-(Kunden-)beziehung
2.Gesellschaftsrechtliche Ebene
3.Personalüberleitung
4.Datenschutzkonzept
V.Zusammenfassung
8. Kapitel Outsourcing in der Kreditwirtschaft
I.Aufsichtsrechtliche Vorgaben
1.Gesetzlicher Rahmen
a)§ 25b KWG
b)§ 25a Abs. 1 KWG
c)§ 33 Abs. 2 und Abs. 3 WpHG
d)§ 36 KAGB
2.Konkretisierung durch Verwaltungsvorschriften
a)Konkretisierung für § 25b KWG
b)Konkretisierung für § 33 Abs. 2 und Abs. 3 WpHG
3.MaRisk
a)Vorliegen einer Auslagerung
b)Bestimmung der Wesentlichkeit
c)Nicht wesentliche Auslagerung
d)Auslagerungsfähigkeit
e)Beendigung
f)Auslagerungsvertrag
g)Steuerung der Risiken
h)Auslagerung der Revision
i)Weiterverlagerung
j)Gruppeninterne Auslagerung
k)Notfallkonzept
l)BaFin
4.InvaMaRisk/Hinweise des BaFin zu § 36 KAGB
a)Tätigkeiten nach Anhang I Nummer 2 der AIFM-Richtlinie
b)Tätigkeiten der extern verwalteten Investmentgesellschaft
c)Wesentlichkeit
d)Auslagerung des Risikomanagements
e)Genehmigungsantrag
f)Auslagerungsanzeige
g)Anzeige von Änderungen
h)Vor dem 22. Juli 2013 bestehende Auslagerungen
i)Objektive Rechtfertigungsgründe
j)Nachweis objektiver Rechtfertigungsgründe
k)Briefkastenfirma
l)Weitergeltung InvMaRisk
m)Advisory-Modelle
n)Abgrenzung Auslagerung – externe Verwaltung
o)Vollauslagerung des Portfoliomanagements bei Sachwerten
p)Auslagerung versus Erbringung von Dienstleistungen in Bezug auf Sachwerte
II.Offshoring/Nearshoring in der Kreditwirtschaft
1.Sonderregelungen für die Prüfung ausländischer Unternehmen
a)Die völkerrechtliche Dimension von aufsichtsrechtlichen Maßnahmen
b)Exkurs: Befugnisse von Aufsichtsbehörden des Europäischen Wirtschaftsraumes
2.Anforderungen der BaFin an internationale Outsourcing-Projekte
3.Übrige Verwaltungspraxis des früheren BAKred sowie der BaFin
III.Cloud Computing in der Kreditwirtschaft
1.Rahmenbedingungen
2.Cloud-Modelle
3.MaRisk (BA) und die Cloud
a)Vorliegen einer Auslagerung
b)Bestimmung der Wesentlichkeit
c)Steuerung der Risiken
d)Weiterverlagerung
IV.Fazit
V.Kontrollen des Auslagerungsunternehmens
1.IT-Grundschutzhandbuch
2.Controls Reports/SAS 70/SSAE 16/ISAE 3402
a)Controls Reports
b)SAS 70-Prüfung
c)ISAE 3402/SSAE 16
aa)Assertion
bb)Beschreibung des Internen Kontrollsystems
cc)Identifizierung von Risiken
dd)Sub-Dienstleistungsorganisationen
3.COBIT/ITIL
9. Kapitel Outsourcing in der Telekommunikationsbranche
I.Einführung
II.Persönlicher Anwendungsbereich
III.Sachliche Anwendungsbereiche
1.Vorschriften zum Schutz des Fernmeldegeheimnisses
2.Datenschutzvorschriften
IV.Spezifische Datenklassen, deren Verwendung im TKG geregelt ist
1.Datenklassen
a)Bestandsdaten
b)Verkehrsdaten
c)Standortdaten
V.Outsourcing von telekommunikationsspezifischen Leistungen
1.Erbringen von Telekommunikationsdiensten über das öffentliche Telefonnetz eines fremden Betreibers
2.Billing und Inkasso durch einen Dritten
a)Umfang der zulässigen Datenübermittlung an Billingdienstleister
b)Anforderungen an den Vertrag mit dem Billingdienstleister
c)Billingdienstleister im Ausland
d)Billing durch Diensteanbieter für Mehrwertdiensteanbieter
3.Werbung, Marktforschung, Beratungsleistungen
4.Location Based Services
VI.Aufgaben nach den Vorschriften zur Telekommunikationsüberwachung
1.Inhalt der Verpflichtung nach § 110 Abs. 1 TKG
2.Zulässigkeit der Auslagerung dieser Funktion
3.Verantwortungsverteilung
10. Kapitel Outsourcing und die Verletzung von Privatgeheimnissen
I.Einleitung: Strafbarkeit für Geheimnisträger beim Outsourcing
II.Noch herrschende Meinung: Outsourcing als Fall von § 203 StGB
1.Verletzung von Privatgeheimnissen – der Tatbestand von § 203 StGB
a)Geheimnis im Sinne von § 203 Abs. 1 StGB
b)Offenbaren im Sinne von § 203 Abs. 1 StGB
2.Der Gehilfenbegriff im Sinne von § 203 Abs. 3 Satz 2 StGB
a)(Noch) herrschende Meinung: Erforderlichkeit organisatorischer Einbindung des Gehilfen und eines Direktionsrechts des Geheimnisträgers
b)Effektive Kontrollmöglichkeit ausreichend?
III.Mögliche Vermeidung der Strafbarkeit
1.Einwilligung
2.Einordnung des Outsourcing-Anbieters und seiner Mitarbeiter als Gehilfen
IV.„11Plus-Vertrag“ als mögliche Lösung
1.Darstellung des „11Plus-Vertrags“
2.Gestaltungselemente des „11Plus-Vertrags“
3.Datenschutzrechtliche Bewertung
a)Einhaltung von § 11 BDSG
b)Besonderheiten wegen der Verarbeitung sensibler Daten gemäß § 3 Abs. 9 BDSG
4.Geheimnisschutzrechtliche Bewertung
a)Kein Offenbaren gemäß § 203 Abs. 1 StGB
b)Selbstständige Unternehmer als Gehilfen
c)Wortlaut von § 203 StGB erfordert keinen Arbeitsvertrag
d)Direktverpflichtung als arbeits- und sozialversicherungsrechtliches Problem?
e)Erforderlichkeit der Kontrolle durch den Auftraggeber
5.Einschätzung des Konzepts durch die Staatsanwaltschaft
V.Fazit
11. Kapitel Outsourcing in der Sozialverwaltung
I.Einleitung
II.Begriffsklärung
III.Allgemeine rechtliche Schranken für das Outsourcing in der Sozialverwaltung
1.Sozialversicherungsrechtliche Kompetenznorm des Art. 87 Abs. 2 GG
2.Sozialstaatsprinzip des Art. 20 Abs. 1 GG
3.Allgemeiner Gesetzesvorbehalt gem. § 31 SGB I
IV.Gesetzlich geregelte Fälle des Outsourcings in der Sozialverwaltung
1.Verwaltungsinternes Outsourcing
2.Outsourcing auf Private
V.Datenschutzrechtliche Schranken für das Outsourcing in der Sozialverwaltung
1.Einleitung
2.Anonymisierung und Pseudonymisierung
3.Funktionsübertragung
a)Datenschutzrechtliche Vorgaben für den Datenumgang des Outsourcingnehmers im Rahmen einer Funktionsübertragung
b)Datenschutzrechtliche Zulässigkeit der Datenübermittlung im Rahmen einer Funktionsübertragung
4.Auftragsdatenverarbeitung
a)Voraussetzungen des § 80 SGB X für die Auftragsdatenverarbeitung
b)Datenschutzrechtliche Verantwortlichkeit für die Datenverarbeitung
c)Weitere Zulässigkeitsvoraussetzungen außerhalb des § 80 SGB X
aa)Beschränkung bei besonders schutzwürdigen Sozialdaten gem. § 76 SGB X
bb)Einschränkung bei Übermittlung ins Ausland gem. § 77 SGB X
cc)Einrichtung automatisierter Abrufverfahren gem. § 79 SGB X
dd)Keine Anwendbarkeit der §§ 88, 97 SGB X
ee)Verhältnis zwischen § 80 SGB X und § 197b SGB V
d)Inhaltliche Reichweite der Auftragsdatenverarbeitung
e)Prüfung und Wartung von EDV-Anlagen
VI.Fazit
Stichwortverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
| a.F. | alte Fassung |
| Abs. | Absatz |
| abzgl. | abzüglich |
| ACD | Automatic Call Distribution |
| ACL | Access Control List |
| ADV | Auftragsdatenverarbeitung |
| AfA | Absetzung für Abnutzung |
| AfP | Zeitschrift für Medien- und Kommunikationsrecht |
| AG | Aktiengesellschaft/Die Aktiengesellschaft (Zeitschrift) |
| AGB | Allgemeine Geschäftsbedingungen |
| AGBG | Gesetz zur Regelung des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen |
| AHB | Allgemeine Haftpflichtversicherungsbedingungen |
| AICPA | American Institute of Certified Public Accountants |
| AjP | Aktuelle juristische Praxis (Zeitschrift) |
| AktG | Aktiengesetz |
| Alt. | Alternative |
| AMS | Application Management Service |
| AN | Auftragnehmer |
| ANÜ | Arbeitnehmerüberlassung |
| AnwBl | Anwaltsblatt (Zeitschrift) |
| AnzV | Verordnung über die Anzeigen und die Vorlage von Unterlagen nach dem Kreditwesengesetz |
| AO | Abgabenordnung |
| APA | Asset Purchase Agreement |
| ArbnErfG | Gesetz über Arbeitnehmererfindungen |
| ARP | Address Resolution Protocol |
| ARS/AR System | Action Request System |
| AStG | Gesetz über die Besteuerung bei Auslandsbeziehungen |
| AT | Allgemeiner Teil |
| ATM | Adobe Type Manager |
| AÜG | Arbeitnehmerüberlassungsgesetz |
| AVW | Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V. |
| BaFin | Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen |
| BAG | Bundesarbeitsgericht |
| BAKred | Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen |
| BAM | Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung |
| BAnz. | Bundesanzeiger |
| BauR | baurecht – Zeitschrift für das gesamte öffentliche und zivile Baurecht |
| BayObLG | Bayerisches Oberstes Landesgericht |
| BB | Betriebs-Berater (Zeitschrift) |
| BC | Zeitschrift für Bilanzierung, Rechnungswesen und Controlling |
| BCM | Business-Capacity-Management |
| BCN | Bayonet Neill Concelman |
| BCR | Binding Corporate Rules |
| BCV | Business Context Viewers |
| BDSG | Bundesdatenschutzgesetz |
| BFH | Bundesfinanzhof |
| BGB | Bürgerliches Gesetzbuch |
| BGBl. | Bundesgesetzblatt |
| BGH | Bundesgerichtshof |
| BGHZ | Amtliche Sammlung der Entscheidungen des Bundesgerichtshofs |
| BHO | Bundeshaushaltsordnung |
| BITKOM | Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. |
| BKAG | Bundeskriminalamtgesetz |
| BKR | Zeitschrift für Bank- und Kapitalmarktrecht |
| BMBF | Bundesministerium für Bildung und Forschung |
| BMI | Bundesministerium des Inneren |
| BMT | Beschaffungsmanagementtool |
| BPO | Business Process Outsourcing |
| BPR | Business Process Reeingering |
| BQG/B&Q | Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft |
| BR-Drucks. | Bundesrats-Drucksache |
| BRRG | Beamtenrechtsrahmengesetz |
| BSC | Balanced Score Card |
| BSG | Bundessozialgericht |
| BSI | Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik |
| BT | Besonderer Teil |
| BT-Drucks. | Bundestags-Drucksache |
| Buchst. | Buchstabe |
| BVerfG | Bundesverfassungsgericht |
| BVerfGE | Amtliche Sammlung der Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts |
| bzgl. | bezüglich |
| CC | Code Civil |
| CEBS | Committee of European Banking Supervisors (Ausschuss der Europäischen Aufsichtsbehörden für das Bankwesen) |
| CEO | Chief Executive Officer |
| CFO | Chief Financial Officer |
| CHAP | Challenge Handshake Authentication Protocol |
| CIO | Chief Information Officer |
| CLA | Client Acess License |
| CMO | Current Mode of Operation |
| CMS | Call-Management-System |
| COBIT | Control Objectives for Information and Related Technology |
| coc | Change of Control |
| COOs | Chief Operating Officer |
| COSO | Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission |
| CPA | Certified Public Accountant |
| CPU | Central Processing Unit |
| CR | Computer und Recht (Zeitschrift)/Change Request |
| CRM | Customer-Relationship-Management |
| CW | Computerwoche (Zeitschrift) |
| d.h. | das heißt |
| DB | Der Betrieb (Zeitschrift)/Datenbank |
| DBA | Doppelbesteuerungsabkommen |
| DBOI | DB Operations International |
| DIS | Deutsche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit e. V |
| DNotZ | Deutsche Notar-Zeitschrift |
| DNS | Domain Name System |
| Doppelbuchst. | Doppelbuchstabe |
| DÖV | Die öffentliche Verwaltung (Zeitschrift) |
| DQS | Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen |
| DSRL | Datenschutzrichtlinie (Richtlinie 95/46/EG zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten und zum freien Datenverkehr) |
| DStR | Deutsches Steuerrecht (Zeitschrift) |
| DSWR | Datenverarbeitung – Steuern – Wirtschaft – Recht (Zeitschrift) |
| DuD | Datenschutz und Datensicherheit (Zeitschrift) |
| DVBl. | Deutsches Verwaltungsblatt (Zeitschrift) |
| DZ Bank AG | Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank |
| E R P | Enterprise Resource Planing |
| EBITDA | Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization |
| EGBGB | Einführungsgesetz zum Bürgerlichen Gesetzbuche |
| Einl. | Einleitung |
| ElektroG | Elektro- und Elektronikgerätegesetz |
| ELSTER | Elektronische Steuererklärung |
| EMVG | Gesetz über die elektromagnetische Verträglichkeit von Betriebsmitteln |
| engl. | englisch |
| EN-Norm | Europäische Norm |
| ERP | Enterprise Resource Planning |
| EuGH | Europäischer Gerichtshof |
| EuGHE | Entscheidungssammlung des EuGH |
| EuGVÜ | Europäisches Gerichtsstands- und Vollstreckungsübereinkommen |
| EULA | End User License Agreement |
| EuZW | Europäische Zeitschrift für Wirtschaftsrecht |
| EVA | Economic Value Added |
| EVB-IT | Ergänzende Vertragsbedingungen für die Beschaffung von IT-Leistungen |
| EVPG | Gesetz über die umweltgerechte Gestaltung energieverbrauchsrelevanter Produkte |
| F + E | Forschung und Entwicklung |
| FAIT | Fachausschuss für Informationstechnologie |
| FamRZ | Zeitschrift für das gesamte Familienrecht |
| FM | Facility-Management |
| FMO | Future Mode of Operation |
| FSA | Financial Services Authority |
| FTC | Federal Trade Commission |
| G 10-G | Gesetz zur Beschränkung des Brief-, Post- und Fernmeldegeheimnisses |
| GAAP | Generally Accepted Accounting Principles |
| GAD | IT-Dienstleister der nord- und westdeutschen Genossenschaftsbanken |
| GAN | Global Area Network |
| GAufzV | Gewinnabgrenzungsaufzeichnungsverordnung |
| GBO | Grundbuchordnung |
| GbR | Gesellschaft bürgerlichen Rechts |
| GDPdU | Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen |
| GewStG | Gewerbesteuergesetz |
| GG | Grundgesetz |
| ggf. | gegebenenfalls |
| GmbH | Gesellschaft mit beschränkter Haftung |
| GNU | General Public License |
| GO Bay | Gemeindeordnung für den Freistaat Bayern |
| GO Brandenb. | Gemeindeordnung für das Land Brandenburg |
| GO LSA | Gemeindeordnung für das Land Sachsen-Anhalt |
| GO NRW | Gemeindeordnung für das Land Nordrhein-Westfalen |
| GO RhPf | Gemeindeordnung für das Land Rheinland-Pfalz |
| GO SchlH | Gemeindeordnung für Schleswig-Holstein |
| GoB | Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung |
| GoBS | Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme |
| GPL | General Public License |
| GrStG | Grundsteuergesetz |
| GRUR | Gewerblicher Rechtsschutz und Urheberrecht (Zeitschrift) |
| GSF | Global Service Framework |
| GSM | Global System for Mobile Communications |
| GU | Generalunternehmer |
| GUI | Graphical User Interface |
| GuV | Gewinn- und Verlustrechnung |
| GV | Geschäftsvorfall |
| GWB | Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen |
| h.L. | herrschende Lehre |
| HA | High-Availability |
| HdJ | Handbuch des Jahresabschlusses |
| HGB | Handelsgesetzbuch |
| HGO | Hessische Gemeindeordnung |
| HGrG | Haushaltsgrundsätzegesetz |
| HHL | Hold Harmless Letter |
| HoA | Heads of Agreement |
| HoldCo | Holding Company |
| HR | Human Resources |
| Hs. | Halbsatz |
| HSRP | Hot Standby Router Protocol |
| HTTPS | HyperText Transfer Protocol Secure |
| HW | Hardware |
| i.d. | in der |
| i.d.R. | in der Regel |
| i.S. | im Sinne |
| i.S.d. | im Sinne des/der |
| i.S.v. | im Sinne von |
| IaaS | Infrastructure as a Service |
| IAS | International Accounting Standards |
| ICB | IPMA Competence Baseline |
| IDW | Institut der Wirtschaftsprüfer |
| IEC | International Electrotechnical Commission |
| IEEE | Institute of Electrical and Electronics Engineers |
| IFRS | International Financial Reporting Standards |
| IKS | Internes Kontrollsystem |
| IMR | Immobilien- und Mietrecht (Zeitschrift) |
| inkl. | inklusive |
| InvG | Investementgesetz |
| InvMaRisk | Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Investmentgesellschaften |
| IOS | Internetwork Operating System Software |
| ISACA | Information Systems Audit and Control Association |
| ISAE 3402 | International Standard on Assurance Engagements No. 3402 |
| ISAKMP | Internet Security Association and Key Management Protocol |
| ISMS | Informationssicherheits-Managementsystem |
| ISO-Normen | Internationale Organisation für Normung |
| ISSAE | International Standard on Assurance Engagements |
| ISSC | IT Shared Service Center |
| IT | Informationstechnik |
| ITGI | IT Governance Institute |
| IT-GSHB | IT-Grundschutzhandbuch |
| ITIL | IT Infrastructure Library |
| ITO | Information Technology Outsourcing |
| ITRB | Der IT-Rechts-Berater (Zeitschrift) |
| ITSM | IT-Service-Management |
| ITU | International Telecommunication Union |
| IuKDG | Informations- und Kommunikationsdienste-Gesetz |
| iX | Magazin für professionelle Informationstechnik |
| JR | Juristische Rundschau (Zeitschrift) |
| Jura | Juristische Ausbildung (Zeitschrift) |
| JurisPK | Juris PraxisKommentar |
| JuS | Juristische Schulung (Zeitschrift) |
| JV | Joint Venture |
| K&R | Kommunikation & Recht (Zeitschrift) |
| KAG | Kapitalanlagengesellschaften |
| KAGB | Kapitalanlagesetzbuch |
| Kap. | Kapitel |
| KfW | Kreditanstalt für Wiederaufbau |
| KG | Kommanditgesellschaft |
| KGaA | Kommanditgesellschaft auf Aktien |
| Kordoba | Kundenorientiertes Dialogsystem für Bankgeschäfte |
| KPI | Key Performance Indikatoren |
| KSS | Key-Sourcing-Strategie |
| KStR | Körperschaftsteuerrichtlinien |
| KSVG Saar | Kommunalselbstverwaltungsgesetz Saarland |
| KWG | Kreditwesengesetz |
| LAG | Landesarbeitsgericht |
| LAN | Local Area Network |
| LG | Landgericht |
| Lohn & Gehalt | Lohn & Gehalt aktuell (Magazin) |
| LoI | Letter of Intend |
| Ls. | Leitsatz |
| LÜP | Leistungsübergabepunkt |
| M&A | Mergers & Acquisitions |
| m.W.v. | mit Wirkung vom |
| MAC | Material Adverse Change |
| MaRisk | Mindestanforderungen an das Risikomanagement |
| max. | maximal |
| MBO | Management-Buy-Out |
| MCo | Minderheitsbeteiligung |
| MDR | Monatsschrift für Deutsches Recht |
| MDStV | Mediendienste-Staatsvertrag |
| MIB | Management Information Base |
| MIFID | Markets in Financial Instruments Directive |
| mind. | mindestens |
| MIPS | Millionen Instruktionen pro Sekunde |
| MIS | Management-Informationssystem |
| MMR | MultiMedia und Recht (Zeitschrift) |
| MMS | Multimedia-Messaging-Dienste |
| MoB | Make or Buy |
| MoU | Memorandum of Understanding |
| MPLS | Multi Protocol Label Switching |
| MSA | Master-Service-Agreement |
| MSU | Million Service Units |
| MünchKomm | Münchener Kommentar zum Bürgerlichen Gesetzbuch |
| n.F. | neue Fassung |
| NachhBG | Gesetz zur zeitlichen Begrenzung der Nachhaftung von Gesellschaftern |
| NAT | Network Address Translation |
| NDA | Non disclosure Agreement |
| NewCo | New Company |
| NIST | National Institute of Standards and Technology |
| NJ | Neue Justiz (Zeitschrift) |
| NJW | Neue Juristische Wochenschrift |
| NJW-RR | NJW-Rechtsprechungs-Report Zivilrecht |
| NNTP | Network News Transfer Protocol |
| Nr. | Nummer |
| NStZ | Neue Zeitschrift für Strafrecht |
| NVwZ | Neue Zeitschrift für Verwaltungsrecht |
| NWSM | Network Station Management |
| NZA | Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht |
| NZBau | Neue Zeitschrift für Bau- und Vergaberecht |
| NZG | Neue Zeitschrift für Gesellschaftsrecht |
| NZM | Neue Zeitschrift für Miet- und Wohnungsrecht |
| NZV | Neue Zeitschrift für Verkehrsrecht |
| OEM | Original Equipment Manufacturer |
| OGAW-Richtlinie | Richtlinie 85/611/EWG vom 20. 12.1985 zur Koordinierung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften betreffend bestimmte Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren |
| OGC | Office of Government Commerce |
| oHG | Offene Handelsgesellschaft |
| OI | Open Innovation |
| OLA | Operation-Level-Agreements |
| OLG | Oberlandesgericht |
| OpCo | Operating Company |
| OPDV | Fachausschuss Ordnungsmäßigkeit und Prüfung der Datenverarbeitung |
| OS | Operating System |
| OSPlus | One System Plus |
| p.a. | per anno |
| PaaS | Plattform as a Service |
| PCAO | Public Company Accounting Oversight Board |
| PGB | Pretty Good Privacy |
| PM | Projektmanagement |
| PMT | Problem-Management-Tool |
| PoP | Point of Presence |
| PPP | Point-to-Point Protocol |
| Prince2 | Projects in Controlled Environments |
| ProdHaftG | Produkthaftungsgesetz |
| PSTN | Public Switched Telephone Network |
| PWC | PriceWaterhouseCoopers |
| QSU | Qualität-Sicherungs-Unit |
| RA | Rechtsanwalt |
| RAID | Redundant Array of Independent Disks |
| RAS | Remote Access Service |
| RCM | Resource-Capacity-Management |
| RDV | Recht der Datenverarbeitung (Zeitschrift) |
| RFI | Request for Information |
| RFP | Request for Proposal |
| RhPfVerfGH | Verfassungsgerichtshof Rheinland-Pfalz |
| Rn. | Randnummer |
| ROI | Return on Investment |
| ROS | Return on Sales |
| Rpfleger | Der Deutsche Rechtspfleger (Zeitschrift) |
| RStV | Rundfunkstaatsvertrag |
| RZ | Rechenzentrum |
| S/Mime | Secure/Multipurpose Internet Mail Extensions |
| SaaS | Software as a Service |
| SAB | Sächsische AufbauBank |
| SAN | Storage Area Network |
| SBS | Siemens Business Services |
| Schufa | Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung |
| SCM | Service-Capacity-Management |
| SDSRV | Schriftenreihe des Deutschen Sozialrechtsverbandes |
| SE | Societas Europaea (Europäische Aktiengesellschaft) |
| SGB I | Sozialgesetzbuch Erstes Buch – Allgemeiner Teil |
| SGB III | Sozialgesetzbuch Drittes Buch – Arbeitsförderung |
| SGB V | Sozialgesetzbuch Fünftes Buch – Gesetzliche Krankenversicherung |
| SGB VII | Sozialgesetzbuch Siebtes Buch – Gesetzliche Unfallversicherung |
| SGB X | Sozialgesetzbuch Zehntes Buch – Sozialverwaltungsverfahren und Sozialdatenschutz |
| SI | System Integration |
| SigG | Gesetz über Rahmenbedingungen für elektronische Signaturen |
| SIZ | Informatikzentrum der Sparkassenorganisation |
| SL | Service Level |
| SLA | Service-Level-Agreement |
| SLM | Service-Level-Management |
| SMTP | Simple Mail Transfer Protocol |
| SO | strategisches Outsourcing |
| sog. | so genannt |
| SOHB | Service-Offering-Handbuch |
| SoliZ | Solidaritätszuschlag |
| SolvV | Solvabilitätsverordnung |
| SOP | Service Offering Portfolio |
| SOX /SarbOx/SOA | Sarbanes-Oxley-Act |
| SPA | Share Purchase Agreement |
| SPM | Service-Portfolio-Management |
| SPOC | Single Point of Contact |
| SRDF | Symmetrix Remote Data Facility |
| SSAE 16 | Statement on Standards for Attestation Engagements No. 16 |
| SSC | Shared Service Center |
| ST | Service-Tabelle |
| StB | Steuerberater |
| StGB | Strafgesetzbuch |
| StPO | Strafprozessordnung |
| StVG | Straßenverkehrsgesetz |
| SYS-ID | Systemidentifikation |
| TACACS | Terminal Access Controller Access Control System |
| TCO | Total Cost of Ownership |
| TCS | Tata Consultancy Services |
| TDG | Teledienstegesetz |
| ThürKO | Thüringer Kommunalordnung |
| TK | Telekommunikation |
| TKG | Telekommunikationsgesetz |
| TKÜV | Telekommunikations-Überwachungsverordnung |
| TKV | Telekommunikations-Kundenschutzverordnung |
| TMG | Telemediengesetz |
| TUPE | Transfer of Undertakings |
| Tz. | Textziffer |
| u.Ä. | und Ähnliches |
| UCC | Unified Communication and Collaboration |
| ÜG | Überweisungsgesetz |
| UHD | User Help Desk |
| UKlaG | Unterlassungsklagengesetz |
| ULD | Unabhängiges Landeszentrum für Datenschutz |
| UmwG | Umwandlungsgesetz |
| UmwStG | Umwandlungssteuergesetz |
| Unterabs. | Unterabsatz |
| UR | Umsatzsteuer-Rundschau |
| UrhG | Urhebergesetz |
| UStB | Umsatz-Steuer-Berater |
| UStR | Umsatzsteuerrichtlinien |
| UWG | Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb |
| VAG | Gesetz über die Beaufsichtigung der Versicherungsunternehmen |
| VDE | Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnologie e.V. |
| VersR | Versicherungsrecht (Zeitschrift) |
| VerwArch | Verwaltungsarchiv (Zeitschrift) |
| vGA | verdeckte Gewinnausschüttung |
| VgV | Verordnung über die Vergabe öffentlicher Aufträge |
| VM | Vendor-Management |
| VOB/B | Allgemeine Vertragsbedingungen für die Ausführung von Bauleistungen |
| VoIP | Voice over IP |
| VOL/A | Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen – Teil A |
| VPN | Virtual Private Network |
| VSSR | Vierteljahreszeitschrift für das Sozialrecht |
| WAN | Wide Area Network |
| WAP | Wireless Access Points |
| WiB | Wirtschaftsrechtliche Beratung (Zeitschrift) |
| wistra | Zeitschrift für Wirtschafts- und Steuerstrafrecht |
| WM | Wertpapier Mitteilungen – Zeitschrift für Wirtschafts- und Bankrecht |
| WP | Wirtschaftsprüfer |
| WpDVerOV | Verordnung zur Konkretisierung der Verhaltensregeln und Organisationsanforderungen für Wertpapierdienstleistungsunternehmen |
| WPg | Die Wirtschaftsprüfung (Zeitschrift) |
| WpHG | Wertpapierhandelsgesetz |
| WPO | Wirtschaftsprüferordnung |
| z.B. | zum Beispiel |
| z.T. | zum Teil |
| ZBB | Zeitschrift für Bankrecht und Bankwirtschaft |
| ZfBR | Zeitschrift für deutsches und internationales Bau- und Vergaberecht |
| ZGB | Schweizerisches Zivilgesetzbuch |
| Ziff. | Ziffer |
| ZIP | Zeitschrift für Wirtschaftsrecht |
| ZKW | Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen |
| ZPO | Zivilprozessordnung |
| ZPÜ | Zentrale für private Überspielungsrechte |
| ZUM | Zeitschrift für Urheber- und Medienrecht |
| ZUM-RD | Zeitschrift für Urheber- und Medienrecht – Rechtsprechungsdienst |
| zzt. | zurzeit |
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis › 1. Kommentare und Buchveröffentlichungen
1. Kommentare und Buchveröffentlichungen
| Arndt/Fetzer/Scherer/Ellinghaus | TKG: Telekommunikationsgesetz, Kommentar, 2008 |
| Arora/Gambardella | The Globalization of the Software Industry, 5. Aufl. 2004 |
| Assmann/Schneider | Wertpapierhandelsgesetz: Kommentar, 5. Aufl. 2009 |
| Backes | Transfergesellschaften: Grundlagen, Instrumente, Praxis, 2. Aufl. 2009 |
| Balze/Rebel/Schuck | Outsourcing und arbeitsrechtliche Restrukturierung von Unternehmen, 3. Aufl. 2007 |
| Bamberger/Roth (Hrsg.) | Kommentar zum Bürgerlichen Gesetzbuch Band 2: §§ 611–1296, AGG, ErbbauRG, WEG, 3. Aufl. 2011 |
| Baun/Kunze/Nimis/Tai | Cloud Computing: Web-basierte dynamische IT-Services, 2011 |
| Beck‘scher Bilanzkommentar | Handelsbilanz, Steuerbilanz, 9. Aufl. 2014 |
| Beck‘sches IFRS-Handbuch | Kommentierung der IFRS/IAS, 4. Aufl. 2013 |
| Becker | Die Auslegung des § 9 Abs. 2 AGB-Gesetz: Eine systematische Darstellung der Grundlagen des Rechts der Inhaltskontrolle Allgemeiner Geschäftsbedingungen, 1986 |
| Beisl/Klumpp | Der Unternehmenskauf, 6. Aufl. 2009 |
| Bender | Umsatzerfassung nach US-GAAP und IFRS, 2005 |
| Bernhard | IT-Outsourcing und Service Management, 2003 |
| Bernhard/Lewandowski/Mann | Service-Level Management in der IT, 5. Aufl. 2004 |
| Bieresborn/von Wulffen | SGB X, Kommentar, 6. Aufl. 2008 |
| Bitkom | Leitfaden Compliance Rechtliche Anforderungen an ITK-Unternehmen, Stand 2012 |
| Blaich | Die Epoche des Merkantilismus, 1973 |
| Bodendorf/Robra-Bissantz | E-Finance: Elektronische Dienstleistungen in der Finanzwirtschaft, 2003 |
| Bongard | Outsourcing, Entscheidungen in der Informationsverarbeitung, 1998 |
| Born | Rechnungslegung International, 5. Aufl. 2007 |
| Böttcher | IT-Service-Management mit ITIL® – 2011 Edition: Einführung, Zusammenfassung und Übersicht der elementaren Empfehlungen, 3. Aufl. 2012 |
| Brox/Walker | Schuldrecht BT, 30. Aufl. 2005 |
| Bruch | Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, 1998 |
| Buchholz | Internationale Rechnungslegung, 10. Aufl. 2012 |
| Bürkle | Compliance in Versicherungsunternehmen, 2009 |
| Chesbrough | Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, 2011 |
| Dauner-Lieb/Langen | Bürgerliches Gesetzbuch: Schuldrecht: Band 2, Kommentar, 2. Aufl. 2012 |
| ders. | Handbuch des EDV-Rechts Abschnitt, 4. Aufl. 2009 |
| ders. | Service Strategy basierend auf Itil® V3: Eine Management Guide, 2008 |
| Deutsch/Grotemeyer/Schipmann | IT-Planung für Unternehmensgründer, 2007 |
| dies. | Sozialgesetzbuch SGB IV, Lbw |
| Dittrich | Business Process Outsourcing. Entscheidungs-Leitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen, 2004 |
| Dreier/Schulze | Urheberrechtsgesetz: UrhG. Urheberrechtswahrnehmungsgesetz, Kunsturhebergesetz, 3. Aufl. 2008 |
| Elsässer | ITIL einführen und umsetzen: Leitfaden für effizientes IT-Management durch Prozessorientierung, 2. Aufl. 2006 |
| Epping/Hillgruber | Beck‘scher Online Kommentar GG |
| Ernst | Hacker, Cracker & Computerviren: Recht und Praxis der Informationssicherheit, 2004 |
| Eul/Eul | Datenschutz International: Ein Praxisleitfaden für die Übermittlung von Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantendaten, 2011 |
| Fischer | Strafgesetzbuch, StGB, 61. Aufl. 2014 |
| Fitting | Betriebsverfassungsgesetz mit Wahlordnung, 26. Aufl. 2012 |
| Fromm/Nordemann | Urheberrecht, 10. Aufl. 2008 |
| Gaul | Der Betriebsübergang, 2. Aufl. 1993 |
| Geis | Cloud Archivierung, 2009 |
| Gola/Schomerus | BDSG: Bundesdatenschutzgesetz, Kommentar, 11. Aufl. 2012 |
| Gosch | Körperschaftsteuergesetz: KStG, Kommentar, 2. Aufl. 2009 |
| Gray | War, Peace and International Relations – An Introduction to Strategic History. Routledge, Oxon 2007 |
| Groth | Oliver E. Williamsons Transaktionskostenökonomik. Entwicklung und Grundlagen, 2007 |
| Gründer (Hrsg.) | IT-Outsourcing in der Praxis: Strategien, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit, 2004 |
| Haas | Aufbewahrungspflichten und -fristen, 2012 |
| Hamann | Outsourcing in Banken und Sparkassen, 1997 |
| Hammond/Hammond (Hrsg.) | Making Chicago Price Theory: Friedman-Stigler Correspondence 1945–1958, 2005 |
| Hannemann/Schneider | Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk): Kommentar unter Berücksichtigung der Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV), 4. Aufl. 2013 |
| Hannemann/Schneider/Hanenberg | Mindestanforderungen an der Risikomanagement, 3. Aufl. 2011 |
| Hanten/Görke/Ketessidis | Outsourcing im Finanzsektor, 2011 |
| Härting | Internetrecht, 3. Aufl. 2008 |
| Hauck/Noftz | Sozialgesetzbuch SGB X, Lbw |
| Hauschildt/Salomo | Innovationsmanagement, 5. Aufl. 2010 |
| Heintschel-Heinegg (Hrsg.) | Beck‘scher Online-Kommentar StGB |
| Hermes/Schwarz | Outsourcing, 2005 |
| Herrmann/Heuer/Raupach | EStG, KStG: Kommentar, Lbw |
| Hilgendorf | Fälle zum Strafrecht für Anfänger: Klausurenkurs I, 2. Aufl. 2012 |
| Hinterhuber | Wettbewerbsstrategie, 2. Aufl. 1990 |
| Hoeren/Sieber/Holznagel | Handbuch Multimedia-Recht, Lbw |
| Hölters | Handbuch Unternehmenskauf, 5. Aufl. 2002 |
| Homp/Krüger | Kernkompetenz-Management, 1997 |
| Horchler | Outsourcing, 1996 |
| Horschitz/Groß/Franck/ Kirschbaum | Bilanzsteuerrecht und Buchführung, 13. Aufl. 2013 |
| Jähnke/Laufhütte/Odersky | Strafgesetzbuch. Leipziger Kommentar/§§ 223-263a (Großkommentare der Praxis), 11. Aufl. 2005 |
| Johnston | Cultural Realism: Strategic Culture and Grand Strategy in Chinese History, Princeton 1998 |
| Kahl | Deutscher Anwaltsspiegel, Jahrbuch 2011/2012 |
| Kampffmeyer/Merkel | Dokumentenmanagement. Grundlagen und Zukunft, 2. Aufl. 1999 |
| Kaplan/Norton/Horváth/ Kuhn-Würfel/Vogelhuber | Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1997 |
| Kästle/Oberbracht | Unternehmenskauf – Share Purchase Agreement, 2. Aufl. 2010 |
| Kegel/Schurig | Internationales Privatrecht, 9. Aufl. 2004 |
| Kindhäuser/Neumann/Paeffgen | Strafgesetzbuch (StGB), 4. Aufl. 2013 |
| Klein | Abgabenordnung: AO, 12. Aufl. 2014 |
| Köhler-Frost | Business Process Outsourcing, 2005 |
| Koller/Roth/Morck | HGB, Handelsgesetzbuch, Kommentar, 7. Aufl. 2011 |
| Köpke | Die Bedeutung des § 203 Abs. 1 Nr. 6 StGB für private Krankenversicherer, insbesondere bei der innerorganisatorischen Geheimnisweitergabe, 2003 |
| Krahmer | Sozialdatenschutz nach SGB I und X, SGB X, Kommentar, 3. Aufl. 2011 |
| Kraus | Managementbegriffe: TaschenGuide, 2006 |
| Krause/von Maydell/Merten/Meydamm | Gemeinschaftskommentar zum Sozialgesetzbuch – Gemeinsame Vorschriften für die Sozialversicherung (GK-SGB IV), 1978 |
| Krauskopf | Soziale Krankenversicherung, Pflegeversicherung84. Ergänzungslieferung 2014, SGB IV (Baier) |
| Kulartz/Steding | IT-Leistungen: Fehlerfreie Ausschreibungen und rechtssichere Vertragsinhalte, 2002 |
| Kupitz | Die Transfergesellschaft als Alternative zu Personalabbau: Begriffsklärung, rechtliche Stellung und Finanzierung, 2010 |
| Lackner/Kühl | Strafgesetzbuch: StGB, 27. Aufl. 2011 |
| Lehmann/Meents | Handbuch des Fachanwalts Informationstechnologie, 2. Aufl. 2011 |
| Leible/Sosnitza | Online-Recht 2.0: Alte Fragen – neue Antworten?, Cloud Computing und Virtualisierung – Rechtliche Fragen, 2011 |
| Leitherer (Hrsg.) | Kasseler Kommentar Sozialversicherungsrecht, Lbw |
| Lenski/Steinberg | Kommentar zum Gewerbesteuergesetz, Lbw |
| Lettl | Das neue UWG, 2004 |
| Loewenheim/Meessen/ Riesenkampff | Kartellrecht, Kommentar, 2. Aufl. 2009 |
| Lüdenbach/Hoffmann/Freiberg | IFRS-Kommentar, 12. Aufl. 2014 |
| Lüpken-Räder | Datenschutz von A-Z, 3. Aufl. 2012 |
| Lutter | Umwandlungsgesetz, Kommentar, 3. Aufl. 2004 |
| Lutter/Hommelhoff | SE-Kommentar, 2008 |
| Lutz | Grundriss des Urheberrechts, 2009 |
| Macfarlane /Rudd | IT Service Management (The IT Infrastructure Library), 2002 |
| Madauss | Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. Aufl. 2000 |
| Mader/Perach/Greilich/Voss/ Besgen | ABC des Lohnbüros, Ausgabe 2013 |
| Mandl/Rabel | Unternehmensbewertung, 2002 |
| Marly | Praxishandbuch Softwarerecht: Rechtsschutz und Vertragsgestaltung, 5. Aufl. 2009 |
| Martin | Sachversicherungsrecht, Kommentar, 1992 |
| Martinek/Stoffels/ Wimmer-Leonhardt | Handbuch des Leasingrechts, 2. Aufl. 2008 |
| Maunz/Dürig | Grundgesetz, Kommentar, Lbw |
| Mayer/Söbbing | Outsourcing leicht gemacht, 2004 |
| Mintzberg | Research on Strategy-Making, Proceedings of the 32nd Annual Meeting of the Academy of Management, 1972 |
| Mitsch | Strafrecht Besonderer Teil 2: Vermögensdelikte (Kernbereich)/Teilband 1, 2. Aufl. 2003 |
| Moritz/Dreier | Rechts-Handbuch zum E-Commerce, 2. Aufl. 2005 |
| Müller-Glöge/Preis/ Schmidt (Hrsg.) | Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 11. Aufl. 2011 |
| Münchener Kommentar-BGB | Bürgerliches Gesetzbuch: BGB, 6. Aufl. 2012 |
| Münchener Kommentar-Bilanzrecht | Kommentar zum Bilanzrecht: IFRS, §§ 238–342e HGB, Lbw |
| Münchener Kommentar-GmbHG | Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung: GmbHG, 2012 |
| Münchener Kommentar-StGB | Strafgesetzbuch: StGB, 2. Aufl. 2012 |
| Müthlein/Heck | Outsourcing und Datenschutz, 3. Aufl. 2005 |
| Neumann/Koch | Telekommunikationsrecht: Einführung, 2. Aufl. 2013 |
| Niebling | Outsourcing: Rechtsfragen und Vertragsgestaltung, 3. Aufl. 2006 |
| Österle/Winter | Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, 2. Aufl. 2003 |
| Palandt | Bürgerliches Gesetzbuch, 73. Aufl. 2014 |
| Pickel | SGB 1984, 1 |
| Picot | Handbuch Mergers & Acquisitions, 2. Aufl. 2002 |
| Plath (Hrsg.) | BDSG, Kommentar zum BDSG sowie den datenschutzrechtlichen Regelungen des TMG und des TKG, 2013 |
| Pogge | § 613a BGB, BAG und EuGH im Widerspruch?, 2004 |
| Prölss/Martin | Versicherungsvertragsgesetz: VVG, Kommentar, 28 Aufl. 2010 |
| Prütting/Wegen/Weinreich | BGB: Kommentar, 6. Aufl. 2011 |
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Literaturverzeichnis › 2. Aufsätze
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| Zerwas/Hanten | Outsourcing bei Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten, WM 1998, 1110 |
| Zerwas /Hanten/Bühr | Outsourcing bei Instituten in Deutschland, ZBB 2002, 17 |
| Ziemons | Die Weitergabe von Unternehmensinterna an Dritte durch den Vorstand einer Aktiengesellschaft, AG 1999, 492 |
1. Kapitel Einleitung
Inhaltsverzeichnis
I. Entwicklung
II. Definition und rechtliche Bedeutung
III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt
IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen
V. Fazit
Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das Gleiche gilt wohl für die Geschicklichkeit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder verrichtet wird.
„Der Wohlstand der Nationen“, Adam Smith im Jahre 1776
1
Auch wenn Adam Smith nicht der Erfinder der Arbeitsteilung[1] ist, hat er richtig erkannt, dass die Arbeitsteilung die Produktivität erheblich steigert. Outsourcing geht dabei noch einen Schritt weiter und besagt, dass die arbeitsteiligen Leistungen nicht von gleichen Unternehmen erbracht werden müssen, sondern auch von einem Fremdlieferanten/Dienstleister erbracht werden können (häufig auch im deutschen Sprachraum als „verlängerte Werkbank“[2] bezeichnet). Da Outsourcing zur konsequenten Weiterentwicklung der Arbeitsteilung zählt, gehört die Auslagerung von Unternehmensfunktionen heute auch zu den etablierten Tools eines modernen Unternehmens-Managements.
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Dabei hat sich Outsourcing zu einem mehr oder weniger normalen Geschäft (Comdensity Business) entwickelt, in dem auf der Kundenseite und auf der Seite der Serviceprovider viel dazu gelernt worden ist. Während der frühen 90er-Jahre des letzten Jahrhunderts hatten noch viele Dienstleister durch Outsourcing ihren Kunden eine schöne neue Welt versprochen (günstigere, bei gleichzeitig besserer Leistung); dieses Bild hat sich erheblich gewandelt. Vor allem ist in den Jahren nach 2010 eine gewisse Ernüchterung auf beiden Seiten eingetreten. Auch standen viele Kunden am Anfang des Outsourcing-Geschäfts dem Produkt oder Management-Tool Outsourcing recht unwissend gegenüber, dies hat sich mit der Hilfe von auf Outsourcing spezialisierter Unternehmensberatungen und Anwaltskanzleien erheblich verändert. Zum Teil muss man in Outsourcing-Verhandlungen feststellen, dass Kunden sogar professioneller als ihr designierter Serviceprovider auftreten.
3
Trotz oder gerade wegen dieser Entwicklung ist das Outsourcing-Business noch professioneller und anspruchsvoller geworden, sodass die Anforderungen an Outsourcing Know-how wesentlich gestiegen sind. Diesem Anspruch muss sich auch die vierte Auflage des Handbuch IT-Outsourcing stellen.
Anmerkungen
[1]
Die Arbeitsteilung wurde erstmalig im größeren Maße in den Manufakturen von Ludwig dem XIV. von Frankreich (1643–1715) auf Anweisungen seines Finanzminister Colbert eingeführt und war ein fester Bestandteil des damaligen franz. Wirtschaftssystems, des sog. „Merkantilismus“, Blaich Die Epoche des Merkantilismus, 1973, S. 6.
[2]
Begriff: Auslagerung gewisser vor- oder nachgelagerter Arbeiten an einem Produkt aus der Produktion. So kann ein Karosseriehersteller die Lackierarbeiten von einem externen Spezialbetrieb durchführen lassen oder die Fertigung des Armaturenbrettes im Auto wird auf einen Lieferanten verlagert. Sofern die Verlagerung ins Ausland stattfindet, wird auch von Lohnveredelung gesprochen. Quelle: Wirtschaftlexikon 24 Suchbegriff „verlängerte Werkbank“, Zugriff 13.5.2013.
1 › I. Entwicklung
I. Entwicklung
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In den 80er-Jahren bis in die frühen 90er-Jahre hinein ist es üblich gewesen, ein Produktportfolio breit auszurichten. Die Vorstellung der damaligen Unternehmensstrategie war es, Ausfälle in einem Geschäftsbereich durch einen anderen expandierenden Geschäftsbereich auszugleichen. Eine solche Vorgehensweise wird als „Diversifizierung“ bezeichnet.[1] Hierbei wird eine Risikostreuung durch die Erweiterung der eigenen Aktivitäten auf eine Vielzahl von Märkten erreicht, d.h. die Erzielung größerer Unabhängigkeit von den spezifischen Risiken eines Einzelmarktes.
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Die Diversifizierung hat die Outsourcing Aktivitäten in Deutschland und weltweit bis in die beginnenden 90er-Jahre geprägt. So gab es bis in den frühen 90er-Jahren nur wenige Outsourcing-Projekte auf dem deutschen Markt. Outsourcing passte einfach nicht zur gängigen Diversifizierungsstrategie wie die der damaligen Daimler Benz AG (heute Daimler AG).[2]Der damalige CEO von Daimler Benz, Edzard Reuter, hatte die Vision, aus dem Automobilhersteller Daimler Benz einen „Technologiekonzern“ zu schaffen. Durch Zukäufe von AEG, Dornier etc. und der Gründung der DASA stellte Edzard Reuter das Produktportfolio von Daimler Benz sehr breit auf und hat sogar mit der Gründung des debis Systemhauses (heute T-Systems) sich in die gegenteilige Richtung von Outsourcing bewegt. So konnte der Daimler-Benz-Konzern bis zu Beginn der 90er-Jahre von der Waschmaschine über Autos bis zum modernen Großraumflugzeug (fast) alles produzieren. Aber auch andere Unternehmen folgten einer Diversifizierungsstrategie und es entstanden solche Mischkonzerne wie AEG, Linde etc. Hierbei ging es nicht um das Umschichten von Aktivitäten, sondern darum, freie Cash-Mittel, die im ursprünglichen Hauptgeschäftszweig erzielt wurden, nicht an die Aktionäre auszuschütten, sondern von der Unternehmensführung zur Absicherung der Existenz des Unternehmens durch Zukauf von Aktivitäten anderer Bereiche zu verwenden. Eine Diversifizierungsstrategie war also verbunden mit einer Wachstumsstrategie und entspricht dem klassischen gesellschaftlichen Unternehmensverständnis, das die Existenz und den Fortbestand eines Unternehmens als Wert an sich – losgelöst von den Wertinteressen der Anteilseigner – betrachtet. Aus diesem Blickwinkel gesehen, erscheint eine Diversifizierungsstrategie als gesellschaftlich förderungswürdig.
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In der Wissenschaft wurde man in den späten 70er-Jahren gegenüber der Diversifizierungsstrategie skeptisch. Hierbei gewann die durch Vertreter der „Chicago School“[3] geprägte Denkrichtung in den Wirtschaftswissenschaften die Oberhand.[4] Während Milton Friedman[5] als prominentester Vertreter der Chicagoer School eher liberale Grundgedanken der Ökonomie verfasste (z.B. die Rolle der Geldpolitik), waren es eher die Schüler von Milton Friedman als Vertreter der Zweiten Chicago School,[6] die die Diversifizierungsstrategie infrage stellten. Unter dem Aspekt des Shareholder-Value-Gedankens, der vom Management eine Unternehmensführung im ausschließlichen oder jedenfalls überwiegenden Interesse der Wertsteigerung für die Aktionäre fordert, waren Diversifizierungsstrategien fragwürdig geworden, da sie nicht das Interesse der Anleger (Aktionäre) berücksichtigten. Durch einige Studien der Chicagoer School wurde belegt, dass eine Diversifizierung effizienter auf der Ebene des einzelnen Investors durch Streuung seines persönlichen Portfolios erfolgen konnte. Stabilität des Unternehmens als solches wurde nicht mehr als Selbstzweck betrachtet und es wurde nachgewiesen, dass übermäßige Diversifizierung von den Kapitalmärkten mit Kursabschlägen bestraft wurde.[7] Die Folge dieser Kritik war eine Verschlankung und eine Konzentration auf Kernaktivitäten einzelner Konzerne, bei gleichzeitiger Auslagerung von Nicht-Kernprozessen.
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Seit Anfang/Mitte der 90er-Jahre hat sich mit den Gedanken der Zweiten Chicago School der Trend einer Diversifizierungsstrategie umgekehrt. Die Unternehmensstrategien gehen nicht mehr davon aus, dass ihr Produktportfolio besonders breit ausgerichtet sein sollte. Man beschränkt sich immer mehr darauf, was ein Unternehmen wirklich gut kann, die sogenannten Kernkompetenzen (engl.: core business).[8] Zu dieser Strategie zählt es auch, Bereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehören, abzustoßen oder auszulagern und sich im Bereich der Kernkompetenzen durch strategische Zukäufe zu verstärken.[9]
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Seit dem Antritt von Jürgen Schrempp als neuer CEO von Daimler Benz hat sich auch die Unternehmensstrategie der Daimler AG geändert. Der Konzern, der aus dem Automobilbau kommt, hat sich wieder auf seine Kernkompetenzen zurückbesonnen und verstärkt diesen Bereich nach und nach durch Firmenzukäufe und Fusionen. Währenddessen wurden die Anteile an den Nicht-Kernkompetenzen des Daimler-Chrysler-Konzerns, immer weiter verringert. Auch wurde unter Jürgen Schrempp das eigene IT-Systemhaus (debis) an die Telekom verkauft, welches heute mit den Telekom-Einheiten als T-Systems selbst als großer Outsourcing-Dienstleiser firmiert.
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Was sich so im Bereich der Unternehmensstrategie widerspiegelt, hat sich auch im Bereich der einzelnen Unternehmensprozesse vollzogen, sodass der Trend mehr und mehr in die Richtung geht, Nicht-Kernprozesse auszugliedern und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Wurden noch in den 80er-Jahren bis zu 70 % der Automobilteile vom Hersteller des Kfz selbst gefertigt, so hat sich dieser Anteil gegen Ende der 90er-Jahre bei Daimler Chrysler auf nahezu 40 % reduziert.
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Diese Spezialisierung auf Kernkompetenzen bezieht sich aber nicht nur auf die Zulieferung von Einzelteilen für die Endproduktion. Vielmehr werden ganze Produktionsabschnitte an Fremdunternehmen vergeben. Dies erfolgt unter dem Schlagwort des Outsourcings.
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Natürlich ist Outsourcing eigentlich nichts völlig Neues. Schon seit den 50er-Jahren gingen einzelne Unternehmen dazu über, sich der Leistungen externer Dienstleistungsunternehmen zu bedienen. Die historische Entwicklung vieler Unternehmen begann damit, dass Erfinder, Unternehmer oder Händler ein Produkt entwickelten oder hieran Rechte erlangt hatten und dieses nunmehr herstellen und vertreiben wollten. Um die Produkte oder den Vertrieb der Produkte als den Hauptbereich ihrer Tätigkeit herum ergab sich für die Unternehmen bald die Notwendigkeit, weitere Abteilungen, Verwaltungseinheiten oder Produktionseinheiten aufzubauen. So lebt ein Produktionsunternehmen nicht alleine davon, dass es eine bestimmte Maschine produziert. Für ihren Bau sind bestimmte Einzelteile notwendig, die ebenfalls produziert werden müssen, Produktionsanlagen müssen instandgehalten werden, das Produkt muss mit Produktbeschreibungen versehen werden und es muss letztendlich über entsprechende Vertriebswege, für die Verwaltungseinheiten notwendig sind, verkauft werden. In diesem Zusammenhang bauten viele Betriebe eigene Instandhaltungsbetriebe, Schreinereien, mechanische Werkstätten, Druckereien, Marketingabteilungen, IT-Abteilungen usw. auf. Die Betreibung dieser Unternehmenseinheiten ist für viele Betriebe aber nur mit erheblichem Einsatz möglich, gerade, weil es sich dabei um Nicht-Kernkompetenzen handelt.
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Ein geradezu klassisches Beispiel ist der kleine Handwerksbetrieb, in dem der Inhaber (meist der Handwerksmeister) nach Zuschließen der Werkstatt sich noch um die Lohnbuchhaltung kümmern muss. Je nach Motivation des Inhabers sah auch die entsprechende Lohnbuchhaltung aus. Dies ist dem Inhaber aber nicht zu verübeln, da er nach seiner Ausbildung und Profession mehr für eine handwerkliche Tätigkeit geeignet ist und nicht für die buchhalterische Tätigkeit. Die Folgen einer schlechten Lohnbuchhaltung konnten aber erheblich sein oder sogar strafrechtlich relevant werden. Sicherlich ist es aber nur ein logischer Schritt auch von kleinen Handwerksunternehmen, die Lohnbuchhaltung an entsprechende Lohnbuchhaltungsbüros zu vergeben, um sich wieder voll auf die handwerkliche Tätigkeit zu konzentrieren.
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Der Einsatz, den Unternehmen, egal welcher Größe, beim Betreiben von Nicht-Kernkompetenzen aufwenden müssen, ist in den letzten Jahren so erheblich geworden, dass es den Unternehmen kaum noch gelingt, mit der Entwicklung im Bereich der Nicht-Kernkompetenzen Schritt zu halten. Gerade die rasante Entwicklung im Bereich der Informations-Technologie (IT) zeigt dies deutlich auf (zuletzt durch die Entwicklung des Cloud Computing). Eine Lösung für diese schnelle Entwicklung in der Informations-Technologie wird in der Ausgliederung dieser Nicht-Kernkompetenzen gesehen. Dabei sollte aber nicht übersehen werden, wie wichtig diese Nicht-Kernkompetenzen weiterhin für ein Unternehmen sein können.
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Aber auch in Non-IT-Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens zählen, fällt es den Unternehmen immer schwerer, sich als „Best-in-Class“ zu behaupten. Aus diesem Grund neigen auch immer mehr Unternehmen dazu, auch gesamte Geschäftsprozesse im Rahmen von sog. Business Process Outsourcing (BPO) an einen Provider zu übergeben. Die Synergieeffekte sind dabei vergleichbar, mit denen schon fast klassischen Bereichen des IT-Outsourcings.
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Die seit der Mitte der 90er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum weit vorbereite Vorgehensweise der Konzentration auf das Kerngeschäft will gleichzeitig Geschäftsprozesse rationalisieren, Prozesskomplexität reduzieren, Managementkapazitäten freisetzen, das Unternehmen flexibilisieren und auf das Kerngeschäft fokussieren („Do what you can do best – outsource the rest“). Kostspielige oder selbst nicht effektive IT- oder Geschäftsprozesse, die nicht zum Kerngeschäft gehören, werden an Outsourcing-Provider ausgelagert. Zum Teil wird ein Outsourcing-Projekt aus Cashflow oder bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher Investitionen und Mittelbindung, Verbesserung von Kreditratings etc.). Die Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen Wachstum durch Fusionen und Firmenerwerb (M&A-Transaktionen) des Unternehmens resultieren.
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Ob es Outsourcing schon immer gab oder etwas Neues seit den 90er Jahren des Jahrhunderts ist, kann grundsätzlich offengelassen werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass IT-Outsourcing sich mittlerweile als Management-Tool vor allem in den Köpfen der CEOs, CFOs, COOs und CIOs vieler deutscher und internationaler Unternehmen als „Business as usual“ etabliert hat. Aber auch viele Analysten bewerten eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen als eine positive Entscheidung für die langfristige Verbesserung des Shareholder-Values.
Anmerkungen
[1]
Der Begriff Diversifikation oder Diversifizierung bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft eine Ausweitung des Sortiments und bezieht sich auf neue Produkte für neue Märkte. Der Diversifizierung steht die Monostruktur gegenüber. Unterschieden wird zwischen einer horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation, Wikipedia, Suchbegriff: Diversifizierung, Zugriff 15.8.2013.
[2]
Daimler-Benz AG (Hrsg.) Illustrierte Chronik der Daimler-Benz AG und ihrer Vorgängerfirmen 1883–1998, 1999.
[3]
In der Wirtschaftswissenschaft bezeichnet Chicagoer Schule ein im 20. Jahrhundert an der Universität Chicago entstandenes ökonomisches Programm: vgl. Noppene Zwischen Chicago-Schule und Ordoliberalismus, 1998.
[4]
Valdes/Gabriel Pinochet's Economists: The Chicago School of Economics in Chile (Historical Perspectives on Modern Economics), 2008.
[5]
Milton Friedman (*1912 in Brookelyn, NYC; † 16. Nov. 2006 in San Francisco) war ein US Ökonom, der fundamentale Arbeiten auf den Gebieten der Makroökonomie, der Mikroökonomie und der Statistik verfasste und dafür auch den Nobelpreis (1975) für Wirtschaftswissenschaft erhielt.
[6]
Hammond/Hammond (Hrsg.) Making Chicago Price Theory: Friedman-Stigler Correspondence 1945–1958, 2005.
[7]
Wellner Shareholder Value und seine Weiterentwicklung zum Market Adapted Shareholder Value Approach. Entwicklungslinien, Probleme und Lösungsansätze einer Shareholder Value orientierten Unternehmensführung, 2001.
[8]
Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert. Vgl. Homp/Krüger Kernkompetenz-Management, 1997.
[9]
Mintzberg Research on Strategy-Making, Proceedings of the 32nd Annual Meeting of the Academy of Management, 1972.
1 › II. Definition und rechtliche Bedeutung
II. Definition und rechtliche Bedeutung
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Das aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing besteht aus den Worten outside, resource und using. Neuerdings ist das Wort Outsourcing aber auch fester Bestandteil der deutschen Sprache geworden.[1] Im Wesentlichen werden zwei Fallgruppen des Outsourcings unterschieden. Bei Outsourcing im engeren Sinne konzentriert sich die Fremdgabe vor allem auf die Aufgabe der Informationsverarbeitung. Beim Outsourcing im weiteren Sinne werden alle Aufgabenbereiche ausgegliedert, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, aber dennoch von erheblicher Bedeutung für das Unternehmen sind, das auslagert. Hierbei sind verschiedene Stakeholder (Interessengruppen) beteiligt, die sich im Wesentlichen in zwei Gruppen aufteilen lassen:
| – | Kunde: Das Unternehmen/der Konzern der auslagern (outsourcen) möchte zzgl. unterstützende und beratende Personen wie Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater und Rechtsanwälte. |
| – | Provider bzw. beim Multivendor-Outsourcing die verschiedenen Outtasking-Anbieter. |
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Wichtig ist das Relationship-Management zwischen diesen beiden Stakeholdern. Ein Outsourcing-Projekt kann noch so gut geplant sein, wenn die Kommunikation zwischen den Stakeholdern nicht funktioniert, ist auch meist das Outsourcing-Projekt zum Scheitern verurteilt.
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Ziel des Outsourcings ist es, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen/Services (durch eigene Unternehmensprozesse) nicht mehr selbst herzustellen, sondern auf ein Dienstleistungsunternehmen zu übertragen, das die geforderten Leistungen wirtschaftlicher erbringt als das outsourcende Unternehmen. IT-Outsourcing ist in verschiedenen Formen möglich. Grundsätzlich ist dabei zu prüfen, ob tatsächlich ein Outsourcing vorliegt oder ob lediglich Leistungen fremd vergeben werden. Hierbei muss zwischen der temporären Fremdvergabe von unternehmensfremden Leistungen und Outsourcing unterschieden werden. Bei der temporären Fremdvergabe von unternehmensfremden Leistungen (auch als Projekt oder Lösungsgeschäft, z.T. auch Systemintegration bezeichnet) setzen Unternehmen mit Hilfe externer Unterstützung Projekte auf, um zeitlich begrenzte Aufgaben zu lösen. Praktische Beispiele wären z.B. die Etablierung eines neuen Warenwirtschaftssystems (ERP) im Unternehmen, ein Umzug in ein neues Bürogebäude oder die Umstellung eines Computerbetriebssystems. Beim Outsourcing werden i.d.R. Aufgaben, die zum täglichen Regelbetrieb, aber nicht zu den Kerngeschäften eines Unternehmens (Kernkompetenzen) gehören, ausgelagert. Als Beispiele sind hier die Betreuung des Rechenzentrums des Kunden (RZ-Outsourcing), die Verwaltung der Bürogebäude des Kunden (FM-Outsourcing) oder sogar die Auslagerung der Personalverwaltung des Kunden (HR-Outsourcing) zu nennen – also Bereiche, die zum täglichen Regelbetrieb eines Unternehmens zählen, aber nicht unbedingt das Kerngeschäft betreffen. Liegt eine Fremdvergabe von Leistungen vor, übernimmt der Provider also nicht ganze Betriebsteile, so beschränken sich die rechtlichen Fragen auf die gewöhnliche Abwicklung eines IT-Projekts.
20
Der Begriff Outsourcing ist rechtlich nicht definiert. Auch gibt es kaum Rechtsprechung[2] und nur vereinzelte Literatur zum Thema Rechtsfragen von IT-Outsourcing-Projekten. Mangels Regelungen zum Thema IT-Outsourcing stellt die Erstellung eines IT-Outsourcing-Vertragswerkes eine besondere Herausforderung dar. Die Abgrenzung, ob tatsächlich Outsourcing vorliegt, wird häufig mit der Frage verbunden, ob ein Betriebsteil übergeht. Die Voraussetzung, wann ein Betriebsteil vorliegt und ob dieser tatsächlich übergeht, wird im weiteren Verlaufe dieses Werkes beschrieben. Die wesentlichen Normen, in denen ein Betriebsteil erwähnt wird, sind:[3]
| – § 123 UmwG | Aufteilung von (Betriebs-)Teilen |
| – § 613a BGB | Bei Übergang von Personal[4] |
| – § 20 UmwStG | Steuerliche Betrachtung bei Übergang eines Betriebsteils |
| – § 34 Abs. 3 UrhG | Bei der Übernahme von Nutzungsrechten[5] |
| – § 25b Abs. 1 KWG | Aufsichtsrechtliche Relevanz in Banken |
| – § 5 Abs. 3 Nr. 4 VAG | Aufsichtsrechtliche Relevanz in Versicherungen |
| – § 80 SGB X | Datenschutzrechtliche Relevanz in Sozialdatenschutz |
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Sicherlich kann diese Aufzählung nicht abschließend entscheiden, ob tatsächlich Outsourcing gegeben ist. Dennoch regeln diese Normen mit ihrem Regelungsbereich häufig Sachverhalte, die im Zusammenhang mit einem Outsourcing-Projekt stehen.
Anmerkungen
[1]
Lt. Duden: „Out|sour|cing, das; -s <engl.> (Wirtsch. Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen)“.
[2]
Koch Computer-Vertragsrecht, 5. Aufl. 2000, Rn. 1006.
[3]
Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.
[4]
Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.
[5]
Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.
1 › III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt
III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt
22
Sicherlich gibt es einige Gründe, die für ein Outsourcing in der Informationstechnologie sprechen, dabei ist aber immer die typische Ausgangssituation mit zu betrachten.
1 › III › 1. Reduzierung der IT-Kosten
1. Reduzierung der IT-Kosten
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Ist man Mitte bis Ende der 90er-Jahre ein wenig von dem Gedanken der Kostensenkung abgewichen,[1] so scheint dieser Faktor heute wieder deutlich im Mittelpunkt von Outsourcing-Projekten zu stehen. Die beiden großen Outsourcing-Projekte aus den Jahren 2002–2003: das Outsourcing der Rechenzentren der Deutschen Bank[2]und das Outsourcing-Projekt der Bundeswehr (Herkules)[3]standen eindeutig unter dem Stern der Kostenreduzierung. Allerdings gehen mit Outsourcing nicht automatisch Kostensenkungen einher; im Gegenteil: Nicht wenige Unternehmen sehen sich nach einer Auslagerung sogar mit erhöhten Kosten konfrontiert. Zum einen lassen sich Kosten der Eigenerstellung selten exakt mit denen einer Fremderstellung vergleichen; außerdem sind langfristige Kostenentwicklungen häufig schwer planbar, und die Kosten für das Outsourcing selbst werden unterschätzt.[4]Eine Kostenreduzierung durch Outsourcing lässt sich daher nur bei Einzelfallbetrachtungen erziehen (z.B. RZ-Outsourcing, wenn nur 10 % mehr Hostleistung verlangt wird, benötigt der Kunde einen neuen Host der 100 % mehr Leistung gibt) oder die Betrachtung der Gesamtkosten eines Unternehmens. Möglicherweise können durch ein Outsourcing die Kosten für die IT auch erhöht werden. Dies wird aber in Kauf genommen, wenn ein Unternehmen dadurch zu besseren IT Services kommt, die ihrerseits die Geschäftsprozesse optimal unterstützen und somit eine Verringerung der Gesamtkosten führt (TCO – Total cost of ownership).
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Die Unternehmensberatung McKinsey vertritt die Ansicht, dass, wer in die Kostendiskussion eintritt, verstehen sollte, wie sein Gegenüber das Sparziel erreichen will. McKinsey hat dazu eine Modellrechnung erstellt: Ausgehend von einer gewünschten Kostenverringerung von 15 % beim Anwender, muss der Provider nach dem Betriebsübergang die gleichen Leistungen zu 60 % der ursprünglich beim Kunden entstandenen Kosten erbringen. Diese Quote kann der Provider erreichen, indem er Skaleneffekte nutzt, Personal abbaut (oder besser auslastet) sowie die übernommene Infrastruktur besser und billiger verwaltet.[5]
1 › III › 2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten
2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten
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Das sich mit Outsourcing grundsätzlich Fixkosten zu variablen Kosten transformieren lassen, erscheint schwierig. Dennoch sind die Provider bestrebt, ihr Service Offering Portfolio (SOP) so zu gestalten, dass der Kunde die Möglichkeit besitzt, zwischen verschiedenen Einzelleistungen zu wählen (diese werden in der Praxis z.B. als Basis, Advance oder Premium bezeichnet). Dies spielt sich insbesondere bei den Key Performance Indikatoren (KPI) für Service Level wieder, da sich die in der Auswahl (bzw. die temporäre Phase bis zum Beginn und Ende eines Services) häufig in der Auswahl des Service Levels widerspiegelt. Insoweit hat der Kunde grundsätzlich seine Kosten für ein IT-Service oder für einen Geschäftsprozess variabel zu gestalten.
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Fixkosten werden aber nur dann wirklich variabilisiert, wenn das Preismodell rein transaktionsbasiert gestaltet ist, d.h. im Sinne von Stückkosten ist für jede Transaktion (oder IT-Service) eine bestimme Gebühr zu entrichten. Benötigt der Kunde mehr Transaktionen oder IT-Services, so fällt die Vergütung entsprechend höher aus, benötigt der Kunde weniger Transaktionen bzw. IT-Service, so fallen die entsprechenden Kosten geringer aus.[6]
1 › III › 3. Kernkompetenzen
3. Kernkompetenzen
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Wie bereits bei der Entwicklung von Outsourcing dargestellt[7], ist der Begriff des Outsourcings eng mit der Konzentration auf das Kerngeschäft verbunden. Die mit der Organisation der Randdienstleistung betrauten Kräfte werden so entlastet und haben mehr Zeit für ihre speziellen Bereiche zur Verfügung. Die betrauten Kräfte werden neben ihrem Aufgabenbereich kaum mehr mit „fachfremden Ballast“ konfrontiert.[8] Daher kann Outsourcing ein attraktiver Weg hin zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen sein und somit auch evtl. die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Kunde) maßgeblich unterstützen. Denn Outsourcing wird als Strukturform betrachtet, die verspricht, strategische Makel wie eine mangelnde Bündelung der Energie auf das Wesentliche und strukturelle Schwächen wie Überkomplexität mittels einer Auslagerung peripherer Funktionen vergleichsweise kurzfristig zu lösen.[9]
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Die Entlastungswirkungen des Managements sind aber nicht immer selbstverständlich. Ein CEO oder ein CFO, der glaubt, durch ein Outsourcing einen störenden CIO oder IT-Leiter aus politischen Gründen auszulagern können, beginnt damit einen erheblichen Managementfehler zu begehen. Ein Outsourcing der (gesamten) IT sollte daher nicht als Heilmittel oder Befreiungsschlag für die IT gesehen werden, sondern muss immer einhergehen mit einem entsprechenden Vendor-Management.[10]Denn nur so kann es tatsächlich zu einer Managemententlassung auf der Seite des Kunden kommen.
1 › III › 4. Reduzierung der Fertigungstiefe
4. Reduzierung der Fertigungstiefe
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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt kann die Reduzierung der Fertigungstiefe sein. Hierbei spricht man häufig auch von einer sog. „Verlängerung der Werkbank“. Damit ist gemeint, dass Outsourcing im Gegensatz zu einem normalen Lieferanten direkt den Kunden an der Werkbank unterstützt, während ein Lieferant seine Leistungen einfach „nur auf den Hof stellt“.
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Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern, die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. Häufig lässt sich die Fertigungstiefe in Unternehmen aber nicht ohne Weiteres verringern. Ein Beispiel ist die Situationen bei Bankinstituten: Dort ist das das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Ebenen der IT-Service (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) im bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft so eng auf einander abgestimmt, dass eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services zuweilen wenig Sinn ergibt.[11] Daher findet man heute noch in vielen Bankinstituten eine sehr hohe Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %.[12] Grundsätzlich lässt sich aber eine Tendenz zur Verlagerung von bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen auf Vertriebs- oder Produktionsleistungen feststellen. Hieraus entwickeln sich dann sog. Vertriebs- und Produktionsbanken. Ein Beispiel hierfür ist die norisbank in Nürnberg, die als Produktionsbank (Kreditfabrik) fungiert, während eine große Anzahl von kleineren (und somit kundennahen) Genossenschaftsbanken als Vertriebsbanken agieren und das Produkt easyCredit (Konsumentenkredit) der norisbank vermarkten.[13]
1 › III › 5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)
5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)
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Ein Unternehmen, welches Leistungen extern zukauft, anstatt sie intern herzustellen, gewinnt an strategischer Flexibilität, da keine Infrastruktur aufgebaut und keine Know-how-Barriere überwunden werden muss. Auch der Rückzug aus bestimmten Absatzmärkten ist leichter, da zuvor keine Investitionen in z.B. Gebäude und Maschinen getätigt wurden.
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Eine Verschlankung des Kunden ist auch mit der Reduzierung der Kapitalbindung verbunden und kann somit als ein Grund für ein Outsourcing-Projekt gesehen werden. Die zur Eigenerstellung erforderlichen PCs, Server etc. fallen weg, d.h. sie binden keine Finanzmittel mehr.[14]
1 › III › 6. Service Levels
6. Service Levels
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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt wird in den garantierten[15] Service Levels gesehen. Der Provider bietet dem Kunden einen gewissen Standard an qualitativen und quantitativen Zielen zu. Für den Kunden besteht somit die Möglichkeit, aus gebotenen Service Levels einen größeren Profit für sein Kerngeschäft generieren zu können und/oder somit auch seine gesamten Kosten (TCO – Total Cost of Ownership)[16]zu senken. Die mit Outsourcing erzielbaren wirtschaftlichen Potenziale erstrecken sich neben den Qualitätsaspekten auf eine Einsparung der IT-Kosten eines Unternehmens. Ein externer Anbieter kann aufgrund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Herstellungsmethoden anwenden, bzw. ihre Fixkosten auf einen breiteren Nutzerstamm verteilen. Ob durch ein Outsourcing-Projekt tatsächlich Kosten eingespart werden können, lässt sich pauschal nicht bejahen. Wenn diese Kosten bezogen auf den Umsatz in einer Größenordnung von 1,5 % bis 3 % je nach Branche liegen, so ist sehr leicht ersichtlich, dass eine Einsparung von z.B. 20 % hier ein wirtschaftlicher Effekt, jedoch nur eine weniger priorisierte strategische Option ist.[17]
1 › III › 7. Verbesserung des Shareholder-Values
7. Verbesserung des Shareholder-Values
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Viele Analysten renommierter Investment-Häuser bewerten eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen als eine positive Entscheidung für die langfristige Verbesserung des Shareholder-Values. Dabei kann unabhängig von der strategischen und operativen Aufgabe des ausgelagerten Prozesses im Unternehmen die Informationstechnologie zur Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder-Value) beitragen. Hierbei kann ein Shareholder-Value-Konzept als ein Instrument des strategischen Managements verstanden werden. Ziel eines solchen Shareholder-Value-Konzepts ist die Bewertung von Unternehmensbereichen wie auch von einzelnen Strategien (z.B. die eines Outsourcing-Projekts). Dadurch soll die Entscheidung über die Auswahl bestimmter Strategien erleichtert werden. Die Bewertung erfolgt aus der Sicht des Investors, der dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung stellt (Aktionär, Gesellschafter).[18]
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Angesichts der gestiegenen strategischen Bedeutung eines Outsourcing-Projektes darf sich die qualitative Bewertung der eigenen IT aber nicht mehr allein an betriebswirtschaftlichen Kriterien wie Kosten pro Transaktion oder Kosten im Verhältnis zum Umsatz orientieren, sondern muss zusätzlich durch einen Best Practice-Vergleich bezüglich der effektiven und effizienten Unterstützung von Geschäftsprozessen ergänzt werden. Deshalb erschließen sich die Einflüsse der IT-Strategie auf das EBIT nur dann, wenn technische Neuerungen oder Standardisierungen einschließlich Skalierungseffekte in einer direkten Kostenreduktion münden.
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An mitunter komplexen Ursache-Wirkungsketten lässt sich jedoch ablesen, wie strategische Zielsetzung und IT korrespondieren. In einem konjunkturellen Umfeld, das – wie im Jahr 2002 – durch Wachstumsabschwächung, teils rezessiven Aussichten und Gewinnrückgängen geprägt ist, stellt die Stärkung der Kundenbindung (Customer Relationship) ein probates Mittel zur Verbesserung des EBIT dar. Vergleichbares gilt für die Verbesserung der Prozessabläufe bis hin zu integrierten Wertschöpfungsketten mit Geschäftspartnern und Kunden, die durch die gemeinsame Nutzung von Informationen und Funktionen zur Produktivitätssteigerung führen.[19]
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Weitere bilanzielle Vorteile, die sich positiv auf den Shareholder-Value auswirken, sind z.B. in der Übertragung von Nutzungsrechten (z.B. beim Software-Outsourcing) zu finden. Nach § 248 Abs. 2 HGB darf für immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die nicht entgeltlich erworben wurden, ein Aktivposten nicht angesetzt werden.[20] Hat der Kunde somit eine eigene Software erstellt bzw. diese mit Unterstützung von externen Beratern erstellt, so darf er diese gem. § 248 Abs. 2 HGB nicht in seiner Handelsbilanz aktivieren. Wenn der Kunde im Rahmen eines Outsourcing-Projekts seine selbst entwickelten Softwareprogramme auf den Provider überträgt und hierfür eine entsprechende Vergütung erhält, so muss der Kunde diese Vergütung als Einnahme in seiner Bilanz aktivieren, obwohl er diese Software faktisch (natürlich gegen eine entsprechende Vergütung) weiterhin im Rahmen des Outsourcing-Projektes nutzen kann. Ein bilanzieller Vorteil läge somit mit der Übertragung der Nutzungsrechte auf der Hand.
1 › III › 8. IT-Governance
8. IT-Governance
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Die gesetzlichen Auflagen an ein Risiko-Management können es notwendig machen, dass in einem Konzern eine einheitliche Corporate-Governance und somit auch ein IT-Governance-Modell eingeführt werden muss. Mit dem Begriff IT-Governance wird der Auftrag an den Chief Information Officer (CIO)[21] eines Unternehmens umschrieben, den IT-Bereich zielgerichtet zu steuern – orientiert an den Erwartungen der Gesellschafter bzw. der Unternehmensleitung. IT-Governance bedeutet hierbei die Beherrschung oder Steuerung der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur zur Unterstützung der Geschäftsprozesse.[22]Die Definition des amerikanischen IT Governance Institute formuliert glasharte Forderungen: Am Unternehmen soll sich die IT ausrichten; versprochenen Nutzen soll sie realisieren, das Unternehmen nach vorn bringen, indem sie Chancen nützt und ihren eigenen Nutzen maximiert. Schließlich: Ihre Ressourcen soll sie verantwortlich nutzen, Risiken im Griff behalten.[23]
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Ein Outsourcing-Projekt kann eine wesentliche Hilfe für das Management sein, eine entsprechende IT-Governance in einem Konzern mit der Unterstützung eines erfahrenen Providers effektiver, günstiger und schneller umzusetzen, da die Realisierung von IT-Governance-Modellen zur Kernkompetenz eines Providers zählt. Insbesondere kann ein Outsourcing-Projekt von Vorteil sein, wenn der Kunde verpflichtet wird, bestimmte IT-Governance-Anforderungen wie die des § 25a Abs. 2 KWG oder des Sarbanes-Oxley Act (SOX) gerecht zu werden.
Anmerkungen
[1]
Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.
[2]
Siehe Computerwoche Nr. 1/2 vom 10.1.2003.
[3]
Siehe Computerwoche Nr. 6 vom 8.2.2002.
[4]
Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.
[5]
Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.
[6]
Dietrich/Braun Business Process Outsourcing, 2004, S. 48.
[7]
Siehe in diesem Kapitel unter Rn. 1.
[8]
Müller/Prangenberg Outsourcing-Management, S. 30.
[9]
Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.
[10]
Vendor-Management siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.
[11]
Riedl Der bankbetriebliche Zahlungsverkehr, 2002, S. 391.
[12]
Siehe hierzu die Analysen von Burchhard, der von 80 % bei einer Universalbank spricht Burchard Die Bank 1997.
[13]
http://www.norisbank.de/3035_3389.htm.
[14]
Zur Fertigungstiefe beim Outsourcing siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.
[15]
Fraglich ist, ob mit sog. garantierten Service Level immer auch eine Beschaffenheitsgarantie i.S.d. §§ 443, 444 BGB gemeint ist, siehe 4. Kap. Rn. 164 ff.
[16]
IT Service Management nach ITIL, S. 2.
[17]
Oecking in: Köhler-Frost, 5. Aufl. 2004, S. 104.
[18]
Busse von Colbe in: Pellens, Lexikon des Rechnungswesens, 4. Aufl. 1998, S. 642.
[19]
Gram in: Köhler-Frost, Allianzen und Partnerschaften im IT-Outsourcing, 5. Aufl. 2004, S. 59.
[20]
Vgl. Söbbing Neue IDW-Stellungnahme zur Bilanzierung von Software, ITRB 2004, 25, 26.
[21]
Der aus dem amerikanischen Management stammende Begriff des Chief Information Officer (CIO), ist der oberste IT-Leiters in einem Unternehmen/Konzern; Stahlknecht/Hasenkamp Einführung in die Wirtschaftsinformatik, S. 441.
[22]
Ein praktisches Beispiel für die Umsetzung der IT-Governance ist das Service Level Management (SLM); vgl. Fechner in: Gründer, IT-Outsourcing in der Praxis, 2010, S. 213 f.
[23]
http://www.cio.de/index.cfm?pageid=246&ForumTreeview=0&maid=2486&cat=det&forumboard=5&forumthread=886.
1 › IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen
IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen
40
Neben den oben nicht abschließend aufgezählten Vorteilen, die ein Outsourcing-Projekt verspricht, kann es selbstverständlich auch eine Reihe von Nachteilen geben, die durch ein Outsourcing-Projekt oder mehrere Outsourcing-Projekte, vor allem für den Kunden, entstehen.
1 › IV › 1. Verlust von Entscheidungsspielräumen
1. Verlust von Entscheidungsspielräumen
41
Durch Übergabe des IT-Betriebs an einen externen Provider ist ein Unternehmen bei der Umsetzung einer neuen IT-Strategie immer auch an die Möglichkeiten des Providers gebunden. Sicherlich kann dazu im Outsourcing-Vertrag einiges vereinbart werden, aber wenn solche Punkte nicht vorhersehbar waren, wie z.B. bei einer neuen M&A-Strategie, muss der Provider hierzu erst einmal Kapazitäten schaffen.
1 › IV › 2. Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich
2. Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich
42
Ein Nachteil eines Outsourcing-Projekts könnte im Verlust strategischer Möglichkeiten gesehen werden, wie z.B. wieder den IT-Betrieb selbst zu betreiben. Ein einmal durchgeführtes Outsourcing ist de facto mittelfristig irreversibel (nicht behebbar), da die durch das Outsourcing deinvestierten Ressourcen mit wesentlich höherem Investitionsaufwand völlig neu bereitgestellt werden müssen.
1 › IV › 3. Abhängigkeit von Providern
3. Abhängigkeit von Providern
43
Ein weiterer Nachteil könnte in der Abhängigkeit vom Dienstleister gesehen werden. Der Kunde und der Provider sind durch das Outsourcing-Projekt eng miteinander verbunden. Die Entscheidung, nicht mehr mit dem Outsourcing-Partner zusammenzuarbeiten, ist mit erheblichen Folgen und Kosten verbunden.
1 › IV › 4. Verlust von Know-how
4. Verlust von Know-how
44
Sicherlich der größte Nachteil ist der Verlust von Know-how bei einem externen IT-Betrieb. Da die hauseigene IT-Abteilung (bzw. das Vendor-Management) nicht mehr so nah an den Betriebsprozessen ist, können die dort gesammelten Erfahrungen auch nicht mehr dem Kunden zugutekommen.
45
Aus der Sicht des auslagernden Unternehmens ist daher wichtig, dieser Entwicklung beim Outsourcing gegenzusteuern und die eigene IT-Abteilung bzw. das Vendor Management in die ausgelagerten Prozessen einbinden zu lassen. Dies hilft nicht nur bei einem Verlust von Know-how durch das Outsourcing, sondern hilft auch bei einem Wechsel des Outsourcing-Providers (sog. 2nd Generation Outsourcing).
1 › V. Fazit
V. Fazit
46
Sicherlich ist Outsourcing keine Patentlösung zur reibungslosen Überwindung von Engpässen oder zur kurzfristigen Bewältigung von Personal- oder Know-how-Problemen. Bedeutenden Chancen stehen angesichts des strategischen Charakters von Outsourcing-Entscheidungen existentielle Risiken gegenüber. Je nach Situation, Zielsetzungen und Strategie kann Outsourcing sich als außerordentlich nutzbringend oder umgekehrt auch als äußerst nachteilig erweisen. Ein erfolgreiches Outsourcing verlangt daher ein situatives, prozessuales Management auf der Grundlage einer umfassenden Beurteilung von Chancen- und Risikopotenzialen und unter kreativer Nutzung vorhandener Gestaltungsspielräume. Dazu gehören Planungsverfahren, die Spielarten der Umsetzung von Outsourcing einbeziehen, gezielte Maßnahmen des Schnittstellen-, Beziehungs- und Prozessmanagements sowie Aufbau und kontinuierliche Entwicklung unternehmungsübergreifender Steuerungssysteme.[1]
47
Outsourcing kann allerdings nur funktionieren, wenn beide Seiten zufrieden sind. Es bringt nichts, die Marge des Vertragspartners immer weiter drücken zu wollen. Die Kunden sollten sich auf einen permanenten Balanceakt zwischen eigenen Ansprüchen und den Gewinnzielen der Provider einstellen. Um in diesem Spannungsfeld ein ausgewogenes Verhältnis zu pflegen, müssen sich vor allem die nach dem Betriebsübergang im Anwenderunternehmen verbliebenen Mitarbeiter umorientieren.[2]
48
Eine generelle Befürwortung von Outsourcing-Projekten kann nicht gegeben werden. Die Gründe für ein Outsourcing-Projekt müssen sowohl von potenziellen Kunden als auch vom Provider sorgfältig durchdacht und abgewogen werden. Die Outsourcing-Partner müssen sich über die weitreichende Entscheidung eines Outsourcing-Projekts im Klaren sein.
Anmerkungen
[1]
Vgl. Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.
[2]
Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.
2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials
Inhaltsverzeichnis
I. Formen
II. Auslagerungsbereiche (Tasks)
III. Commercials
2 › I. Formen
I. Formen
1
In der Outsourcing-Praxis haben sich verschiedene Formen und Auslagerungsbereiche (engl. Task) herausgebildet. Um eine übersichtliche Darstellung der Outsourcing-Formen und deren Zusammenspiel mit den Auslagerungsbereichen zu bekommen, wird im Folgenden eine (imaginäre) horizontale und vertikale Betrachtungsweise in einem Koordinatenkreuz verwendet (siehe Abbildung 1).
2
Betrachtet man den Komplex des Outsourcings (z.T. auch als Managed Services bezeichnet) auf einer horizontalen Achse, so wird man auf verschiedene Formen treffen: Beim totalen bzw. strategischen Outsourcing (SO) wird die gesamte IT eines Unternehmens ausgelagert. Das partielle bzw. selektive Outsourcing oder Outtasking betrifft i.d.R. nur einzelne Teilbereiche. Aus der vertikalen Sicht werden die einzelnen Auslagerungsbereiche betrachtet. Hierbei wird i.d.R. von unterschiedlichen Schichten (Layern) der Auslagerung gesprochen. Nach dem Task-Layer-Modell[1] wird bei der vertikalen Betrachtung zwischen der Schicht der IT-Infrastruktur, der IT-Prozesse und der Geschäftsprozesse unterschieden. Durch die Anzahl (z.B. beim strategischen Outsourcing oder Outtasking) und durch Art der einzelnen Auslagerungsbereiche wird auch die Outsourcing-Form (Offshore oder BPO) maßgeblich entschieden.[2]
Abb. 1:
Formen und Auslagerungsbereiche
[Bild vergrößern]
3
Die Form des Outsourcings spielt für die Gestaltung des Outsourcing-Projektes wie auch für die Vertragsgestaltung eine erhebliche Rolle. So werden beim totalen bzw. strategischen Outsourcing neben dem eigentlichen Outsourcing-Vertrag auch Kooperations- und Joint Venture-Verträge abgeschlossen. Die Betrachtung der Auslagerungsbereiche ist bei der Vertragsgestaltung vor allem für die Leistungsbeschreibungen (Anzahl und Inhalt) und die Service-Levels von Bedeutung. In der Praxis vermischen sich zum Teil die Grenzen zwischen Formen (horizontal) und Auslagerungsbereichen (vertikal: BPO und ASP/SaaS)[3] bzw. es werden Leistungen auf dem Layer der IT-Infrastruktur mit Leistung auf dem Layer der IT-Prozesse zusammen als ein Leistungspaket ausgelagert (sog. Bundled http://www.cio.de/knowledgecenter/outsourcing/2309646/Outsourcing).[4] Als ein Beispiel wäre dabei das RZ-Hosting zu nennen, hierbei wird das RZ-Host als reine Infrastrukturleistung zur Verfügung gestellt, während ein Capacity-Management als IT-Prozess zur Beurteilung der Speicherressourcen notwendigerweise mit ausgelagert werden muss. Noch deutlicher wird das Outsourcing über die einzelnen Layer beim BPO, dort übernimmt der Provider nicht nur Leistungen auf den Layern der IT-Infrastruktur und IT-Prozesse, sondern auch auf dem Layer der Geschäftsprozesse.
4
Durch die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden an ein Outsourcing-Projekt haben sich in der Praxis verschiedene organisatorische Formen des Outsourcings gebildet. Dabei sagen die organisatorischen Formen des Outsourcings nur wenig darüber aus, welche Auslagerungsbereiche (Task) tatsächlich ausgelagert (outgesourct) werden. Das folgende Kapitel erläutert die unterschiedlichen Outsourcing-Formen und die verschiedenen Auslagerungsbereiche.
5
Die vier häufigsten organisatorischen Formen des Outsourcings sind:
| – | Internes Sourcing (Konzentration von IT-Services im Unternehmen)[5] |
| – | Konzerninternes Sourcing (Konzentration von IT-Service im Konzern) |
| – | Partielles Outsourcing/Outtasking |
| – | Strategisches Outsourcing |
Abb. 2:
Strategisches Outsourcing
[Bild vergrößern]
6
Die Formen eines Outsourcing-Projekts können in ihrer Ausgestaltung und ihren Anforderungen sehr unterschiedlich sein. Sind die Anforderungen bei der Zusammenführung der gesamten IT-Services im Unternehmen oder Konzern noch sehr einfach gehalten, können die Anforderungen beim partiellen Outsourcing (Outtasking) oder beim strategischen Outsourcing (Kurzform SO) an die beteiligten Personen und Unternehmen doch sehr komplex sein (siehe Abbildung 2).
7
Entsprechende Anforderungen sind auch an die potenziellen Provider zu stellen. Ist ein relativ kleiner Anbieter noch in der Lage, einen gewissen Bereich der Informationstechnologie in Form eines partiellen Outsourcings (Outtasking) lokal an einem bestimmten Standort (z.B. Incident-Management) zu erbringen, so scheitert er möglicherweise bereits an der bundesweiten Serviceerbringung (sog. Field Service) und der Einhaltung der Service-Levels, da er über keine Servicestützpunkte verfügt. Darüber hinaus erscheint es für einen kleinen IT-Anbieter auch schwierig, die gesamte Bandbreite des IT-Betriebs eines Unternehmens oder Konzerns zu übernehmen. Bei einem großen Provider erscheint auf den ersten Blick die Möglichkeit wahrscheinlicher, den gesamten IT-Betrieb eines Konzerns, der vielleicht sogar weltweit agiert, im Sinne eines totalen Outsourcings zu übernehmen. Aber auch dies kann zeitweilig in den organisatorischen Abwicklungen zu einigen unbeantworteten Fragen führen.
8
Für den Aufwand, die rechtlichen Fragen eines Outsourcing-Projekts in der Informationstechnologie zu beantworten, gilt Entsprechendes. Ist der Aufwand für ein Outsourcing innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns noch recht gering, so erfordert ein partielles Outsourcing oder Outtasking einen schon größeren rechtlichen Aufwand. Entschließt sich der Kunde zu einem totalen Outsourcing, so ist der Aufwand für die Beantwortung der rechtlichen Fragen schon erheblich.[6]
9
Natürlich kann ein Outsourcing-Projekt auch scheitern. Folge eines solchen Scheiterns eines Outsourcing-Projekts ist oft die Rückabwicklung des Outsourcing-Projekts. Der Kunde ist danach bestrebt, den ausgelagerten IT-Betrieb wieder selbst zu betreiben. Dieser Begriff wird als Insourcing bezeichnet.[7]
10
Neben den oben bereits erwähnten organisatorischen Formen des IT-Outsourcings gibt es noch folgende Sonderformen eines Outsourcing-Projekts:
| – | Business Process Outsourcing, |
| – | Application Service Providing/Software as a Service und |
| – | Offshore Outsourcing. |
11
Alle diese Outsourcing-Formen unterliegen durch die engen Verbindungen zwischen den Dienstleistern (Provider) und dem Kunden besonderen Gegebenheiten. Das gewählte Outsourcing-Modell sollte als eine auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Beziehung betrachtet werden,[8] denn schon in der Planungsphase muss auf komplexe Zusammenhänge Rücksicht genommen werden, die sich über das gesamte Outsourcing-Projekt erstrecken. Dies zeigt sich im Besonderen bei „totalen Outsourcing-Projekten“, in denen der gesamte IT-Betrieb an einen Provider übergeben wird.
2 › I › 1. Konzentration von IT-Services
1. Konzentration von IT-Services
12
Die Konzentration von IT-Services kann in zwei Varianten unterschieden werden: Einmal bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen, welches gern auch als „Internes Sourcing“ bezeichnet wird, und einmal bei der Konzentration der IT-Services im Konzern, welches auch als konzerninternes Sourcing bezeichnet wird.
a) Internes Sourcing (Konzentration von IT-Services im Unternehmen)
13
Wird als Dienstleister nicht ein externes Unternehmen, sondern eine, gegebenenfalls als Profit Center organisierte, Fachabteilung (IT-Abteilung) zusammengezogen, spricht man aufgrund des kompletten Verbleibs aller Funktionen im Unternehmen nicht von einem Outsourcing[9] sondern von einer Konzentration der IT-Services bzw. von einem internen Sourcing.
14
Viele Unternehmen verfügen heute über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer IT-Services. Dies stammt z.T. aus einer gewachsen Struktur oder durch M&A-Aktivitäten verschiedener Unternehmen oder der Angst vor zentralen Stabsabteilungen und ihrem behördenhaften Denken. Häufig mit dem Ergebnis:[10]
| – | lokal unterschiedlicher Abläufe derselben Prozesse, |
| – | heterogener Systemlandschaften, |
| – | hohen Infrastrukturbedarfs, |
| – | Bindung von Managementkapazitäten für „Verwaltungs“-Prozesse anstelle von „Entscheidungs“-Prozessen. |
15
Dies führt zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokation von Ressourcen. In Verbindung mit dem steigenden Druck, die Kosten bei den IT-Services zu senken, werden Überlegungen angestellt, bestimmte dezentrale Personalprozesse (wieder) zusammenzulegen. Ziel ist es, durch die Zusammenlegung sowohl Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Dies ist in der Organisationsentwicklung nichts Neues, sondern entspricht dem Organisationskonzept der Zentralisierung. Dem positiven Ziel der Kostensenkung durch Zentralisierung stehen jedoch bekannte Nachteile von Zentralbereichen gegenüber: Formalisierung und Regulierung der dezentralen Einheiten durch eine funktionsorientierte Zentralstelle mit geringer Flexibilität bei unterschiedlichen Bedürfnissen der selbstständigen Gesellschaften. Geringe Motivation der Mitarbeiter in Zentralbereichen, sowie häufig Abrechnung der Leistung über Umlagen oder wenig verursachungsgerechte Verrechnungspreise sind oftmals ebenfalls zu beobachten.
Abb. 3:
Internes Sourcing
[Bild vergrößern]
16
Hierzu werden die IT-Services in einem Unternehmen zu einer Fachabteilung (z.B. in der Form eines Shared Service Centers) zusammengezogen und ggf. auch konsolidiert und standardisiert. Unter einem Shared Service Center (SSC) wird die Zusammenfassung gleicher Prozesse mehrerer Business Units in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit der Absicht, die Prozesse und den Ressourceneinsatz zu optimieren, verstanden. SSC unterscheiden sich von verwandten Ansätzen, insbesondere dem Outsourcing und der Zentralisierung, im Wesentlichen durch eine interne Kunden- und Lieferantenbeziehung.[11]
17
Beim SSC-Ansatz werden z.B. Call Center/User Help Desk gebildet, welche nach dem gleichen Ressourcenmuster ihre Leistungen anbieten wie ein externer Provider. Hierbei sollten Leistung- und Kostenaspekte systematisiert werden und auch die Flexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen als Bewertungsgröße einfließen. Mit der Zusammenlegung der Prozesse in ein Shared Service Center anstatt in einen Zentralbereich sollen die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, gleichzeitig aber die Vorteile der Kostenreduzierung realisiert werden. Die Abgrenzung zwischen einem Shared Service Center und einer zentralisierten Abteilung liegt im Servicegedanken. Während in der Vergangenheit z.B. ein Sachbearbeiter einer zentralen Abteilung für eine bestimmte Personengruppe zuständig gewesen ist (Sachbearbeiter Mustermann für A bis C), soll ein Shared Service Center nach zuvor definierten Service-Level-Agreements (SLA) bzw. Operation-Level-Agreements (OLA) ihre Leistungen erbringen. Hierbei tritt das Shared Service Center intern wie ein externer Dienstleister auf und organisiert sich auch so. Dabei ist der SSC-Ansatz natürlich nicht nur auf IT-Services beschränkt, sondern kann auch in anderen Bereichen wie z.B. der Personalabteilung (HR-Services) angewendet werden, welche dann als Shared Business Services bezeichnet werden.[12]
18
Der Bertelsmann Konzern hat sich bewusst gegen den allgemeinen Trend des Outsourcings und für eine interne Lösung entschieden. Danach wurden die IT-Infrastrukturen und IT-Mitarbeiter der verschiedenen Tochterfirmen und Unternehmensbereiche schrittweise in so genannten IT Shared Service Center (ISSC) zusammengeführt. Nach Angaben von Bertelsmann sollten die SSC durch die verstärkte Integration der bisher fragmentierten IT-Landschaften erhebliche Effizienzsteigerungen, technischen Fortschritt und Kosteneinsparungen in Höhe von 60 bis 90 Millionen EUR jährlich ermöglichen. Bertelsmann verspricht sich mit diesem Organisationsmodell die Fachkompetenz im Konzern zu halten und auf die Bedürfnisse der Firmen und Bereiche auszurichten, ohne in deren operative Eigenständigkeit einzugreifen.[13]
19
Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSCs ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissenspool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden.[14]
20
Gleichwohl kann aber die Standardisierung und gleichzeitige Konsolidierung zum SSC eine notwendige Vorstufe eines späteren Outsourcings sein. Insbesondere die Bildung von Profit Centern ist sinnvoll, denn diese ermöglichen den Vergleich der betriebseigenen Möglichkeiten und Kosten mit den Angeboten externer Dienstleister,[15] um in einer späteren Make-or-Buy-Entscheidung zu prüfen, in welchen Bereichen ein Outsourcing sinnvoll ist oder nicht.[16]
21
Ein Merkmal des Shared Service Centers gegenüber dem konzerninternen Outsourcing ist, dass ein SSC i.d.R keine Ambitionen im Drittmarktgeschäft verfolgt und seine Leistungen unternehmensweit in einer Organisation konzentriert. In großen Konzernen sind die Servicezentralen weltweit aufgestellt, sodass sie einen 24/7-Betrieb gewährleisten können.[17]
22
Bei der Zentralisierung und Konsolidierung der IT-Abteilungen in der Form eines internen Sourcings (unternehmensinternen Outsourcings) ergeben sich keine relevanten rechtlichen Fragen für ein IT-Outsourcing-Projekt.
b) Konzerninternes Sourcing: Konzentration der IT-Services in einem Spin-off/Carve Out
23
Wurden bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen die IT-Services eines Unternehmens (internes Sourcing) zu einer Abteilung zusammengefasst, werden bei der Konzentration der IT-Services im Konzern (konzerninternes Sourcing) nahezu alle IT-Abteilungen des Konzerns in einem Tochterunternehmen (NewCo) sprich einer IT-Service-Gesellschaft, meist einer GmbH oder einer GmbH & Co. KG,[18] ausgegründet. Diese Ausgründung bzw. die neu gegründete IT-Service-Gesellschaft (NewCo) des Kunden werden dann auch als „Spin-off“ bezeichnet. Werden die IT-Services eines Konzerns in eine IT-Service-Gesellschaft ausgegliedert, um diese Unternehmen z.B. im Rahmen von strategischen Outsourcing-Deals gleich auf den Provider zu übertragen, so werden diese nicht als Spin-off, sondern als „Carve Out“ bezeichnet, wobei grundsätzlich mit Carve Outs auch Ausgründungen von Unternehmensteilen in eigenständige Firmen gemeint sind, um diesen Unternehmensteil eigenständig an die Börse zu bringen oder zu veräußern. Typisches Beispiel war das Unternehmen Infineon, welches aus der Siemens AG herausgelöst wurde.[19]
24
Bei Ausgründungen (Spin-off) im Rahmen von Outsourcing-Projekten werden alle vorherigen IT-Abteilungen in einer neuen Gesellschaft (NewCo) konzentriert und konsolidiert.[20] Die IT-Abteilungen können dabei aus der Holding (HoldCo), aus den einzelnen Operativen Gesellschaften (OpCo) des Konzerns, aus Joint Ventrues mit anderen Unternehmen (JV) und oder auch aus Minderheitsbeteiligungen (MCo) stammen. Da dieser Spin-off die gleichen Merkmale aufweist, wie ein Outsourcing-Projekt mit einem fremden Provider, jedoch keine Leistungen auf einen Konzernfremden ausgelagert werden, spricht man hierbei auch von einem internen Outsourcing bzw. von einem konzerninternen Sourcing-Modell.
Abb. 4:
Konzerninternes Sourcing
[Bild vergrößern]
25
Der Konzern beauftragt nunmehr für Erbringung von IT-Services nicht mehr die eigenen IT-Abteilungen, sondern die eigene IT-Service-Gesellschaft (NewCo).[21] Hierbei kann die NewCo auch in der Form eines Shared Service Centers (SSC) Leistungen für den Konzern erbringen. Durch die Zentralisierung und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Spin-off kommt es zu Synergieeffekten und auch beim Einkauf der IT, bei der Personalverwaltung und beim Auftragsmanagement. Auch die Umsetzung von weltweit gültigen Konzernstrategien und Standards im Umfeld der Informationstechnologie (IT-Governance) gestaltet sich durch die Konzentration und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Konzern erheblich einfacher und kann auf diesem Weg auch zu Kostenreduzierungen führen. Aufgabe des Konzern-CIOs ist es dann, Maßnahmen zur Konsolidierung und zur Standardisierung der Konzern-Informationstechnologie zu ergreifen, um somit bereits vor einem konzernexternen Outsourcing Kosten zu reduzieren. Eine Optimierung der Kostensituation wird hierbei gleichermaßen aus der Optimierung aufgrund von Skalierungseffekten und dem Benchmarking von Kosten und IT-Prozessen/IT-Infrastrukturen erwartet. Ferner kann durch den CIO somit auch eine konzerneinheitliche IT-Governance eingeführt und überwacht werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass das NewCo als IT-Service-Gesellschaft des Konzerns auch Kunden außerhalb des eigenen Konzerns gewinnen[22] und somit ihren eigenen Beitrag dazu leisten kann, den Profit des Konzerns zu steigern. Beide Geschäftsbereiche (Leistungserbringung für den Konzern und Drittgeschäft) sollen an sich möglichst profitabel sein, wobei eine Quersubventionierung aus dem Geschäft mit dem Mutterkonzern, wenn überhaupt, nur in der Anfangsphase akzeptiert wird.[23]
26
Zuweilen wird das konzerninterne Sourcing-Modell und dass damit verbundene Spin-off in eine IT-Service-Gesellschaft dazu genutzt, um einen konzernweiten CIO (Chief Information Officer)[24] mit seiner entsprechenden Organisation zu etablieren. Hierbei wird nicht nur ein konzernweiter CIO bestimmt, sondern der CIO wird gleichzeitig auch Geschäftsführer der NewCo (IT-Service-Gesellschaft). Beispiele, bei denen der Konzern-CIO auch gleichzeitig Geschäftsführer der IT-Service-Gesellschaft ist, finden sich bei der mg IT Services der IT-Service-Gesellschaft der mg technologies und bei der TUI Infotec, der IT-Service-Gesellschaft des TUI Konzerns.
Darüber hinaus muss auch die IT-Service-Gesellschaft IT-Services von fremden dritten, i.d.R. IT Anbieter, einkaufen (sog. Subunternehmern). Diese IT-Services stellt die IT-Service-Gesellschaft dann den Gesellschaften des Konzerns als ihre eigne Leistung zur Verfügung. Dies führt in der Praxis z.T. zu Problemen, da sich die IT-Service-Gesellschaft in einer sog. „Sand-Witch-Position“ zwischen dem externen IT-Anbieter und ihren konzern-internen Kunden befindet. Diese Sand-Witch-Position ist in dieser Konstellation besonders herausgefordert, da die IT-Service-Gesellschaft immer noch ein Unternehmen des Konzerns ist und daher viel schneller für die Fehler ihrer Subunternehmen verantwortlich gemacht wird.
Abb. 5:
Konzerninternes Sourcing-Modell
[Bild vergrößern]
aa) Rechtliche Betrachtung
27
Bei der NewCo der (IT-Service-Gesellschaft) handelt sich um ein abhängiges Unternehmen i.S.d. § 17 Abs. 1 AktG, welches zwar ein rechtlich selbstständiges Unternehmen ist, auf das aber ein anderes Unternehmen (herrschendes Unternehmen) unmittelbar oder mittelbar einen herrschenden Einfluss nehmen kann. Bei dem herrschenden Unternehmen handelt es sich regelmäßig um die sog. Konzernmutter. Da i.d.R. das herrschende und das beherrschte Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung stehen, bilden diese verbundenen Unternehmen auch einen Konzern i.S.d. § 18 Abs. 1 AktG. Der Spin-off (Ausgliederung) des IT-Betriebs in die NewCo kann auf zwei Wegen geschehen. Einerseits kann der Konzern die entsprechenden Assets und das Personal der Betriebsteile einzeln in eine NewCo übertragen (sog. Asset Deal). Anderseits kann der Konzern die Ausgliederung der Betriebsteile in eine NewCo nach Maßgabe des Umwandlungsgesetzes (UmwG) durchführen (sog. Share Deal).
(1) Spin-off durch Asset Transfer
28
Wegen des Bestimmtheitsgrundsatzes[25] müssen sämtliche Vermögensgegenstände (Assets) des Betriebsteils einzeln übertragen werden, dabei sind zu übertragenden Wirtschaftsgüter im Einzelnen zu individualisieren.[26] Es reicht nicht aus, den Betriebsteil pauschal zu bezeichnen.[27] Nach dem Bestimmtheitsgrundsatz muss immer genau beschreiben werden, welche Assets vom Kunden auf die NewCo übergehen.[28] Die Übertragung erfolgt grundsätzlich nach §§ 929 ff. BGB, bei Software nach § 34 Abs. 3 UrhG und bei unbeweglichen Gegenständen (z.B. das Gebäude des Rechenzentrums etc.) in notarieller Form durch Auflassung und Eintragung ins Grundbuch. Dies erfolgt im Wege eines Kauf- oder Übertragungsvertrages (sog. Spin-off) zwischen dem Konzern (und dessen einzelnen Gesellschaften) und der neuen IT-Service-Gesellschaft (NewCo).
29
Anstelle eines Kauf- oder Übertragungsvertrages kann der Konzern auch im Wege einer Sachgründung das Asset in die neu gegründete IT-Service-Gesellschaft (NewCo) einbringen. Der Konzern muss dazu bei einer Sachgründung aber besondere gesetzliche Erfordernisse im Rahmen der Vorschriften zur Sicherung der Kapitalaufbringung berücksichtigen.[29] Daneben könnte der Konzern das Asset der Betriebsteile auch im Wege der Miete nach §§ 535 ff. BGB oder Pacht nach §§ 581 ff. BGB zur Nutzung überlassen. Dies kann aber zur sog. Betriebsaufspaltung führen, bei der ggf. Sonderprobleme zu beachten wären.[30]
30
Zu berücksichtigen sind auch die arbeitsrechtlichen Fragen, die im Rahmen einer Übertragung in eine eigene Service-Gesellschaft auftreten. Da anzunehmen ist, dass die Übertragung der Assets und des Personals als ein Betriebsteil anzusehen sind, gelten die entsprechenden Regelungen des § 613a BGB. Auf der anderen Seite wäre es durchaus möglich, das Personal nicht auf die Service-Gesellschaft zu übertragen, sondern diese lediglich der IT-Service-Gesellschaft auszuleihen. Dies würde ggf. dazu führen, dass die arbeitsrechtlichen Fragen zunächst einmal keine Relevanz hätten. Eine weitere Frage ergibt sich aus der Sicht des Datenschutzes. Da es im Datenschutz (noch) kein Konzernprivileg gibt,[31] müsste die IT-Service-Gesellschaft, sofern sie personenbezogene Daten verarbeitet, als sog. Auftragsdatenverarbeiter seine Dienste für den Konzern erbringen. Dies hat zur Folge, dass die IT-Service-Gesellschaft die Anforderungen der Auftragsdatenverarbeitung nach § 11 BDSG i.V.m. § 9 BDSG und der Anlage 1 zum BDSG berücksichtigen muss.
(2) Spin-off durch Share Transfer
31
Als Alternative zur Einzelübertragung, besteht die Möglichkeit der Übertragung nach dem Umwandlungsgesetz (sog. Share Transfer). Mit dem Inkrafttreten des Umwandlungsgesetzes[32] wurde das Ausgliedern von Unternehmensteilen vereinfacht. Das Umwandlungsgesetz ist unter anderem geschaffen worden, um die bis zu seinem Inkrafttreten in zahlreichen verschiedenen Gesetzen verstreuten Regelungen zur Umstrukturierung von Unternehmen zu vereinheitlichen, dabei neue Umwandlungsmöglichkeiten zu schaffen und Lücken zu schließen und bei allem auch noch zum Schutz der Gläubiger und Minderheitsgesellschafter bessere rechtliche Rahmenbedingungen zu geben.[33] Die Übertragung im Wege der (partiellen) Gesamtrechtsnachfolge nach dem Umwandlungsgesetz kann zur Einzelübertragung eine einfachere Alternative sein, auch wenn z.B. die Spaltung nach § 123 UmwG verfahrenstechnisch aufwendiger ist als ein Asset-Deal.[34] In den Anwendungsbereich des Umwandlungsgesetzes fallen sämtliche inländischen Kapitalgesellschaften und Personenhandelsgesellschaften. Auf Anstalten des öffentlichen Rechts ist das Umwandlungsgesetz unmittelbar nur eingeschränkt anwendbar. Umwandlungsfähige Rechtsträger sind alle Personenhandelsgesellschaften (oHG, KG) und Partnergesellschaften und alle Kapitalgesellschaften (GmbH, AG, KGaA und grundsätzlich auch die SE).[35]
32
Nach dem Umwandlungsgesetz sind folgende Umwandlungsmöglichkeiten denkbar:
| – | Verschmelzung |
| – | Spaltung |
| – | Vermögensübertragung |
| – | Formwechsel |
33
Der Kunde möchte seine IT-Abteilungen bündeln und in eine Tochtergesellschaft, eine IT-Service-Gesellschaft übertragen. Bei einem solchen Vorgehen kommt lediglich die Spaltung nach § 123 UmwG in Betracht. Alle anderen Umwandlungsmöglichkeiten erscheinen hierfür nicht einschlägig. Eine Spaltung hat grundsätzlich den Nachteil der gesetzlichen Nachhaftung für Verbindlichkeiten des übertragenden Rechtsträgers, vgl. § 133 UmwG, und es besteht die Möglichkeit der etwaigen Verpflichtung zur Nachsicherung nach § 22 UmwG. Diese vermeintlichen Risiken sind im Rahmen des Vorgehens des konzerninternen Sourcings aber zu vernachlässigen, da die ausgliederte IT-Service-Gesellschaft als NewCo sich weiterhin im Konzernverbund befindet und solange ein Beherrschungsvertrag nach § 291 AktG zwischen der NewCo und der Konzernmutter besteht, diese auch weiterhin für die NewCo haftet.
34
Das Umwandlungsgesetz unterteilt die Spaltung wiederum in die Aufspaltung nach § 123 Abs. 1 UmwG, in die Abspaltung nach § 123 Abs. 2 UmwG und in die Ausgliederung nach § 123 Abs. 3 UmwG. Alle Formen der Spaltung haben den Vorteil, dass im Wege der „partiellen Gesamtrechtsnachfolge“ die entsprechenden Vermögenswerte (Assets), Betriebe oder Betriebsteile nicht einzeln aufgeführt werden müssen.[36]
35
Für eine Verlagerung des Konzern-IT-Betriebes durch ein Spin-off auf die NewCo kommt lediglich die Ausgliederung in Betracht. Die Ausgliederung i.S.d. § 123 Abs. 3 UmwG ist die Übertragung eines oder mehrerer Vermögensteile eines Rechtsträgers auf eine oder mehrere übernehmende Rechtsträger, wobei im Unterschied zur Aufspaltung der übertragende Rechtsträger bestehen bleibt. Als Gegenleistung erhält der übertragende Rechtsträger Anteile an dem übernehmenden Rechtsträger.
36
Das Spaltungsverfahren ist sehr aufwendig. Es bedarf eines notariell beurkundeten Spaltungs- und Übernahmevertrages, der einen Monat vor Spaltungsbeschluss dem Betriebsrat zur Verfügung gestellt werden muss. Als Alternative zu diesen Verträgen kann auch ein Spaltungsplan mit gesetzlich festgelegtem Mindestinhalt, vgl. § 124 UmwG, dem Betriebsrat vorgelegt werden. In allen Fällen, in denen eine Spaltung erfolgt, um eine Neugründung durchzuführen, ist immer ein Spaltungsplan im Unterschied zu einem Spaltungs- und Übernahmevertrag erforderlich, weil im Unterschied zu einer reinen Spaltung kein Vertragspartner besteht, mit dem ein Spaltungs- und Übernahmevertrag abgeschlossen werden kann.[37]
37
Bei der Spaltung zur Aufnahme wird die fragliche Übertragung der Vermögensteile gleichzeitig jeweils auf einen anderen bestehenden Rechtsträger übertragen. Bei der Spaltung zur Neugründung wird die fragliche Übertragung auf einen anderen (neu gegründeten) Rechtsträger übertragen.[38]
38
Die Anforderungen an den Spaltungs- und Übernahme/Spaltungsplan sind in § 126 UmwG gesetzlich geregelt. Danach muss der Spaltungs- und Übernahmevertrag oder sein Entwurf mindestens folgende Angaben enthalten:
| 1. | den Namen oder die Firma und den Sitz der an der Spaltung beteiligten Rechtsträger; |
| 2. | die Vereinbarung über die Übertragung der Teile des Vermögens des übertragenden Rechtsträgers jeweils als Gesamtheit gegen Gewährung von Anteilen oder Mitgliedschaften an den übernehmenden Rechtsträgern; |
| 3. | bei Aufspaltung und Abspaltung das Umtauschverhältnis der Anteile und gegebenenfalls die Höhe der baren Zuzahlung oder Angaben über die Mitgliedschaft bei den übernehmenden Rechtsträgern; |
| 4. | bei Aufspaltung und Abspaltung die Einzelheiten für die Übertragung der Anteile der übernehmenden Rechtsträger oder über den Erwerb der Mitgliedschaft bei den übernehmenden Rechtsträgern; |
| 5. | den Zeitpunkt, von dem an diese Anteile oder die Mitgliedschaft einen Anspruch auf einen Anteil am Bilanzgewinn gewähren, sowie alle Besonderheiten in Bezug auf diesen Anspruch; |
| 6. | den Zeitpunkt, von dem an die Handlungen des übertragenden Rechtsträgers als für Rechnung jedes der übernehmenden Rechtsträger vorgenommen gelten (Spaltungsstichtag); |
| 7. | die Rechte, welche die übernehmenden Rechtsträger einzelnen Anteilsinhabern sowie den Inhabern besonderer Rechte wie Anteile ohne Stimmrecht, Vorzugsaktien, Mehrstimmrechtsaktien, Schuldverschreibungen und Genussrechte gewähren, oder die für diese Personen vorgesehenen Maßnahmen; |
| 8. | jeden besonderen Vorteil, der einem Mitglied eines Vertretungsorgans oder eines Aufsichtsorgans der an der Spaltung beteiligten Rechtsträger, einem geschäftsführenden Gesellschafter, einem Partner, einem Abschlussprüfer oder einem Spaltungsprüfer gewährt wird; |
| 9. | die genaue Bezeichnung und Aufteilung der Gegenstände des Aktiv- und Passivvermögens, die an jeden der übernehmenden Rechtsträger übertragen werden, sowie der übergehenden Betriebe und Betriebsteile unter Zuordnung zu den übernehmenden Rechtsträgern; |
| 10. | bei Aufspaltung und Abspaltung die Aufteilung der Anteile oder Mitgliedschaften jedes der beteiligten Rechtsträger auf die Anteilsinhaber des übertragenden Rechtsträgers sowie den Maßstab für die Aufteilung; |
| 11. | die Folgen der Spaltung für die Arbeitnehmer und ihre Vertretungen sowie die insoweit vorgesehenen Maßnahmen. |
39
Die Regelungen können als sehr umfangreich angesehen werden, zur Erleichterung der Praxis erlaubt der § 126 Abs. 2 UmwG aber, dass bei der Bezeichnung der zu übertragenden Gegenstände auf Urkunden wie Bilanzen und Inventare Bezug genommen werden kann, deren Inhalt eine Zuweisung des einzelnen Gegenstandes ermöglicht.[39] Soweit für die Übertragung von Gegenständen im Falle der Einzelrechtsnachfolge in den allgemeinen Vorschriften eine besondere Art der Bezeichnung bestimmt ist, sind diese Regelungen auch für die Bezeichnung der Gegenstände des Aktiv- und Passivvermögens (Absatz 1 Nr. 9) anzuwenden. § 28 GBO ist zu beachten. Im Übrigen kann auf Urkunden wie Bilanzen und Inventare Bezug genommen werden, deren Inhalt eine Zuweisung des einzelnen Gegenstandes ermöglicht; die Urkunden sind dem Spaltungs- und Übernahmevertrag als Anlagen beizufügen. Solche Urkunden sind dann gem. § 126 Abs. 2 UmwG dem Spaltungs- und Übernahmevertrag als Anlagen beizufügen.
40
Der Vertrag oder sein Entwurf ist gemäß § 126 Abs. 3 UmwG spätestens einen Monat vor dem Tag der Versammlung der Anteilsinhaber jedes beteiligten Rechtsträgers, die gemäß § 125 UmwG in Verbindung mit § 13 Abs. 1 UmwG über die Zustimmung zum Spaltungs- und Übernahmevertrag beschließen soll, dem zuständigen Betriebsrat dieses Rechtsträgers zuzuleiten. Den Vertragsparteien steht das Recht frei, über die vorgenannten Mindestinhalte hinausgehende Regelungen zu vereinbaren.[40]
41
Gemäß § 127 UmwG ist von den Leistungsorganen jedes der beteiligten Unternehmen ein Spaltungsbericht anzufertigen. Die Vertretungsorgane jedes der an der Spaltung beteiligten Rechtsträger haben einen ausführlichen schriftlichen Bericht zu erstatten, in dem die Spaltung, der Vertrag oder sein Entwurf im Einzelnen und bei Aufspaltung und Abspaltung insbesondere das Umtauschverhältnis der Anteile oder die Angaben über die Mitgliedschaften bei den übernehmenden Rechtsträgern, der Maßstab für ihre Aufteilung sowie die Höhe einer anzubietenden Barabfindung rechtlich und wirtschaftlich erläutert und begründet werden (Spaltungsbericht); der Bericht kann von den Vertretungsorganen auch gemeinsam erstattet werden. § 8 Abs. 1 Satz 2 bis 4, Abs. 2 und 3 ist entsprechend anzuwenden.
42
Gemäß § 127 Satz 2 i.V.m. § 8 Abs. 3 UmwG ist dieser durch – notariell zu beurkundende – Verzichtserklärungen der Anteilsinhaber aller beteiligten Rechtsträger vermeidbar sowie auch dann, wenn sich alle Anteile des übertragenden Rechtsträgers in der Hand des übernehmenden Rechtsträgers befinden. Ferner müssen folgende weitere Schritte bedacht werden:
| – | Spaltungsprüfung gem. § 125 i.V.m. §§ 9–12 UmwG[41], |
| – | Spaltungsbeschluss gem. § 125 i.V.m. § 13 UmwG, |
| – | Sachgründungsbericht nach dem GmbHG bei der Sachgründung einer GmbH, vgl. § 138 UmwG, |
| – | Die Spaltung muss gem. § 125 i.V.m. §§ 16, 17, 129 UmwG ins Handelsregister eingetragen werden[42]. |
43
Für die Ausgliederung von Vermögensteilen in eine Tochtergesellschaft gelten die allgemeinen Spaltungsvorschriften grundsätzlich entsprechend. Jedoch sieht das Gesetz bei einzelnen Anforderungen und Verfahrensschritten Erleichterungen vor, die die Ausgliederung im Vergleich zur Abspaltung i.d.R. vereinfachen. So entfällt im Spaltungs- und Übernahmevertrag die Festlegung eines Umtauschverhältnisses und der Einzelheiten der Anteilsübertragung und Aufteilung der übernehmenden Gesellschaft, vgl. § 126 Abs. 1 Nrn. 4, 5, 10 UmwG, da die Anteile ausschließlich dem übertragenden Rechtsträger selbst gewährt werden. Ebenso entfällt die etwaige Verpflichtung zur Unterbreitung eines Barabfindungsangebotes, vgl. §§ 29 ff. UmwG. Entsprechend reduzieren sich die Ausführungen im Spaltungsbereich. Die Spaltungsprüfung entfällt gem. § 125 Satz 2 UmwG ebenfalls.[43]
(3) Haftung
44
Gemäß § 133 Abs. 1 UmwG haften die bei der Spaltung beteiligten Rechtsträger als Gesamtschuldner für die Verbindlichkeiten des übertragenden Rechtsträgers, die vor dem Wirksamwerden der Spaltung begründet worden sind. Selbstverständlich bleiben daneben die allgemeinen Haftungsbestimmungen wie die §§ 25, 26 und 28 HGB bestehen. Unter den Voraussetzungen des § 125 i.V.m. § 22 UmwG kann der Gläubiger Sicherheitsleistungen für seinen Anspruch verlangen. Zur Sicherheitsleistung ist gem. § 133 Abs. 1 Satz 2 2. Hs. UmwG allerdings nur der an der Spaltung beteiligte Rechtsträger verpflichtet, gegen den sich der Anspruch richtet. Die Inhaber von Sonderrechten in einem übertragenden Rechtsträger werden durch §§ 125 i.V.m. §§ 23, 133 Abs. 2 UmwG geschützt, da ihnen in dem übernehmenden Rechtsträger gleichwertige Rechte zu gewähren sind.[44] Darüber hinaus sieht § 133 Abs. 3 UmwG vor, dass diejenigen Rechtsträger, denen die Verbindlichkeiten im Spaltungs- und Übernahmevertrag nicht zugewiesen worden sind, ebenfalls für die Verbindlichkeiten haften.[45]
(4) Arbeitsrechtliche Fragen nach UmwG
45
I.d.R. werden die meisten Fälle der Arbeitnehmerübernahme nach § 613a BGB geregelt. Bei der Arbeitnehmerübernahme nach Umwandlungsrecht ergeben sich häufig folgende Frage- und Problemstellungen:[46]
| – | Arbeitgeberstellung |
| – | Regelung des Übergangs von Arbeitsverhältnissen bei Umwandlungen |
| – | Fortgeltung von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen |
| – | Betriebsratsmandat und Mitbestimmung nach dem BetrVG n.F. |
| – | Kündigungsrechtliche Stellung |
| – | Haftungsfragen |
46
Hierbei muss besonderes Augenmerk auf das Verhältnis des arbeits- und umwandlungsrechtlichen Übergangs der Arbeitsverhältnisse gelegt werden. Der § 324 UmwG ist in seinem Regelungscharakter recht undeutlich. Streitig ist hierbei, ob es sich gem. § 324 UmwG durch den Wortlaut des Gesetzes: „§ 613a Abs. 1 und Abs. 4 des BGB bleibt durch die Wirkung der Eintragung eine Verschmelzung, Spaltung oder Vermögensübertragung unberührt“ um eine reine Rechtsfolgenverweisung oder um eine Rechtsgrundverweisung zur Anwendung von § 613a BGB bei Outsourcing-Projekten durch Gesamtrechtsnachfolge handelt.[47] In der Praxis wird man wohl davon ausgehen können, dass es sich hierbei um einen Rechtsfolgenverweisung handelt.[48]
47
Ein Tarifvertrag wirkt gem. § 4 Abs. 1 Satz 1 TVG nur dann normativ, wenn der übernehmende Rechtsträger nach der Umwandlung durch eine eigene Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband eine entsprechende Tarifbindung bewirkt. Die Mitgliedschaft im Arbeitgeberverband wird dabei nicht von der Gesamtrechtsfolge erfasst. Die normative Wirkung des Tarifvertrages kann somit bei der Unternehmensumwandlung seine Wirkung verlieren.[49] Dies gilt in gleicher Weise, wenn infolge der Umwandlung der fachliche Geltungsbereich des jeweiligen Tarifvertrages verlassen wird.
48
Grundsätzlich gelten die Betriebsvereinbarungen bei Identität des Betriebs fort,[50] da das BAG entschieden hat, dass die normative Wirkung des § 77 Abs. 4 BetrVG entfällt, wenn die Identität des Betriebs durch die Umwandlung verloren geht.[51] Ferner ist nach der Zuständigkeit des Gesamtbetriebsrates gem. § 50 Abs. 1 oder Abs. 2 BetrVG zu unterscheiden, da bei abgeleiteter Zuständigkeit die Regelungen in der Gesamtbetriebsvereinbarung jeder Einzelbetriebsrat selbst hätte treffen können.[52]
49
Bei den Umwandlungsformen der Verschmelzung und der Spaltung sind die in § 5 Abs. 1 Nr. 9, 126 Abs. 1 Nr. 11 UmwG enthaltenen Pflichtangaben über arbeitsrechtliche Folgen im Umwandlungsvertrag, die Zuleitung an den Betriebsrat nach §§ 5 Abs. 3, 126 Abs. 3 UmwG, die Ergänzung des § 106 Abs. 3 Nr. 8 BetrVG (Wirtschaftausschuss) und die Ergänzung des § 111 Satz 3 Nr. 3 BetrVG (Betriebsrat) von Bedeutung.
Bei den Umwandlungsformen der Verschmelzung oder Spaltung sieht das UmwG die Zuordnung von Arbeitnehmern nach § 323 Abs. 2 UmwG, die Verweisung auf den Kündigungsschutz nach § 613a Abs. 4 BGB sowie die Informationspflicht in § 613a Abs. 5 und Abs. 6 BGB (§ 324 UmwG) und die Verweisung auf die Weitergeltung von Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen nach § 613a Abs. 1 Satz 2 bis 4 BGB (§ 324 UmwG) vor.[53]
50
Das UmwG enthält leider keine Regelungen zur normativen Fortgeltung von Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen. In Frage könnte aber eine Transformation der normativen Regelungen im Arbeitsvertragsrecht unter der Prämisse des § 613a Abs. 1 Satz 2 bis 4 BGB kommen. Der § 613a BGB setzt hierbei den Übergang eines Betriebs oder Teilbetriebs voraus. Das BAG hat mit dem Urteil von 25.5.2000[54] entschieden, dass die Vorschriften zum Betriebsübergang des § 613a BGB auch in Umwandlungsfällen gelten und selbstständig zu prüfen seien. Bei der Spaltung und Teilübertragung sieht § 126 Abs. 1 Nr. 9 UmwG vor, dass die Arbeitsverhältnisse mit den Betriebsteilen übergehen. Somit schützt das Kündigungsverbot des § 613a Abs. 4 Satz 1 BGB den Arbeitnehmer im Falle eines Betriebsübergangs vor einer Kündigung aufgrund des Übergangs.[55] Bei der Spaltung oder Teilübertragung verschlechtert sich gem. § 323 Abs. 1 UmwG die kündigungsrechtliche Stellung eines Arbeitnehmers aufgrund der Spaltung oder Teilübertragung für die Dauer von zwei Jahren ab dem Zeitpunkt ihres Wirksamwerdens nicht.[56]
51
Gemäß §§ 5 Abs. 1 Nr. 9, 126 Abs. 1 Nr. 11, 136, 176, 177, 194 Abs. 1 Nr. 7 UmwG sind die zuständigen Betriebsräte über die Folgen der Umwandlung für die Arbeitnehmer und ihre Vertretung sowie die vorgesehenen Maßnahmen zu unterrichten. Dabei ist der Umwandlungsvertrag bzw. Spaltungsplan oder Umwandlungsbeschluss dem zuständigen Betriebsrat spätestens einen Monat vor dem Tag der Anteilsinhaberversammlung zuzuleiten, vgl. §§ 5 Abs. 3, 126 Abs. 3, 176, 177, 194 Abs. 2 UmwG.
52
Checkliste zu arbeitsrechtlichen Anforderungen beim Outsourcing nach UmwG[57]
| • | Vorliegen einer umwandlungsrechtlichen Verschmelzung, Spaltung, Vermögensübertragung oder Formwechsels |
| • | Übertragung eines Betriebs oder Teilbetriebs i.S. des § 613a BGB (str. wg. § 324 UmwG) |
| • | Feststellung einer Betriebsänderung |
| • | Informationsrechte des Betriebsrates nach §§ 5 Abs. 1 Nr. 9, 126 Abs. 1 Nr. 11, 136, 176, 177, 194 Abs. 1 Nr. 7 UmwG |
| • | Information des Wirtschaftsausschusses (nach § 106 Abs. 3 Nr. 8 BetrVG) |
| • | Mitbestimmung und Mitwirkung des Betriebsrates nach § 111 BetrVG interessenausgleichs- und/oder sozialplanpflichtig; Ausnahme: Bagatellausgliederungen) |
| • | Pflichtangaben nach § 5 Abs. 1 Nr. 9, § 126 Abs. 1 Nr. 11, § 194 Abs. 1 Nr. 7 UmwG im Umwandlungsvertrag |
| • | Beachte: Besonderheiten des Betriebsübergangs in der Insolvenz |
| • | Zuleitung des Umwandlungs- bzw. Spaltungsplanes oder Umwandlungsbeschlusses an den zuständigen Betriebsrat spätestens einen Monat vor Anteilseignerversammlung (§§ 5 Abs. 3, 126 Abs. 3, 176, 177, 194 Abs. 2 UmwG) |
53
Treffen Betriebsübergang im Sinne des § 613a BGB und Unternehmensumwandlung zusammen, stellt sich die Frage, welche haftungsrechtlichen Vorschriften Anwendung finden:
| – | die des § 613a Abs. 2 BGB oder |
| – | die des UmwG (§§ 22, 133 ff. UmwG). |
54
§ 613a Abs. 3 BGB, wonach § 613a Abs. 2 BGB nicht gilt, wenn ein Unternehmen durch Umwandlung erlischt, regelt das Verhältnis nur unvollkommen. Zwar scheint § 613a Abs. 3 BGB auf den ersten Blick vorauszusetzen, dass Absatz 2 in sonstigen Fällen der Umwandlung Anwendung findet, doch ist nach herrschender Auffassung die Haftungsregelung des § 613a Abs. 2 BGB auf Fälle der Unternehmensumwandlung generell nicht anzuwenden. Folgendes spricht dafür: Nach § 324 UmwG bleiben allein die Absätze 1 und 4 des § 613a BGB unberührt, nicht auch dessen Absatz 2.[58] Der § 133 Abs.+ 2 UmwG bleibt allein gem. §§ 25, 26 HGB unberührt, nicht auch § 613a Abs. 2 BGB.[59] Vielmehr enthalten die §§ 22, 133 ff. UmwG günstigere Sonderregelungen zum Schutz der Arbeitnehmer, die§ 613a Abs. 2 BGB als leges specialis vorgehen.[60] Deshalb erschöpft sich die Bedeutung des § 613a Abs. 3 in der Selbstverständlichkeit, dass eine Nachhaftung des erlöschenden bisherigen Inhabers nicht in Betracht kommt.[61]
(5) Anmeldung im Handelsregister
55
Die Spaltung wird gem. §§ 125 i.V.m. 20 Abs. 1 Nr. 1 UmwG erst wirksam mit ihrer Eintragung im Register des übernehmenden Rechtsträgers. Im Rahmen des Registerverfahrens sind folgende Schritte notwendig:
| – | Eintragung und Anmeldung der Spaltung gem. §§ 125 i.V.m. 19 Abs. 1 UmwG bei den Registern der übertragenden Rechtsträger mit dem Vermerk, dass die Spaltung erst wirksam wird mit Eintragung im Register des übernehmenden Rechtsträgers |
| – | Bekanntmachung der Eintragungen im Bundesanzeiger und einem weiteren Veröffentlichungsblatt |
| – | Eintragung und Anmeldung der Spaltung im Register des übernehmenden Rechtsträgers |
| – | Bekanntmachung der Eintragungen im Bundesanzeiger und einem weiteren Veröffentlichungsblatt |
56
Erfolgt zur Durchführung der Anteilsgewährung eine Kapitalerhöhung bei der übernehmenden GmbH, so muss gem. §§ 125 i.V.m. 53 UmwG zunächst diese Kapitalerhöhung eingetragen werden, bevor die Eintragung der Spaltung erfolgt. Gleiches gilt bei einer etwa erforderlichen Kapitalherabsetzung durch die übertragende GmbH, vgl. § 139 Satz 2 UmwG. Dies hindert aber nicht, die Anmeldung der Kapitalerhöhung bzw. Kapitalherabsetzung und der Spaltung in einer Urkunde zu verbinden.
57
Darüber hinaus müssen die Geschäftsführer der übertragenden Gesellschaft gem. § 140 UmwG bei Abspaltung oder Ausgliederung auch erklären, dass die durch Gesetz und Gesellschaftsvertrag vorgesehenen Voraussetzungen für die Gründung der übertragenden GmbH unter Berücksichtigung der Abspaltung oder Ausgliederung im Zeitpunkt der Anmeldung vorliegen).
58
Nach dem Gesetzeswortlaut des § 138 UmwG ist auch immer ein Sachgründungsbericht vorzulegen. Unter Berücksichtigung der Gesetzesbegründung dürfte diese Pflicht auf den Fall einer im Rahmen der Spaltung erfolgenden Neugründung einer GmbH zu beschränken sein (herrschende Meinung).
59
Ferner bedarf es auch bei einer Spaltung durch Neugründung nicht der Versicherung nach § 37 Abs. 1 Satz 1 AktG; dies aus den oben bei der GmbH bereits gegen § 8 Abs. 2 GmbHG vorgebrachten Gründen.
60
Gemäß § 146 Abs. 1 UmwG müssen bei einer Abspaltung oder Ausgliederung die Vertretungsorgane der übertragenden Gesellschaft erklären, dass die durch Gesetz und Gesellschaftsvertrag vorgesehenen Voraussetzungen für die Gründung der übertragenden AG unter Berücksichtigung der Abspaltung oder Ausgliederung zum Zeitpunkt der Anmeldung vorliegen.
61
Darüber hinaus ist gem. § 146 Abs. 2 UmwG der Anmeldung der Abspaltung oder Ausgliederung immer auch der Spaltungsbericht sowie bei der Abspaltung darüber hinaus auch der Prüfungsbericht beizufügen.
(6) Verschmelzungsbericht
62
Die Vertretungsorgane jedes der an der Verschmelzung beteiligten Rechtsträger haben gem. § 8 Abs. 1 UmwG einen ausführlichen schriftlichen Bericht zu erstatten, in dem die Verschmelzung, der Verschmelzungsvertrag oder sein Entwurf im Einzelnen und insbesondere das Umtauschverhältnis der Anteile oder die Angaben über die Mitgliedschaft bei dem übernehmenden Rechtsträger sowie die Höhe einer anzubietenden Barabfindung rechtlich und wirtschaftlich erläutert und begründet werden (Verschmelzungsbericht); der Bericht kann von den Vertretungsorganen auch gemeinsam erstattet werden. Auf besondere Schwierigkeiten bei der Bewertung der Rechtsträger sowie auf die Folgen für die Beteiligung der Anteilsinhaber ist hinzuweisen. Ist ein an der Verschmelzung beteiligter Rechtsträger ein verbundenes Unternehmen im Sinne des § 15 AktG, so sind in dem Bericht auch Angaben über alle für die Verschmelzung wesentlichen Angelegenheiten der anderen verbundenen Unternehmen zu machen. Auskunftspflichten der Vertretungsorgane erstrecken sich auch auf diese Angelegenheiten.
63
Gemäß § 8 Abs. 2 UmwG brauchen in den Bericht Tatsachen nicht aufgenommen zu werden, deren Bekanntwerden geeignet ist, einem der beteiligten Rechtsträger oder einem verbundenen Unternehmen einen nicht unerheblichen Nachteil zuzufügen. In diesem Falle sind in dem Bericht die Gründe, aus denen die Tatsachen nicht aufgenommen worden sind, darzulegen.
64
Der Bericht ist gem. § 8 Abs. 3 UmwG nicht erforderlich, wenn alle Anteilsinhaber aller beteiligten Rechtsträger auf seine Erstattung verzichten oder sich alle Anteile des übertragenden Rechtsträgers in der Hand des übernehmenden Rechtsträgers befinden. Die Verzichtserklärungen sind notariell zu beurkunden.
bb) Spin-off Beispiele
65
Bei der Konzentration der Konzern-IT-Services in einem Spin-off ist als bekanntes Beispiel das debis Systemhaus[62] zu nennen. Dort wurde eine große Anzahl von IT-Services des Daimler-Chrysler-Konzerns gebündelt und nicht nur dem eigenen Konzern, sondern auch Drittfirmen (z.B. Henkel KGaA, Telekom, Bertelsmann, DZ Bank AG) zur Verfügung gestellt.
Ein geradezu klassisches Beispiel für ein Spin-off (Ausgründung) ist die ALBA EDV Beratungs- und Service GmbH der Alba Gruppe. Es wurden wesentliche Aufgaben dezentralisiert. Dabei überführte man die IT-Abteilung in eine selbstständige Einheit – in Form einer Ausgründungspartnerschaft. Ein Jahr später folgte das Outsourcing der Systeme und Netze. Dann fand ein Wechsel des Partners im Outsourcing statt.[63] Andere Beispiele für aktuelle oder ehemalige (von Providern übernommene) IT-Töchter von Konzernen oder öffentlichen Verwaltungen (Spin-offs) sind:[64]
| • ABB Informatik GmbH | IT-Tochter der ABB |
| • AGIS | IT-Tochter der Allianz Gruppe |
| • AKDB[65] | IT-Tochter d. Kommunale Spitzenverbände in Bayern |
| • ALBA EDV Beratung+Service | IT-Tochter der Alba Gruppe |
| • Alldata | IT-Tochter der Deutschen Bank |
| • AMB Generali Informatik GmbH | IT-Tochter der AMB Generali |
| • Arvato Systems | IT-Tochter von Bertelsmann |
| • AS Media Systems | IT-Tochter des Axel Springer Konzerns |
| • AXA IT-Services GmbH | IT-Tochter der AXA Versicherung |
| • BASF IT Services (BIS) | IT-Tochter der BASF AG |
| • Bayer Business Services (BBS) | IT-Tochter der Bayer AG |
| • Bertelsmann Mediasystems (BMS) | IT-Tochter der Bertelsmann Gruppe |
| • Bibis IT & Services | IT-Tochter der Brau und Brunnen |
| • Bonndata | IT-Tochter der Zürich Gruppe |
| • BSS Beiersdorf Shared Services | IT-Tochter der Beiersdorf AG |
| • BT Global Services | IT-Tochter der British Telecom |
| • DB Systems | IT-Tochter der Deutschen Bahn AG |
| • DEGRIS[66] | IT-Tochter der Dresdener Bank AG |
| • Degussa ITS on | IT-Tochter der Degussa |
| • Denisys | IT-Tochter der Vereinigte Deutsche Nickel AG |
| • DeteCSM[67] /T-Systems CSM | IT-Tochter der Deutschen Telekom AG |
| • Deutsche Börse Systems AG | IT-Tochter der Deutsche Börse |
| • Deutsche Post IT Solutions | IT-Tochter der Deutschen Post |
| • Diehl Informatik | IT-Tochter der Diehl-Gruppe |
| • Dräger Information Technologies | IT-Tochter von Dräga (verkauft an Cap Gemini) |
| • EDEKA Datenverarbeitungsgesellschaft | IT-Tochter der EDEKA |
| • equant | IT-Tochter der France Telecom |
| • Fiducia IT AG | IT-Tochter der Genossenschaftliche Banken[68] |
| • Filiadata | IT-Tochter der dm drogerie Markt |
| • Freudenberg Informatik | IT-Tochter der Freudenberg Gruppe |
| • gedas | IT-Tochter der Volkswagen AG |
| • GIM | IT-Tochter des Gerling Versicherungskonzern[69] |
| • GIV Dortmund | IT-Tochter der IHK Dortmund |
| • HDI Informationssysteme | IT-Tochter der HDI |
| • HVB Info, HVB Systems | IT-Töchter der Hypo-Vereinsbank AG |
| • InfoSys | IT-Tochter von Strabag |
| • IS-Energy | IT-Tochter der EON AG |
| • IT Ergo | IT-Tochter der Ergo Versicherung |
| • Itellium | IT-Tochter der KarstadtQuelle AG |
| • Its.on | IT-Tochter der Degussa AG |
| • IZB Soft | IT-Tochter der Bayrischen Sparkassen |
| • LeCoS | IT-Tochter der Stadt Leipzig |
| • Lufthansa Systems | IT-Tochter der Lufthansa AG |
| • Metro Group IT | IT-Tochter der Metro Gruppe |
| • mg IT Services | IT-Tochter der mg technologies AG |
| • Postbank System | IT-Tochter der Postbank |
| • Preussag Systemhaus (PSH) | IT-Tochter der TUI AG (verkauft an SIS, heute Atos) |
| • RAG Informatik[70] | IT-Tochter der Ruhrkohle (verkauft an SIS, heute Atos) |
| • Rheinmetall Informationssysteme | IT-Tochter der Rheinmetall (verkauft an IBM) |
| • RWE Service | IT-Tochter des RWE Konzern |
| • Scaleon | IT-Tochter der Bayer Leverkusen AG |
| • Siemens IT Solution und Services | IT-Tochter der Siemens AG (verkauft an Atos) |
| • SIG Information Technology GmbH | IT-Tochter der SIG AG |
| • Softlab und Nexolab | IT-Töchter von BMW |
| • Sparkasseninformatik | IT-Tochter der Sparkassen |
| • Sydios IT Solutions | IT-Tochter der Berliner Stadtwerke |
| • Teraport | IT-Tochter der M+W Zander |
| • Triaton[71] | IT-Tochter der ThyssenKrupp AG (verkauft an HP) |
| • TUI Infotec | IT-Tochter des TUI Konzerns |
| • TÜV Informationstechnik | IT-Tochter der RW TÜV-Gruppe |
| • TÜV Informatik & Consulting | IT-Tochter der TÜV-Süd Gruppe |
| • Union IT Services | IT-Tochter der Union-Investment-Gruppe |
| • Vaicon Vaillant Consulting | IT-Tochter der Vaillant GmbH |
| • Vodafone Information Systems | IT-Tochter von Vodafone |
| • W+W Informatik | IT-Tochter der Wüstenrot & Württembergische AG |
| • WestLB-Systems | IT-Tochter der WestLB |
| • Zeda | IT-Tochter der Vorwerk AG (verkauft an T-Systems) |
cc) Aussichten der Spin-offs
66
In der zweiten Hälfte der 90er Jahre hatten viele Konzerne in IT-Service-Gesellschaften, sog. Spin-offs ausgegliedert, um deren Services auch Dritten zugänglich zu machen. In vielen Fällen haben die IT-Tochterunternehmen aber nicht die erwarteten Ziele erreicht (Ausnahme[72] T-Systems, die heute selbst als große Provider auf dem Markt agiert). Häufig fehlt es den Spin-offs an der entsprechenden Größe und dem entsprechenden Weiterentwicklungspotenzial, um mit einem großen IT-Provider wie HP, IBM, SIS (heute Atos IT Solutions and Services), T-Systems, CSC und EDS mithalten zu können.[73] So fand die ETB, die Transaktionstochter der Deutschen Bank, bis heute gerade einmal zwei externe Kunden.[74] Die RAG Informatik bezog vor ihrer Übernahme durch Siemens IT Solutions und Services (SIS) gerade mal 20 % ihres Umsatz von externen Auftraggebern.[75] In der Regel erreichen die IT-Töchterunternehmen (Service-Gesellschaften) nicht die hochgesteckten Ziele der Mutterkonzerne. Letztes Beispiel hierfür ist die SIS als IT-Tochter des Siemens Konzerns. So veräußerte Siemens die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services, einem französischen IT-Outsourcing-Anbieter.[76]
67
Die Überlegung vieler Mutterkonzerne (z.B. gilt die ThyssenKrupp AG mit dem Verkauf der Triaton an HP hierbei als Dammbrecher) geht mittlerweile im Rahmen eines strategischen Outsourcings dahin, sich von diesen IT-Töchtern (teilweise) zu trennen und/oder in ein Joint Venture mit einem Provider (z.B. BWI IT als Joint Venture zwischen der Bundeswehr und der SIS (heute Atos)) einzubringen. Zudem stellt der hohe Verkaufserlös für diese Spin-offs gerade für finanziell knappe Konzerne einen zusätzlichen Cashflow Anreiz da.
2 › I › 2. Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)
2. Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)
68
Hat ein Konzern seine IT-Services in einem Spin-off oder in einem Carve Out gebündelt, wäre ein möglicher nächster Schritt ein Outsourcing des gesamten IT-Betriebs auf einen externen) Provider auszulagern. Hierbei wird der Großteil der IT-Services eines Konzerns oder eines Unternehmens von einem Serviceprovider (Provider) und nicht mehr von eigenen Einheiten des Kunden erbracht.[77] Dieser wirtschaftliche Vorgang wird unterschiedlichst bezeichnet, im Ergebnis ist aber der gleiche Prozess gemeint. Hierbei wird ein solches umfassendes Outsourcing z.T. auch als totales Outsourcing, komplettes oder Full Outsourcing bezeichnet. IBM bezeichnet die gesamte Ausgliederung des IT-Betriebs eines Unternehmens oder Konzerns als Strategic Outsourcing (SO),[78] während ehemals Siemens IT Service und Solutions (heute Atos) dieses als Information Technology Outsourcing (ITO) bezeichnet.[79] In der Literatur wird diese Form des Outsourcings auch als besondere strategische Partnerschaft/Allianz angesehen, da sie eine weitreichende Verbindung zwischen Kunden und Outsourcing-Anbietern darstellt.[80]
a) Organisatorische Vorgehensweise
69
Die organisatorische Vorgehensweise beim strategischen Outsourcing (SO) ist z.T. vergleichbar mit der Vorgehensweisen bei Mergers & Acquisitions (M&A)-Projekten. Auch beim strategischen Outsourcing (SO) werden Unternehmen (z.B. Spin-offs oder Carve Outs) des Kunden oder Unternehmensteile (z.B. Shared Service Center) im Rahmen von Asset- oder Share Deals übernommen. Aus diesem Grund lassen sich viele Vorgehensweisen wie z.B. die Due Diligence aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) auch für den Bereich strategisches Outsourcing adaptieren.
70
Beim Asset Deal erwirbt der Käufer (hier der Provider) die einzelnen Assets des Zielunternehmens (i.d.R. die IT-Service-Gesellschaft des Konzerns) durch ein sog. Asset Purchase Agreement (APA). Im Gegensatz dazu erwirbt der Käufer bei einem Share Deal durch ein Share Purchase Agreement (SPA) die Gesellschaftsanteile an Zielunternehmen.[81] Sicherlich ist die Gestaltung eines SPA einfacher als die Gestaltung des APA, auch wenn der Vertragstext vergleichbar ist. Das ist dem Aspekt geschuldet, dass beim Asset Deal die Wirtschaftsgüter des Zielunternehmens zwar „uno actu“ verkauft werden, aber die Übertragung in einen APA benötigt wegen des Bestimmtheitsgrundsatzes einer Auflistung der einzelnen zu übertragenden Wirtschaftsgüter.[82] Dennoch werden bei den meisten M&A-Transaktionen auf Basis eines APAs abgeschlossen, da mit einem APA ausgeschlossen werden soll, dass zum Zeitpunkt des Signing nicht bekannte Forderungen nach dem Closing vom Provider (Käufer) ausgeglichen werden müssen. Da durch das Outsourcing-Projekt, anders als bei den klassischen M&A-Transaktionen, eine dauerhafte Beziehung zwischen Verkäufer (Kunde) und Käufer (Provider) besteht, wäre es aber auch vorstellbar, dass ein Share Deal mit einem Share Purchase Agreement (SPA) abgeschlossen wird und der Verkäufer (Kunde) dem Käufer (Provider) eine Garantie gibt, dass er Forderungen gegen seine ehemalige IT-Service-Gesellschaft (Zielunternehmen) auch nach dem Closing ausgleicht, sofern diese Forderungen auf Handlungen beruhen, die vor dem Signing stattgefunden haben.
71
Die organisatorische Vorgehensweise bei einem strategischen Outsourcing ist stark abhängig vom Einzelfall und von den beteiligten Unternehmen. Generell lässt sich für den Bereich des strategischen Outsourcings (SO) aber eine grobe Vorgehensweise skizzieren (Abbildung 6), welche sich je nach Gestaltung des Outsourcing-Projektes in drei bis vier Schritten unterteilen lässt:
Abb. 6:
Strategisches Outsourcing (Totales Outsourcing)
[Bild vergrößern]
72
| a) | In einem ersten Schritt nach der Entscheidung des Kunden für den Provider analysiert der Provider in einer sogenannten Due Diligence die meist bestehende IT-Service-Gesellschaft des Kunden (das Spin-off/Carve Out). Hierbei entscheiden sich die Outsourcing-Partner, ob das Spin-off bzw. Carve Out des Kunden in ein gemeinschaftliches Joint Venture einfließen oder direkt vom Provider übernommen werden soll (sog. „Direktübernahme“). Bei der Direktübernahme wird der Punkt b) „Gründung eines Joint Ventures“ übersprungen. |
73
| b) | Das Spin-off wird nach der Analyse in ein Joint Venture mit dem Provider vom Kunden via Asset oder Share Deal eingebracht. Der Provider übernimmt zwar häufig die unternehmerische Führung der Service-Gesellschaft, dennoch hat der Kunde durch den Gesellschaftsvertrag Einblick und Steuerungsmöglichkeiten bei der Service-Gesellschaft. Die Gründung eines Joint Ventures kann ggf. auch steuerliche Vorteile beinhalten. |
74
| c) | Nach einem Zeitraum von drei bis sieben Jahren übernimmt der Provider i.d.R. das Joint Venture, in dem der Kunde dem Provider die restlichen Unternehmensanteile überträgt. Z.T. übernimmt der Provider die Gesellschaftsanteile nur schrittweise. Wurde die Gründung eines Joint Ventures übergangen, so übernimmt der Provider in diesem Zeitraum das Spin-off/Carve Out des Kunden direkt (Direktübernahme). |
75
| d) | Hat der Provider die restlichen Gesellschaftsanteile an dem Joint Venture übernommen oder das Spin-off/Carve Out direkt übernommen, so stellt sich die Frage über den weiteren Werdegang der Gesellschaft. Hierbei hat der Provider i.d.R. drei Möglichkeiten: (1) Das Joint Venture/Spin-off wird indirekt in die Konzernmutter des Kunden übernommen, um Synergieeffekte auszuschöpfen (z.B. gemeinsame Personalabteilung, Einkauf und Controlling). (2) Das Joint Venture/Spin-off wird als eigenständige Service-Gesellschaft erhalten, um z.B. aufgrund geringer oder anderer Kosten – oder Prozessstrukturen[83] andere Marktsegmente bedienen zu können (z.B. bestimmte Branchen[84] oder den Mittelstand). (3) Das Joint Venture/Spin-off wird in eine sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (sog. „BQG“) umstrukturiert, um somit mittelfristig Personal abzubauen. I.d.R. besteht die Service-Gesellschaft als BQG nur noch für eine Zeit von 18 bis 24 Monaten und wird dann liquidiert. |
76
Bei der Frage, ob ein Joint Venture gegründet werden soll oder die Service Gesellschaft des Kunden direkt vom Provider übernommen wird, müssen im Einzelfall die Vorteile und Nachteile gegeneinander abgewogen werden. Eine grundsätzliche Empfehlung für die eine oder die andere Methode kann nicht gegeben werden, auch wenn die Gründung eines Joint Ventures i.d.R. als aufwendiger und steuerungsintensiver bezeichnet werden kann. Im Folgenden eine Übersicht über die Vor- und Nachteile des jeweiligen Modells:
| Vorteile | Nachteile | |
|---|---|---|
| Joint Venture | –Schaffung einer neuen gemeinsamen Unternehmens-/Leistungskultur–Verbesserung der operativen Exzellenz durch intensiven Know-how- Austausch | –Zeitintensive Integration–Gefahr einer Lähmung der Organisation auf Grund von gemeinsamen Entscheidungen |
| Integration als eigenständige Service-Gesellschaft | –Erhaltung der unternehmensspezifischen Stärken–Schnelle Integration–Erhaltung des Geschäftsmomentums | –Erhaltung der unternehmensspezifischen Schwächen–Limitierte Kostensynergien–Eine gemeinsame Unternehmens-/Leistungskultur |
aa) Due Diligence
77
Wörtlich übersetzt ist die Due Diligence die im Rahmen einer Unternehmensakquisition erforderliche bzw. angemessene oder gebührende Sorgfalt bei der Analyse des Untersuchungsobjektes (hier der IT-Service-Gesellschaft des Kunden).[85] Im übertragenen Sinne ist die Due Diligence damit die umfassende, formalisierte, aber auch kreative, alle für die Zielsetzung relevanten Aspekte berücksichtigende Analyse und Bewertung des Untersuchungsobjektes. Alle wesentlichen Einflussfaktoren, Chancen und Risiken sollten durch eine Due Diligence aufgezeigt werden.[86]
78
Während häufig eine Unternehmensbewertung auf Basis der Handels- und Steuerbilanz bereits in Zeitraum des Proposals[87] des strategischen Outsourcing vorgenommen wird, wird die eigentliche Due Diligence erst nach der Entscheidung für einen bestimmten Provider vorgenommen (ausgenommen hiervon sind sog. Kleine oder Vor Due Diligence im Rahmen des Proposals). Die Ergebnisse der Due Diligence werden dann am Ende der Implementierungsphase mit in die Vertragsgestaltung aufgenommen.
79
In der eigentlichen Due Diligence analysiert der Provider Spin-off des Kunden, mit der Zielsetzung, die IT-Service-Gesellschaft des Kunden zu übernehmen. Die eigentliche Due Diligence beginnt nach der Entscheidung für einen bestimmten Provider und ist mehr als eine Detailbetrachtung des Kaufobjektes[88] mehr als eine Unternehmensbewertung auf Basis von Kennzahlen. Z.T. beinhaltet die Due Diligence neben der Unternehmensbewertung auf Basis von Ratings und einer Detailbetrachtung auch ein IT-Assessment. Übernimmt der Provider nicht eine Gesellschaft, sondern einen Betriebsteil so gelten die gleichen Grundsätze der Due Diligence auch hierfür, lediglich die gesellschaftsrechtlichen Aspekte der Betrachtungen fallen hierbei weg.
(1) Aufbau Datenraum
80
Der Datenraum für die Due Diligence ist in der Regel nicht für die IT-Fragen gesondert aufgebaut. Daher müssen sich die Personen für die Fragen der IT-Diligence ihre Informationen quer durch den Datenraum zusammensuchen. Viele Datenräume sind nach folgendem Muster aufgebaut:
| 1. | Neue Dokumente |
| 2. | Commercial 2.1 Company & Market 2.2 Kunden 2.3 Produktionsbereiche 2.4 Lieferanten 2.5 Sonstige Informationen |
| 3. | Finance 3.1 Jahresabschlüsse 3.2 G/V 3.3 Businessplan 3.4 Asset Listen 3.5 Debitoren/Kreditoren |
| 4. | Tax 4.1 Status of Tax compliance 4.2 Tax Audit 4.3 Steuerliche Betrachtung verbundener Unternehmen 4.4 Sonstige Informationen |
| 5. | Legal 5.1 Unternehmensstrukturen (Beteiligungen) 5.2 Verträge 5.3 IPs (Lizenzen, Patente, Schutzrechte: z.B. Marken) 5.4 Software 5.5 Anlagevermögen 5.6 Sitzungsprotokolle 5.7 Garantien |
| 6. | HR 6.1 Mitarbeiter (Übersicht) 6.2 Pensionen 6.3 Angestelltenverträge 6.4 Managementverträge (Redroom) 6.5 Freie Mitarbeiter 6.6 Sozialpläne |
81
Die Aufbereitung und die Einscannung und zur Verfügungstellung der benötigten Informationen werden i.d.R. von internen Mitarbeitern des Zielunternehmens oder durch beauftragte Consulting-Firmen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften durchgeführt. Grundsätzlich sollte ein Datenraum auch über ein Berechtigungskonzept verfügen. In einem solchen Berechtigungskonzept wird festgelegt, welche Mitarbeiter des Käufers auf welche Unterlagen im Datenraum zugreifen dürfen. Hierbei wird i.d.R. schon die Anzahl der Mitarbeiter des Käufers begrenzt, aber auch eine grundsätzliche Begrenzung pro Themenbereich ist möglich (z.B. IT, legal, HR, etc.).
Abb. 7:
Due Diligence
[Bild vergrößern]
82
Häufig findet sich auch eine Aufteilung nach einem Whiteroom und Redroom wieder. Hierbei werden im Whiteroom alle notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt, die einen „normalen“ Vertrauensgrad benötigen (i.d.R. abgesichert durch eine Geheimhaltungsvereinbarung/NDA), während im Redroom Unterlagen enthalten sind, die nach Ansicht des Zielunternehmens einen „besonderen“ Vertrauensschutz genießen. Auf die Informationen im Redroom dürfen in der Regel nur externe Berufsträger wie Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zugreifen, da diese im besonderen Maße durch ihr jeweiliges Standesrecht zum Vertrauensschutz verpflichtet sind und die Gefahr besteht, wenn sie einen Vertrauensbruch begehen, dadurch auch ihre Zulassung als Berufsträger zu verlieren. Dadurch ist natürlich das Standesrecht für diese Berufsgruppen höher anzusehen als eine Absicherung durch eine Geheimhaltungsvereinbarung/NDA. Der jeweilige Berufsträger muss dann selbst entscheiden, welche Informationen er für seinen Mandanten für wichtig erachtet und welche nicht.
83
Durch die Bereitstellung von Informationen im Datenraum werden eine erhebliche Anzahl von unternehmenswichtigen Informationen den möglichen Käufern zur Verfügung gestellt, welche sicherlich den Tatbestand der Geschäfts- oder Betriebsgeheimnisse i.S.v. § 17 Abs. 1 UWG erfüllen würden. Werden auch personenbezogene Daten im Datenraum zur Verfügung gestellt, gilt der gesetzliche Rahmen der §§ 28 Abs. 1 bzw. 29 Abs. 1 BDSG. Diese Normen regeln, dass (geschäftsmäßiges) Erheben, Speichern oder Verändern personenbezogener Daten zum Zweck der Übermittlung zulässig ist, wenn der Betroffene kein schutzwürdiges Interesse an dem Ausschluss der Erhebung, Speicherung oder Veränderung hat. Für die Durchführung oder Beendigung eines rechtsgeschäftlichen oder rechtsgeschäftsähnlichen Schuldverhältnisses mit dem Betroffenen besteht sicherlich keine Ausschlussmöglichkeit. Des Weiteren besteht gem. § 28 Abs. 1 Nr. 2 BDSG kein Grund zu der Annahme, dass das schutzwürdige Interesse des Betroffenen an dem Ausschluss der Verarbeitung oder Nutzung überwiegt, wenn die Daten allgemein zugänglich sind oder die verantwortliche Stelle sie veröffentlichen dürfte.[89]
(2) Transaktionskosten und Unternehmensbewertung
84
Im Rahmen der Due Diligence wird der Provider das Spin-off des Kunden analysieren und bewerten (Unternehmensbewertung). Die Kosten für die Übernahme der IT-Service-Gesellschaft (sog. Transaktionskosten) des Kunden fließen in die Gesamtkalkulation für das Outsourcing-Projekt ein. Dabei bestehen Transaktionskosten aus den Kosten für Due Diligence, für das Einschalten externer Berater wie Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater und dem Unternehmenswert der Zielgesellschaft (IT-Service-Gesellschaft). Die Transaktionskosten wirken sich dabei entsprechend negativ auf das spätere Projektergebnis aus und werden i.d.R. auf die Laufzeit des Outsourcing-Vertrages verteilt.[90]
85
| Verminderung des jährlichen Projektergebnissesdurch Transaktionskosten | = | TransaktionskostenLaufzeit des Outsourcing-Vertrages (in Jahren) |
86
Die Transaktionskosten[91] ergeben für den Provider nur Sinn, wenn der Provider im Gegenzug für die Übernahme einen langfristigen Outsourcing-Vertrag vom Kunden erhält (sog. Kontingente). In einem solchen langfristigen Outsourcing-Vertrag wird der Kunde i.d.R. eine Pauschale (ggf. kommen noch einige Change Requests hinzu) bezahlen, indem der Provider seine Transaktionskosten gegenrechnet.
87
Die Transaktionskosten sind i.d.R. sehr unterschiedlich hoch, in Abhängigkeit von Größe und Komplexität der zu übernehmenden IT-Service-Gesellschaft des Kunden. Ein wesentlicher Block der Transaktionskosten ergibt sich aus Unternehmenswert des Zielunternehmens (IT-Service-Gesellschaft). Der Unternehmenswert setzt sich durch bestimmte Kennzahlen (Ratings) zusammen.
88
In der Praxis werden verschiedene Methoden genutzt, um den Unternehmenswert zu bestimmen. Im Wesentlichen haben sich dabei drei unterschiedliche Bewertungskonzepte bewährt:
| – | Gesamtbewertungsverfahren |
| – | Einzelbewertungsverfahren |
| – | Mischverfahren |
89
Hierbei gilt aber, dass das Gesamtbewertungsverfahren, das maßgebliche Verfahren zur Unternehmensbewertung darstellt. Hierbei interpretiert das Gesamtbewertungsverfahren das Unternehmen, in diesem Fall das Spin-off des Kunden, als Bewertungseinheit, dessen Wert sich aus dem zukünftig erzielbaren Erträgen ableitet. Zum Gesamtbewertungsverfahren zählen die Ertragswertmethoden und das Discounted Cashflow Verfahren (DCF-Verfahren) und der Markt Approach.[92]
90
Die Einzelbewertungsverfahren leiten den Unternehmenswert aus der Summe der Werte der einzelnen Unternehmensbestandteile ab. Hierbei wird unterschieden, ob die einzelnen Unternehmensbestandteile unter der Prämisse der Unternehmensfortführung (Substanzwert) oder der Prämisse der Liquidation (Liquidationswert) bewertet werden.[93]
91
Das Mischverfahren stellt eine Kombination aus Gesamtbewertungs- und Einzelbewertungsverfahren dar. Diese Methode wurde aufgrund der stark abweichenden Ergebnisse bei isolierter Anwendung des Gesamt- bzw. Einzelbewertungsverfahrens entwickelt und spiegelt das Misstrauen der Entscheider vor der Anwendung einer einzelnen Methode wider.[94] Das Mischverfahren wird heutzutage in Deutschland nur noch von der Finanzverwaltung angewandt, eine Nutzung dieses Verfahren zur Ermittlung von Entscheidungswerten ist abzulehnen.[95]
(3) Steuerliche Aspekte
92
Die steuerlichen Aspekte eines späteren Asset oder Share Deals müssen bereits im Rahmen der Due Diligence betrachtet werden. Auch hier gelten vergleichbare Grundsätze wie bei Mergers & Acquisitions (M&A)-Projekten. Die steuerlichen Aspekte des strategischen Outsourcing mit Übernahme einer IT-Service-Gesellschaft (Spin-off) oder eines Unternehmensteils (Shared Service Center) werden im 5. Kap. Rn. 25 erläutert.
(4) Informationsrechte des Veräußerers
93
Ob und inwieweit sich der Verkäufer (sprich der Kunde) die Möglichkeit der Durchführung einer Due Diligence tatsächlich und auch rechtlich verschaffen kann, hängt nicht zuletzt von der Rechtsform des zu veräußernden Unternehmens und der Stellung des Verkäufers ab.[96]
| – | Ohne weiteres möglich ist dies dem Verkäufer nur, wenn er Einzelunternehmer oder Alleingesellschafter einer GmbH oder faktischer Alleingesellschafter einer GmbH & Co. KG ist. |
| – | Soweit der GmbH-Gesellschafter von seiner Gesellschaft Informationen aufgrund von § 51a GmbHG verlangen kann, sind diese grundsätzlich vertraulich zu behandeln.[97] |
| – | Der Aktionär hat im Ergebnis keine Möglichkeit, über die höchst eingeschränkten Informationsquellen aus Jahresabschluss und Lagebericht sowie seinem Fragerecht aus § 131 AktG hinaus Informationen über die Aktiengesellschaft zu erhalten. Sein diesbezügliches Fragerecht versagt indes hinsichtlich sensibler Unternehmensdaten (etwa stille Reserven, latente Steuern, Verzinsung des tatsächlich eingesetzten Kapitals).[98] |
| – | Nach § 166 HGB kann auch der Kommanditist nur sehr eingeschränkt Informationen erhalten.[99] |
(5) Due Diligence-List
94
Die Due Diligence dient dabei für den Provider als Entscheidungsgrundlage und ggf. später als Verhandlungsbasis während der Joint Verification. Neben der Ermittlung des reinen Unternehmenswerts, kann die Due Diligence auch weitergehend sein und z.B. ein IT-Assessment beinhalten. Die Aufgabe eines solchen IT-Assessments ist eine umfassende Analyse des vorhandenen IT-Service auf den Ebenen der IT-Prozesse (z.B. ITIL 2011) und IT-Infrastrukturen. Die Ergebnisse eines solchen IT-Assessments dienen zum einen der Bestimmung der Service-Needs des Kunden und zum anderen können sie auch ein Teil der Unternehmensbewertung aus der Sicht eines IT-Providers sein (Kompatibilität der IT-Services).
95
Durchgeführt wird die Due Diligence vom Provider oder von Dritten, z.B. Wirtschaftprüfern, Steuerberatern, Rechtsanwälten oder Unternehmensberatern.[100] Wie bereits erwähnt, wird von diesem dritten Personenkreis ein umfassender Fragenkatalog erstellt, die sog. Due Diligence-List. Aus der Sicht des Käufers (Providers) werden damit alle bedeutenden Fragen und Bereiche abgedeckt.[101]
96
Eine solche Due Diligence-List könnte folgende Punkte beinhalten:[102]
| – | Aktiva und Passiva des zu übernehmenden Unternehmens |
| – | Verträge und Vereinbarungen |
| – | Arbeitsrechtliche Angelegenheiten |
| – | Steuer- und Bilanzangelegenheiten |
| – | Sonstiges |
97
Die Ausrichtung der Due Diligence kann natürlich entsprechend des zu bewertenden Objektes sehr unterschiedlich ausfallen. Grundsätzlich kann jedoch anhand folgender Aspekte vorgegangen werden:
Review von Abschlüssen:
| – | Analyse der Verlässlichkeit |
| – | Analyse der Bilanzpolitik |
| – | Analyse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage |
Identifikation von Risiken:
| – | Marktrisiken: |
| – | Fehlende Instrumente, Controlling, Planung, Berichtswesen, Kompetenzregeln, hohe Fluktuation, demotivierte Mitarbeiter[103] |
| – | Liquiditätsanalysen |
| – | Steuerrisiken für Nachzahlungen, Einhaltung von Investitionssummen, Forderungsaufbau, Tilgungsstau, Haftungstatbestände |
| – | Ökologische Risiken (sind im Umfeld der IT-Branche eher zu vernachlässigen) |
Analyse von Erfolgspotenzialen bzw. Prüfung der Planung:
| – | Prüfung des vom Management erstellten Geschäftsplanes nach den folgenden Kriterien: |
| – | Glaubwürdigkeit des geplanten Umsatzwachstums |
| – | Planungstreue des Unternehmens in der Vergangenheit |
| – | Erfolg der Programme zur Kostendämmung |
| – | Zukunftsträchtigkeit der Produktpalette |
| – | Erwartete Kundentreue[104] |
Analyseinstrumentarium für Planungsrechnungen:
| – | Prüfung der Prämissen auf: |
| – | Kompatibilität mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung |
| – | Kompatibilität mit der branchenüblichen Entwicklung |
| – | Kompatibilität mit den betrieblichen Zusammenhängen |
| – | Weiterrechnungen: |
| – | Abschreibungen |
| – | Personalaufwand |
| – | Zinsaufwand |
| – | Informationen über geplante Investitionen; Personalstand, Finanzierungsstruktur |
| – | Anpassung der Planung für die nächsten Jahre |
| – | Funktionalrechnung |
| – | Input-/Outputrelation |
| – | Zeit- und Betriebsvergleich |
| – | Kalkulationsmäßige Rechnung |
Assessment/Analyse:
| – | Geschäftsprozesse |
| – | IT-Prozesse |
| – | IT-Infrastruktur |
Arbeitsverträge (HR Due Diligence)[105]:
| – | Liste aller Mitarbeiter der Gesellschaft unter Angabe des Eintrittsdatums, Alters des Mitarbeiters, der ausgeübten Funktion, der Beteiligung an der betrieblichen Versorgungszusage oder an Zusatzvergütungen, sowie Angaben über durchschnittliches Alter, Gehalt und Dauer der Betriebszugehörigkeit |
| – | Muster aller von der Gesellschaft verwendeten Standardvereinbarungen, Anzahl der Mitarbeiter, mit denen diese Standardvereinbarungen abgeschlossen wurden |
| – | Vorlage aller befristeten Arbeitsverträge |
| – | Muster von eventuellen Standardvereinbarungen, die die Mitarbeiter unterschreiben müssen, z.B.: |
| – | Geheimhaltungsvereinbarungen |
| – | Erfindungsübertragungsvereinbarungen |
| – | Erklärungen hinsichtlich Interessenkonflikten oder |
| – | Wettbewerbsverbote |
| – | Vollständige Kopien der geltenden Anstellungsverträge einschließlich aller vorangegangenen Verträge mit allen Geschäftsführern/Vorstandsmitgliedern und Mitgliedern des Aufsichtsbeirats und Beirats sowie mit allen anderen Mitarbeitern mit einem Grundgehalt von mehr als 50.000 EUR im Jahr |
| – | Kopien von Verträgen oder Beschreibungen aller Praktiken, nach denen Arbeitern Zusatzvergütungen gewährt werden, insbesondere: |
| – | von dem Unternehmenserfolg abhängige Zusatzvergütungen oder |
| – | von den persönlichen Leistungen des Mitarbeiters oder eines Teams abhängige Zusatzvergütungen (Verkaufsprovisionen, Boni usw.) |
| – | Aktienoptionspläne |
| – | Angaben über zugesagte Abfindungen bei Entlassungen oder andere Abfindungen für (frühere) Geschäftsführer oder Mitarbeiter (oder für Angehörige oder Hinterbliebene eines früheren Geschäftsführers oder Mitarbeiters), bei denen ein Teil der Zahlungen noch offen steht |
| – | Kopien aller bestehenden Verträge zwischen der Gesellschaft und den Gewerkschaften und aller geltenden Kollektivverträge, einschließlich Haus-Tarifverträgen |
| – | Angabe, ob die Gesellschaft Mitglied eines Arbeitgeberverbandes ist, ggf. Kopie der Satzung des Arbeitgeberverbandes und Angabe des letzten Jahresbeitrags |
| – | Beraterverträge mit unabhängigen Beratern oder Freischaffenden oder anderen freiberuflichen Vertretern oder Personen sowie das an diese Personen gezahlte Honorarvolumen im letzten Jahr |
| – | Liste aller Gerichtsverfahren in Bezug auf Mitarbeiter der Gesellschaft in den letzten fünf Jahren mit einer kurzen Beschreibung des Streitgegenstandes, des Streitwertes und des Ergebnisses |
| – | Angaben über Betriebsprüfungen von Sozialversicherungsträgern sowie von Lohnsteuerprüfungen der Finanzämter innerhalb der letzten zehn Jahre sowie Vorlage der Bescheide |
| – | Angaben über Entlassungen von Mitarbeitern, die im Zeitpunkt des Ausscheidens mindestens das 56. Lebensjahr vollendet haben sowie über laufende/erwartete Erstattungsansprüche gem. § 147a SGB III. |
Betriebsrat[106]:
| – | Angaben zum Betriebsrat selbst: – Liste aller Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat und in dem/den Betriebsrat/Betriebsräten – Liste aller Betriebsstätten und der juristischen Personen, denen diese Betriebsstätten gehören – Liste aller Betriebsräte, Gesamtbetriebsräte und Konzernbetriebsräte |
| – | Liste etwaiger Sprecherausschüsse |
| – | Liste aller Verfahren vor der Einigungsstelle mit dem/den Betriebsrat/Betriebsräten in den letzten zehn Jahren samt kurzer Beschreibung des Streitgegenstandes und des Ergebnisses |
| – | Liste aller Gerichtsverfahren mit Betriebsräten oder Gewerkschaften in den letzten zehn Jahren samt kurzer Beschreibung des Streitgegenstandes und des Ergebnisses |
| – | Angabe über alle Arbeitskämpfe (Streik, Aussperrung) der letzten zehn Jahren |
| – | Alle geltenden und abgelaufenen Sozialpläne und Interessenausgleiche |
| – | Protokolle der Betriebsversammlungen der letzten fünf Jahre |
| – | Protokolle der Wirtschaftsausschussversammlungen der letzten fünf Jahren |
Renten[107]:
| – | Pensionspläne |
| – | Alle gegenwärtigen und früheren Pensionspläne der Gesellschaft (Angabe, ob Rückstellungen in der Bilanz gebildet wurden oder eine Rückversicherung abgeschlossen wurde). Broschüren oder andere Unterlagen über die Pensionspläne, die an Mitglieder verteilt werden (gleichgültig, ob noch gültig oder nicht) |
| – | Ermessenspraktiken bei Abweichungen von den Regelungen der Pensionspläne |
| – | Versicherungsmathematische Gutachten der letzten drei Jahre, sowohl auf Realkostenbasis als auch auf der Basis von § 6a EStG |
| – | Bei Fremdfinanzierung des Pensionsplanes, Angaben über die getätigten Investitionen, einschließlich einer Liste der Vermögenswerte oder Kopie der zugrundeliegenden Versicherungspolicen |
| – | Angaben über alle Einzelpensionsvereinbarungen mit Geschäftsführern und leitenden Angestellten (spezielle Pläne für leitende Angestellte sowie Aufstockungspläne, unabhängig davon, ob diese Zusatzzahlungen freiwillig oder vertragsmäßig sind, Angabe der Höhe der zu zahlenden Pensionen und der Höhe der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge), Angaben über alle Abweichungen oder Erhöhungen, für Einzelpersonen oder Personengruppen gegenüber den normalen Leistungen nach einem oben erwähnten Pensionsplan |
| – | Jährliche Erhöhung Angaben über Anpassungen der betrieblichen Renten (§ 16 BetrAVG) gleich, ob durchgeführt oder abgelehnt während der letzten 20 Jahre |
| – | Gruppenversicherungen Vereinbarungen mit der Versicherung (Angabe, ob unmittelbare Ansprüche der Arbeitnehmer gegen die Versicherung bestehen) |
| – | StreitigkeitenAngaben über alle außergerichtlichen Streitigkeiten in Verbindung mit Pensionsplänen und Renten in den letzten 15 Jahren |
98
Nach Abschluss der Due Diligence – mit der Maßgabe, ein möglichst lückenloses Bild des zu erwerbenden Unternehmens aufgenommen zu haben – sind die Ergebnisse in einem abschließenden Bericht zusammenzufassen (inkl. einer Auslagerungsbilanz zum Stichtag der Übernahme des betreffenden Betriebsteils oder der IT-Service-Gesellschaft des Kunden), um dem potenziellen Erwerber (Provider) eine Grundlage für seine Kaufentscheidung (und der damit gleichzeitig verbundenen Entscheidung für ein Outsourcing-Projekt mit dem Kunden) zu geben. Die Due Diligence dient somit nicht nur als Entscheidungshilfe für den Provider, ob er das Outsourcing-Projekt beim Kunden realisieren will, sondern auch als Kalkulationsgrundlage für die Kosten des Outsourcing-Projekts.
(6) Haftung des Veräußerers
99
Die Durchführung einer Due Diligence hat zunächst Einfluss auf die Haftung des Verkäufers (Kunden). Fraglich ist, in welchem Umfang der Kunde trotz positiver Kenntnis des Providers oder grober fahrlässiger Unkenntnis des Providers haftet.[108] Hierbei wird sogar die Frage gestellt, ob der Provider nicht die Verpflichtung zur Durchführung einer Due Diligence hat. Nach dem deutschen Kaufrecht trifft den Käufer (hier möglicherweise den Provider) keine Prüfungspflicht hinsichtlich des Kaufobjektes.[109] Auch die kaufrechtliche Gewährleistung des Verkäufers hängt nicht davon ab, dass der Käufer eine Überprüfung des Kaufobjektes vorgenommen hat – ggf. ist aber bei unterlassener Prüfung der Einwand des Mitverschuldens gem. § 254 BGB bei einer Inanspruchnahme des Verkäufers aus vorvertraglichem Verschulden aus § 241 Abs. 2 i.V.m. § 311 Abs. 2 und 3 BGB denkbar. Die Gewährleistungsansprüche sind andererseits gem. §§ 442 ff. BGB insoweit ausgeschlossen, als der Käufer Kenntnis von dem Mangel erhält oder dieser ihm nur wegen eigener grober Fahrlässigkeit unbekannt geblieben ist.
100
Eine Due Diligence macht vor diesem Hintergrund für den Käufer gewährleistungsrechtlich nur dann einen Sinn, wenn die Ergebnisse der Due Diligence in die nachfolgende Vertragsgestaltung einfließen.[110]
Abb. 8:
Joint Venture
[Bild vergrößern]
(7) Hold Harmless Letter
101
Im Rahmen von M&A-Transaktionen bei strategischen Outsourcing-Projekten müssen Berufsträger (WP, StB, RA), nach Aufforderung durch ihre Mandanten, Dritten vertrauliche Informationen zur Verfügung stellen. Für die Herausgabe solcher vertraulichen Informationen an Dritte, benötigen die Berufsträger zunächst eine Entbindung von ihrer Verschwiegenheitspflicht durch den Mandanten. Darüber hinaus wird der Berufsträger eine Haftungsfreizeichnung von dem Dritten verlangen, in der er nicht für die Inhalte der übergebenen Informationen haftet. Eine solche Haftungsfreizeichnung wird „Hold Harmless Letter“ (Kurzform HHL) bezeichnet und ist in der Regel in englischer Sprache verfasst.
102
Als Begründung für die Haftungsfreizeichnung wird von den Verwendern eines HHL angeführt, dass sie in keiner direkten Geschäftsbeziehung mit dem Dritten stehen, keine Vergütung für ihre Leistungen von Dritten erhalten und ggf. auch eine Konfliktsituation mit anderen Mandanten entstehen könnte. HHL stammen meist aus dem angloamerikanischen Rechtsraum, wo eine weitreichende Haftungsfreizeichnung für diesen Sachverhalt möglich ist. Fraglich ist, ob die rechtlichen Regelungen eines HHL auch vor dem deutschen Recht bestehen können.
103
HHL sind in der Regel immer ähnlich aufgebaut, da sie häufig den gleichen Ursprung und ein vergleichbares Interesse haben. Zunächst beginnen sie den Hintergrund der Handlung des Berufsträgers zu erläutern, dann geben sie einen Überblick über die Informationen, die sie durch ihren Mandanten freigeben, dem Dritten zur Verfügung stellen dürfen. Im nächsten Punkt klären sie den Empfänger (Dritten) darüber auf, in welcher Form sie (nicht) haften wollen. Ferner verpflichten sie den Dritten mit der Bestätigung des HHL, dass der Dritte vertraulich mit den genannten Informationen umgehen wird. Des Weiteren wird gern in einem nächsten Punkt ergänzend auf die allgemeinen Auftragsbedingungen hingewiesen und als letzten Punkt werden die üblichen juristischen Regelungen eines Vertrages aufgeführt.
104
Zunächst wird der Hintergrund der Verwendung des HHL erläutert. Dabei klärt der Berufsträger den Dritten zunächst darüber auf, dass zwischen dem Mandanten bzgl. eines bestimmten Sachverhalts ein Mandatsverhältnis mit dem Berufsträger besteht. Des Weiteren klärt der Verwender (Berufsträger) den Dritten darüber auf, dass sein Mandant den Berufsträger betreffend bestimmter Informationen für den Dritten von seiner Verschwiegenheitsverpflichtung entbunden hat. Ferner weist der Berufsträger den Dritten darauf hin, dass er diese Informationen über den Mandanten zwar kostenlos für den Dritten zur Verfügung stellen wird, aber hierzu die Gegenzeichnung des HHL notwendig ist.
Abb. 9:
Dreiecksbeziehung
[Bild vergrößern]
105
Im nächsten Punkt „Informationen“ oder englisch „Information to be provided by (…)“ klärt der Berufsträger darüber auf, welche Informationen er bereit ist, dem Dritten zu übermitteln. Dabei wird es sich in der Regel um Informationen handeln, die über die der Veröffentlichungspflicht hinausgehen und somit nicht allgemein verfügbar sind. Denkbar wären:
| – | Auskunft zu steuerlichen Risiken und zur steuerlichen Situation |
| – | Zurverfügungstellung von Arbeitsergebnissen (Berichte, Gutachten, fachliche Stellungnahmen) |
| – | Auskunft zu bestehenden Einspruchsverfahren |
| – | Auskunft über Betriebsprüfungsergebnisse |
| – | Sachstand in einem streitigen Verfahren |
| – | Einblick in Arbeitspapiere |
106
Der wichtigste Punkt des HHL ist sicherlich das Thema Haftung oder englisch liability. Hierbei klärt der Verwender (Berufsträger) den Dritten darüber auf, dass er nicht vorhat, für die Richtigkeit der übermittelten Inhalte zu haften (Statement of clarification) und der Dritte die Inhalte für seine Zwecke mit eigenen Untersuchungen zu verifizieren und ggf. durch eigene Feststellungen zu ergänzen hat.
107
Eine Abgrenzung auf bestimmte Verschuldensformen wie Vorsatz, grobe oder leichte Fahrlässigkeit wird dabei nicht vorgenommen. Auch bei der Haftung für die Schadensarten, Personen-, Sach- oder die einzig relevante Schadensart der Vermögensschäden wird hierauf i.d.R. nicht eingegangen. Vielmehr wird in einer Klausel eine umfassende Haftungsfreizeichnung des Verwenders erläutert.
108
Ggf. wird eine Begründung für die Haftungsfreizeichnung vom Verwender erläutert. Dabei weist der Verwender darauf hin, dass er in keiner direkten Geschäftsbeziehung mit dem Dritten steht, keine Vergütung für Leistungen vom Dritten erhält und ggf. auch eine Konfliktsituation mit anderen Mandanten entstehen könnte. Aus diesem Grund wäre es für den Verwender des HHL auch nicht zumutbar, dass er für die Inhalte der übermittelten Informationen haftet.
109
Des Weiteren wird im HHL auf die Vertraulichkeit (engl. Confidentiality) der übersandten Information hingewiesen. Wie auch bei Non disclosure agreements (Geheimhaltungserklärungen) ist der Ursprung des HHL im US-Recht zu suchen. Da die Vertraulichkeitsklausel in HHL sich häufig an den Regelungen von Non disclosure agreements (im Folgenden nur als NDA bezeichnet) orientiert, sind die Regelungen zur Vertraulichkeit in HHL auch entsprechend der angloamerikanischen NDAs formuliert. Die USA verfügen über kein einheitliches Datenschutzrecht. Vielmehr sind sporadisch sektorale Datenschutzgesetze erlassen worden. Insgesamt verfolgen die USA einen anderen Weg als Europa, es wird mehr auf den sog. Selbstregulierungsansatz vertraut, der sich auf freiwillige Selbstverpflichtungen der Unternehmen stützt. Vor diesem Hintergrund ist der Abschluss eines HHL auch äußerst sinnvoll. Ob Vertraulichkeitserklärungen in dieser ausdrücklichen Form nach deutschem Recht notwendig sind, erscheint vor den weitreichenden Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes (BDGS) und der Regelung des § 17 UWG zweifelhaft.[111]
110
In einem weiteren Punkt wird auf die Verwendung der Auftragsbedingungen Bezug genommen. Diese sollen i.d.R. dann nicht nur im Verhältnis Berufsträger – Mandant sondern auch im Verhältnis Berufsträger – Dritter gelten. Im Bereich der Wirtschaftsprüfung oder Steuerberatung wird hierbei gern auf die allgemeinen Auftragsbedingungen für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Steuerberatungsgesellschaften verwiesen.
111
Nach dem deutschen Recht ist es üblich, am Ende von Verträgen eine salvatorische Klausel einzufügen, den Gerichtstand festzulegen und das zugrundeliegende Recht.
112
Fraglich ist, welcher rechtliche Rahmen für die Gestaltung von HHL anzuwenden ist. Eine umfängliche Haftungsfreizeichnung in HHL ist nach US-amerikanischem Recht durchaus zulässig. Dies basiert darauf, dass das Grundprinzip des US-Rechts eine sog. consideration (Gegenleistung) voraussetzt und diese bei Schenkungen regelmäßig nicht gegeben ist.[112]
113
Das US-Recht, das auf den Gedanken des common law basiert, sieht die Bindungswirkung eines Vertrages erst dann als gegeben, wenn eine Gegenleistung (engl. consideration) vorhanden ist.[113] Grundgedanke ist, dass Versprechen nur rechtlich durchsetzbar sein sollen, wenn sie ein Teil eines sog. bargain sind, sprich eines Geschäftes, vgl. Rest. 2d § 71 (1) und (2). Dies ist der Fall, wenn sie nicht umsonst, sondern wegen irgendeiner Gegenleistung abgegeben werden. Eine wichtige Auswirkung der bargain theory ist also die Verknüpfung einer Leistung mit einer Gegenleistung.[114] Dabei braucht die consideration nicht wirtschaftlich gleichwertig sein, vgl. Rest 2d § 79 (b). Dabei kann die consideration in allen erdenklichen Dingen, etwa in jedem Tun oder Unterlassen gesehen werden, vgl. Rest. 2d § 71 (3). Auch eine Erbringung durch Dritte ist möglich, vgl. Rest 2d § 71 (4). Es geht auch nicht darum, ein faires Verhältnis von Leistung und Gegenleistung sicherzustellen. Dennoch darf die consideration nicht zum Schein abgeschlossen werden (Deals mit 1 US$), weil dies dafür spricht, dass die consideration gar nicht ernst gemeint ist.[115] Das heißt aber nicht, dass die consideration einen wirtschaftlichen Wert haben muss.[116]
114
Im US-Recht ist allgemein anerkannt, dass einem Schenkungsversprechen stets die consideration fehlt,[117] sodass eine Schenkung auch nicht rechtlich verbindlich ist. Sie kann zwar tatsächlich vollzogen werden, doch ist dies ein rein sachenrechtlicher Vorgang, der mit dem Vertragsrecht nichts zu tun hat. So ist es auch möglich ein Geschenk zurückzufordern, da es im US-Recht keinen Anspruch auf Bereicherungsausgleich wegen fehlenden Rechtsgrunds (vgl. § 812 BGB) gibt. Die reine Annahme des Geschenkten stellt dabei nach US-Recht keine consideration dar.
115
Aus der Sicht Deutschlands und vieler anderer Länder besteht grundsätzlich die Möglichkeit, einen Gerichtsstand und das anwendbare Recht frei zu wählen, wenn die Vertragsparteien nicht im gleichen Land ansässig sind. In Deutschland ist diese rechtliche Möglichkeit in Art. 27 Abs. 1 S. 1 EGBGB geregelt. Da der HHL i.d.R. zwischen zwei Unternehmen (Berufsträger/Dritter) in Deutschland geschlossen wird, ist auch nur deutsches Recht anwendbar.
116
Unterstellt man die grundsätzliche Anwendung von deutschem Recht, so stellt sich weiter die Frage, welche rechtlichen Möglichkeiten das deutsche Recht zur Gestaltung von HHL zulässt. HHL sind in der Regel Schreiben, die von einem Berufsträger (WP, StB, RA) an einen Dritten mit der Bitte um Gegenzeichnung versandt werden. Mit Unterschrift unter den HHL erkennt der Dritte die Regelungen des HHL an. Es ist i.d.R. vom Berufsträger nicht vorgesehen, dass über den Inhalt des HHL mit dem Dritten verhandelt werden soll. Somit liegt die Frage nahe, ob bei der Verwendung von HHL diese dem AGB-Recht unterliegen. AGB sind gem. § 305 Abs. 1 Satz 1 BGB alle für eine Vielzahl von Verträgen vorformulierte Vertragsbedingungen, die eine Vertragspartei (Verwender) der anderen Vertragspartei bei Abschluss eines Vertrags stellt. Gleichgültig ist gem. § 305 Abs. 1 Satz 2 BGB, ob die Bestimmungen einen äußerlich gesonderten Bestandteil des Vertrags bilden oder in die Vertragsurkunde selbst aufgenommen werden, welchen Umfang sie haben, in welcher Schriftart sie verfasst sind und welche Form der Vertrag hat. Bei HHL handelt sich i.d.R. um Standardschreiben, die nicht für den Einzelfall konzipiert worden sind. Sie sind in der Verwendungsart sicherlich vergleichbar mit der Verwendung von NDAs. Verwender dieser Bedingungen wird immer der Berufsträger sein, da er das entsprechende Bedürfnis hat, die Übergabe der Informationen seines Mandanten zu regeln.
117
Der Begriff der AGB setzt gem. § 305 Abs. 1 Satz 1 BGB eine Vertragsbedingung, d.h. eine Erklärung des Verwenders voraus, die den Vertragsinhalt regeln soll.[118] Der Verwender möchte mit einem HHL die Übergabe von Informationen seines Mandanten an einen Dritten regeln. Der Vertragsinhalt ist somit die Übergabe der Informationen durch den Berufsträger und die Annahme der Informationen durch den Dritten. Ferner möchte der Verwender den Dritten darauf hinweisen, dass evtl. Haftungsansprüche des Dritten ins Leere laufen. Somit handelt es sich nicht um eine einseitige Erklärung des Berufsträgers, die nicht dem AGB-Recht nach §§ 305 ff. BGB unterstellt werden kann. Der Verwender würde nämlich bei einseitigen Erklärungen keine fremde, sondern lediglich die ihm originär zustehende eigene Gestaltungsmacht in Anspruch nehmen, welche nicht unter dem AGB-Recht nach §§ 305 ff. BGB zu beurteilen ist.[119] Da aber die Regelungen des HHL beidseitige Regelungen beinhalten, ist das AGB-Recht grundsätzlich anwendbar.
118
Nicht erforderlich ist, dass die Bestimmung wirklich Vertragsinhalt wird. Der § 305 Abs. 1 Satz 1 BGB erfasst auch Regelungen, die unwirksam sind oder deren Einbeziehung typischerweise an § 305 Abs. 2 BGB scheitert. Ferner kommt es auch nicht auf den Inhalt des in Aussicht genommenen Vertrages an.[120] Ein wesentliches Element der Übergabe der Informationen ist die Haftungsfreizeichnung, unabhängig davon, ob diese tatsächlich rechtlich zulässig ist.
119
Gemäß § 305 Abs. 1 Satz 3 BGB liegen AGB nicht vor, soweit die Vertragsbedingungen zwischen den Vertragsparteien im Einzelnen ausgehandelt sind. Dies ist, wie bereits oben erläutert, regelmäßig nicht der Fall, da es vom Berufsträger i.d.R. nicht vorgesehen ist, dass über den Inhalt des HHL mit dem Dritten verhandelt werden soll.
120
Somit unterliegen HHL i.d.R. dem AGB-Recht nach §§ 305 ff. BGB und somit auch dem engen Korsett der Inhaltskontrolle. Dass eine umfassende Haftungsfreizeichnung nach US-Recht möglich ist, wurde bereits erläutert. Die Möglichkeit der Haftungsfreizeichnung nach deutschem Recht, insbesondere, wenn HHL dem AGB-Recht unterliegen, ist weitaus begrenzter.
121
Der Ausschluss der Haftung bei grober Fahrlässigkeit kann nach § 309 Nr. 7 BGB in AGB nicht wirksam vereinbart werden. Dies gilt (auch wenn sich dies nicht aus dem Gesetzeswortlaut ergibt) auch im Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen, da § 309 Nr. 7 BGB nach der Rechtsprechung des BGH (damals § 11 Nr. 7 AGBG) auch auf den Geschäftsverkehr ausstrahlt.[121] Der Ausschluss der Haftung für leichte Fahrlässigkeit auf Grund feststehender Rechtsprechung und der Regelung in § 307 Abs. 2 Nr. 2 BGB ist nur insoweit möglich, wie keine wesentlichen Vertragspflichten verletzt werden.[122] Ferner kann sich der Verwender von einer Haftungsfreizeichnungsklausel für nur leicht fahrlässiges Handeln seiner Organe, leitenden Angestellten oder sonstiger Erfüllungsgehilfen freizeichnen, sofern es nicht um die Verletzung von Kardinalpflichten geht.[123] Die Haftung kann i.d.R. dort begrenzt werden, wo das Interesse des Verwenders, das Risiko überraschender oder ungewöhnlicher Schadensfälle übernehmen zu müssen, nicht besteht. Eine Haftungsbegrenzung kann im unternehmerischen Verkehr (ausgenommen grobes Verschulden des Verwenders oder eines leitenden Angestellten) zulässig sein, wenn die festgelegte Haftungshöchstsumme die vertragstypischen und vorhersehbaren Schäden abdeckt.[124] Haftungsbeschränkungen in AGB für Sach- und Vermögensschäden sind auch nur in der oben beschriebenen Form möglich. Haftungsbeschränkungen, die Personenschäden (Verletzung von Leben, Körper und Gesundheit) begrenzen wollen, sind gem. § 309 Nr. 7 lit. a BGB generell unwirksam. Sind in AGB Haftungsbeschränkungen enthalten, die gegen das AGB-Recht verstoßen, so sind diese unwirksam. An ihre Stelle treten gem. § 306 Abs. 2 BGB die gesetzlichen Regelungen, die grundsätzliche keine Haftungsbeschränkungen kennen.
122
Nach § 309 Nr. 8 lit. b BGB ist eine Bestimmung ausgeschlossen, durch die bei AGB-Verträgen über Lieferungen neu hergestellter Sachen und über Werkleistungen die Ansprüche gegen den Verwender wegen eines Mangels insgesamt oder bezüglich einzelner Teile begrenzt werden. Dies zielt insbesondere darauf ab, den Kunden vor einer Aushöhlung seiner ihm kraft Gesetz zustehenden Mängelrechte zu schützen und sicherzustellen, dass das Äquivalenzverhältnis von Leistungen und Gegenleistung auch bei mangelhafter Leistung des Verwenders durchgesetzt werden kann.[125] Diesem Grundanliegen muss grundsätzlich auch die Vertragsgestaltung im unternehmerischen Geschäftsverkehr Rechnung tragen.[126] Unwirksam ist gem. § 309 Nr. 8 lit. b Doppelbuchst. aa BGB auch im unternehmerischen Verkehr der vollständige Ausschluss der Rechte aus § 437 und § 634 BGB sowie eine ersetzende Verweisung des Vertragspartners auf einen Dritten.[127]
123
Fraglich ist, inwieweit der Verwender des HHL für die Richtigkeit der Unterlagen haften muss. Unwirksam ist gem. § 309 Nr. 8 lit. b BGB der generelle Ausschluss der Mängelhaftung bei Kauf- oder Werkleistung.[128] Ob diese Regelung auch für eine Schenkung nach §§ 516 ff. BGB gilt siehe unten.
124
Folgt man nicht dem Ansatz des § 309 Nr. 7 BGB, da diese Norm im Wesentlichen für entgeltliche Schuldverhältnisse gedacht[129] ist, so stellt sich die Frage, welche anderen rechtlichen Grenzen der Haftungsfreizeichnung in HHL möglich sind.
125
Die Absätze 1 und 2 des § 307 BGB legen den grundlegenden Prüfungsmaßstab für die richterliche Inhaltskontrolle der AGB fest.[130] Gemäß § 307 Abs. 1 BGB sind Bestimmungen in AGB unwirksam, wenn sie den Vertragspartner des Verwenders entgegen den Geboten von Treu und Glauben unangemessen benachteiligen. Das Gebot von Treu und Glauben und die unangemessene Benachteiligung bilden eine Bewertungseinheit, der man die Aufforderung entnimmt, die Eignung der vertraglichen Gestaltung als Mittel zur Herbeiführung einer ausgeglichenen Interessenverteilung zu bewerten.[131] Dabei ist der § 307 Abs. 2 BGB stets vor dem § 307 Abs. 1 BGB zu prüfen.[132]
126
Eine unangemessene Benachteiligung ist gem. § 307 Abs. 2 BGB im Zweifel anzunehmen, wenn eine Bestimmung gem. § 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB mit den wesentlichen Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der abgewichen wird, nicht zu vereinbaren ist. Mit dem Merkmal der „gesetzlichen Regelung“ umschreibt das Gesetz unmittelbar den sachlichen Regelungsbereich des § 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB.[133] In seiner Entscheidung[134] zu einer Bedienungsanweisung hat der BGH einen Kriterienkatalog entwickelt, nach dem Texte einzuordnen sind, die „nicht als reine literarische Werke“ zu betrachten sind. Der BGH setzt dabei erhöhte Anforderungen an die Schöpfungshöhe an: „Durchschnittliches, das Handwerksmäßige, Alltägliche und Banale“ soll nach diesem Kriterienkatalog nicht geschützt werden. Vielmehr soll die Schwelle der Schöpfungshöhe erst beim „deutlichen Überragen der Gestaltungstätigkeit gegenüber der Durchschnittsgestaltung“ erreicht werden.[135] Hierzu wird begründet, dass bei Gebrauchstexten ein weiter Bereich an Formen jedermann zur Verfügung stehen müsse und nicht durch das Urheberrecht einem einzelnen Autor zugesprochen werden solle.[136] So muss im Einzelfall nach diesem Kriterienkatalog geprüft werden, ob die Unterlagen, die der Berufsträger an einen Dritten herausgeben soll, die urheberrechtliche Schöpfungshöhe i.S.v. § 2 Abs. 2 UrhG erreicht. Grundsätzlich werden Due Diligence Reports, Bonitätsunterlagen, Ratinginformationen und ähnliche gelagerte Dokumente von gut ausgebildeten Personen (sprich Berufsträgern) in intensiver und langwieriger Arbeit gesichtet, erarbeitet und konsolidiert. Diese Arbeitsleistung als „durchschnittlich, handwerksmäßig, alltäglich oder banal“ zu bezeichnen, kann i.d.R. als nicht angemessen betrachtet werden, so dass i.d.R. solche Dokumente die urheberrechtliche Schöpfungshöhe i.S.v. § 2 Abs. 2 UrhG durchaus erreichen und somit durchaus Schenkungsgegenstände sein können.
127
Im Ergebnis dürfte die Überlassung der Mandanteninformationen durch einen HHL eine Schenkung i.S.v. §§ 516 ff. BGB sein. Sofern in HHL Auflagen enthalten sind, dürfte diese Schenkung an den Maßstäben des § 525 BGB zu messen sein.
128
Gemäß § 433 Abs. 1 Satz 1 BGB wird durch den Kaufvertrag der Verkäufer (Berufsträger) einer Sache verpflichtet, dem Käufer (Dritter) die Sache zu übergeben und das Eigentum an der Sache zu verschaffen. Dies könnte durchaus in der Übergabe der vertraulichen Information gesehen werden. Aber durch den § 433 Abs. 2 Hs. 1 BGB wird der Käufer verpflichtet, dem Verkäufer den vereinbarten Kaufpreis zu zahlen. Da durch den HHL geregelt wird, dass der Dritte die Information kostenlos erhält, ist der Regelungscharakter nicht mit den wesentlichen Grundgedanken des Kaufrechts nach § 433 BGB vergleichbar.
Denkbar wäre auch, dass die Regelungen eines typischen HHL den wesentlichen Grundgedanken eines Dienstvertrages nach §§ 611 ff. BGB widerspiegeln. Durch den Dienstvertrag wird gem. § 611 Abs. 1 BGB derjenige, welcher Dienste zusagt, zur Leistung der versprochenen Dienste, der andere Teil zur Gewährung der vereinbarten Vergütung verpflichtet. Gemäß § 611 Abs. 2 BGB können Gegenstand des Dienstvertrags Dienste jeder Art sein. Hier könnte man ggf. unterstellen, dass durch die Herausgabe der Informationen an den Dritten, der Dritte den Berufsträger zu einem Dienst verpflichtet. Ob dies tatsächlich der Fall ist, kann vernachlässig werden, da der Dienstvertrag gem. § 612 BGB eine Vergütung vorsieht. Gerade ein solche Vergütung wird aber durch den HHL ausgeschlossen, so dass der Regelungscharakter des HHL nicht mit den wesentlichen Grundgedanken des Dienstrechts nach §§ 611 ff. BGB vergleichbar ist.
129
Da eine unentgeltliche Leihe nach § 598 BGB daran scheitert, dass die Unterlagen nicht nur temporär zur Verfügung gestellt werden (siehe Rückgabepflicht aus § 604 Abs. 1 BGB), sondern dauerhaft überlassen werden, kommt grundsätzlich nur eine Schenkung nach § 516 ff. BGB in Betracht.
130
Gemäß § 516 Abs. 1 BGB liegt eine Schenkung vor, wenn durch eine Zuwendung jemand aus seinem Vermögen einen anderen bereichert und beide Teile darüber einig sind, dass die Zuwendung unentgeltlich erfolgt. Die Bereicherung des Beschenkten muss dabei das Ergebnis der Zuwendung sein.[137] Unterstellt man, dass die zur Verfügung gestellten Informationen im Einzelfall einen gewissen Wert haben, zumindest für den Dritten, so ist eine Schenkung grundsätzlich zu bejahen, insbesondere da alle Parteien sich einig sind, dass die Unterlagen an den Dritten unentgeltlich und dauerhaft übergeben werden sollen.[138] Eine weitere Voraussetzung der Schenkung i.S.v. §§ 516 ff. BGB ist, dass der Schenker durch die Schenkung „ärmer wird.“[139]
131
Ein „ärmer werden“ des Berufsträgers kann schon einmal dadurch bejaht werden, dass der Berufsträger zum einen Papier und die Ausdrucke der entsprechenden Dokumente an den Dritten weitergibt. Klassisch wird der Berufsträger Kopien für den Dritten erstellen, hierfür fallen entsprechende Toner- und Kopiererkosten an, sowie Kosten für das verwendete Papier an. Diese Kosten verringern durchaus das Vermögen des Berufsträgers, auch wenn diese Kosten als gering anzusehen sind. Aber darauf kommt es nicht an, auch eine geringe Verminderung des Vermögens stellt eine Schenkung dar.[140] Zum anderen muss ein „ärmer werden“ des Berufsträgers auch dadurch bejaht werden, dass er sein Wissen weitergibt, welches in den Dokumenten verbrieft ist.[141] Zu diesem Wissen zählt zum einem die Informationen, die er über seinen Mandaten hat bzw. in einer eigenen Due Diligence gesammelt hat, aber auch die Struktur, Form und die Art und Weise wie der Berufsträger die entsprechende Dokumente erstellt. Sofern dieses Wissen auch die Schöpfungshöhe i.S.v. § 2 Abs. 2 UrhG erreicht, was regelmäßig bejaht werden kann (siehe unten), wird der Berufsträger durch die kostenlose Weitergabe des Wissens auch ärmer, da er andere Berufsträger oder andere Unternehmen mit seinen Wissen kostenlos stärkt, damit seine Marktmacht schwächt und folglich dadurch auch sein Vermögen verringert. Dies spielt vor allem im Bereich von Finanzprodukten eine große Rolle, weil damit andere Berufsträger oder auch Investment-Häuser in der Lage sind, Finanzprodukte zu kopieren.
132
Nach § 517 BGB liegt keine Schenkung vor, wenn der Schenker zum Vorteil eines anderen einen Vermögenserwerb unterlässt.[142] Denkbar wäre dies, wenn der Berufsträger sein Wissen über seinen Mandanten an den Dritten verkaufen würde. Dies ist aber schon allein durch das Standesrecht, durch eine mögliche Verletzung von § 17 UWG oder einer rechtswidrigen Vorgehensweise im Datenschutzrecht nicht möglich. Folglich besteht für den Berufsträger gar nicht die Möglichkeit zu einem Vermögenserwerb, wenn er – anstelle der kostenlosen Übergabe der Dokumente – eine kostenpflichtige Übergabe der Dokumente anstreben würde. Somit kann die Regelung von § 517 BGB hier auch nicht greifen.
133
Da ideelle Güter keine Schenkungsgegenstände[143] sind, kann der Schenkungsgegenstand nur das Papier, als körperliche Sache i.S.v. § 90 BGB, der Unterlagen sein und solche Informationen, die urheberrechtliche Schöpfungshöhe erreichen und damit ein Werk i.S.v. § 2 UrhG darstellen. Gemäß § 2 Abs. 2 UrhG sind Werke im Sinne des UrhG nur persönliche, geistige Schöpfungen (sog. Schöpfungshöhe). In der Literatur[144] wird dazu vertreten, dass hierzu vier Elemente vorliegen müssen:
| – | Es muss eine persönliche Schöpfung des Urhebers vorliegen. |
| – | Sie muss einen geistigen Gehalt haben. |
| – | Sie muss eine wahrnehmbare Formgestaltung aufweisen. |
| – | Es muss in ihr die Individualität des Urhebers zum Ausdruck kommen. |
Der Mindestgrad der Schöpfungshöhe wird dabei von der Rspr. für die verschiedenen Werkarten seit jeher unterschiedlich hoch (z.B. Bagatellprogrammierung, Lehre der kleinen Münze)[145] angesetzt.[146] Insgesamt betrachtet dürften die Unterlagen regelmäßig die urheberrechtliche Schöpfungshöhe i.S.v. § 2 Abs. 2 UrhG erreichen.
134
Im Ergebnis dürfte die Überlassung der Mandanteninformationen durch einen HHL eine Schenkung unter Auflage gem. § 525 BGB sein. Die Auflage ist vor allem in der Vertraulichkeitserklärung zu sehen. Somit wird die Schenkung nicht als eine Verpflichtung der Leistung verstanden, sondern nur als eine Beschränkung der Schenkung.[147]
135
Somit dürften die Regelungen des HHL gem. § 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB von den wesentlichen Grundgedanken der Schenkung nach §§ 516 ff. BGB nicht abweichen. Der wesentliche Grundgedanke bei der Haftungsfreizeichnung der Schenkung nach §§ 516 ff. BGB ergibt sich aus § 521 BGB. Danach haftet der Schenker nur für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit. Wegen der Uneigennützigkeit des Schenkers ist nur eine beschränkte Haftung gerechtfertigt.[148] Die Haftung kann (formbedürftig nach § 518 BGB) erweitert und bis auf den Vorsatz gem. § 276 Abs. 3 BGB beschränkt werden.[149]
136
Im Bereich der verschuldensabhängigen Haftung ist nach § 276 Abs. 3 BGB die Sittenwidrigkeitsprüfung gem. § 138 Abs. 1 BGB Maßstab für die Zulässigkeit von Haftungsbegrenzungen für fahrlässige Handlungsweisen.[150] Eine Sittenwidrigkeit könnte sich z.B. unter dem Gesichtspunkt der eklatanten Risikoverschiebung zu Lasten des Kunden ergeben, die im Ergebnis zu einer nicht tolerierbaren Äquivalenzstörung von Leistung und Gegenleistung führen würde. Nach diesem Maßstab kann eine Sittenwidrigkeit jedoch mindestens dann ausgeschlossen werden, wenn die Haftung nicht vollständig ausgeschlossen, sondern nur beschränkt wird. Die Höhe der Haftungsbeschränkung ist dabei an den möglichen Schäden zu orientieren, mit deren Eintritt die Vertragsparteien bei verständiger Würdigung im Zeitpunkt des Vertragsabschlusses rechnen können. Ein Anhaltspunkt hierfür kann immer das Vertragsvolumen sein, da wesentliche Schadenersatzansprüche[151] auf das positive Interesse, d.h. das Erfüllungsinteresse des Kunden, gerichtet sind. Dieses wird in der Regel mit dem Vertragswert anzunehmen sein. Eine Schenkung, die für eine Uneigennützigkeit des Schenkers eine beschränkte Haftung rechtfertigt,[152] muss daher bei der summenmäßigen Beschränkung als geringer zu betrachten sein als bei einem gegenseitigen Schuldverhältnis mit Leistung und Gegenleistung. Eine völlige Haftungsfreizeichnung, wie häufig in HHL verwendet, muss aber allein schon wegen des Leitgedankens des § 521 BGB abgelehnt werden.
137
Eine wesentliche Frage für den Verwender eines HHL ist die sog. Sachmängelhaftung, und zwar inwieweit der Verwender für fehlerhafte übergebene Unterlagen haften muss. Grundsätzlich ist gem. § 309 Nr. 8 lit. b BGB der generelle Ausschluss der Mängelhaftung bei Kauf- oder Werkleistung unzulässig.[153] Bei den durch den Verwender des HHL übergebenen Unterlagen handelt es sich weder um Kauf- noch um Werkleistungen, so dass der § 309 Nr. 8 lit. b BGB grundsätzlich ins Leere läuft.[154] Somit ergibt sich der AGB-rechtliche Rahmen für eine Schenkung nach § 307 Abs. 2 i.V.m. §§ 516 ff. BGB. Danach ist eine Klausel in AGB unwirksam, wenn sie gem. § 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB mit den wesentlichen Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der abgewichen wird, nicht zu vereinbaren ist. Im § 524 BGB hat der Gesetzgeber die Regelung zur Schenkung kodifiziert. Verschweigt gem. § 524 Abs. 1 BGB der Schenker arglistig einen Fehler der verschenkten Sache, so ist er verpflichtet, dem Beschenkten den daraus entstehenden Schaden zu ersetzen. Würde danach der Verwender eines HHL wissen, dass die übergebenen Informationen falsch sind und könnte der Dritte dies nachweisen, so müsste der Verwender für diesen Schaden nach den Regelungen der §§ 249 ff. BGB haften. Die Regelung des § 524 Abs. 1 BGB ist dabei weder individualrechtlich und somit auch nicht AGB-rechtlich abdingbar.[155] Dies bedeutet für einen HHL, dass der Berufsträger auch bei der kostenlosen Weitergabe von Informationen für arglistig falsche Informationen haftet. Der Umfang der Haftung ergibt sich dabei aus den Regelungen der Sachmängelhaftung gem. §§ 434 ff. BGB. Ausgenommen sind hierbei die Regelungen der Beschaffenheitsgarantie nach § 444 BGB, es seit denn, sie sind explizit vereinbart worden.[156]
138
Gemäß § 524 Abs. 2 Hs. 2 BGB haftet der Schenker, wenn die geleistete Sache fehlerhaft ist und der Mangel dem Schenker bei dem Erwerb der Sache bekannt gewesen oder infolge grober Fahrlässigkeit unbekannt geblieben ist. Der Beschenkte kann gem. § 524 Abs. 2 Hs. 3 BGB dann verlangen, dass ihm anstelle der fehlerhaften Sache eine fehlerfreie Sache geliefert wird. Fraglich ist, ob durch die Verwendung zumindest die grobe Fahrlässigkeit abbedungen werden kann. Grundsätzlich kann die Sachmängelhaftung (formbedürftig nach § 518 BGB) beschränkt werden, dabei ist es auch hier nicht möglich, die Haftung für Vorsatz auszuschließen.[157] Da, wie oben dargestellt, die Anwendung des § 309 Nr. 8 lit. b BGB auf Schenkung ausgeschlossen ist,[158] kann zur AGB-rechtlichen Beurteilung nur der wesentliche Grundgedanke des § 524 BGB herangezogen werden. Im Konkreten stellt sich somit die Frage, ob die Haftung für die fahrlässige Sachmängelhaftung bei einer Schenkung AGB-rechtlich ausgeschlossen werden kann. Hierbei muss eine Abwägung zwischen der Tatsache erfolgen, dass eine geschenkte Sache immer nur so angenommen werden kann, wie sie verschenkt wird, und der Tatsache, dass auch eine geschenkte Sache immer einen gewissen Anspruch an Qualität haben sollte, sonst würde der Beschenkte sie gar nicht erst annehmen.
139
Grundsätzlich ist dem Schenker wegen seiner Uneigennützigkeit nur eine beschränkte Haftung zuzubilligen.[159] Hierbei könnte durchaus vertreten werden, dass eine solche Beschränkung sich nicht nur auf Vorsatz erstreckt, sondern auch auf grobe wie leichte Fahrlässigkeit, da eine Sache nur immer so verschenkt werden kann, wie sie beschaffen ist. Der Dritte ist durch den Nicht-Ausschluss der arglistigen Haftung vor absichtlicher Schädigung geschützt, jede weitere Haftung würde zu weit gehen, da es sich um eine Schenkung handelt. Ferner wird in den meisten HHL immer wieder eindeutig darauf hingewiesen, dass die überlassenen Unterlagen weder vollständig noch eindeutig sind, um damit bestimmte Ziele zu erreichen. Es wird i.d.R. deutlich darauf hingewiesen, dass der Dritte auch eigene Recherche betreiben soll (was gar nicht immer möglich ist), um das verfolgte Ziel zu erreichen.
140
Gegen diese Auffassung spricht, dass der Gesetzgeber eindeutig in § 524 Abs. 2 Hs. 2 BGB auch die grobe Fahrlässigkeit erfasst hat. Ein AGB-rechtlicher Ausschluss der Haftung der groben Fahrlässigkeit bei der Sachmängelhaftung einer Schenkung nach §§ 516 ff. BGB würde gem. § 307 Abs. 2 Nr. 1 BGB mit dem wesentlichen Grundgedanken des § 524 BGB nicht übereinstimmen. Zudem kann der Dritte erwarten, dass die übergebenen Informationen einen hohen Grad an Qualität und Richtigkeit haben, da sie von einem hoch ausgebildeten Berufsträger erstellt worden sind, der im Grunde die gleichen Unterlagen und Informationen zur Verfügung stellt wie für seinen Mandanten. Auch würde der Dritte falsche Unterlagen gar nicht erst annehmen, da sie für ihn keinen Wert hätten. Der Hinweis bzgl. eigener Recherche und Überprüfung der Unterlagen greift mangels Prinzip der überraschenden Klauseln[160] gem. § 305c Abs. 1 BGB ins Leere.
141
Im Ergebnis wird man dem Berufsträger wegen der Uneigennützigkeit seiner Schenkung nur eine beschränkte Haftung für Sachmängel zubilligen müssen. Dies ist allein deshalb schon zu bejahen, weil eine generelle Begrenzung der Sachmängelhaftung gem. § 309 Nr. 8 lit. b BGB nur bei Kauf- oder Werkleistung unzulässig ist. Hierbei ist sicherlich der Vorsatz von der Haftungsbeschränkung auszuschließen. Ein AGB-rechtlicher Ausschluss für grobe Fahrlässigkeit ist wegen des Rechtsgedankens des § 524 Abs. 2 Hs. 2 BGB auszuschließen, auch wenn ein Ausschluss der Haftung für grobe Fahrlässigkeit in Individualverträgen möglich ist. Aus diesen Gründen ist eine summenmäßige Haftung für Sachmängel angebracht und auch als interessengerecht anzusehen. Denn auch die gesetzliche Regelung für Abschlussprüfer in § 323 Abs. 2 HGB differenziert nicht zwischen grober und leichter Fahrlässigkeit und sieht nur generell für Fahrlässigkeit eine summenmäßige Begrenzung vor. Darüber hinaus spricht hierfür auch die Regelung in § 9 der Allgemeinen Auftragsbedingungen für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschafen, wonach eine Haftung gem. § 54a Abs. 1 Nr. 2 WPO summenmäßig beschränkt wird und diese Haftungsbeschränkung auch dann gilt, wenn eine Haftung gegenüber einer anderen Person (Dritter) als dem Auftraggeber begründet wird.
142
Die Höhe der Haftungsbeschränkung sollte grundsätzlich im Verhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung und der möglichen Schäden gesehen werden. Im Bereich der Steuerberatung[161] und Wirtschaftsprüfung[162] wird in HHL gerne auf die summenmäßige Haftung der Auftragsbedingungen hingewiesen. Da diese anerkanntermaßen für das Verhältnis Berufsträger und Mandant, in dem ein Leistungs- und Gegenleistungs-Verhältnis besteht, verwendet werden, sollten sie auch für das Verhältnis Berufsträger und Dritten mehr als ausreichend sein. Insbesondere da der Dritte hierfür dem Berufsträger keine Vergütung zahlt. Die Allgemeinen Auftragsbedingungen für Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (1.1.2002) begrenzen die Haftung in Ziffer 9 gem. § 54a Abs. 1. Nr. 2 WPO auf 4 Mio. EUR, im Falle gleicher oder gleichartiger Fehlerquellen auf 5 Mio. EUR, während die gesetzliche Regelung in § 323 Abs. 2 HGB für Fahrlässigkeit die Haftung auf 1. Mio. EUR pro Prüfung beschränkt.
bb) Gründung eines Joint Ventures
143
Nach der Due Diligence stellt sich die Frage, ob der Provider im Rahmen eines Share Deal das Spin-off eines Konzern ganz übernimmt (sog. „Direktübernahme“) oder ob der Provider mit Kunden ein Joint Venture bzw. beim Outsourcing in der öffentlichen Verwaltung ein Public Private Partnership (PPP) gründet (. Die Übernahmen der letzten Zeiten, z.B. die Übernahme der Triaton der IT Service-Gesellschaft (des ThyssenKrupp Konzerns durch HP[163] oder die Übernahme RAG Informatik[164] durch Siemens IT Solution und Services (heute Atos) zeigen, dass die Attraktivität in der Praxis, ein Joint Venture zu gründen, ein wenig verloren hat. Dennoch werden weiterhin Joint Ventures im Rahmen von Outsourcing-Projekten gegründet wie das Beispiel der Wivertis oder die Gedas Operational Services zeigen:
| – | Wivertis ist ein Public Private Partnership (Joint Venture zwischen einer öffentlichen Verwaltung und einem privatwirtschaftlichen Unternehmen) zwischen der Stadt Wiesbaden (49,9 %) und Siemens Business Service (50,1 %), welches zum 1.1.2005 geschlossen wurde.[165] |
| – | Die Gedas Operational Services ist ein Joint Venture zwischen der Betreibergesellschaft des Frankfurter Flughafens, Fraport AG (50 %) und dem IT-Provider Gedas (50 %).[166] |
144
Die Gründung eines Joint Ventures hat vor allem den Vorteil, dass zu einem der IST-Betrieb relativ reibungslos vom Joint Venture übernommen werden kann und der Kunde hat darüber hinaus die Möglichkeit, durch den Gesellschaftsvertrag Einblick in die Aufgaben des Joint Ventures zu bekommen und ggf. so besser die Serviceerbringung aus der Sicht des Kunden zu steuern. Ein anderer wichtiger Aspekt kann auch in der Tatsache gesehen werden, dass bei einem Scheitern des strategischen Outsourcings mit einem Joint Venture ein Ressourcing bzw. ein Insourcing sich einfacher gestaltet, da der Kunde lediglich einen Unternehmensteile wieder insourct. Der Zeitraum, in dem ein Joint Venture besteht, bevor es vom Provider ganz übernommen wird, kann quasi auch als eine „Probezeit“ für den Provider gesehen werden, in dem der Kunde überprüft, wie zuverlässig der Provider ist. Ferner kann die Gründung eines Joint Ventures ggf. auch steuerliche Vorteile beinhalten.
145
Weitere Vorteile, die in der Gründung eines Joint Ventures/einer Public Private Partnership (PPP) gesehen werden können, sind:[167]
| – | Zugriff auf Prozess- und IT Know-how |
| – | Langfristige Partnerschaft |
| – | Minimierung gegenläufiger Ziele |
146
Die Nachteile, die die Gründung eines Joint Ventures/einer Public Private Partnership (PPP) nachziehen können, sind:
| – | Konflikte aufgrund verschiedener Kulturen |
| – | aufwendiges Management |
| – | Skaleneffekte werden nicht ausgeschöpft |
| – | Engagement außerhalb des Kunden |
147
Nach der Übernahme der IT-Service-Gesellschaft des Kunden bzw. des entsprechenden Betriebsteils ist es dem Provider möglich, so recht zeitnah den IST-Betrieb des Kunden zu betreiben. Aus steuerlichen und organisatorischen Gründen übernimmt der Provider das Spin-off des Kunden nicht zu 100 %, vielmehr wird die IT-Service-Gesellschaft in ein Joint Venture zwischen dem Kunden und dem Provider eingebracht. Unter einem Joint Venture[168] wird im Allgemeinen die Zusammenarbeit von nicht gebietsansässigen Unternehmen mit einem Partner aus dem Gastland verstanden, d.h. alle Formen der Zusammenarbeit, einschl. Lizenzvergabe, Vertragsmanagement, Vertragsfertigung und Gemeinschaftsunternehmen.[169] Beim „totalen/strategischen Outsourcing“ spielen die Fragen wie Gebietsansässigkeit eher eine untergeordnete Rolle, vielmehr geht es den Outsourcing-Partnern um die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens. Zum Teil wird die Gründung eines Joint Ventures aus steuerlichen Gründen betrieben. Aber zum größeren Teil geht die Motivation zur Gründung eines Joint Ventures in Outsourcing-Projekten vom Kunden aus. Der Kunde, der vielleicht nicht einmal die unternehmerische Führung im Joint Venture haben muss, hat aber dennoch durch seine Beteiligung unmittelbaren Einfluss auf die Handlungen des Joint Ventures und kann somit nicht nur über den Outsourcing-Vertrag den Provider direkt steuern. Ein Joint Venture zwischen der öffentlichen Hand und einem privatwirtschaftlichen Unternehmen wird dabei als Public Private Partnership (PPP) bezeichnet.[170]
148
Beim Joint Venture muss grundsätzlich zwischen Contractual Joint Venture und Equity Joint Venture unterschieden werden. Contractual Joint Ventures bestehen aus rein schuldrechtlichen Absprachen zwischen den beteiligten Unternehmen, ohne dass es zu einer organisatorischen Verselbstständigung der beabsichtigten Zusammenarbeit in Form einer Projektgesellschaft kommt. Equity Joint Ventures sind dagegen durch das Vorhandensein einer Gesellschaft gekennzeichnet, sei es in Form einer Personengesellschaft oder einer Kapitalgesellschaft.[171]
149
In der Regel gründen die Outsourcing-Partner ein Equity Joint Venture. Hierzu wird vom Kunden die bereits bestehende Spin-off in das Joint Venture eingebracht. Zu Beginn einer Ausgliederung in Zusammenspiel mit einem Dritten steht in der Regel ein Kooperationsvertrag, der die Ziele und den Gegenstand der Ausgliederung sowie die von den Beteiligten dazu zu leistenden Beiträge beschreibt. Zu diesem Zeitpunkt des Outsourcing-Projekts muss Einigung bestehen über:
| – | Rechtsform der Gesellschaft[172] |
| – | Kapitalausstattung |
| – | Abstimmung über Geschäftsordnung für die Geschäftsführung |
| – | Besetzung der Geschäftsführung |
| – | Bildung von Beiräten |
| – | Einzelheiten des Gesellschaftsvertrages |
150
Bei der Planung und Durchführung eines Joint Ventures ergeben sich regelmäßig bestimmte Schlüsselprobleme, die zu beachten sind, insbesondere im Zusammenhang mit einer internationalen Unternehmung, bei der Vermögensgegenstände und/oder Parteien aus verschiedenen Rechtsordnungen involviert sind. Bei der Ausgestaltung eines Joint Ventures sind daher folgende Aspekte zu berücksichtigen:
(1) Leitung und Entscheidungskompetenzen
151
Die Leitung des Joint Ventures und die Verteilung der Entscheidungskompetenzen (Corporate Governance[173]) muss klar geregelt werden. Beim Contractual Joint Venture bietet es sich regelmäßig an, eine Kontrollinstanz zu schaffen, an die Zweifels- und Streitfragen herangetragen werden können. Beim Equity Joint Venture wird der Frage der Besetzung des Managements und seiner Kompetenzen zentrale Bedeutung zukommen.
(2) Steuerliche Belastung
152
Die Einschätzung der steuerlichen Belastungen, die durch eine bestimmte Gestaltung entstehen, ist von grundlegender Bedeutung. In vielen Fällen kann durch die Errichtung eine größere steuerliche Effizienz erreicht werden. Aufgrund ihrer steuerlichen Transparenz können die anfänglichen Ausgaben unmittelbar den Joint Venture Partnern zugerechnet und gegen ihre Gewinne aufgerechnet werden. Dies kann insbesondere dann von Wert sein, wenn in den Anfangsjahren des Joint Ventures Verluste erwartet werden.
(3) Bilanztechnische Behandlung
153
Die Behandlung der Unternehmung in den Bilanzen der Muttergesellschaften kann von Belang sein und wird u.a. je nach Größe und Einfluss der Beteiligung der jeweiligen Muttergesellschaft (Provider) an der Unternehmung unterschiedlich ausfallen. Daher stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob es erforderlich – oder wünschenswert – ist, dass die Ergebnisse mit deren Bilanz als „Tochterunternehmen“ konsolidiert werden.
(4) Gründungsformalitäten
154
Hinsichtlich der Gründungsformalitäten ist festzustellen, dass eine Personengesellschaft oder eine einfache vertragliche Vereinbarung im Allgemeinen für ein Joint Venture eine Struktur bietet, die schnell und ohne überflüssige Formalitäten oder Kosten für die Registrierung insbesondere im Falle der Beteiligung mehrerer Gesellschafter eingerichtet werden kann. Dies kann insbesondere hinsichtlich der Zeitplanung von Vorteil sein. Im Vergleich hierzu sind bei der Errichtung „einer Kapitalgesellschaft mehr Formalitäten, Gründungsanforderungen und Registrierungserfordernisse zu erfüllen.“
(5) Haftung
155
Erwirbt der Provider an dem Spin-off des Kunden Gesellschaftsanteile, so wird aus der Service-Gesellschaft des Kunden ein Gemeinschaftsunternehmen i.S. eines Joint Ventures. Die Joint Venture Partner werden im Regelfall daran interessiert sein, ihre Haftung zu beschränken. Eine Haftungsbegrenzung kann bei einem Equity Joint Venture durch die Wahl einer entsprechenden Gesellschaftsform erreicht werden; in Deutschland etwa durch die Errichtung einer GmbH oder GmbH & Co KG,[174] was bei Joint Venture der Regelfall sein dürfte. Auch die Haftung im Innenverhältnis zwischen den Joint Venture Partnern sollte geregelt werden.[175]
156
Erwirbt der Provider Gesellschaftsanteile an einer solchen GmbH, haftet der Gesellschaft mit dem Veräußerer gesamtschuldnerisch[176] für die rückständigen Einlagen (§ 16 Abs. 2 GmbHG). Hierbei haftet der Provider aber nicht für unzulässige Rückzahlungen an den Veräußerer, auch wenn ihm gem. § 22 Abs. 3 GmbHG eine subsidiäre Haftung wie alle anderen Gesellschafter trifft. Besteht das Spin-off/Joint Venture aus einer AG haftet der Erwerber grundsätzlich für rückständige Einlagen gem. § 54 Abs. 2 AktG. Hiervon ausgenommen sind aber Rückzahlungen an den Veräußerer.[177] Einlagen gelten dann als rückständig, wenn auf sie zwar eine Einzahlung geleistet worden ist, diese aber nach den Grundsätzen der verdecken Sacheinlage oder wegen Nichtbeachtungsvorschriften die Einlageschuld nicht zum Erlöschen gebracht hat.[178] Der Erwerber kann sich durch eine Anfechtung des Erwerbs von der Haftung für rückständige Einlagen regelmäßig nicht befreien.[179]
157
Der Erwerber von Gesellschaftsanteilen an einer OHG oder von Komplementäranteilen an einer KG tritt ohne weiteres in die gesamtschuldnerische Haftung im Außenverhältnis ein (§§ 128, 130, 161 BGB). Er haftet im Innenverhältnis auf Erbringung einer etwa noch offenstehenden Einlageschuld (§ 105 HGB, § 705 BGB).[180] Wer hingegen in eine BGB-Gesellschaft eintritt, haftet für die vor seinem Eintritt begründete Verbindlichkeit der Gesellschaft nur kraft besonderer Abrede.[181]
158
Grundsätzlich haftet der Kunde als Veräußerer seiner Gesellschaftsanteile unbeschränkt für die im Zeitpunkt der Veräußerung begründeten Verbindlichkeiten fort (vgl. §§ 414, 415 BGB), es sein denn, es ist vertraglich etwas anderes vereinbart. Der Kunde kann sich durch einen Verkauf seines Unternehmens oder seiner Beteiligung nicht den ihm gegenüber seinen Gläubigern obliegenden Verbindlichkeiten entziehen.[182] Jedoch hat das Gesetz zur zeitlichen Begrenzung der Nachhaftung von Gesellschaftern (NachhBG) vom 18.3.1994 für den Veräußerer eines Handelsgeschäfts und den aus einer Personengesellschaft ausscheidenden Gesellschafter gewisse Haftungserleichterungen gebracht.[183] Gemäß § 26 HGB wird der Veräußerer eines Handelsgeschäfts privilegiert, wenn der Erwerber aufgrund der Fortführung der Firma für einen sonstigen Haftungstatbestand der früheren Geschäftsverbindlichkeiten haftet, vgl. § 25 Abs. 1, 3 HGB. Die Privilegierung besteht darin, dass sich die Haftung des Veräußerers auf solche Verbindlichkeiten beschränkt, die vor Ablauf von fünf Jahren fällig geworden und gegen ihn geltend gemacht worden sind.[184] Ist der Erwerber des Handelsgeschäfts auf Grund der Fortführung der Firma oder auf Grund der in § 25 Abs. 3 HGB bezeichneten Kundmachung für die früheren Geschäftsverbindlichkeiten haftbar, so haftet der frühere Geschäftsinhaber gem. § 26 HGB für diese Verbindlichkeiten nur, wenn sie vor Ablauf von fünf Jahren fällig und daraus Ansprüche gegen ihn in einer in § 197 Abs. 1 Nr. 3 bis 5 BGB bezeichneten Art festgestellt sind oder eine gerichtliche oder behördliche Vollstreckungshandlung vorgenommen oder beantragt wird; bei öffentlich-rechtlichen Verbindlichkeiten genügt der Erlass eines Verwaltungsakts. Die Frist beginnt im Falle des § 25 Abs. 1 HGB mit dem Ende des Tages, an dem der neue Inhaber der Firma in das Handelsregister des Gerichts der Hauptniederlassung eingetragen wird, im Falle des § 25 Abs. 3 HGB mit dem Ende des Tages, an dem die Übernahme kundgemacht wird. Die für die Verjährung geltenden §§ 204, 206, 210, 211 und 212 Abs. 2 und 3 des BGB sind entsprechend anzuwenden.
(6) Finanzierung
159
Zwischen den Partnern ist zu regeln, wer die Finanzierungslast trägt. Um die Finanzierung zu sichern, sind zudem präzise Regelungen über die Anforderung von Zahlungen, die Zahlungsfristen und die Folgen der verspäteten oder gänzlich ausbleibenden Zahlung notwendig (sog. Financial Covenants).
160
Zu den Finanzkennzahlen (Financial Covenants) gehören dabei alle betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die sich aus den Jahresabschlüssen der kreditnehmenden Unternehmen entwickeln lassen wie beispielsweise die Bilanzrelationsklauseln. Finanzkennzahlen können aber auch an die Gewinn- und Verlustrechnung des Kreditnehmers anknüpfen oder sonstige finanzwirtschaftliche Kennzahlen zum Inhalt haben. Da es sich um veränderliche Größen handelt, werden Mindestzahlen (etwa bei der Eigenkapitalquote) oder Schwankungsbreiten mit der konkreten Angabe von Unter- und Obergrenze („headroom“) vorgegeben. Typische Finanzkennzahlen dieser Art sind:
| – | Eigenkapitalquote |
| – | Verschuldungsgrad |
| – | Gesamtkapitalrentabilität |
| – | minimaler Cashflow |
| – | Anlagendeckungsgrad |
| – | Zinslastquote |
| – | Schuldendienstdeckungsgrad |
161
Zu den Finanzkennzahlen gehören auch Zinsänderungsklauseln, die die Veränderung des Kreditzinses von der Veränderung der Bonität eines Kreditnehmers abhängig machen (sogenannte margin-grids oder margin-ratchets). Verschlechtert sich die Kreditwürdigkeit des Kreditnehmers etwa ratingbedingt, so erhöht sich automatisch die Marge und umgekehrt.[185]
(7) Ausscheiden von Mitgliedern oder Beendigung des Joint Ventures
162
Einer besonderen Regelung bedarf es, unter welchen Voraussetzungen das Joint Venture beendet werden soll sowie wann und unter welchen Voraussetzungen ein Vertragspartner das Recht haben soll, aus dem Joint Venture auszuscheiden. Auch die Möglichkeit eines zwangsweisen Ausschlusses eines Joint Venture Partners muss geregelt werden. Insbesondere die finanziellen Folgen des Ausscheidens eines Partners aus dem Joint Venture bedürfen einer detaillierten Regelung.
163
Die Haftung ausscheidender Kommanditisten aus einem Joint Venture in der Form einer KG ist überdies grundsätzlich auf ihre noch nicht erbrachte oder zurückgezahlte Einlage.[186] Allerdings kann sich der Kommanditist auf die Erbringung seiner Einlage nur berufen, wenn ein Sonderrechtsnachfolgevermerk im Handelsregister eingetragen ist, gegebenenfalls nach Zwischeneintragung des nicht eingetragenen und wieder ausgeschiedenen Rechtsvorgängers.[187]
(8) Eskalationsmanagement
164
Auch sollte ein Joint Venture über ein Eskalationsmanagement verfügen, um die Interessen der Outsourcing-Partner entsprechend zu berücksichtigen, ohne dass gleich das Joint Venture aufgelöst wird. Ein solches Eskalationsmanagement ist vergleichbar mit dem Eskalationsmanagement im Outsourcing-Vertragswerk.
(9) Kartellrechtliche Fragen (Fusionskontrolle)
165
Kartellrechtliche Fragen und insbesondere das Recht der Zusammenschlusskontrolle sind für die Planung und Durchführung von Mergers & Acquisition (M&A) von zentraler Bedeutung, im Bereich des Outsourcing spielen sie eher eine untergeordnete Rolle.
166
Seit Einführung der europäischen Fusionskontrolle im Jahr 1990 sind Zusammenschlüsse von gemeinschaftsweiter Bedeutung ausschließlich bei der Europäischen Kommission in Brüssel anzumelden. Die nationalen Kartellbehörden der EU-Mitgliedstaaten haben bei solchen Zusammenschlüssen grundsätzlich keine Prüfungskompetenz. Fallen Zusammenschlüsse nicht unter die europäische Fusionskontrolle, so müssen sie, wenn sie mehrere Mitgliedstaaten der EU betreffen, meist bei einer Vielzahl von nationalen Kartellbehörden angemeldet werden. Außerdem haben mittlerweile eine Reihe von Staaten in Osteuropa ebenfalls Fusionskontrollregeln nach wesentlichem Muster erlassen.[188] Bei transatlantischen Transaktionen ist häufig eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kartellrechtsberatern in den USA und in Europa sinnvoll und erforderlich, insbesondere wenn globale Märkte betroffen sind.[189]
(10) Gesellschaftsrechtliche Aspekte
167
Bei der Gründung eines Joint Ventures zwischen dem Kunden und dem Provider wird in rechtlicher Hinsicht die Trennung eines Unternehmens von einem Teil seiner bisherigen Unternehmenstätigkeit vorgenommen (Verlagerung). Dies führt zu einem Verlust oder zu einer Verringerung des Einflusses des Kunden auf die vorher bestehende IT-Service-Gesellschaft des Kunden (Spin-off), die fest im Konzern verankert gewesen ist. Die Mitwirkungsrechte des Kunden an dem Joint Venture sollten daher den Verlust oder die Reduzierung der Einwirkungsmöglichkeiten kompensieren. Sie sind abhängig von der Rechtsform des Konzerns, aus dem ausgegliedert wird, und von der Methode der Spaltung.[190]
168
Für das IT-Outsourcing kommt als Spaltung im Sinne des § 123 UmwG nur die Ausgliederung in Frage, diese gilt auch für die Gründung des Joint Ventures. Der Kunde überträgt die Vermögensteile der IT-Service-Gesellschaft auf das Joint Venture. Als Gegenleistung erhält der Kunde Anteile am Joint Venture.
(11) Gläubigerschutzvorschriften
169
Gemäß § 123 Abs. 1 und Abs. 2 UmwG kann eine Ausgliederung (z.B. in Form eines Joint Ventures) durch die Methoden der Auf- und Abspaltung oder der Ausgliederung mit Sonderrechtsnachfolge gem. § 123 Abs. 3 UmwG durchgeführt werden. Bei allen Methoden nach dem UmwG sollte bedacht werden, dass der Gesetzgeber dem Gläubigerschutz einen hohen Stellenwert eingeräumt hat. Gesamtschuldnerische Haftung, Verpflichtung zur Leistung von Sicherheiten an Gläubiger und besondere Haftung gegenüber Arbeitnehmeransprüchen (§§ 22, 133 und 134 UmwG)[191] zeigen dies deutlich auf und sind bei der Gründung des Joint Ventures zu bedenken.
(12) Konzernrechtliche Haftung
170
Soweit nicht ein kodifiziertes Konzernrecht besteht wie bei Aktiengesellschaften bzw. soweit nicht Unternehmensverträge (Beherrschungsvertrag, Gewinnabführungsvertrag etc.) vorliegen, darf der Einfluss eines herrschenden Unternehmens auf das abhängige Unternehmen nur derart ausgeübt werden, dass die eigenen Interessen des abhängigen Joint Ventures nicht missachtet werden. Andernfalls besteht nach der BGH-Rechtsprechung zum sogenannten qualifizierten Konzern[192] die Gefahr, dass das herrschende Unternehmen für die Verbindlichkeiten des abhängigen Unternehmens haftet (Haftungsdurchgriff der Gläubiger des Joint Ventures auf das herrschende Unternehmen).
(13) Regelungsinhalte eines Joint Venture Vertrages
171
Nach der Grundsatzvereinbarung einigen sich die Vertragspartner auf den Joint Venture Vertrag, das eigentliche „Grundgesetz“ („Framework Agreement“) des Joint Ventures. In ihm werden die meisten der oben bezeichneten Regelungsbereiche eines Joint Ventures erfasst.
172
Sind Konzerne an dem Joint Venture beteiligt, werden vor allem beim Equity Joint Venture häufig Tochtergesellschaften die Anteile am Joint Venture halten. Trotzdem ist für den Joint Venture Vertrag eine Beteiligung der Muttergesellschaft unerlässlich, denn bei der Muttergesellschaft werden die wichtigen Entscheidungen getroffen und i.d.R. entscheidet sie über die finanziellen Ressourcen.[193]
173
Da der Aufbau eines kompletten Unternehmens durch das Joint Venture Vertragswerk (Equity Joint Venture) geregelt wird, umfasst das Vertragswerk typischerweise folgende Aspekte:[194]
| – | Vereinbarungen eines bestimmten Unternehmenskonzeptes für das Joint Venture: Produktpalette, Kapazität, Zielmarkt |
| – | Investitionsvolumen |
| – | Finanzierung, insbesondere die finanziellen Beiträge der einzelnen Partner |
| – | Rechtsform des Gemeinschaftsunternehmens, Kapital und Kapitalanteile der einzelnen Partner |
| – | Organe und Organbesetzung, Mehrheiten in den Organen |
| – | Aufbau-Management, d.h. Management während der Errichtung bis zum Beginn der Leistungserbringung |
| – | Beiträge einzelner Partner in Zeitpunkt des Aufbaus? Während der Aufbauphase (z.B. Lieferung von PCs) |
| – | Management während der Leistungserbringung[195] |
| – | Personalauswahl und -entsendung: sehr häufig werden Führungskräfte vom Provider zum Joint Venture abgestellt |
| – | Liefer- und Leistungsbeziehungen des Joint Ventures zum Outsourcing-Geber und zum Provider |
| – | Zielmarkt und Vermarktungswege, Wettbewerbsfragen zwischen Müttern und Gemeinschaftsunternehmen, unter Umständen auch zwischen den Müttern; die Wettbewerbs- und kartellrechtlichen Fragestellungen des Joint Ventures werden manifestiert |
| – | Know-how, Lizenzen, Personalschulungen etc. |
| – | Fragen des Rechnungswesens und Berichtspflichten des Gemeinschaftsunternehmens |
| – | geschäftspolitische Grundsätze |
| – | Regelungen über den Vorgründungszeitraum bis zur Gründung der Gemeinschaftsunternehmens |
| – | Regelungen über die Beendigung eines Joint Ventures, insbesondere durch die spätere mögliche Übernahme durch den Provider |
| – | Rechtswahl, Schiedsgerichtsklausel, Salvatorische Klausel usw. |
174
Das oben aufgeführte Regelungsspektrum ist bei Weitem nicht nur gesellschaftsrechtlicher Natur, so dass sich die Vertragsgestaltung nicht nur auf die Erstellung eines Gesellschaftsvertrages/einer Satzung der zu gründenden Gesellschaft bezieht. Auch sind diverse Regelungsinhalte vorhanden, die nicht Gegenstand von Serviceverträgen (z.B. Übernahme von Know-how) sind. Es kommt daher oft zu einem dreistufigen Aufbau:[196]
| – | Gesellschaftsvertrag, Satzung der zu gründenden Gesellschaft |
| – | einzelne Liefer- und Serviceverträge (Know-how-Verträge) |
| – | ein übergreifender Vertrag (Joint Venture Agreement, Shareholders Agreement, Basic Agreement und ähnlich genannt) zwischen den Müttern, in denen diejenigen Fragen geregelt sind, die nicht durch die bereits vorgenannten Verträge umfassend geregelt sind |
(14) Vor- und Nachteile eines Joint Ventures
175
Die Gründung eines Joint Ventures zwischen den Kunden und dessen IT-Service-Gesellschaft (Spin-off) und dem Provider hat folgende Vorteile für beide Seiten:
| – | Steuerliche Vorteile |
| – | Steuerungs- und Überwachungsinstrumentarium für den Kunden durch Geschäftsführung und Beirat |
| – | Günstigerer Haustarif nach Ablauf der Jahresfrist des § 613a BGB |
176
Diesen Vorteilen stehen aber auch einige Nachteile gegenüber, welche entsprechend gewürdigt werden müssen. So hat IBM früher bei der Übernahme von IT-Dienstleistungen für Kunden häufig ein neues Unternehmen in der Form eines Joint Ventures gegründet, an dem auch der Kunde beteiligt war. Nach der Ansicht der IBM haben sich diese traditionellen Outsourcing-Joint-Ventures nicht als praktikabel erwiesen, da sich die Unternehmen kaum weiterentwickeln und damit zu wenige Synergien erzielt werden konnten.[197] Ein weiterer Nachteil der Gründung eines Joint Ventures bei Outsourcing-Projekten sind die meist schon typischen Kulturunterschiede zwischen dem Kunden und dem Provider. So wurde das Outsourcing-Projekt der IBM und der Stadt Leipzig „LeCoS“ gerade wegen dieser kulturellen Unterschiede für beendet erklärt.[198]
cc) Übernahme des Joint Ventures
177
In einem Zeitraum von drei bis sieben Jahren nach Gründung eines Joint Ventures/einer Public Private Partnership (PPP)[199] kann es aus organisatorischen und steuerlichen Gründen interessant sein, dass die Anteile des Kunden am gemeinsamen Joint Venture auch auf den Provider übergehen (Abb. 10).
Abb. 10:
Übernahme des Joint Ventures
[Bild vergrößern]
(1) Organisatorische Betrachtung
178
Entsprechend der strategischen Ausrichtung des Kunden, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Auslagerung von Nicht-Kernkompetenzen vorzunehmen, hat der Kunde ein großes Interesse daran, seine verbliebenen Gesellschaftsanteile am Joint Venture auf den Provider zu übertragen.
179
Der Provider hat in diesem Zeitraum auch bewiesen, dass es ihm möglich ist, den IT-Service zu liefern, und dass er in der Lage ist, die vereinbarten Service-Levels zu halten.[200] Entsprechend dem Outsourcing-Vertrag und den darin vereinbarten Service-Levels wird er dies auch zukünftig für Kunden tun.[201] Daher ist für den Kunden kaum zu befürchten, dass er den Einfluss auf die Serviceerbringung (durch den Verkauf der Geschäftsanteile des Joint Ventures) verlieren könnte.
180
Der Provider macht somit aus dem Joint Venture eine IT-Service-Gesellschaft seines eigenen Konzerns und verleibt das zuvor bestandene Joint Venture in seinen Konzern ein. Das Joint Venture wird somit in der Regel ein verbundenes, meist auch beherrschendes Unternehmen im Sinne des §§ 15 ff. AktG.
(2) Kartellrechtliche Anmeldung
181
Der Erwerb der Geschäftsanteile des Kunden gem. § 39 GWB ist ebenfalls meldepflichtig. Folgendes Muster kann als Vorlage einer Meldung an das Bundeskartellamt verwendet werden:
Formulierungsbeispiel: Meldung an das Bundeskartellamt
An das
Bundeskartellamt
7. Beschlussabteilung
Mehringdamm 129
D – 10985 Berlin
Frankfurt, den xx.xx.200x
Betr.: Erwerb der Geschäftsanteile an der [Name der ein IT Service-Gesellschaft] durch den [Namen des Providers] gem. § 39 GWB
Sehr geehrte Damen und Herren,
wir melden hiermit im Namen des [Name und Sitz des Kunden] und dem [Name und Sitz des Providers] folgendes Zusammenschlussvorhaben an:
| 1. | Der [Name des Kunden] ist der alleinige Eigentümer der [Name der IT Service-Gesellschaft] und anderer Tochterfirmen (zusammen im Folgenden [Name des Kunden]-Konzern). Der Gegenstand des Unternehmens [Name der IT Service-Gesellschaft] ist die Erbringung von Dienstleistungen auf dem Gebiet der Entwicklung, Einführung und dem Betrieb von Informationssystemen. Die X-AG, 60529 Frankfurt a. Main ist an [Name des Kunden] direkt und indirekt mit 51%, die Y-AG, 60323 Frankfurt ist direkt und indirekt mit 49% beteiligt an der [Name des Kunden]. Der Umsatz der [Name der IT Service- Gesellschaft] betrug im Jahr 200x, xx,xx Mio. € Davon betrug der Konzern-Innenumsatz mit dem [Name des Kunden] ca. xx Mio. € und der weitere Konzern-Innenumsatz mit der X-AG Konzern zusätzlich ca. x Mio. €. Der Umsatz mit weiteren Firmen betrug ca. x Mio. €. Die Service-Elemente der [Name der IT-Service-Tochter] beinhalten innerhalb des Marktes der Informationstechnologie: – RZ-Leistungen und Netz-bezogene Leistungen ca. x Mio. €. – Anwendungsbetreuung, Software Konzeption ca. x Mio. €. – CAD und Archivierung ca. x Mio. €. |
| 2. | Die [Name der IT Service-Gesellschaft] hat ein Stammkapital von xx Mio. € Der [Name des Providers] beabsichtigt, die gesamten Geschäftsanteile vom [Name des Kunden] im Nennwert von xx. Mio. € [Höhe des Stammkapitals] zu erwerben. |
| 3. | Die [Name des Providers] ist ein 100 % Tochterunternehmen des XXX Konzerns. Der Umsatz der [Name des Providers] betrug im Jahr 200x, xx,xx Mio. €, der Umsatz des XXX Konzerns betrug im Jahr 200x, x,x Mrd. €. |
Wir bitten um Mitteilung, dass die Untersagungsvoraussetzung des § 36 Abs. 1 GWB nicht vorliegt.
Mit freundlichen Grüßen
[Name des Providers]
(3) Formzwang der Übernahme
182
Die Direktübernahme ist als Unternehmenskauf im eigentlichen Sinne zu werten. Der Unternehmenskauf ist stets auf die Übertragung verschiedener Gegenstände gerichtet, sei es einer Vielzahl einzelner Sachen, Rechte und Pflichten beim Unternehmenserwerb durch Einzelrechtsnachfolge, sei es im wesentlichen die Gesellschafterstellung im Falle des Beteiligungserwerbes[202] wie beim Erwerb der restlichen Gesellschaftsanteile des Joint Ventures. Hierbei sind die entsprechenden schuldrechtlichen oder dinglichen Formzwänge zu beachten.
(a) Notarielle Beurkundung
183
Im Rahmen der Einzelrechtsnachfolge muss der Kaufvertrag gem. § 311b BGB notariell beurkundet werden, wenn Grundstücke oder Erbbaurechte zum verkauften Unternehmen gehören. Sie kann z.B. dann der Fall sein, wenn ein Rechenzentrum samt des Gebäudes mit auf den Provider übergeht, da dieses wesentlicher Bestandteil des Rechenzentrums ist (Firewall, Feuerlöschanlage, Flugzeugabsturzsicherheit, usw.). Die Formbedürftigkeit erstreckt sich auf das Geschäft im Ganzen, also auch auf Abreden, die für sich genommen formlos getroffen werden könnten, soweit nach dem Willen der Parteien die Grundstücksveräußerung und die übrigen auf die Übertragung des Unternehmens gerichteten Vereinbarungen rechtlich voneinander abhängig sind und ein einheitliches Geschäft bilden, also „miteinander stehen oder fallen“ sollen.[203]
184
Bei der Betrachtung der Invesititionen in ein Outsourcing-Projekt können notwendige Notarkosten erhebliche Kosten darstellen und sollten auf jeden Fall bereits im Proposal oder in der Due Diligence mit in die ROI-Betrachtung einfließen.
(b) § 15 GmbHG
185
Gemäß § 15 Abs. 3 GmbHG bedarf es zur Abtretung von Geschäftsanteilen durch Gesellschafter eines in notarieller Form geschlossenen Vertrags. Der notariellen Form bedarf es gem. § 15 Abs. 4 GmbHG auch bei einer Vereinbarung, durch welche die Verpflichtung eines Gesellschafters zur Abtretung eines Geschäftsanteils begründet wird. Im Einzelnen ist streitig, ob der Formzwang auch alle Nebengeschäfte erfasst. Auf jeden Fall die Geschäfte, die mit der Verpflichtung zur Abtretung des Geschäftsanteils wesentlich zusammenhängen, unterliegen § 15 Abs. 4 GmBHG:[204] Hierbei ist zu beachten, dass im Falle des Erwerbs von Kommanditanteilen an einer GmbH &. Co. KG, verbunden mit dem Erwerb von Geschäftsanteilen an der Komplementär-GmbH, das Verpflichtungsgeschäft auch bezüglich der Kommanditanteile formbedürftig ist.[205] Bei den dinglichen Vollzugsgeschäften geht die h.L. davon aus, dass lediglich die eigentliche Abtretungsabrede formbedürftig gem. § 15 Abs. 3 GmbHG ist, die Nebengeschäfte es aber nicht sind.[206] Hierfür ist aber erforderlich, dass das dingliche Vollzugsgeschäft voll wirksam ist, dass aufschiebende Bedingungen wie die Zahlung des Kaufpreises eintreten.[207] Zwischen der formwirksamen Abtretung und dem Eintritt der Bedingung sind die Parteien auch an das schuldrechtliche Verpflichtungsgeschäft gebunden.[208] Sie können sich somit von diesem schuldrechtlichen Verpflichtungsgeschäft nicht mehr einseitig lösen. I.d.R. werden Verkauf und Abtretung der Geschäftsanteile zeitgleich erfolgen, somit sind auch mögliche Verstöße gegen die Formvorschrift des § 15 Abs. 4 Satz 1 GmbHG, die hinsichtlich der Nebengeschäfte eingetreten sein mögen, sofort geheilt. Für die Praxis eher unrelevant ist die Frage, in welchen Umfang Nebengeschäfte nach § 15 Abs. 4 GmbHG formbedürftig sind.[209]
dd) Integration
186
Wird das Joint Venture ganz vom Provider übernommen oder wurde der Schritt zur Gründung eines Joint Ventures übersprungen (siehe die Fälle Triaton und RAG Informatik) und der Kunde übernimmt direkt die IT-Service-Gesellschaft (Spin-off) des Kunden sog. „Direktübernahme“, werden die übernommenen Assets und das Personal in den Konzern des Providers integriert.
187
Hierbei werden die IT-Abteilungen der IT-Service-Tochter in die entsprechenden IT-Abteilungen (Service- oder Business Lines) des Providers integriert und erbringen nun aus diesen Positionen ihre Services für alle Gesellschaften des Kunden.[210] Dies wird vor allem aus Gründen der Vereinfachung der Verwaltung, Bereinigung des Service Offering Portfolio (SOP) des Joint Ventures/Spin-offs und ähnlich gelagerten Synergieeffekten vorgenommen (Abb. 11).
Abb. 11:
Integration in die entsprechenden IT-Abteilungen (Service- oder Business Lines) des Providers
[Bild vergrößern]
(1) Übernahme Joint Venture/Direktübernahme
188
Für die Integration des Joint Ventures oder für sog. „Direktübernahme“ der ehemaligen IT-Service-Tochter des Kunden (Spin-off) kann eine Ausgliederung auch hier außerhalb bzw. innerhalb des UmwG erfolgen. Soweit diese Fälle vergleichbar sind (was i.d.R. der Fall sein dürfte) kann hierbei auf die rechtliche Betrachtung bei der Ausgliederung beim internen Outsourcing verwiesen werden.
(2) Arbeitsrechtliche Fragen der Integration
189
Zuweilen sind bei der Übernahme bzw. Integration des Joint Ventures/Spin-offs durch den Provider umfassende Restrukturierungsmaßnahmen vorzunehmen, die zum Teil mit betriebsbedingten Kündigungen einhergehen können. So sollen bei der Übernahme der Triaton (Spin-off von der ThyssenKrupp AG) durch HP nach Informationen der IG Metall 336 Triaton-Mitarbeiter entlassen werden. Triaton beschäftigt gegenwärtig 2200 Mitarbeiter, davon gut 1900 in Deutschland.[211]
190
Bei solchen Restrukturierungsmaßnahmen sind folgende wichtige arbeitsrechtliche Punkte zu berücksichtigen:
| – | Betriebsänderungen nach § 111 BetrVG, |
| – | Interessenausgleich, |
| – | Sozialplan. |
(a) Betriebsänderungen nach § 111 BetrVG
191
Da i.d.R. Umstrukturierungen mit Maßnahmen verbunden sind, die den Tatbestand des § 111 Satz 3 BetrVG erfüllen, sind die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nach §§ 111, 112 BetrVG zu wahren. Gemäß § 111 BetrVG hat „in einem Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern (…) der Unternehmer den Betriebsrat über geplante Betriebsänderungen, die wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Belegschaft zur Folge haben können,[212] rechtzeitig und umfassend zu unterrichten und die geplanten Betriebsänderungen mit dem Betriebsrat zu beraten (. . .)“. Die Anwendbarkeit von § 111 BetrVG wird nicht durch § 613a BGB ausgeschlossen.[213] Das BAG[214] führt dazu in seiner grundlegenden Entscheidung vom 16.6.1987 aus „Es ist kein Grund ersichtlich, der die Anwendbarkeit der Vorschriften über die Beteiligung des Betriebsrats bei Betriebsänderungen ausschlösse, wenn die Betriebsänderung mit einem rechtsgeschäftlichen Betriebsübergang verbunden ist.“ Das bedeutet, dass für eine Anwendbarkeit von § 111 BetrVG bei einem Betriebsinhaberwechsel eine Einwirkung auf das zur Verfolgung eines bestimmten arbeitstechnischen Zwecks bestehende Organisationsgefüge hinzukommen muss.[215]
192
Als Betriebsänderungen im Sinne von § 111 BetrVG gelten:[216]
| 1. | Einschränkung und Stilllegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen, |
| 2. | Verlegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen, |
| 3. | Zusammenschluss mit anderen Betrieben oder die Spaltung von Betrieben, |
| 4. | grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation, des Betriebszwecks oder der Betriebsanlagen, |
| 5. | Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren. |
193
Eine Änderung der Betriebsorganisation nach § 111 Satz 3 Nr. 4 BetrVG bei der Eingliederung eines Joint Ventures (das ehemalige Spin-off) in den Konzern des Providers liegt nach h.M. immer dann vor, wenn sich die Gliederung des Betriebs, die Zuständigkeitsbereiche oder die Unterstellungsverhältnisse derartig ändern, dass der Leitungsapparat des Betriebs eine andere Struktur erhält. Das ist insbesondere der Fall bei der Dezentralisierung oder bei Zentralisierung eines Betriebs, welche bei der Integration des Joint Ventures in den Konzern des Providers i.d.R. vorliegen. Beim Outsourcing vom Primär- (geringere Fertigungstiefe durch Auslagerung von Produktivschritten) oder Sekundärfunktionen (z.B. Fremdvergabe von Bewachungs-, Verpflegungs- und Reinigungsleistungen), durch Ausgliederung in selbstständige Betriebe oder wenn eine ursprüngliche einheitliche Organisation aufgehoben wird.[217] Eine Änderung ist dann grundlegend, wenn sie wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder für wesentliche Teile der Belegschaft haben kann, insbesondere wenn sich einschneidende Änderungen in der personellen Zusammensetzung der Belegschaft ergeben können.[218] Die bloße Möglichkeit dazu genügt.[219]
(b) Interessenausgleichsverfahren
194
In der Regel kann der Kunde ein Outsourcing-Projekt ohne die Zustimmung des Betriebsrats durchführen, dennoch verlangt das BetrVG, dass der Kunde über den Interessenausgleich zumindest eine Einigung mit dem zuständigen Betriebsrat versucht. Der Zweck des Interessenausgleichs liegt darin, Maßnahmen zwischen den betrieblichen Sozialpartner zu vereinbaren, um wirtschaftliche Nachteile für die vor der geplanten Betriebsänderung betroffenen Arbeitnehmer nach Möglichkeit zu vermeiden. Der Interessenausgleich umschreibt die Umsetzung, ob, wann und in welcher Weise die vorgesehene unternehmerische Maßnahme der geplanten Betriebsänderung durchgeführt werden soll.[220]
195
Dabei ist der Interessenausgleich mehr als ein bloßes Unterrichten und Beraten i.S.v. § 111 Satz 1 BetrVG, da er eine Willensübereinstimmung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat voraussetzt. Bei einer Einigung über einen Interessenausgleich entsteht eine Kollektivvereinbarung besonderer Art, welche nach h.M. keine Betriebsvereinbarung darstellt.[221] Kommt zwischen Unternehmern (Kunden) und Betriebsrat ein Interessenausgleich über die geplante Betriebsänderung zustande, so ist dieser gem. § 112 Abs. 1 Satz 1 BetrVG schriftlich niederzulegen und vom Unternehmer und Betriebsrat zu unterschreiben. Der Interessenausgleich enthält keine Normwirkung und kann daher nicht ordentlich gekündigt werden.[222] Ferner kann der Betriebsrat nicht auf die Erfüllung bestehen.[223]
196
Nach der Rechtsprechung werden strenge Anforderungen an die Inhalte eines Interessenausgleichs gestellt.[224] Dabei müssen konkret geplante Maßnahmen mit dem Betriebsrat verhandelt und schon eine Einigung über das „ob“ und „wie“ angestrebt werden. Der Interessenausgleich ist von seiner Natur her auf einen Einzelfall bezogen und schließt daher nach Auffassung des BAG eine Regelung für künftige, in ihren Einzelheiten noch nicht absehbare Maßnahmen aus.[225]
197
Ein Interessenausgleich sollte gem. § 95 BetrVG die Auswahlrichtlinien beinhalten, die für die eventuell im Rahmen des Outsourcing-Projekts zu versetzenden oder zu kündigen Mitarbeiter relevant sind.[226] Ferner sollte ein Interessenausgleich daher Auskunft geben können, welcher Bereich (z.B. Stilllegung eines RZ-Standorts im Rahmen einer Rechenzentrumskonsolidierung) zu einem bestimmten Zeitpunkt stillgelegt und welcher Bereich (anderes Rechenzentrum) die entsprechenden Aufgaben mit übernimmt. Folgende Gliederung kann für einen Interessenausgleich verwendet werden:[227]
| – | Art und Umfang der Betriebsänderung |
| – | Geltungsbereich des Interessenausgleichs |
| – | Umsetzung des Interessenausgleichs |
| – | Weiterbeschäftigung |
| – | Beendigung des Arbeitsverhältnisses |
| – | Verfahrensgrundsätze |
| – | Auswahlrichtlinie – soziale Auswahl – berechtigte betriebliche Interessen |
(c) Sozialplan
198
Bei einer Betriebsänderung i.S.v. § 111 BetrVG hat der Betriebsrat i.d.R. ein erzwingbares und damit ein echtes Mitbestimmungsrecht zur Aufstellung eines Sozialplans, während der Interessenausgleich nicht erzwingbar ist, ist der Sozialplan gem. § 112 Abs. 1 Satz 2 BetrVG erzwingbar. Dabei ist der Sozialplan unabhängig vom Interessenausgleich. Nach der Auffassung des BAG ist der Sozialplan überwiegend in die Zukunft gerichtet und erfüllt deshalb eine Überbrückungs- und Vorsorgefunktion.[228]
199
Der Sozialplan knüpft an die wirtschaftlichen Nachteile für den Arbeitnehmer aus der Betriebsänderung an.[229] Vorrangiger Sinn und Zweck des Sozialplans ist es, den Ausgleich bzw. die Milderung der wirtschaftlichen Nachteile für den von der Betriebsänderung betroffenen Arbeitnehmer zu gewährleisten. Hierbei soll die Betriebsänderung möglichst schonungsvoll durchgeführt werden.[230] Dabei soll der Sozialplan keine bloße Entschädigung für den Verlust des Arbeitsplatzes leisten. Durch den Sozialplan soll eine unternehmerische Entscheidung zur Betriebsänderung mit finanziellen Lasten verbunden sein, die eine Betriebsänderung erschweren, und dabei möglichst geringe wirtschaftliche Nachteile für die betroffenen Arbeitnehmer bieten.[231]
200
Beim Inhalt eines Sozialplans ist zwischen formellen und materiellen Regelungen zu unterscheiden:[232]
| – | Formelle Inhalte – Festlegung des persönlichen Geltungsbereichs – Vereinbarung von Stichtagen für die Berechnung der Betriebszugehörigkeit – Festlegung von Berechtigungszeiträumen und Lohn- und Gehaltsarten für die Abfindungsermittelung – Fälligkeitstermine für Leistungen aus dem Sozialplan – Festlegung von Anrechnungsmöglichkeiten anderer Leistungen auf die Sozialplanleistungen – Vereinbarungen über Auskunftspflichten – zeitlicher Geltungsbereich des Sozialplans – Verfallsfristen für die Geltendmachung von Ansprüchen |
| – | Materielle Inhalte – Abfindung für den Verlust den Arbeitsplatzes – Höchstbeträge für Abfindungen – Überbrückungszahlungen für ältere Mitarbeiter – Differenzzahlung im Falle von längerer Arbeitslosigkeit – Ausgleichszahlungen für Lohn- und Gehaltseinbußen – Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung – Jahressonderzahlungen – Rückzahlung von Arbeitgeberdarlehen – Sonstige Aufwandsentschädigungen – Wohnbeschaffungskosten – Bildung und Dotierung eines eigenen Härtefonds – Rückkehrgarantie bzw. Wiedereinstellungsansprüche |
201
Mit der Regelung in § 112 Abs. 5 Nr. 2a BetrVG soll bei der Erstellung des Sozialplans insbesondere die im Dritten Buch des Sozialgesetzbuches vorgesehenen Förderungsmöglichkeiten zur Vermeidung von Arbeitslosigkeit berücksichtigen werden.[233] In der Praxis wurden hierzu sog. „Transfersozialpläne“ entwickelt. Ziel dieser Transfersozialpläne ist es, den von einem Arbeitsplatzabbau betroffenen Arbeitnehmer Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten und vor allem die Motivation zur eigenverantwortlichen Stellensuche zu fördern.[234] Hierzu werden vor allem Orientierungs- und Existenzgründungsberatung sowie Vermittlungshilfen angeboten.[235] Zur Umsetzung solcher Maßnahmen werden dann sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (sog. „BQG“) gegründet, die mittels der Sozialplanmittel und anderer Finanzierungsmöglichkeiten (z.B. Struktur-Kurzarbeitergeld) eine Weiterqualifizierung der betroffenen Arbeitnehmer für den Arbeitsmarkt aus einer Angestelltensituation heraus betreiben können. Ziel der sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG) ist es, im Auftrag von Personal abbauenden Unternehmen wie dem ehemaligen Joint Venture neue Betriebseinheiten zu gründen, in denen strukturelle Kurzarbeit durchgeführt wird und zugleich geeignete Qualifizierungs-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden. Die von diesem Personalabbau betroffenen Arbeitnehmer können nur einvernehmlich in eine solche BQG überführt werden. Ein Zwang zum Wechsel besteht nicht. Der Wechsel erfolgt meist durch einen Aufhebungsvertrag mit dem bisherigen Arbeitgeber (das Joint Venture) und dem gleichzeitigen Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages mit der BQG.[236]
202
In Fällen einer solchen Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (BQG) ist die Anwendung des § 613a BGB regelmäßig ausgeschlossen, da i.d.R. keine Betriebsteile auf die BQG übergehen. Es wird lediglich das Personal übernommen (in diesem Fall von Joint Venture), der vorherige Betriebsteil wird aufgelöst. Das Personal wird in der BQG auch nicht den alten Aufgaben nachkommen, sondern sich durch geeignete Maßnahmen, wie Fortbildungen für den Arbeitsmarkt qualifizieren. Es können somit von der BQG neue und vor allem mit anderen Konditionen versehene Arbeitsverträge von der BQG angeboten werden, weil kein Betriebs- oder Betriebsteilübergang vorliegt.[237]
203
Häufig werden aber auch Mittel aus dem Sozialplan zur Finanzierung von Management-Buy-Out-Projekten (MBO) oder von Personalentwicklungsgesellschaften (Auffanggesellschaften) verwendet. Damit wird das ursprünglich zum Ausgleich für wirtschaftliche Nachteile vorgesehene Sozialplanvolumen zu Arbeitsplatzerhaltungsmaßnahmen eingesetzt.[238]
204
Die Erstellung eines Interessenausgleichs bzw. eines Sozialplans sollte von arbeitsrechtlichen Fachleuten übernommen werden, da deren Erstellung als sehr komplex und aufwendig zu betrachten ist.
(3) Post Merger Integration Management
205
Die weichen Faktoren eines Mergers, also der Integration, werden häufig auch in Outsourcing-Projekten unterschätzt. Eine Integration oder auch die Gründung eines Joint Ventures kann nur sinnvoll funktionieren, wenn diese Integration mit einem Post Merger Integration Management verbunden wird. Der Begriff des Post Merger Integration Management kommt aus dem Bereich des Mergers & Acquisitions und kann analog auch auf Share- und sogar auf Asset Deals mit Personalübernahme bei Outsourcing-Projekten angewendet werden. Dabei umfasst das Post Merger Integration Management alle Projekte und Prozesse, die für die Integration notwendig sind. Das Post Merger Integration Management muss dabei konsequent angewendet werden, da nichts schlimmer für ein Outsourcing-Projekt ist, als ständige Auseinandersetzungen und Missverständnisse innerhalb der Organisation. Hier empfiehlt es sich, Personen auszutauschen, die sich gegen den Merger aussprechen. Dabei sollte die gemeinsame Teambildung unter folgenden Prämissen gefördert werden:
| – | gemeinsame Visionen |
| – | gemeinsame Leitsätze |
| – | gemeinsame Führungsleitsätze |
| – | gemeinsame Personalprozesse |
| – | ein gut durchdachter Kommunikationsprozess, der die Entwicklung eines Gemeinsamkeitsgefühls fördert |
206
Gerade die Erfahrungen im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen immer wieder auf, wie wichtig ein Integrationsprozess nach der Übernahme einer Service-Gesellschaft oder eines Betriebsteils ist. Aber auch gescheiterte Outsourcing-Projekte wie das Projekt LeCoS, einem Joint Venture zwischen IBM oder der Stadt Leipzig, zeigen auf, wie wichtig Integrationsprozesse auch bei einem Outsourcing-Projekt sind.[239] Das Management nach dem Zusammenschluss in einem Joint Venture oder nach der Integration in das Unternehmen des Providers ist ebenso wichtig, wie die eigentliche Leistungserbringung, da meistens unterschiedliche Firmenkulturen aufeinandertreffen, die Prozesse in den Unternehmen unterschiedlich sind und die Software vereinheitlicht werden muss. Im Wesentlichen lassen sich die Aktivitäten eines Post Merger Integration Managements in zwei Bereiche teilen:
| – | Neuausrichtung der integrierten Gesellschaft oder eines Betriebsteils |
| – | HR-Integration |
207
Dabei muss grundsätzlich differenziert werden, ob die ehemalige Service-Gesellschaft oder der ehemalige Betriebsteil des Kunden als Service-Gesellschaft in den Konzern des Providers integriert wird oder als eigenständige(r) Gesellschaft/Betriebsteil weiterbetrieben werden soll. Der Fall, dass die Service-Gesellschaft als eine sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (sog. „BQG“) umstrukturiert wird, kann vernachlässig werden, da es sich dabei nicht um ein Post Merger Integration Management handelt.
(a) Post Merger Management (Neuausrichtung)
208
Eine gute Post Merger Integration ermöglicht es, langfristig sowohl die identifizierten Synergiepotenziale zu realisieren als auch darüber hinaus weitere Potenziale zu identifizieren.[240] Für ein strategisches Outsourcing bedeutet das, dass sich zunächst die Frage stellt, wie die Zukunft der Service-Gesellschaft oder des Joint Ventures aussehen soll. Hat sich der Provider z.B. entschieden, die Service-Gesellschaft oder das Joint Venture mit dem Kunden nach der Integration als eigenständige Service-Gesellschaft weiterzubetreiben (siehe das Beispiel Sinius), so müssen z.B. besondere Projekte zur Portfoliobestimmung der Service-Gesellschaft erarbeitet werden. Im Falle der Sinius, einem ehemaligen Joint Venture zwischen der Deutschen Bank und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, wurde von SIS entschieden, dass die Sinius mit ihrem speziellen Banken-Know-how sich auf den Markt der Finanz-Institute konzentrieren soll. Neben einer Portfolio-Bestimmung müssen im Rahmen einer Neuausrichtung der Service-Gesellschaft auch die Synergieeffekte des Mergers erarbeitet werden. Hier können sich durch die Integration in den Konzern des Providers z.B. Synergieeffekte bei organisatorischen Einheiten, aber auch bei der Beschaffung ergeben. So kann es z.B. Sinn machen, dass die Personalbetreuung auf die Muttergesellschaft des Providers übertragen wird, um größere Synergien zu erreichen. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Beschaffung.
209
Abgeleitet von einem Post Merger Management aus dem Mergers & Acquisitions (M&A),[241] lässt sich ein Post Merger Management in einem Integrationsprojekt auch für ein Outsourcing-Projekt definieren. Grundsätzlich wird dabei ein zweistufiges Projekt aufgesetzt:
| – | Phase I. Planung der Integration |
| – | Phase II. Durchführung der Integration |
(aa) Phase I. Planung der Integration
210
Das primäre Ziel der Planung der Integration ist die Definition der Leitziele der Integration, sog. Integrationsziele. Diese Integrationsziele sollten vom Management der Service-Gesellschaft/des Joint-Ventures auch über die Grenzen der jeweiligen Herkunft der einzelnen Personen verinnerlicht werden. Dabei muss für eine saubere Kommunikation der Integrationsziele auch hin zu den weiteren Führungskräften und den Mitarbeitern gesorgt werden. Maßgeblich ist, dass hierbei neben der gemeinsam inhaltlichen Ausrichtung ein neues, homogenes Führungsteam gebildet wird, welche sich der neuen Gesellschaft verpflichtet fühlt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[242] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für Planung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.
| – | Ableitung der Integrationsziele |
| – | Entwicklung der Vision der neuen Gesellschaft |
| – | Identifikation von Wachstumspotenzialen |
| – | Sicherstellung des laufenden Betriebs |
| – | Schaffung einer gemeinsamen Leistungskultur |
| – | Verstehen der individuellen Perspektive |
| – | Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive |
(bb) Phase II. Durchführung der Integration
211
Die Identifikation der Integrationsziele in Phase I. stellt die Basis der Realisierung in Phase II. da. Hierbei fließen natürlich Erfahrungen und Ergebnisse der Integrationen anderer Service-Gesellschaften in das jeweilige neue Projekt ein. Insbesondere eine realistische Zeitplanung kann nur aus Erfahrungen gewonnen werden. Natürlich sollte wie bei jedem Realisierungsprojekt immer wieder die Zielrichtung des Integrationsprojekts überprüft werden. So kann es durchaus vorkommen, dass sich im Rahmen des Projektes Ziele durch äußere oder innere Einflüsse verschieben. Äußere Einflüsse können dabei z.B. Marktentwicklungen sein, die die Ausrichtung der Service-Gesellschaft erschweren oder erleichtern. Innere Einflüsse können natürlich die vorzeitige Beendigung des Outsourcing-Projektes sein oder das Verlassen von Key-Playern der Service-Gesellschaft.
212
Sicherlich konnte in Phase I. „Planung der Integration“ nur eine grobe Road Map für die Integration entworfen werden. Die Feinplanung für die Realisierung kann sich häufig erst in der Realisierung selbst ergeben, da viele Detailinformationen erst dann transparent geworden sind oder sich der Scope des Integrationsprojektes verschiebt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[243] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für die Realisierung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.
| – | Priorisierung des Projektportfolios |
| – | Entwickeln der Projektorganisation |
| – | Durchführung des Projektcontrollings |
213
Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass ein Post-Merger-Integrationsprojekt auch für Outsourcing-Projekte unbedingt notwendig ist. Zwar muss unterschieden werden, ob ein Post-Merger-Integrationsprojekt für die Gründung eines Joint Ventures oder für die Übernahme einer Service-Gesellschaft aufgesetzt werden soll, dennoch ist die grundlegende Vorgehensweise vergleichbar. Beim Post Merger Integration Management lassen sich viele Grundsätze aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) adaptieren.
(b) HR-Integration
214
Die Personalstrategie und die Personalpolitik sind von erheblicher Bedeutung für den Erfolg eines Post Merger Integration Managements. Dies zeigt insbesondere das Beispiel LeCoS. Aber auch Beispiele aus dem vergleichbaren Bereich der Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen auf, dass die HR-Fragen (sog. „Human Aspect“) nicht zu unterschätzen sind. So lässt sich im Bereich M&A empirisch nachweisen, dass 50 % aller Allianzen in USA innerhalb der ersten 5 Jahre scheitern.[244] Die Gründe sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften zurückzuführen – und zwar sowohl im Käuferunternehmen als auch im gekauften Unternehmen. Aus dem häufig nur unterschwellig vorhandenen und deshalb auch so gefährlichen Widerstand gegen Veränderungen ergibt sich dann leicht eine kulturelle und organisatorische Inkompatibilität, sinkende Produktivität oder gar Massenflucht hochkarätiger Fach- und Führungskräfte zum Wettbewerb.[245] Gerade bei der Integration der Service-Gesellschaft/des Joint Ventures in das Unternehmen des Providers, besteht sehr häufig die Gefahr, dass die Key-Player dieser Gesellschaften zurück zum Kunden gehen und dort Controlling-Aufgaben aus der Sicht des Kunden über die Leistungen des Providers übernehmen. Bei den Schwierigkeiten der HR-Integration wird die Ansicht vertreten, dass diese ausschließlich oder zu einem großen Teil auf finanzielle Aspekte, sprich finanzielle Nachteile zurückzuführen sind.[246] Dabei ist es völlig unerheblich, ob sich die Mitarbeiter verängstigt mit sich selbst beschäftigen, frustriert die innere Kündigung vollziehen, in Kleinkämpfen gegeneinander agieren oder gar zum Wettbewerb wechseln. Die Wirkung ist dieselbe: Die Kundenorientierung leidet und die Produktivität sinkt – mit fatalen Konsequenzen.[247] Ca. 85 % der amerikanischen Topmanager glauben, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme im Finanzbereich.[248] Bei einem HR getriebenen Post Merger Integration Management müssen zunächst die Unternehmenskulturen der beiden beteiligten Unternehmen identifiziert und entsprechend berücksichtigt werden.
(aa) Unternehmenskultur
215
Eine Unternehmenskultur besteht aus sichtbaren (z.B. Corporate Design) und nicht sichtbaren Elementen (Unternehmensvisionen). Für den Begriff der Unternehmenskultur gibt es unzählige Definitionen, die fast alle auf soziologischen, verhaltenswissenschaftlichen und kulturhistorischen Grundlagen aufbauen. So wird in der Literatur beispielsweise Kultur als „sämtliche kollektiv geteilten, impliziten oder expliziten Verhaltensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und Verhaltensresultate, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolen von Generation zu Generation weitervererbt werden“ definiert. Diese Verhaltensmuster bilden „erst die Grundlage für den inneren und äußeren Zusammenhalt und damit die Handlungsfähigkeit der Belegschaft.[249]
216
Jede Übernahme führt dazu, dass zwei autonome Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Beim Outsourcing liegt zusätzlich noch die Besonderheit vor, dass das übernommene Personal durch seine Leistungserbringung auch nach Übernahme durch den Provider eine gewisse Nähe zur Unternehmenskultur des Kunden hat. Diese weiterhin bestehende Nähe zur Unternehmenskultur des Kunden erschwert somit zusätzlich die Integration in die Unternehmenskultur des Providers.
217
Die Ausprägung der jeweils anderen Kultur wird dabei von den Mitarbeitern meist zunächst als „externer Einfluss“ empfunden und häufig – bewusst oder unbewusst – als Störfaktor abgelehnt. So empfinden in der Regel die Mitarbeiter des größeren Unternehmens bei einem Merger die eigene Kultur als überlegen.[250]
(bb) Personalstrategie
218
Abgeleitet von den identifizierten Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen muss vom Provider ggf. mit Unterstützung des Kunden eine Personalstrategie entwickelt werden. Hierzu ist es notwendig, dass die Ergebnisse der HR-Due Diligence durch individuelle Personalgespräche verdichtet werden. Aufbauend auf den Ergebnissen der HR-Due Diligence und der individuellen Personalgespräche lässt sich eine Personalstrategie entwickeln. Bei der Entwicklung der Personalstrategie nach einer Integration dominieren zwei Aspekte nämlich Kompetenzmanagement und Kulturmanagement.
219
Diese bilden die Voraussetzung dafür, dass Optimierungspotenziale genutzt und die „Human Resources“ konsequent und effizient zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden. Hauptziel des Kompetenzmanagements sind optimale Stellenbesetzungen – und zwar sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Die Grundlage dafür bildet eine systematische Erfassung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen und -potenziale. Diese sind messbar und beeinflussbar. Schwieriger gestaltet sich dieser Prozess beim Kulturmanagement, denn die Unternehmenskultur lässt sich nicht so einfach beeinflussen, steuern oder gar verordnen. Die Herausforderung des Kulturmanagements liegt darin, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sich die Stärken des Unternehmens mit den Stärken der Mitarbeiter und den gesellschaftlichen Anforderungen in Einklang befinden.[251] Hierzu zählen 4 Hauptanforderungen an HR-Professionals:[252]
| – | Strategic Partner der Unternehmensleitung |
| – | Administrative Expert für HR-Geschäftsprozesse |
| – | Employee Champion in Bezug auf Bedürfnisse der Mitarbeiter |
| – | Change Agent für Veränderungsprozesse |
(4) Entwicklungen von Service-Gesellschaften
220
Auf der anderen Seite strebt der Provider häufig gar nicht danach, das ganz übernommene Joint Venture oder bei der Direktübernahme das Spin-off des Kunden in seine Konzernmutter aufzunehmen. Vielmehr ist der Provider daran interessiert, dass ehemalige Joint Venture bzw. das ehemalige Spin-off als eigene Service-Gesellschaft bzw. Service-Tochter agieren zulassen. Dies liegt z.T. darin begründet, dass sich eine eher kleine Service-Gesellschaft besser auf die Anforderungen des Mittelstandes ausrichten kann als ein globaler Provider. Andererseits herrscht in der Service-Gesellschaft meist ein anderer Haustarif für die Tarif-Angestellten, mit entsprechend geringerer Vergütungsstruktur als in der Muttergesellschaft des Providers.
221
Siemens IT Solution und Services (heute Atos) verfügt auf dem deutschen Markt (Stand 2010) über sechs solcher Service-Gesellschaften, wobei an einzelnen Service-Gesellschaften der jeweilige Kunde noch Anteile hält:
| – | Bibis GmbH |
| – | HanseCom GmbH |
| – | Preussag Systemhaus GmbH |
| – | RAG Informatik |
| – | SBI Jena GmbH |
| – | Sinius GmbH |
| – | WIWERTIS GmbH |
| – | SBS Management GmbH |
| – | Mobile life |
| – | Teccon |
222
Z.T. kann es auch vorkommen, dass die Service-Gesellschaften in sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (sog. „BQG“) umstrukturiert werden.[253] In diesen BQG können mittels der Sozialplanmittel und anderer Finanzierungsmöglichkeiten (z.B. Struktur-Kurzarbeitergeld) Weiterqualifizierungen der betroffenen Arbeitnehmer für den Arbeitsmarkt aus der Angestelltensituation heraus betrieben. Ziel der sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften (BQG) ist es, im Auftrag von personalabbauenden Unternehmen wie dem ehemaligen Joint Venture neue Betriebseinheiten zu gründen, in denen strukturelle Kurzarbeit durchgeführt wird und zugleich geeignete Qualifizierungs-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden. In der Regel bestehen diese BQG für eine Zeit von 18–24 Monaten und werden dann liquidiert.[254]
Abb. 12:
Integration
[Bild vergrößern]
223
Bei einigen Providern kommt es nach einer gewissen Zeit auch zu einer Konsolidierung der einzelnen Service-Gesellschaften untereinander. Bei der IBM Deutschland GmbH bzw. bei der IBM Global Services, die eine solche Vorgehensweise früher präferierte, führte diese Vorgehensweise aber dazu, dass IBM auf dem deutschen Markt eine größere Anzahl von Joint Ventures und IT-Service-Gesellschaften betrieb. Da IBM für diese Töchter und Beteiligungen erhebliche Aufwände betreiben musste, hat sich die IBM-Leitung Ende 2002 entschlossen, diese Töchter und Beteiligungen (im Rahmen des Möglichen) zu konsolidieren und nur noch zwei Tochtergesellschaften zu betreiben.[255]
b) Strategisches Outsourcing als M&A-Transaktion
224
Wie bereits oben erkennbar, bedient sich ein strategisches Outsourcing sehr viele Elemente einer M&A-Transaktion. Dem Grunde nach ist die ganze Phase der Übernahme von Geschäftsanteilen, dem Share Deal einer M&A-Transaktion nachempfunden.[256]
aa) M&A-Prozess
225
Bei vielen Unternehmenskäufen werden Unternehmensteile zunächst in eine neue Gesellschaft (New Company = NewCo) ausgegründet (sog. Spin-off), um diese NewCo später entweder an einen Finanzinvestor oder an einen strategischen Interessenten zu verkaufen. Dieser Vorgang wird als Carve Out bezeichnet und findet im Markt der M&A eine häufige Verbreitung.[257] Dieser Prozess unterscheidet sich von der Vorgehensweise nicht von der oben beschriebenen Ausgründung der IT-Service-Gesellschaft.
226
Bei M&A-Transaktionen werden Unternehmensteile ausgegründet, weil sie nicht mehr zum Kerngeschäft der Muttergesellschaft passen (z.B. das IT-Service-Geschäft). Hierbei plant die Muttergesellschaft durch Ausgründung nicht mehr in einen bestimmten Bereich zu investieren (Divestment) und diesen Bereich zu verkaufen. Der Carve Out eines M&A-Deals lässt sich wie in Abbildung 13 dargestellt in 5 Phasen unterteilen. Zunächst der Urzustand, in dem das zukünftige Carve Out ein fester Bestandteil (z.B. Abteilung oder Bereich) des Mutterunternehmens ist (Phase 1).
Abb. 13:
Carve Out eines M&A-Deals
[Bild vergrößern]
227
In der nächsten Phase wird der entsprechende Unternehmensteil in eine eigene Gesellschaft (NewCO) ausgegründet, z.B. im Rahmen einer Spaltung nach § 123 UmwG, dies ist der sogenannte Spin-off (Phase 2).[258] Hier ist es in der Regel notwendig, unterschiedliche Teile des Unternehmens (Vertrieb, Einkauf, Produktion, HR, usw.) zunächst zusammenzufassen, bevor sie in die NewCo eingebracht werden können.
228
Zunächst existiert die NewCo als eigene Gesellschaft (Phase 3) des Mutterunternehmens. Hierbei müssen sich die ehemaligen Abteilungen oder Teile von Abteilungen (wie z.B. HR) in der NewCo wiederfinden; gegebenenfalls werden dabei die ausgegründeten Bereiche noch konsolidiert und standardisiert (z.B. Zusammenführung unterschiedlicher Prozesse und Services).
229
Nach der Ausgründung wird die NewCo (Target oder Zielunternehmen) im Rahmen des Unternehmenskaufs (Transaktion) erworben. Hierbei werden entweder die Unternehmensanteile (Share Deal) vom Käufer auf Basis eines Share Purchase Agreement (SPA) erworben (Phase 4) oder der Kauf einzelner Vermögenswerte (Assets) erfolgt aus steuerlichen Gründen durch ein Asset Purchase Agreement (APA).
230
Bei dem Kauf kann es sich um einen strategischen Unternehmenskauf handeln, wenn die Zielunternehmen in die strategische Gesamtausrichtung des Käufer-Konzerns passen. So lässt sich zum Beispiel der Kauf der norisbank AG durch die Deutsche Bank im 4. Quartal 2006 einordnen. Hierbei wurden von der Deutschen Bank die Filialen der ehemaligen norisbank AG (Nürnberg) erworben und unter dem Namen norisbank GmbH (Frankfurt) weitergeführt, während die Muttergesellschaft unter den Namen Teambank AG das Geschäft mit Konsumentenkrediten weiterführte. Nach dem Kauf war die Deutsche Bank auch in den unteren Einkommensgruppen (auf die die norisbank-Filialen spezialisiert sind) präsent und konnte über die Marke norisbank hier ihre Finanzdienstleistungsprodukte anbieten.[259]
231
Bei einem strategischen Outsourcing in der Form einer M&A-Transaktion würde ein Outsourcing-Provider wie ein strategischer Erwerber in einer M&A-Transaktion das Zielunternehmen (Target), sprich die IT-Service-Gesellschaft, durch einen Asset oder Share Deal erwerben. Natürlich würde er dies nur unter der aufschiebenden Bedingung tun, dass er gleichzeitig eine Garantie für einen entsprechenden Outsourcingvertrag mit einem hohen Serviceanteil über eine längere Laufzeit erhält. Hierzu wird eine Closing Condition (aufschiebende Bedingung) im SPA[260] (Unternehmenskaufvertrag) dergestalt vereinbart, dass der Kaufvertrag über den Erwerb der IT-Service-Gesellschaft erst wirksam wird, wenn auch der entsprechende Outsourcing-Vertrag (Managed Service Agreement) wirksam geschlossen worden ist.
Abb. 14:
Integration II
[Bild vergrößern]
232
Nach dem Closing der M&A-Transaktion werden vom Outsourcing-Provider unterschiedliche Maßnahmen getroffen. Während Private-Equity-Häuser vorrangig an einer Gewinnmaximierung interessiert sind, stehen für strategische Investoren wie einem Outsourcing-Provider neben einer Optimierung des Zielunternehmens auch die Maßnahmen zur Integration des Zielunternehmens (Fusion/Merger) im Vordergrund (z.B. Schnittstellen zur IT-Infrastruktur des Outsourcing-Providers). Die allgemeine Herausforderung nach dem Closing der M&A-Transaktion für den Outsourcing-Provider liegt in der Standardisierung des Massengeschäfts und der Konsolidierung der IT-Landschaft. Redundanzen, die in der Vergangenheit erhebliche Kosten produziert haben, können durch eine Konsolidierung der IT-Landschaft im Rahmen von Post Merger Aktionen aufgedeckt und minimiert werden. Die erheblichen IT-Kosten z.B. in der Kreditwirtschaft stehen im engen Zusammenhang mit der hohen Fertigungstiefe. In vielen Bankinstituten findet man eine Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %.[261] Die hohe Fertigungstiefe ist eng verbunden mit der fehlenden Standardisierung der Kreditwirtschaft. Zudem ist das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Layern (Schichten) der IT-Services (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) in einem bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft häufig so eng auf einander abgestimmt, dass sich eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services sehr schwierig gestaltet. Besonders beim Zahlungsverkehr zeigt sich die enge Verbindung zwischen Geschäftsprozessen und IT-Prozessen/IT- Infrastruktur z.B. durch das Einscannen von Überweisungsbelegen. Lassen sich die Geschäftsprozesse von den IT-Services nur schwer trennen, gestaltet sich ein IT-Outsourcing auch sehr schwierig.[262]
233
Auf dem Layer der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur sehen sich die IT-Service-Gesellschaften grundsätzlich mit folgenden Problemstellungen in ihren IT-Services konfrontiert:
| – | hohe Fertigungstiefen |
| – | heterogene IT-Infrastrukturen dominieren die IT-Landschaften der Finanzinstitute |
| – | eingesetzte Technologien unterliegen extrem kurzen Innovationszyklen |
| – | Know-how über neue Technologien ist schwer aufzubauen bzw. aktuell zu halten |
| – | Rekrutierung von qualifiziertem IT-Personal ist mühsam |
| – | Kundenanforderungen an die Verfügbarkeit und Performance der IT-Infrastruktur und der IT-Serviceleistungen steigen stetig |
| – | bestehende Geschäftsmodelle ändern sich ständig, neue Geschäftsmodelle entstehen |
| – | historisch gewachsene IT-Prozesse zeichnen sich durch hohe Komplexität und Ineffizienz aus |
bb) Post Closing
234
In einer Post Closing Phase sind unterschiedliche Maßnahmen zu treffen. Zum einen sind es Maßnahmen zur Verbesserung des Zielunternehmens, zum anderen ist es ggf. möglich, nicht mehr notwendiges IT Asset dem Markt wieder zugänglich zu machen. Die Maßnahmen zur Migration von Daten und der IT-Infrastruktur wurden bereits bei der Durchführung des Closing erläutert.
235
Zur Optimierung des Bereichs der übernommenen IT-Service-Gesellschaft sind folgende Maßnahmen denkbar, welche ggf. nach der M&A-Transaktion Anwendung finden:
| – | Standardisierung und Verbesserung der IT-Prozesse |
| – | Outsourcing/Offshoring von Nicht-IT-Services (z.B. HR-Outsourcing) |
| – | IT-Key-Supplier-Strategie |
| – | Aufbau einer CIO-Organisation |
| – | Restrukturierung beim Personal |
236
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, nicht mehr benötigtes IT Asset zu verkaufen. Bei der Software sollten sich dabei keine Besonderheiten ergeben.
cc) Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion
237
Als ein Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion kann die Übernahme von Siemens IT-Service und Solutions (SIS vormals: Business Services, Kurzform SIS) durch Atos IT Solutions and Services aus dem Jahre 2010 gesehen werden. So hat Siemens die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services veräußert. Mit der Übernahme der SIS wurde zwischen der Siemens AG und Atos IT Solutions and Services ein Outsourcing-Abkommen über mindestens 5,5 Milliarden EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren vereinbart. Im Zuge dieses Abkommens betreibt der französische IT-Provider nahezu die komplette zentrale und dezentrale IT des Dax-Konzerns und stellt im wesentlichen Integrationsleistungen zur Verfügung. Atos IT Solutions and Services übernimmt dazu sämtliche Verträge, die der Konzern mit der IT-Tochter abgeschlossen hat.[263] Nach der Übernahme hat Atos IT Solutions and Services weitreichende Optimierungsprozesse bei der ehemaligen SIS durchgeführt, die typisch für eine Post Merger Integration Phase einer M&A-Transaktion sind.
c) Generelle Beispiele für strategisches Outsourcing
238
Die Firmen Novartis und IBM schlossen einen Outsourcing-Vertrag für ein strategisches Outsourcing des IT-Betriebes von Novartis. Gleichzeitig wurde ein Joint Venture gegründet, die ITpro, an der die IBM 70 % erhielt. Nach einer Übergangszeit von sieben Jahren ging die ITpro vollständig in den Besitz der IBM über.[264]
239
Der Pharmakonzern Novartis war im Jahre 1996 aus dem Zusammenschluss der Unternehmen Sandoz und CibaGeigy entstanden. Die Firmen Sandoz und CibaGeigy verfügten zu diesem Zeitpunkt über völlig unterschiedliche IT-Infrastrukturen, was für das Outsourcing eine besondere Herausforderung darstellte.
240
Weitere Beispiele für ein totales Outsourcing:
| – | Carl Schenk AG (Darmstadt) und die IBM Deutschland GmbH; hierbei wurde die SIS GmbH, eine IT-Service-Gesellschaft der Carl Schenk, im Sinne eines Strategischen Outsourcings von der IBM übernommen. |
| – | Joint Venture zwischen Deutsche Bank (20 %) und Siemens Business Services (80 %): Sinius GmbH[265] |
| – | GKI war ein Public Private Partnership (PPP) zwischen der IBM Deutschland GmbH (51 %) und der Stadt Ludwigshafen, welche 1997 gegründet worden ist. Im Jahr 2001 wurde das Outsourcing-Projekt beendet.[266] |
| – | Joint Venture zwischen Henkel KGaA und dem debis Systemhaus (heute T-Systems): debis IT Services GmbH (dits) |
| – | Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (49 %) und Stadt Ludwigshafen (51 %): Gesellschaft für kommunale Informationsverarbeitung (GKI) |
| – | Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (51 %) und Continental AG (24,5 %) und der Salzgitter AG (24,5 %) ICG Informationssysteme Consulting- und Betriebs-Gesellschaft mbH |
| – | Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (74,9 %) und Continental AG (25,1 %) ICA Informationssysteme Consulting und Anwendungsgesellschaft |
| – | Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, hat zum 1. Juli 2002 das PreussagSolution Systemhaus (PSH) übernommen[267] |
| – | Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH (74,9 %) und Deutschen Babcock AG (25,1 %) DVO Datenverarbeitungs-Service-Oberhausen GmbH |
| – | Joint Venture zwischen Lufthansa Systems (50 %) und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services (50 %): Synavion, Ziel des gemeinsamen Unternehmens war die Bereitstellung von Kommunikations- und Informations-Services an Airport-Gesellschaften, Beförderungsagenturen und anderen Servicegesellschaften weltweit. |
| – | IS4 ist ein Joint Venture von Melitta (49 %) und Syskoplan (51 %), welches 2002 gegründet worden ist. Dabei bietet IS4 vor allem Betriebs- und Implementierungsdienste an.[268] |
| – | Joint Venture zwischen IBM Deutschland GmbH und FAG Kugelfischer: Informationssysteme Beratungs- und Betriebsgesellschaft mbH (IBB), seit Anfang 2003 ist IBB im Rahmen der Konsolidierung der IBM Tochterunternehmen in die IBM Business Services GmbH aufgegangen. |
| – | Public Private Partnership (PPP)[269] zwischen der Stadt Leipzig (51 %) und IBM Deutschland GmbH (49 %): Leipziger Computer und Service Gesellschaft GmbH (LeCoS); Das Projekt ist gescheitert und die Stadt Leipzig ist heute zu 100 % in Besitz der Gesellschaftsanteile der LeCoS.[270] |
| – | Hewlett Packard übernimmt im Wege der Direktübernahme die Thyssenkrupp IT-Tochter Triaton (Spin-off) für 340 Mio EUR im Februar 2004. Die Triaton soll nach der Übernahme als Dienstleistungsgesellschaft der HP weiter betrieben werden. Bei der Triaton arbeiten ca. 2200 Mitarbeiter. |
| – | Atos Origin, heute Atos IT Solutions and Services hat im Wege der Direktübernahme zum 1. Oktober 2004 das Spin-off Itellium, die IT-Dienstleistungstochter des Karstadt-Quelle-Konzerns mit 930 Mitarbeiter übernommen. |
| – | Public Private Partnership (PPP) zwischen der Stadt Wiesbaden (49,9 %) und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services (50,1 %): Wivertis Gesellschaft für Informations- und Kommunikationsdienstleistungen mbH. In das Joint Venture Wivertis wechseln 64 Personen, die zuvor in der städtischen IT-Abteilung tätig waren. Wivertis soll vorerst für die nächsten zehn Jahre die gesamte ITK-Infrastruktur Wiesbadens betreiben. Das Vertragsvolumen beläuft sich auf 82 Millionen EUR.[271] |
| – | Die ID Bremen GmbH ist ein Public Private Partnership der T-Systems und der Freien Hansestadt Bremen, welches im Jahr 2000 aus einem Eigenbetrieb der Stadt Bremen hervorgegangen ist.[272] |
| – | Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, hat zum 1.12.2004 die RAG Informatik inkl. der Saardata (ca. 800 Mitarbeiter) im Wege der Direktübernahme übernommen.[273] Die Gesellschaft wird unter dem Namen „Services for Business IT Ruhr GmbH“ (SBI Ruhr) von Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, weiterbetrieben und ergänzt das Mittelstandsportfolio der SIS um Betriebsdienstleistungen für mittelgroße Unternehmen mit mehr als 200 PC-Arbeitsplätzen. |
| – | Die Betreibergesellschaft des Frankfurter Flughafens, Fraport AG, lagerte große Teile ihrer IT-Infrastruktur zum 1.7.2005 an ein Gemeinschaftsunternehmen mit dem Provider Gedas aus. Damit verbunden ist ein Outsourcingvertrag mit einer Laufzeit von zehn Jahren und einem Volumen von rund 190 Millionen EUR. Das Joint Venture Gedas Operational Services GmbH & Co. KG betreibt das komplette Rechenzentrum, den Service Desk und das Netz der Fraport AG am Standort Frankfurt. Die Gründungspartner halten jeweils 50 % an dem Unternehmen. |
| – | Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services übernahm zum 1.4.2005 die IT-Tochter des Versicherungskonzerns Gerling, Gesellschaft für Informationsmanagement und Organisation mbH (GIM) mit rund 280 Mitarbeitern (Direktübernahme). Der entsprechende Vertrag hatte eine Laufzeit von sieben Jahren und ein Volumen von 300 EUR. Das in Köln ansässige Unternehmen wurde in SBI-IS Insurance Services GmbH umbenannt und als IT-Service-Gesellschaft von Siemens Business Services betrieben. |
| – | Als ein Beispiel für ein strategisches Outsourcing durch eine M&A-Transaktion kann die Übernahme von Siemens IT Service und Solutions (SIS vormals: Business Services, Kurzform SIS) durch Atos IT Solutions and Services aus dem Jahre 2010 gesehen werden. So hat Siemens die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services veräußert. Mit der Übernahme der SIS wurde zwischen der Siemens AG und Atos IT Solutions and Services ein Outsourcing-Abkommen über mindestens 5,5 Milliarden EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren vereinbart. Im Zuge dieses Abkommens betreibt der französische IT-Provider nahezu die komplette zentrale und dezentrale IT des Dax-Konzerns und stellt im wesentlichen Integrationsleistungen zur Verfügung. |
| – | Herkules ist ein Projekt der Bundeswehr zur Standardisierung und Modernisierung ihrer nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Im Laufe von zehn Jahren wurden dafür insgesamt 140.000 Computerarbeitsplätze, 7000 Server, 300.000 Festnetz-Telefone und 15.000 Mobiltelefone an 1500 Standorten in Deutschland auf einer gemeinsamen Systembasis eingerichtet. Alle Bundeswehrstandorte wurden bis 2012 mit neuer IKT ausgestattet und werden seither von der Beteiligungsgesellschaft BWI betrieben. Die BWI ist ein Joint Venture zwischen der Bundeswehr und Siemens und kann ebenfalls als strategisches Outsourcing gesehen werden. |
| – | Siemens veräußerte 2010 die IT-Sparte SIS für eine Gesamtsumme von 850 Millionen EUR an Atos IT Solutions and Services. Nur 186 Millionen EUR zahlte der neue Eigentümer in bar, den Rest beglich Atos IT Solutions and Services in Wandelanleihen und Anteilsscheinen. Eine wesentliche Komponente, um die Partner mittelfristig aneinander zu binden, ist ein Outsourcing-Vertrag über mindestens 5,5 Milliarden EUR und einer Laufzeit von sieben Jahren. Diese M&A-Transaktion kann ebenfalls als strategisches Outsourcing gesehen werden, da Siemens seine IT-Tochter an den IT-Dienstleister Atos IT Solutions and Services verkauft und gleichzeitig einen langfristigen Outsourcing-Vertrag dafür erhält. |
| – | Die LBBW lagerte 2013 große Teile ihrer IT-Abteilung an den Sparkassen-Dienstleister FI aus und wollte dadurch Millionen einsparen. Zum 1.9.2013 gingen das LBBW-Rechenzentrum, Teile der Anwendungsentwicklung und rund 400 Mitarbeiter an die FI über. Die LBBW erwartet jährliche Einsparungen in mittlerer zweistelliger Millionenhöhe. Die Frankfurter Finanz Informatik (FI) ist der zentrale IT-Dienstleister der Sparkassen-Finanzgruppe und auch für die NordLB, die BayernLB und die Helaba tätig.[274] |
d) Fazit
241
Im Laufe der organisatorischen Vorgehensweise eines strategischen/totalen Outsourcings werden häufig Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Unternehmensberater mit zum Teil erheblichen Beratungsaufwänden beauftragt. Fraglich ist, ob diese Berater (ob extern oder intern) nicht für einen so erheblichen Kostenbeitrag sorgen, dass dadurch der Profit des Outsourcing-Projekts aufgezehrt wird. Hinzu kommen Aspekte wie die Verwischung von Verantwortlichkeiten und Loyalitäten, die bei einem „totalen Outsourcing“ zu berücksichtigen sind.
2 › I › 3. IT-Outsourcing/Managed Service
3. IT-Outsourcing/Managed Service
242
Die sicherlich häufigste Form des IT-Outsourcings, neben dem Outtasking, ist die Form des klassischen IT-Outsourcings (wird gern auch als Managed Service bezeichnet). Beim Managed Service werden in der Regel mehrere Auslagerungsbereiche (z.B. Hosting, UHD, Problem-Management) an einen Provider ausgelagert. I.d.R. wird dabei der Provider vom Kunden oder dessen bisherigen Provider (im 2nd Generation Outsourcing) Asset und Mitarbeiter im Rahmen einer Einzelübernahme (Asset Deal)[275] übernehmen.
Abb. 15:
IT-Outsourcing/Managed Service
[Bild vergrößern]
243
Der Bereich des Managed Service wird hier nicht einzeln ausgeführt, sondern die Serviceerbringung wird im Abschnitt II. Auslagerungsbereiche und die Übernahme der Assets im Rahmen eines Asset Deals werden im 3. Kap. – Transition (Implementierung) erläutert.
2 › I › 4. Outtasking/Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)
4. Outtasking/Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)
244
Fraglich ist, ob der Kunde seinen IT-Betrieb gleich in die Hände eines Providers geben will. Einerseits könnte er nur einen Teil seines IT-Betriebs fremdvergeben oder wenn er schon seinen IT-Betrieb fremdvergeben will, dann vielleicht in die Hände verschiedener Anbieter.
a) Partielles Outsourcing (Outtasking)
245
Entschließt sich der Kunde, nur einen speziellen Bereich seiner IT (Auslagerungsbereich) oder eine Teilaufgabe fremdzuvergeben, so spricht man von partiellem Outsourcing oder selektivem Outsourcing bzw. Teil-Outsourcing.[276] Unter Beachtung der vorherigen Begriffsbestimmung des Outsourcings ist partielles Outsourcing kein Outsourcing im eigentlichen Sinne (Herauslösung des gesamten IT-Betriebs). Denn es wird gerade nicht die gesamte IT, sondern es werden nur spezifische Teilbereiche (Tasks) auf einen Dienstleister übertragen. Deshalb spricht man insoweit auch von Outtasking. Beispiele für Outtasking finden sich in der Praxis vor allem im Bereich der Auslagerung des Host-Betriebes und der Auslagerung des SAP ERP Hostings. Bei einem gescheiterten „totalen Outsourcing-Projekt“ wird partielles Outsourcing/Outtasking häufig auch als eine Alternative gesehen.[277] Der Kunde entscheidet sich dort, wo es möglich ist, Bereiche (Task) in Form eines Insourcingswieder selbst zu betreiben. Andere Bereiche, in denen es nicht möglich ist, ein totales/strategisches Outsourcing zu revidieren oder nur mit unverhältnismäßigen Mitteln, werden durch ein partielles Outsourcing oder Outtasking gezielt fremdvergeben. Dies geschieht in einer erneuten Make-or-Buy-Entscheidung.
b) Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)
246
Möchte der Kunde zwar seinen ganzen IT-Betrieb oder große Teile seiner Auslagerungsbereiche (Task) auslagern, diese aber nicht im Sinne eines totalen Outsourcings in die Hände eines Providers geben, sondern an unterschiedliche Serviceprovider, so spricht man von einem Multisourcing bzw. einem Multi-Vendor-Outsourcing. Der Kunde bedient sich hierbei durch eine Multisourcing-Strategie nicht nur eines Providers (der auch die Generalunternehmerschaft hat), sondern vieler unterschiedlicher Provider, die sich als Einzelunternehmer gerade auf einen besonderen Task (z.B. SAP ERP Hosting oder User Help Desk) spezialisiert haben. Hierbei wird die Auffassung vertreten, dass ein Provider selten Auslagerungsbereiche (Task) gleich gut betreiben kann, vielmehr nimmt man sich für jeden Auslagerungsbereich (Task) den entsprechenden Spezialisten.
Abb. 16:
Partielles Outsourcing/Outtasking
[Bild vergrößern]
247
Ein großer Nachteil des Multisourcings (Multi-Vendor-Outsourcing) besteht in den (auch rechtlichen) Schnittstellen der einzelnen Provider. Wird zum Beispiel der First Level Support von einem anderen Dienstleister betrieben als der Second Level Support, so kann es bei der Klassifizierung der Fehler bereits zu erheblichen Reibungsverlusten führen, die die Vorteile eines Multisourcings bei Weitem übersteigen (siehe Abbildung 17). Eine wesentliche Aufgabe der verbliebenen IT-Mitarbeiter[278] des Kunden bzw. des CIO und seiner stark verkleinerten IT-Abteilung besteht dann in der Aufgabe des so genannten Vendor-Managements, welches häufig auch Retain-Organisation bezeichnet wird (Abbildung 17).
248
Der Chief Information Officer (CIO) des Kunden und seine verbliebenen IT-Mitarbeiter übernehmen hierbei die Funktionen von Controllern, Einkäufern und IT-Service-Managern (das Berufsbild des Outsourcing-Relationship-Managers oder des Sourcing Managers ist so entstanden), um die Leistungen der Provider zu überprüfen, nach Optimierungspotenzialen zu suchen, den Know-how-Verlust zu verringern und vor allem, um den Provider zu steuern.[279] Allein für die Kontrolle und Koordination der Geschäftsbeziehungen (Vendor-Management) müssen die Kunden etwa 4 % des gesamten Vertragsvolumens veranschlagen, wenn nur ein einzelner Lieferant am Outsourcing-Prozess beteiligt ist. Werden weitere Aufgaben ausgelagert oder sind an einem Outsourcing-Projekt mehrere Serviceprovider beteiligt, sollten unter Umständen bis zu 10% der Vertragssumme allein für die Partnerkontrolle und -pflege eingeplant werden.[280]
249
Die Abbildung 18 zeigt den Aufbau eines Outsourcing-Vendor-Managements bzw. einer Retain-Organisation. Das Vendor-Management (VM) des Chief Information Officers (CIO) bzw. des Chief Procurement Officers (CPO) ist der zentrale Ansprechpartner (Single Point of Contact/SPOC) für alle Leistungen, die vom Provider erbracht werden. So kann das Vendor-Management (VM) Ansprechpartner von verschiedenen internen Abteilungen wie die Produktion, Einkauf, Human Resources (HR) und Rechtsabteilung (legal services) sein. Aber gleichzeitig kann das Vendor-Management (VM) auch Unterstützung und vor allem Feedback über die Services des Kunden von dieser internen Abteilung erhalten. Die Tools des Vendor-Managements (VM) zur Steuerung des Providers sind Leistungsbeschreibungen, Service-Level Agreement, Lenkungsausschüsse und natürlich auch der Outsourcing-Vertrag. Hierbei dienen die:
| – | Leistungsbeschreibungen inkl. des Pricing zur konkreten Steuerung der Leistungsinhalte. |
| – | die SL zur Steuerung der quantitativen und qualitativen Ziele der Leistungen (sog. Key Performance Indikatoren). |
| – | die Lenkungsausschüsse und der Vertrag zur grundsätzlichen Steuerung des Providers |
Abb. 17:
Outsourcing-Vendor-Management
[Bild vergrößern]
250
Beim Partiellen Outsourcing (Outtasking) bzw. Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing) werden meist IT-Prozesse oder das Betreiben der IT-Infrastruktur ausgelagert,[281] zuweilen werden aber auch Geschäftsprozesse (insbesondere die Beschaffung) ausgelagert. Zu den Auslagerungsbereichen eines Partiellen Outsourcing (Outtasking) bzw. Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing) zählen (z.B.):
| – | Geschäftsprozesse – Beschaffung – HR-Outsourcing – usw. |
| – | IT-Prozesse – User Help Desk – Entstörung – Security-Management – usw. |
| – | IT-Infrastruktur – Rechenzentrum (SAP Hosting) – Wide Area Network (WAN) – Local Area Network (LAN) – Mailsystem – usw. |
251
Beispiele für eine Multi-Vendor-Strategie finden sich z.B. bei der Deutschen Bank, die das RZ bzw. das SAP Hosting auf die IBM und die Desktop-Services und die gesamte Telekommunikation auf Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, bzw. dessen Tochter Sinius (an der Sinius hält die Deutsche Bank noch 20 %) ausgelagert hat. Einer vergleichbaren Multi-Vendor-Strategie bedient sich der Chiphersteller Infineon, der seine Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie weitere Personalfunktionen im Rahmen eines HR-Outsourcings für Deutschland und Österreich auf EDS (heute Hewlett-Packard) ausgelagert hat, während Accenture die SAP-Anwendungen von Infineon betreibt.[282]
2 › I › 5. Insourcing
5. Insourcing
252
In Falle des Scheiterns eines Outsourcing-Projekts stellt sich häufig die Frage, was nach einem Outsourcing folgt. Zum einem hat der Kunde die Möglichkeit, sich einen anderen Provider zu suchen und an gleicher Stelle weiterzumachen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, den ausgelagerten IT-Betrieb wieder selbst zu betreiben (sogenanntes Insourcing, wird z.T. auch als Re-Sourcing bezeichnet) und den Prozess des Outsourcing-Projekts zu revidieren.[283]
a) Revidieren des Outsourcing-Projektes
253
Das Unternehmen bietet seinen Fachabteilungen die zuvor ausgelagerten Dienstleistungen erneut durch seine eigene IT-Abteilung an. Allerdings sind nicht alle Outsourcing-Projekte revidierbar oder manche sind nur mit erheblichem Aufwand zu revidieren.
254
Daher sollte der Kunde in einer modifizierten Make-or-Buy-Entscheidung erneut prüfen, welche Bereiche ingesourct werden können und welche Bereiche im Wege eines partiellen Outsourcings/Outtaskings von einem Dienstleister betrieben werden können.
255
Abgesehen von strategischen Überlegungen sind die Gründe für ein Insourcing häufig auf drei wesentliche Fälle reduzierbar.
256
Economies of Scale:[284] Der Kunde hat aufgrund geänderter Rahmenbedingungen die Möglichkeit, den ausgelagerten Prozess zu gleichen oder besseren Bedingungen selbst zu erbringen. Economies of Scale können aus eigener Kraft erreicht werden und das erforderliche Know-how ist für den Kunden verfügbar.
257
Unzufriedenheit: Der bisher beschäftigte Provider konnte den angestrebten Service-Level nicht erreichen. Insbesondere bei einer nicht ausreichend genauen Projektvorbereitung stellen ausgelagernde Unternehmen/Konzerne (Kunden) häufig fest, dass die Outsourcingverträge dem Provider eine Reihe von Möglichkeiten geben, die Service-Levels im Sinne des Vertrages, aber nicht im Sinne des Kunden zu erfüllen. Oftmals werden beispielsweise „hidden costs“, die im eigenen Betrieb vor der Auslagerung des Prozesses vernachlässigt wurden, zu einer unerwarteten Kostensteigerung. Der erwartete Nutzen der Auslagerung wurde daher nicht erzielt, weswegen der Outsourcingvertrag bei erster Möglichkeit gekündigt bzw. nicht verlängert wird.
258
Unternehmenskritischer Bereich: Im Rahmen eines Outsourcings wird der ausgelagerte Bereich als unternehmenskritisch erkannt. Da das Outsourcing oftmals auch den Verlust des entsprechenden Know-hows beim Kunden bedingt, bemerken Kunden manchmal erst spät, dass sie sich dadurch stärker in die Hand des Providers begeben, als sie das eigentlich ursprünglich wollten.
259
Beim Insourcing sollte nicht der Fehler gemacht werden, dass der ausgelagerte Prozess wieder wie früher implementiert wird. Insbesondere im Fall, dass versteckte Kosten zu bedeutend höheren Ausgaben geführt haben als dies ursprünglich geplant war, darf nicht vergessen werden, dass diese Kosten zwar im eigenen Unternehmen des Kunden nicht sichtbar sind/waren, aber deswegen natürlich trotzdem entstehen und getragen werden müssen. Außerdem stellt dies einen Hinweis auf eine ausgeprägte informelle Organisationsstruktur dar, womit eine genaue Beschäftigung mit den Prozessen und ihrem tatsächlichen Ablauf umso wichtiger erscheint.
260
Den Weg zurück, also das Insourcing, ist sehr problematisch. Die Leistungsbeziehungen im Outsourcing sollten daher unbedingt so gestaltet werden, dass ein Provider-Wechsel jederzeit möglich ist.[285] Folglich sollten bereits in den Outsourcing-Verträgen bereits entsprechende Klauseln zur Beendigung des Outsourcing-Projektes vereinbart werden.
b) Beispiele Insourcing
261
Auf eine wechselvolle IT-Historie kann das Unternehmen Porsche zurückblicken. Komplett- und Teil-Outsourcing, Anbietertausch und Insourcing – das alles hat es in Zuffenhausen bereits gegeben. Schon 1987, als eine Investitionsentscheidung über ein neues CAD-System anstand, lagerte die Sportwagenfirma diese Umgebung an EDS (heute Hewlett-Packard) aus. Der 1993 auslaufende Vertrag wurde nicht verlängert, weil das Unternehmen zu dem Schluss gelangte, dass die Trennung von technischer (IT-Infrastruktur) und betriebswirtschaftlicher Informatik (IT-Prozesse) der notwendigen Integration beider Welten entgegenstand. Stattdessen übertrug man die gesamte IT inklusive der CAD-Systeme einem gemeinsam und mehrheitlich von IBM betriebenen Joint Venture. Die Entscheidung wurde nicht zuletzt unter dem Kostenaspekt getroffen, denn Anfang der 1990er Jahre befand sich Porsche in wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Tatsächlich sparte das Unternehmen IT-Ausgaben ein, allerdings zu einem hohen Preis. Zwar erzielte das Gemeinschaftsunternehmen günstigere Einkaufskonditionen, doch es wurde auch weniger investiert, so dass die IT veraltete. 1998 beendete Porsche das Outsourcing-Projekt und kaufte Unternehmensanteile an dem Joint Venture von IBM zurück. Verschiedene Gründe wurden damals genannt, beispielsweise hieß es, die Partner hätten unterschiedliche Geschäftskulturen. Nicht unwesentlich dürfte allerdings gewesen sein, dass die IT den dynamischen Fertigungsprozessen in der Automobilbranche nicht mehr gewachsen war.[286]
262
Ein Beispiel für Insourcing aus einer anderen Branche ist das Gemeinschaftsprojekt (Joint Venture) LeCoS zwischen der Stadt Leipzig und der IBM.[287] Geplant war, dass die Stadt Leipzig ihre gesamte DV-Abteilung in eine Private Public Partnerschaft einbringt. Gemeinsam mit IBM gründete Leipzig die LeCoS GmbH, an der die deutsche IBM 51 %, die Stadt Leipzig 49 % der Anteile hielt. Das Ziel, künftig bessere Ergebnisse für noch weniger Geld zu erzielen, war offenbar schwerer zu erreichen als gedacht. So ließ sich die Applikationslandschaft nicht standardisieren. Ebenfalls nicht einlösen konnte der Dienstleister sein Versprechen, zusätzliche Arbeitsplätze in der Region zu schaffen. Auch die erwarteten zusätzlichen Aufträge für das Joint Venture blieben aus. Ein Hauptproblem dieses Outsourcing-Projekts zwischen einer Ostdeutschen Stadtverwaltung und einem amerikanisch geprägten Dienstleister lag in der Mentalität der Mitarbeiter und der Kommunikation zwischen den Parteien. Nach gut 18 Monaten ruderte man schließlich wieder zurück, und die Stadt Leipzig übernahm im Juli 2002 die Anteile von IBM an der IT-Ausgründung. Die Zahl der Mitarbeiter ist seither von gut 95 auf rund 120 gestiegen. Die Stadt Leipzig hatte durch das gescheiterte Outsourcing-Projekt aber einiges an Erfahrung sammeln können. So verfügt die Stadt Leipzig z.B. dank der IBM über ein gutes Service-Management.[288]
263
2012 entschied sich der der Autokonzern General Motors (GM) gegen Outsourcing. So startete der Autokonzern ein großes Insourcing-Projekt und will damit bis zu 10.000 IT-Jobs zurückholen. Während Anwender sich beim Insourcing üblicherweise auf Kernkompetenzen wie Architektur, Design und Beziehungsmanagement konzentrieren, umfasst die GM-Liste weite Teile des IT-Betriebs. Die Planungen sehen vor, nahezu sämtliche Jobs, vom Entwickler und Test-Ingenieur bis hin zum Peoplesoft- und Messaging-Experten wieder selbst zu beschäftigen.[289] Im Jahre 2013 kündigte der Daimler-Konzern an, weite Teile des SAP-Betriebs wieder in den Konzern zurückzuholen, um damit Kosten zu sparen. „Bis Ende 2016 haben wir uns eine Kostensenkung von 150 Millionen EUR zum Ziel gesetzt.“[290] Insgesamt will Daimler die laufenden Kosten für die IT-Landschaft senken, um dieses Geld in neue Systeme und Services zu investieren.
c) Rechtliche Fragen des Insourcings
264
Die rechtlichen Fragen einer Beendigung eines Outsourcing-Projektes und des darauf möglichen Insourcings werden im 3. Kap. besprochen.
2 › I › 6. Business Process Outsourcing (BPO)
6. Business Process Outsourcing (BPO)
265
Das Business Process Outsourcing ist neben dem totalen Outsourcing (strategischen Outsourcing) sicherlich die Königsklasse des Outsourcings,[291] da es an den Provider erhebliche Anforderungen stellt. Beim Business Process Outsourcing (BPO) besteht ein Systembruch bei der horizontalen und vertikalen Betrachtungsweise. Das BPO wird zwar als Form des Outsourcings betrachtet, klassifiziert sich aber über die Auslagerungsbereiche auf der Geschäftsprozessebene.
a) Grundlagen
266
Das Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet eine Geschäftsbeziehung, in der ein Anbieter einen kompletten Geschäftsprozess oder eine vollständige Unternehmensfunktion (Teilbetrieb) übernimmt,[292] einschließlich der gesamten Fertigungstiefe und daran die Wertschöpfung innerhalb der Wertschöpfungskette (Value Chain) misst.[293] Zur Fertigungstiefe zählen i.d.R. die hierbei unterstützenden Layer (Schichten) der IT-Prozesse und IT-Infrastruktur (siehe Abbildung 19).[294] Der BPO-Provider ist daher Owner des Geschäftsprozesses, wobei der Gesamtüberblick und die Gesamtsteuerung aller Geschäftsprozesse natürlich beim Kunden bleiben. Der Provider eines BPO übernimmt daher die Verantwortung/den Betrieb aller 3 Layer (Schichten).[295]
| – | Geschäftsprozesse |
| – | IT-Prozesse |
| – | IT-Infrastruktur (inkl. Application Management) |
267
Die Schwierigkeit beim Betreiben aller drei Layer (Schichten) liegt häufig in den organisatorischen Strukturen der einzelnen Provider, da i.d.R. für jede Ebene eine unterschiedliche Abteilung des Providers zuständig ist. Dem Provider muss es daher gelingen, alle Layer (Schichten) inkl. Schnittstellen (z.B. durch Operation-Level-Agreement (OLA)) zusammenzufassen, um somit seine Endleistung auf der Ebene der Geschäftsprozesse zu erbringen. Dies sollte dann auch die Kernkompetenz des Providers als BPO-Anbieter darstellen.
268
Obwohl es Geschäftsprozesse natürlich schon immer gab – allerdings meistens eingebettet in hierarchische Organisationsformen und als solche nicht explizit benannt – wurde erst mit Beginn der 1990er Jahre des vergangenen Jahrhunderts der Prozessbegriff im betrieblichen Ablauf auf breiter Ebene diskutiert. Es vollzog sich ein Schwenk von den stationären Aspekten der Aufbauorganisationsformen hin zur Dynamik von Abläufen und Ablaufketten – den Prozessen –, die jetzt von IT-Infrastrukturen unterstützt wurden und über die eigene Firma hinausreichten.[296] Mit dem Gedanken des Outsourcings verbindet man unterschwellig immer nur die Auslagerung von IT-Infrastruktur (wie z.B. die Auslagerung des Rechenzentrumsbetriebs: RZ-Outsourcing), die logische Weiterentwicklung des Prozessbegriffs mit der Verbindung des Outsourcing-Gedanken führt zur Auslagerung von Geschäfts- bzw. Business-Prozessen und somit zum Business Process Outsourcing (BPO).
269
Oft hat der Kunde bereits vor einem BPO soweit seine Geschäftsprozesse (z.B. beim Personaleinsatz und anderer Ressourcen) optimiert, dass eine weitere Optimierung und somit Verringerung der Kosten kaum noch möglich ist. Der BPO-Anbieter kann daher nur dann die auslagerungsfähigen Geschäftsprozesse günstiger anbieten, wenn er alle drei Ebenen(Geschäfts-, IT-Prozess und IT-Infrastruktur) der Fertigungstiefe übernimmt und daraus seinen Mehrwert innerhalb der Wertschöpfungskette (Value Chain) bzw. seine geringeren Kosten aus dem Zusammenspiel der drei Layer (Schichten) generiert. Daher sind gerade die IT-Provider hierbei im Vorteil gegenüber den Anbietern von reinen Geschäftsprozessen, da sie die Layer (Schichten) der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur sehr genau beherrschen.
b) Governance
270
Zu der Zusammenarbeit von Personen, Gruppen und Organisationen gehört eine gewisse Struktur, ansonsten wird der Output eher gering sein. Die Zusammenarbeit der Vertragsparteien wird i.d.R. innerhalb des Outsourcing-Vertragswerkes über eigens hierfür eingesetzte Personen und Gremien gesteuert. Dazu ist es notwendig, dass die Prozesse und Schnittstellen zwischen dem Kunden und dem Provider in Form von Rollen, Verfahren, Gremien, Zuständigkeiten und Funktionen beschrieben werden. Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die Informationstechnik (IT) die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt. Unter IT wird in diesem Zusammenhang die gesamte Infrastruktur verstanden, aber auch die Fähigkeiten und die Organisation, die die IT unterstützen und begründen. IT-Governance liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung.[297]
aa) Allgemeines
271
Der Kunde benennt eine Rolle, die für die laufende Vertrags und Leistungsbeziehung seitens des Kunden gegenüber dem Provider zuständig ist und die Steuerung des Providers leitet („Leiter Steuerung des Providers“). Soweit einzelne Zuständigkeiten nicht ausschließlich einem anderen Gremium vorbehalten sind und vorbehaltlich der Zuweisung spezieller Themen zu speziellen Personen/Rollen, ist der Leiter Steuerung des Providers der zentrale Ansprechpartner für alle Themen, die die Serviceerbringung betreffen.
272
Einerseits sind in der ITIL bestimmte Rollen definiert, die man mit in den Outsourcing-Vertrag übernehmen kann. Anderseits machen folgende Rollen zur Steuerung des Providers Sinn:
| – | Vertreter des Kunden gegenüber dem Provider und |
| – | Steuerung des Service Managements und Ansprechpartner für die Fachbereiche auf Seiten des Kunden. |
273
Alle mit dem Vertrags- und Beziehungsmanagement zur Serviceerbringung in Zusammenhang stehenden Mitteilungen und Erklärungen sind an den Leiter Steuerung des Providers zu richten.
274
Der Leiter Steuerung des Providers sollte berechtigt sein, einzelne Aufgaben im Zusammenhang mit der Serviceerbringung an andere Personen innerhalb des Kunden zu delegieren.
275
Des Weiteren ist der Leiter Steuerung des Providers Schnittstelle und Ansprechpartner für die folgenden ITIL-Rollen auf Seiten des Kunden:
| – | Director of Service Management, |
| – | Chief Sourcing Officer, |
| – | Security and Compliance Manager und |
| – | Release Manager. |
bb) Service Delivery und Project Manager
276
Der Service Delivery und Project Manager des Kunden ist auf der operativen Ebene der Ansprechpartner für alle Aspekte im Zusammenhang mit der Serviceerbringung. Er steuert an der Schnittstelle zum Provider alle Aspekte im Zusammenhang mit der Serviceerbringung. Dazu gehören im Einzelnen folgende Rollen:
| – | Aussteuern der Serviceerbringung gegenüber dem Provider im Tagesgeschäft, Ergreifen/Einfordern von ad hoc Maßnahmen bei Untererfüllung; |
| – | Planung, Durchführung und Koordination von Projekten, eine Definition der relevanten Arten von Projekten wird in der Transition zwischen den Vertragsparteien gemeinsam abgestimmt; |
| – | Steuerung des Bereiches Service Management auf Seiten des Kunden und diesbezüglich Ansprechpartner für den Provider, |
| – | Überwachung der prozesskonformen Bearbeitung des Service Management Prozesses im Zusammenhang mit der Serviceerbringung, |
| – | Erstansprechpartner für den Provider zu fachlichen Fragestellungen der Serviceerbringung des Vertrages, |
| – | Absicherung der zielgerichteten Kommunikation, |
| – | Zuständigkeit für das technische Änderungsverfahren für neue oder bestehende Services, |
| – | Einholen und Prüfen von Angeboten für Projekte, |
| – | Steuerung der Leistungsbeziehung gegenüber dem Provider, |
| – | Aufbau und Weiterentwicklung des Berichtswesens mit Definition von Messgrößen und Verfahren, |
| – | Durchführen von regelmäßigen Service Reviews mit dem Provider im Rahmen des Service Management Boards, |
| – | Unterstützung des Commercial und Contract Managers bei der IT-Budgetplanung und Kalkulation der IT-Servicepreise für die interne Leistungsverrechnung, |
| – | Unterstützung des Commercial und Contract Managers in Zusammenhang mit dem Benchmarking, |
| – | Abstimmung und Verabschiedung der Service Level Abweichungen, |
| – | Zuarbeit und Unterstützung von Audits und Prüfungen beim Provider, wie z.B.: – Qualitätsmanagement gemäß ISO 9001 – Prüfung des internen Kontrollsystems gemäß COBIT-Framework, |
| – | Ansprechpartner für Aktivitäten in Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheitsprüfung, |
| – | Standardisierung, Weiterentwicklung und Qualitätssicherung der Services (kontinuierlicher Verbesserungsprozesses), |
| – | Weiterentwicklung der Prozesslandschaft im Rahmen der Governance der Serviceerbringung, |
| – | Unterstützung des SLA Management Prozesses und Identifizierung von Optimierungspotentialen zu bestehenden SLA, |
| – | Vorsorgemaßnahmen für Not- und Krisenfälle (Wiederanlauf) im Hinblick auf die bestehenden Prozessdefinitionen der Deutschen Leasing abstimmen, |
| – | Steuerung des Beschwerde- und Eskalationsmanagements zwischen dem Kunden und dem Provider, |
| – | Stellen von fachlichen Anforderungen an den Servicekatalog sowie |
| – | Vereinheitlichung/Standardisierung der Services, Vermeidung unnötiger Erweiterungen/Ausprägungen. |
277
Des Weiteren ist der Service Delivery und Project Manager des Kunden die Schnittstelle und der Ansprechpartner für die folgenden ITIL-Rollen:
| – | Service Level Manager, |
| – | Incident Manager, |
| – | Problem Manager, |
| – | Change Manager, |
| – | Configuration Manager, |
| – | Demand & Capacity Manager, |
| – | Asset & Configuration Manager, |
| – | Availability Manager und |
| – | Service Design Manager. |
cc) Commercial und Contract Manager
278
Der Commercial und Contract Manager des Kunden ist zentraler Ansprechpartner zu Vertragsfragen sowie zu den kaufmännischen Prozessen. Er ist zuständig für die Beauftragung von Standard- und Non-Standard-Aufträgen wie Projekten und sonstigen Anforderungen, damit verbundenen Freigaben und Abnahmen gegenüber dem Provider sowie für die Bearbeitung von Standardaufträgen gemäß Warenkorb.
279
Er überwacht gegenüber dem Provider die Übereinstimmung der erbrachten mit der vereinbarten Leistung und somit die Qualität der Services. Im Einzelnen gehören dazu folgende Aufgaben:
| – | Überwachung der vertraglichen Leistungserbringung durch den Provider, |
| – | Zuständig für das vertragliche Änderungsverfahren, |
| – | Erstansprechpartner für den Provider zu kommerziellen Fragestellung des Vertrages, |
| – | IT-Budgetplanung, Kalkulation IT-Servicepreise, |
| – | Prozesseigner für das Angebotsmanagement an der Schnittstelle zum Provider, |
| – | Beauftragen von Angeboten für Projekte, |
| – | Auslösen und Nachhalten von Bestellungen und die Beauftragung von neuen IT-Services, |
| – | Unterstützung bei der Portfolioplanung, und der Jahresbudgetplanung, |
| – | Rechnungs- und Leistungsprüfung sowie fachliche Abnahme und Freigabe, |
| – | Verantwortlich bei Vertragsverhandlungen, |
| – | Weiterentwicklung des Vergütungsmodells, |
| – | Abstimmung Rechnungsstellung und Leistungsabrechnung, |
| – | Alle Aspekte im Zusammenhang mit Service Level Pönalen, |
| – | Unterstützung bei der Weiterentwicklung des kaufmännischen Berichtswesens, |
| – | Stellen von kaufmännischen Anforderungen an den Servicekatalog, |
| – | Beauftragung und Koordination von Benchmarks, |
| – | Koordination der Mitwirkungsleistung auf Seiten des Kunden, |
| – | Umsetzungsplanung mit dem Provider und Terminverfolgung, |
| – | Überprüfung und Mitwirkung an neuen Preismodellen und Preiskalkulationen, |
| – | Erhebung der Nichterfüllungsgutschrift basierend auf den abgestimmten Service Levels und |
| – | Unterstützung des Service Delivery und Project Managers bei Standardisierung, Weiterentwicklung und Qualitätssicherung der Services (kontinuierlicher Verbesserungsprozesses) sowie Weiterentwicklung der Prozesslandschaft im Rahmen der Governance der Serviceerbringung. |
280
Des Weiteren ist der Commercial und Contract Manager Schnittstelle und Ansprechpartner für die folgenden ITIL-Rollen auf Seiten des Kunden:
| – | Financial Manager und |
| – | Order Manager. |
dd) Security Manager
281
Der Security Manager ist auf Seiten des Kunden die zuständige Rolle für das IT Sicherheitsmanagement gegenüber dem Provider. Er vertritt und steuert im Auftrag die Sicherheitsanforderungen des Kunden. Der Security Manager des Kunden ist bei allen sicherheitsrelevanten Ereignissen des IT Betriebes einzuschalten.
282
Zuständigkeiten des Security Managers sind insbesondere:
| – | Erstellung, Etablierung und Steuerung von Sicherheitsanforderungen des Kunden, |
| – | Weisungsbefugnis in allen Fragen der Informationssicherheit gegenüber dem Provider, |
| – | Klärung und Reporting von Sicherheitsvorfällen, |
| – | Überprüfung und Vorgabe Datenschutz und Datenklassifizierung ggf. unter Einbeziehung des Datenschutzbeauftragten des Kunden |
| – | Koordination von Security-Audits beim Provider, wie z.B.: – Überprüfung der Umsetzung und sicheren Anwendung der vereinbarten Maßnahmen bezüglich der IT-Sicherheit und des § 203 StGB und § 9 BDSG konformen Betriebs, – Abstimmung der Maßnahmen zur IT-Sicherheit und des § 203 StGB und § 9 BDSG konformen Betriebs mit dem Provider, – Security-Audits gemäß des ISO 27001, – Security Audits gemäß IT-Grundschutz-Katalog des BSI und – Prüfung gemäß Organisationsanweisungen des Kunden. |
283
Des Weiteren ist der Commercial und Contract Manager Schnittstelle und Ansprechpartner für den Information Security Manager auf Seiten des Kunden.
ee) Gremien und Zuständigkeiten
284
Die Gremien im Rahmen der Vertragsbeziehung sollten von der Anzahl, vom Turnus und der Teilnehmerzahl im vertretbaren Rahmen gehalten werden. Eine effektive, zielgerichtete und pragmatische Durchführung sollte dabei im Vordergrund stehen.
285
Die für die Zusammenarbeit der Vertragsparteien maßgeblichen Gremien können sein:
| – | IT Strategie Board, |
| – | IT Management Board, |
| – | Commercial und Contract Management Board, |
| – | das Application und Release Management Board und |
| – | Service Management Board. |
286
Das IT Strategie Board behandelt strategische Aspekte der Geschäftsbeziehung der beiden Vertragsparteien. Die Vertragsparteien benennen jeweils entscheidungsbefugte Vertreter zur Besetzung des Business und IT Strategie Boards. Die Vertreter gehören jeweils der entscheidungsbefugten Führungsebene der jeweiligen Vertragspartei an (Ebene Bereichsleitung und Geschäftsführung).
287
Das IT Management Board behandelt alle funktionalen und somit alle wirtschaftlichen und beziehungsrelevanten Fragen zur Serviceerbringung, Finanzen, Budgets, Innovationen, Technologie und Standards.
288
Das Commercial Management Board ist für die transparente Abrechnung der Services zwischen dem Kunden und dem Provider zuständig und liefert die finanziellen und vertraglichen Eckpunkte der Serviceplanung.
289
Das Application und Release Management Board ist das Leitungsorgan für alle Themen, Entscheidungen sowie erste Eskalationsinstanz bezüglich aller betriebenen Anwendungen und Applikationen des Providers und Eigenentwicklungen des Kunden. Es dient weiterhin der Abstimmung und des Verständnisses der Vertragsparteien hinsichtlich Release-Planung, Projektlandschaft, Systeme und Anwendungen sowie Architektur und Entwicklungsprozesse.
290
Das Service Management Board ist für die operative Steuerung und Abstimmung der Leistungserbringung, die Überwachung der ordnungsgemäßen Vertragsdurchführung sowie die mittel bis langfristige Abstimmung zwischen den Vertragsparteien zuständig.
291
Das Operational Meeting überwacht und steuert die operative Leistungserbringung. Im Rahmen des Operational Meetings sollte der aktuelle Status der Serviceerbringung dargestellt und bei Bedarf entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Die Sicherstellung der definierten IT Service Prozesse (Standardprozesse) zur Erbringungen der einzelnen Services des Vertrags steht dabei im Vordergrund. Im Rahmen der Meetings sollten aufgetretene Incidents, nicht gelöste Probleme, Kapazitätsengpässe und anstehende Changes analysiert sowie entsprechende Lösungsmaßnahmen abgeleitet werden. Die terminliche Durchführung orientiert sich an den Bedürfnissen des Kunden. Generell sollte das Operational Meeting stattfinden, wenn eine Vertragspartei dies wünscht oder dies im Rahmen des Eskalationsverfahrens erforderlich werden sollte. Das Operational Meeting stellt die Eskalationsebene für Incident, Problem und Change Management dar.
c) IT Security
292
Die IT-Sicherheit (englisch IT-Security) gewinnt bei zunehmender Informatisierung von Geschäftsprozessen im Unternehmen immer größere Bedeutung. Ihre Vernachlässigung führt zu Haftungsrisiken für das Unternehmen, für die Unternehmensleitung und für alle, die mit der IT-Security befasst sind – daher spielt die IT-Security eine wichtige Rolle auch in Outsourcing-Projekten.
aa) Grundlagen
293
IT-Security beschreibt den Zustand des Sicherseins vor Gefahren oder Schäden im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik. Um IT-Security herbeizuführen, müssen Risiken identifiziert und gemanagt werden. Ein Risiko ist eine Schadenserwartung, die sich mit gewisser Wahrscheinlichkeit realisieren kann. Die Größe des Risikos ist abhängig von dem Ausmaß des möglichen Schadensumfanges und der Eintrittswahrscheinlichkeit des zum Schaden führenden Ereignisses. Zur Erreichung der IT-Security kommt eine Vielzahl technischer, organisatorischer und rechtlicher Einzelmaßnahmen in Betracht. Maßnahmen wie auch Vorgehensmodelle zum IT-Risikomanagement sind beispielsweise im Grundschutzhandbuch des BSI (www.bsi.de/gshb) oder in dem Britischen Standard BS 7799 festgelegt.[298]
294
Informationssicherheit zielt auf den Schutz der Informationen und Daten, IT-Prozesse und IT-Systeme mittels Sicherheitsmaßnahmen. Diese können technischer, organisatorischer, personeller und infrastruktureller Natur sein. Informationssicherheit ist als integraler Bestandteil der Unternehmenspolitik aufzufassen und in geeigneter Weise in die Geschäftsprozesse zu integrieren.
295
Informationssicherheit ist der Oberbegriff zu IT-Sicherheit und versteht sich als Teil der Unternehmenssicherheit. Sie steht in Wechselwirkung mit anderen sicherheitsrelevanten Themen – insbesondere mit dem Datenschutz und Objektschutz.
296
Verletzungen der Informationssicherheit stellen keine Bagatell-Verletzung dar, sondern sind erhebliche Vertragsverletzungen und können in letzter Konsequenz eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen.
297
Die Geschäftsprozesse der Kunden sind u.a. abhängig von:
| – | Informationen/Daten (elektronisch und papiergebunden), |
| – | IT-Prozessen (Kommunikations- und Datenverarbeitungsprozesse) und |
| – | IT-Systemen (Kommunikations- und Datenverarbeitungssysteme). |
298
Diese beeinflussen maßgeblich den unternehmerischen Erfolg. Deren Sicherheit ist daher ein kritischer Erfolgsfaktor im Wettbewerb und somit ein wichtiges Unternehmensziel.
bb) Informationssicherheits-Managementsystem (ISMS) des Kunden
299
Für ein ISMS gibt es verschiedene Rahmenwerke. Ein sehr bedeutsames Rahmenwerk ist das Rahmenwerk „Sicherer IT-Betrieb“ des Informatikzentrums der Sparkassenorganisation (SIZ, Bonn). Dieses Rahmenwerk orientiert sich hauptsächlich an der ISO/IEC 27001 und 27002 der International Organization of Standardization (ISO, Genf) sowie den IT-Grundschutz-Standards des BSI.
300
Beim Outsourcing von bestimmten IT-Services muss der Provider in das ISMS des Kunden durch den Outsourcing-Vertrag wirksam eingebunden werden. Hierzu muss das ISMS des Kunden mit dem des Providers sinnvoll verbunden werden.
cc) ISMS des Providers
301
Der Provider muss selbst ein ISMS, welches sich z.B. am „Sicheren IT-Betrieb“, der ISO/IEC 27001 und 27002 oder dem IT-Grundschutz-Standard 100-1 orientiert. Eine echte Zertifizierung des Providers erfolgt i.d.R. nach diesem Standard nicht, sondern er verpflichtet sich vertraglich dazu, diese Standards einzuhalten. Diese Vorgehensweise wird vor allem von Providern präferiert, da diese die hohen Kosten und organisatorischen Aufwendungen scheuen.
302
Natürlich sollte dem Kunden (nach einer Nachbesserungsfrist) die Möglichkeit eingeräumt werden, den Outsourcing-Vertrag sofort zu kündigen (außerordentliches Kündigungsrecht), wenn der Provider diese Sicherheitsstandards nicht einhält.
dd) IT-Sicherheitsbeauftragter
303
Der Provider sollte einen geeigneten IT-Sicherheitsbeauftragten einsetzen, der das ISMS des Providers für die dem Kunden erbrachten IT-Services betreibt. Der IT-Sicherheitsbeauftragte des Providers sollte sich dabei mindestens einmal pro Woche zu einem Jour fixe mit dem Kunden treffen.
304
Der Provider sollte bei sicherheitsrelevanten Angelegenheiten den IT-Sicherheitsbeauftragten des Kunden – und soweit relevant zusätzlich den Datenschutzbeauftragten des Kunden – in seine Informations- und Entscheidungsprozesse mit einbeziehen.
305
Auch sollte der Provider akzeptierten, dass der IT-Sicherheitsbeauftragte des Kunden – bei Gefahr im Verzuge – gegenüber den Mitarbeitern des Providers in sicherheitsrelevanten Angelegenheiten, die den Kunden betreffen, weisungsbefugt ist. Dadurch sollte aber weder ein Arbeitsverhältnis begründet werden noch ein Fall der Arbeitnehmerüberlassung i.S.v. §§ 1 ff. AÜG vorliegen.
ee) Berichte und Prüfungen
306
Der Provider sollte den Kunden durch regelmäßige Berichte informieren und bei Bedarf im Einzelfall den IT-Sicherheitsbeauftragten des Kunden, um diesem jederzeit einen aktuellen, umfassenden und detaillierten Überblick über die Sicherheitslage zu geben.
307
Der Provider sollte dabei dem Kunden gestatten (ggf. durch einen beauftragten Dritten), Sicherheitsüberprüfungen beim Provider durchzuführen. Der Provider sollte dem Kunden die relevanten Berichte, die die interne Revision des Kunden benötigt, auch zur Verfügung stellen. Falls der Provider über Zertifizierungen verfügt (z.B. ISO/IEC 27001, SAS70 etc.), sollte er Kopien der Zertifikate und Zertifizierungsberichte (Audit Reports) dem Kunden auch zur Verfügung stellen.
ff) Sicherheitsmaßnahmen
308
Die durch den Provider umzusetzenden Sicherheitsmaßnahmen (was ist zu tun) sowie deren Ausgestaltung (wie ist es zu tun) können sich z.B. aus den aktuellen Versionen des Rahmenwerks „Sicherer IT-Betrieb“ des SIZ ergeben. Die dort empfohlenen Maßnahmen einschließlich der Empfehlungen für erhöhten und hohen Schutzbedarf (z.B. Maßnahmen der Qualifizierungsstufe A, B, C und Z des IT-Grundschutz-Katalogs) sollten auch wesentlicher Vertragsbestandteil sein.
309
Eventuell sind ergänzende oder abweichende Sicherheitsmaßnahmen durch den Provider umzusetzen, insofern sie sich aus den nachfolgenden Verpflichtungen ergeben:
| – | individuelle Vereinbarungen (z.B. Aufträge), |
| – | interne Vorgaben des Kunden (z.B. Organisationsanweisungen, OPDV), |
| – | externe Vorgaben (z.B. BDSG, GoBS, KWG) und |
| – | Sicherheitsmaßnahmen gemäß individueller Risikoanalyse bei sehr hohem Schutzbedarf. |
310
Dabei können die nachfolgenden aufgeführten Sicherheitsmaßnahmen und Services als Beispiele dienen, welche IT-Security Leistungen der Provider zu erbringen hat und welche man dazu im Outsourcing-Vertrag vereinbaren kann:
| – | mehrstufiges Firewall-System sowie kontinuierliche Überwachung der Firewall-Systeme, um bei Angriffen verzugslos steuernd reagieren zu können, |
| – | mehrstufiges Anti-Spam Verfahren, |
| – | zentrales System zur Verschlüsselung von E-Mails mit verschiedenen Verfahren (einschließlich S/Mime, PGP, HTTPS und StartTLS). |
| – | automatisches Provisioning von beantragten Benutzerberechtigungen an die IT Systeme um sicherzustellen, dass die genehmigten Berechtigungen (Soll-Zustand) mit dem in den IT-Systemen tatsächlich bestehenden (Ist-Zustand) übereinstimmt. |
gg) Notfallbehandlung
311
Ein Notfall in der Erbringung der IT-Services (teileweise wird auch der Begriff K-Fall/Katastrophen-Fall verwendet) liegt vor, wenn absehbar wird, dass eine Störung zu einer existenzbedrohenden Betriebsunterbrechung geschäftskritischer IT-Systeme und IT-Prozesse führt. Es wird angenommen, dass ein derartiger Notfall durch den Ausfall des (Produktions-) Rechenzentrums eintreten kann. Ziel ist es – unabhängig davon, was den Ausfall des (Produktions-) Rechenzentrums ausgelöst hat – den Notbetrieb der IT Services in einem Ausweich-Rechenzentrum zur Verfügung zu stellen, solang bis der Wiederanlauf des (Produktions-) Rechenzentrums erfolgt ist.
312
Nach dem ITIL2011 Prozess IT Service Continuity Management, das sich am „Sicheren IT-Betrieb“, der ISO/IEC 27031 oder dem IT-Grundschutz-Standard 100-4 ausrichtet, werden hierzu konkrete Regelungen im Vertrag vereinbart. Dabei kann die Kritikalität der IT-Anwendungen anhand der möglichen Auswirkungen eines Ausfalls in folgende Stufen klassifiziert werden:
| – | A (existenzbedrohend), |
| – | B (wesentlich) und |
| – | C (tolerierbar). |
313
Für Anwendungen der Kritikalität A und B sollte der Provider eine entsprechende Notfallplanung haben. Die Notfallplanung sollte so ausgestaltet sein, dass durch diese sachkundige Dritte in die Lage versetzt werden, die jeweiligen Anwendungen im Ausweich-Rechenzentrum anzufahren und den Notbetrieb einschließlich der Schnittstellen, Batchverarbeitungen und Infrastrukturkomponenten zu gewährleisten.
314
Die Notfallplanung muss so ausgestaltet sein, dass die Anwendung mindestens innerhalb definierter Service Levels im Notbetrieb wieder zur Verfügung steht. Die Notfallplanung und die Datensicherungsverfahren müssen so ausgestaltet sein, dass die Anwendungen in einem Notfall maximal einen Datenverlust in einem kleineren Umfang erleiden.
315
Die Notfallplanung ist durch den Provider zu dokumentieren und bei Bedarf zu aktualisieren. Mindestens halbjährlich ist durch den Provider zu prüfen, ob eine Aktualisierung der Notfallplanung erforderlich ist. Diese Prüfung, wie auch Aktualisierungen, sind in den jeweiligen Dokumenten zu vermerken.
316
Die aktuelle Dokumentation der Notfallplanung ist so aufzubewahren, dass diese im Notfall für alle Mitarbeiter des Providers und des Kunden, die diese benötigen, um dem Notfall zu begegnen, zugänglich ist. Ansonsten ist die Dokumentation der Notfallplanung vertraulich zu behandeln.
317
Der Kunde sollte das Recht haben, einmal jährlich pro Anwendung die Notfallplanung in einem Praxistest (Notfall-Test, K-Fall-Test, Disaster-Recovery-Test) zu überprüfen. Dabei sollte der Kunde (oder die IT-Revision) festlegen, welche Anwendungen zu welchem Zeitpunkt, in welcher Zusammenstellung und in welcher Tiefe getestet werden sollen. Dazu muss natürlich der Provider eine detaillierte Dokumentation einschließlich erkannter Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.
318
Beim BPO wird ein strategischer Wert durch die genaue Analyse eines Prozesses und einer gezielten Änderung der Art und Weise, wie dieser Prozess ausgeführt wird, erreicht. Es ist also mehr als nur ein Wechsel der Personen, die den Prozess ausführen. Der Dienstleister übernimmt bei BPO nicht nur die Verantwortung für die Durchführung des Prozesses, sondern er nimmt auch ein Business Process und IT Reengineering (inkl. Standardisierung und Optimierung) desselben vor. Immer häufiger werden dazu Provider engagiert, weil wichtige Geschäftsabläufe von IT-Prozessen und der entsprechenden IT-Infrastruktur getragen werden. Dies bedeutet vor allem auch, dass die adäquateste IT-Infrastruktur und IT-Prozesse zur Unterstützung und Verbesserung des Prozesses verwendet werden.[299] Im Gegensatz zum konventionellen (IT) Outsourcing ist der BPO-Anbieter somit in der technischen Umsetzung frei. Der Kunde bezieht das Prozessergebnis, ohne in den Verantwortungsbereich oder die Infrastruktur der Datenverarbeitung einbezogen zu sein,[300] sofern dies nicht für den Erfolg des BPO notwendig ist. So empfiehlt sich z.B. beim HR-Outsourcing, sich nicht ganz auf das Prozessergebnis allein zu verlassen. Der BPO-Kunde sollte hierbei ein Mitbestimmungsrecht haben, in welchen Datenstandard (z.B. SAP HR) seine Personenstammdaten gespeichert werden, damit er die Möglichkeit besitzt, ohne größere Aufwände den BPO-Provider zu wechseln. Dies ist natürlich nicht möglich, wenn der BPO Provider die Datenstammsätze des BPO-Kunden auf einem nicht kompatiblen Exoten-System pflegt.
Abb. 18:
Task-Layer-Modell beim BPO
[Bild vergrößern]
319
Beim Business Process Outsourcing ist neben dem Best-in-Class-Design und -Management des Prozesses insbesondere die Integration des Prozesses in die beteiligten Unternehmen ein erfolgskritischer Faktor. In der Gestaltung dieser Geschäftsfelder muss ein wesentlicher Augenmerk auf die Definition der Prozesskennzahlen und Messmethoden gelegt werden. Diese Prozesskennzahlen stellen eines der wichtigsten Elemente in der Gestaltung des Business Process Outsourcings dar, da durch die Kennzahlen die Value Creation als Zielstellung vereinbart, gemessen und einem kontinuierlichen Benchmarking unterworfen werden kann.[301] Im Extremfall verbleiben im Unternehmen nur noch Kernaufgaben wie Markenpflege oder Produktentwicklung, alles andere erledigen externe Partner.[302] Solche Unternehmen, die auch große Teile ihrer Geschäftsprozesse auslagert haben, werden auch als „virtuelle Unternehmen“ bezeichnet. Ein Beispiel für ein (fast) virtuelles Unternehmen ist z.B. die NetBank AG – die erste europäische reine InternetBank. Sie ist seit dem 15.4.1999 in Produktion und hat bis heute 19 Mitarbeiter. Das Ziel der NetBank war und ist es, möglichst viele Prozesse outzusourcen und nur die Kernkompetenzen in der Bank zu halten. Die Kernkompetenzen sind IT, Marketing, Vertrieb, Organisation und das Bankprodukt-Know-how.[303]
320
Ein Business Process Outsourcing (BPO) erfordert von Providern erhebliche Branchenkenntnisse aus dem Geschäftsfeld, in dem der Kunde tätig ist, da der Provider ggf. die Geschäftsprozesse des Kunden anpassen oder sogar neu modulieren muss.[304] Sicherlich stellt das BPO die größte Abhängigkeit von einem Provider da, bietet aber auch gleichzeitig die größten Chancen, um Synergien auszuschöpfen. Der Kunde muss sich darüber im Klaren sein, dass die Fertigungstiefe (beim BPO die Tiefe hin bis zur IT-Infrastruktur), die er einem Partner anvertraut, auch wesentlich mehr Verkettung als beim normalen IT-Outsourcing bedeutet und dass hiermit der gesamte Kommunikations- und Abstimmungsbedarf (insbesondere die Schnittstellen) mit dem BPO-Anbieter zu berücksichtigen ist.
321
Besonders interessant erscheinen dabei Konstellationen wie im HR-Outsourcing, wenn sich eine Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatergesellschaft wie PriceWaterhouseCoopers (PWC), deren Kernkompetenz sicherlich die Geschäftsprozesse im HR-Bereich sind, mit einem IT-Provider wie Siemens Business Services heute Atos IT Solutions and Services) zusammen tut, deren Kernkompetenzen die IT-Services sind.[305] Hierbei kann dann der Mehrwert auf allen drei Layern (Schichten) generiert werden.
322
Dabei bilden Geschäftsprozesse (wie alle übrigen Prozesse) eine abgeschlossene Menge in dem Sinne, dass die Vernetzung zweier oder mehrerer Geschäftsprozesse wieder einen Geschäftsprozess ergibt und zusammengesetzte Geschäftsprozesse in Subgeschäftsprozesse aufgelöst werden können, falls sie nicht schon einen einfachen, sinnvollerweise nicht weiter aufzulösenden Geschäftsprozess darstellen. Das Verbuchen einer Rechnung könnte man als einfachen Geschäftsprozess ansehen. Dieser einfache Geschäftsprozess ist Teil einer Kette von weiteren einfachen Geschäftsprozessen, die dem übergeordneten zusammengesetzten Geschäftsprozess vom „Angebot zur Bezahlung“ angehören und die natürlich untereinander vernetzt sind.[306]
323
Das britische Haus Xchanging übernimmt beim BPO ganze Geschäftsbereiche inkl. Mitarbeitern und Prozessen (wie etwa der Personalabteilung). Dazu gründet es zusammen mit dem Partner ein Joint Venture, wobei Xchanging die unternehmerische Leitung beansprucht, um im weiteren Verlauf mit den erworbenen Ressourcen auch Drittkunden bedienen zu können. Andere spezialisierte Unternehmen sind Exult, Vertex und E-Peopleserve. Bekannte deutsche Beispiele sind die Datev (unter anderem Lohnabrechnungen) oder die Deutsche-Bank-Tochter ETB (European Transaction Bank), die Dienstleistungen für den Zahlungsverkehr sowie Wertpapier-, Derivate-, Geld- und Devisengeschäfte anbietet.
324
Innerhalb Europas ist gerade der Wirtschaftsstandort England starker Vorreiter beim Outsourcing. Dies umfasst nicht nur das klassische IT-Outsourcing, sondern auch die Bereitschaft, den gesamten Geschäftsprozess inkl. der IT-Services auf einen Provider/BPO-Provider zu übertragen. Dies gilt insbesondere für den BPO-Markt im Bereich des Transaction Banking.[307]
d) Geschäftsprozesse des BPO
325
Das BPO hat in den letzten Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen. Daher sind BPO-Projekte heute in vielen Bereichen zu finden. Zu den häufigsten ausgelagerten Geschäftsprozessen zählen:
| – | HR-Outsourcing |
| – | Transaction Banking |
| – | Beschaffung |
| – | Customer Care & Billing Prozesse |
| – | Facility-Management |
326
Sicherlich ist die Anzahl der Auslagerungsbereiche als sehr groß zu betrachten, da viele Auslagerungsbereiche zwar die Anforderungen einer Auslagerung von Geschäftsprozessen erfüllen (BPO), sich selbst aber nicht als eine Auslagerung von Geschäftsprozessen verstehen. Hierzu zählen z.B. (nicht abschließend):
| – | Übernahme von Beschaffungsprozessen (ebusiness) |
| – | Revenue-Management-Services für Airlines[308] |
| – | Lagerhaltung inkl. dem gesamten Management |
e) Risiken
327
Dass die Auslagerung von Geschäftsprozessen kein Allheilmittel sein kann, haben Insolvenzen der jüngeren Vergangenheit gezeigt: Der Ölhändler Enron hatte nahezu sämtliche Abläufe inklusive einiger grundlegender Buchungsprozesse externen Dienstleistern übertragen. Zudem haben viele Dotcoms die Konzentration auf das Kerngeschäft zwar zum Prinzip erhoben. Außer dem Buchhändler Amazon.com gibt es jedoch kaum erfolgreiche New-Economy-Firmen. Zwar sind weder Dotcoms noch Enron letzten Endes über ihre Outsourcing-Entscheidungen gestolpert. Die Beispiele haben aber gezeigt, dass die Koordination und Verwaltung von sehr vielen Serviceverträgen eine kaum zu beherrschende Aufgabe ist.
328
Dennoch wendet sich auch die Old Economy jeglicher Branche und Größe zunehmend diesen Angeboten zu: Großunternehmen wie Cable & Wireless, British Telecom (BT) oder BP Amoco haben ihre Lohnabrechnung einem externen Dienstleister übergeben; Xerox lässt die Rechnungsstellung von GE Capital erledigen. T-Systems übernimmt für die Dachorganisation der internationalen Fluglinien Iata die Ticketabrechnung mit den Partnern und druckt Rechnungen und Reisedokumente. Der Dienstleister Telefactory, ein Joint Venture des Stadtnetzbetreibers Citykom Münster und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, betreibt die Abrechnung und Kundenbetreuung für lokale Carrier wie Mnet (München), Osnatel (Osnabrück) oder Hamcom (Hamm).[309]
f) Rechtliche Betrachtung und Vertragsgestaltung
329
Da der Provider nicht Betriebsteile übernimmt, sondern ganze Geschäfts- oder Businessprozesse neu gestaltet, könnte hierbei über eine fehlende Anwendbarkeit des § 613a BGB nachgedacht werden. Dies würde zu einem entscheidenden Vorteil des BPO gegenüber dem klassischen Outsourcing führen. Der Gesetzgeber hat aber die Definition des Betriebsteils im § 613a BGB so weit gefasst, dass er auch im BPO in der Regel eine Übernahme eines Betriebsteils sehen würde. Im Ergebnis lässt sich daher eine Anwendung des § 613a BGB durch BPO nicht ausschließen.[310]
330
I.d.R. wird der BPO-Anbieter (Provider) beim Business Process Outsourcing auch an personenbezogene Daten des Kunden gelangen (gerade beim HR-Outsourcing), die dem Persönlichkeitsschutz des Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) unterliegen. Hierbei wird es dem BPO-Anbieter aus der datenschutzrechtlichen Sicht nicht mehr möglich sein, als weisungsgebundener Auftragsdatenverarbeiter für den Kunden tätig zu sein, sondern nur noch im Wege der Funktionsübertragung (insbesondere beim HR-Outsourcing).
331
Weitere rechtliche Fragen ergeben sich in der Betrachtung einzelner Auslagerungsbereiche auf der Ebene der Geschäftsprozesse. Diese werden in den einzelnen Auslagerungsbereichen erläutert.
332
Die Gestaltung eines Vertragswerks für ein Business Process Outsourcing (BPO) Projekt wird im 4. Kap. (BPO-Vertrag) erläutert.
2 › I › 7. Offshore-/Cross border Outsourcing
7. Offshore-/Cross border Outsourcing
333
Bei ihren Bemühungen, mit einem knappen Budget auszukommen und ihre Kosten zu senken, denken immer mehr Unternehmen und Konzerne über Offshore-Outsourcing/Cross border Outsourcing nach. Hierbei werden Leistungen, bei denen es möglich ist, über die Landesgrenzen hinaus (Cross border) an Provider vergeben. Die ausgelagerten IT-Aufgaben beschränken sich meist auf einzelne Anwendungen wie Software-Design, -Entwicklung und -Wartung (Remote). Inzwischen sei es aber Trend, auch andere Bereiche Dienstleistern aus Billiglohnländern zu überantworten. Dazu gehören in einigen Fällen das Business Process Outsourcing (BPO) oder auch die Verwaltung der IT-Infrastruktur.[311] Hauptgrund für das gestiegene Interesse ist meist das Potenzial, die IT-Kosten durch billigere Arbeitskräfte deutlich zu senken. Ein weiterer Grund liegt darin, dass die IT-Entscheider aber auch auf eine weit größere Auswahl von qualifizierten Kräften zugreifen können, wenn sie die eigenen Landesgrenzen überschreiten.[312]
a) Entwicklung
334
Zwischen 1990 bis 2001[313] stieg mit dem Boom in der IT-Industrie die Nachfrage nach IT-Fachkräften so stark an, dass das Angebot mit dieser rasanten Entwicklung nicht Schritt halten konnte. Gerade in den USA und Großbritannien führte dies zu einer verstärkten internationalen Arbeitsteilung. Arbeitsintensive, einfachere Teile des Software-Developments, wie bspw. das Coding wurden zunehmend in Länder wie Kanada und Mexiko verlagert.[314] Darüber hinaus gewannen Offshore-Destinationen wie Irland, Israel und Indien an Bedeutung, in denen eine hohe Zahl an Englisch sprechenden Fachkräften zu günstigen Preisen verfügbar war. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit Indien profitierten die USA und Großbritannien auch von ihrer Immigrationspolitik. Durch die zahlreichen indischen Fachkräfte, die bereits in beiden Ländern tätig waren, wurde sowohl die Suche nach geeigneten Offshore-Partnern als auch die Zusammenarbeit selbst erleichtert.[315] Diese Entwicklung war durchaus erstaunlich, denn in den späten 1980er Jahren galt zum Beispiel Indien nicht als High-Tech-Land und es existierte auch noch keine nennenswerte Softwareindustrie. Heute beschäftigt die indische IT-Industrie mehr als 450.000 Mitarbeiter mit Wachstumsraten in Bezug auf Umsatz und Beschäftigung von 30 bis 40 %. Auch Länder wie Irland oder Israel weisen beachtliche Wachstumsraten im IT-Bereich auf. Irland hat sich zu einem Zentrum entwickelt, von dem aus viele internationale Großunternehmen den europäischen Markt bearbeiten. Der Erfolg dieser Länder hat vielfältige Ursachen. Gemeinsame Faktoren sind das Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen durch staatliche Stellen, Investitionen in den Auf- und Ausbau der Infrastruktur und vor allem in die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften.[316]
335
Auch für deutsche Unternehmen zählten in den 1990er Jahren ihre IT-Leistungen zu den Differenzierungsmerkmalen gegenüber dem Wettbewerb und damit zu ihren Kernkompetenzen. Der damalige IT-Fachkräftemangel galt in Deutschland als ein gesamtwirtschaftliches Innovationshemmnis,[317] das angesichts des globalen Marktes für IT-Produkte und -Dienstleistungen letztlich eine Beschränkung der Wachstums- und Beschäftigungspotenziale darstellte.[318] Dem Fachkräftemangel sollte in Deutschland durch die Einführung der Greencard begegnet werden. Offshoring wurde zwar genutzt, spielte allerdings eher eine untergeordnete Rolle.
336
Mit der Standardisierung der IT-Prozesse hat sich deren Bedeutung relativiert. IT-Kompetenz ist inzwischen oft kein Differenzierungskriterium gegenüber dem Wettbewerb mehr und rechnet deshalb vielfach nicht mehr zu den Kernkompetenzen. Das zeigt auch eine Kurzumfrage der Computerwoche vom 27.10.2003, nach der rund 60 % der Teilnehmer die IT nicht mehr als einen wichtigen Wettbewerbsvorteil ihres Unternehmens bewerten. Innerhalb der IT-Industrie selbst erfolgte eine höhere Spezialisierung.
337
Beide Faktoren, Standardisierung einerseits und geringere strategische Bedeutung andererseits, führen dazu, dass IT-Dienstleistungen zunehmend ausgelagert werden. Durch Outsourcing können Losgrößen- und Lernkurveneffekte erzielt und damit Kostenvorteile realisiert werden. Offshoring wird durch die weltweite Verfügbarkeit von Telekommunikationsleitungen zu wettbewerbsfähigen Preisen in hohem Maße vereinfacht. Diese Entwicklung kann mit der Optimierung der Fertigungstiefe in den 1990er Jahren in der Automobilindustrie verglichen werden.[319] Dort wurde durch Lean Production, Teilebereinigung und Modularisierung eine Basis für systematische „make or buy“-Entscheidungen geschaffen, was das Outsourcen von ganzen Bereichen der Wertschöpfungskette ermöglichte. Die Liberalisierung des internationalen Handels aufgrund der Erfolge von GATT und WTO, denen immer mehr Länder beitreten, sinkende Transport- und Kommunikationskosten sowie ein erhöhter Wettbewerbsdruck auf den Märkten verstärkten die internationale Marktbearbeitung. Produktionsverlagerungen und Sourcingstrategien folgten dabei insbesondere den Absatzmärkten. Diese Absatzorientierung findet in der IT-Industrie allerdings nicht statt. Hier steht das Kostenmotiv im Vordergrund.
338
Die Tatsache, dass IT-Offshoring schon in der Vergangenheit in den USA eine größere Rolle gespielt hat als in Deutschland oder Japan und gleichzeitig auch von der Anbieterseite eine Konzentration auf den US-Markt festzustellen ist, werten US-amerikanische Autoren wie Arora und Gambardella als einen Wettbewerbsvorteil: „U.S. firms are gaining important advantages over European and Japanese competitors in terms of lower costs, greater flexibility, and shorter product development cycles.“[320] Allerdings werden heute nach der Marktbereinigung im IT-Sektor und den damit einhergehenden, rückläufigen Wachstumsraten in den USA von den Offshore-Anbietern auch europäische Märkte in höherem Maße aktiv bearbeitet. Von der Seite der deutschen Nachfrager rücken neben den klassischen Offshore-Ländern wie z.B. Indien, zunehmend geografisch wie kulturell näher gelegene Zielländer in Osteuropa, die neuen EU-Staaten mit Rumänien und Bulgarien, daneben auch Russland, Ukraine und Weißrussland in den Blickpunkt, die ebenfalls über einen interessanten Pool an qualifizierten Fachkräften verfügen.
339
Ein weiterer festzustellender Trend ist das Multisourcing, bei dem mit verschiedenen Offshoring- Partnern für unterschiedliche Aufgabenstellungen zusammengearbeitet wird. „Users are increasingly doing business with multiple service providers in different countries, depending on where they can find the best skills for the best price.“ Hierzu bemerkt Johnson allerdings: „It‘s a complex and risky business, this global juggling of IT projects“, denn hierbei steigt die Komplexität des Arbeitsumfeldes und die Mitarbeiter in den IT-Abteilungen müssen sich auf verschiedene Kommunikationsstile und Arbeitskulturen einstellen.
b) Definition
340
Grundsätzlich geht es um die Auslagerung von IT-Tätigkeiten und Geschäftsprozessen in andere Länder und Volkswirtschaften, um einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu realisieren. Je nach Entfernung und Lage der die Tätigkeiten übernehmenden Länder spricht man von „nearshore“ oder „offshore“:[321]
| – | „Nearshore“ bezieht sich, von Mitteleuropa aus betrachtet, auf europäische Nachbarländer, insbesondere Irland, Osteuropa und Russland. Von den Vereinigten Staaten aus wäre „nearshore“ zum Beispiel Kanada und Mexiko. |
| – | Unter „offshore“ versteht man in der Regel Indien, China und andere, weiter entfernte Standorte wie zum Beispiel die Philippinen. |
341
Häufig wird der Begriff Offshore-Outsourcing auch gerne als Modebegriff verwendet. Tatsächlich werden Bereiche nicht i.S. e. Outsourcings in Offshore-Region ausgelagert, sondern i.d.R. das Entwicklungsgeschäft wie z.B. die Softwareprogrammierung.[322] Dabei werden in der Regel von Kunden nur Bereiche offshore ausgelagert, welche remote aus dem Land des Offshore-Providers erbracht werden können. Denn die Entsendung von Mitarbeitern aus Offshore-Regionen in Gebiete wie Westeuropa oder den USA lohnt aufgrund von hohen Reisekosten (Hotel, Flug, etc.) meist nicht für den Dauereinsatz. Kaum vorstellbar wäre z.B. ein Second Level Support, bei dem ein PC des Anwenders vor Ort entstört werden muss oder ein Wartungsvertrag für Inhouse-Verkabelungen bei Local Area Networks.
342
Bei der Auslagerung der IT-Infrastruktur stellt sich die Frage, inwieweit Leistungen „remote“ aus Offshore-Regionen erbracht werden können. Eine praktische Frage wäre z.B., wie stabil eine WAN-Leitung zu einem Rechenzentrum in eine Offshore-Region ist. Denkbar wäre hier auch eine redundante Auslegung der WAN-Leitung. Solche und weitere auf den technischen Einzelfall abgestimmte Fragen muss sich der Kunde stellen, bevor er an ein Outsourcing in eine Offshore-Region denkt.
c) Offshore-Regionen
343
Die bevorzugte Region für Offshore-Outsourcing ist nach wie vor Indien,[323] obwohl der Subkontinent den Status eines Niedriglohnlands längst hinter sich gelassen hat. Während die US-Dienstleister ihren indischen Konkurrenten das Geschäft mit billigen Commodity-Dienstleistungen streitig zu machen versuchen und sie dabei teilweise sogar im Preis unterbieten, verlegen sich die indischen Unternehmen auf zunehmend höher in der Wertschöpfungskette angesiedelte Services aus Softwarearchitektur, -Design, -Entwicklung und -Technologiestrategie.
344
Daher kommen auch für Kunden Anbieter in Tschechien, Ungarn oder auf den Philippinen in Frage.[324]
aa) China
345
China gilt inzwischen ebenfalls als wichtige Offshore-Region – vor allem für japanische und koreanische Anbieter. Auch Beratungshäuser wie Bearing Point (ehemals KPMG Consulting) haben ein chinesisches Entwicklungszentrum eröffnet, um ihre US-Kunden kostengünstiger betreuen zu können. Diese Strategie kann allerdings sehr riskant sein. Angesichts der fehlenden Sprachkenntnisse und Urheberrechtsrichtlinien sowie der grundsätzlich völlig anderen Gesetzeslandschaft sei der chinesische Markt für nordamerikanische und europäische Unternehmen noch nicht reif. Während vereinzelte Studien China als das nächste Indien im IT-Offshore-Outsourcing sehen, gibt es doch einigen Grund, dieser Einschätzung skeptisch gegenüber zu stehen. Zwar eröffneten bereits vereinzelt westliche Konzerne Software-Entwicklungszentren in China. Und auch indische Firmen verlagern Einheiten, um von den geringeren Kosten der niedriger qualifizierten IT-basierten Tätigkeiten, wie Dateneingabe, in China zu profitieren. Dennoch bremsen die vergleichsweise schwach entwickelte IT-Infrastruktur, die nicht hinreichend verbreiteten Englischkenntnisse sowie die noch geringe Zahl (erfahrener) IT-Spezialisten den Aufholprozess. Chinas Stärken liegen eher bei Embedded Services und im Hardwarebereich. Chancen sind außerdem darin zu sehen, für andere asiatische Länder Back-Office-Aktivitäten für Finanzdienstleister, Telekom- und Handelsunternehmen bereitzustellen.[325]
bb) Irland
346
Demografisch gesehen sind 40 % der irischen Bevölkerung jünger als 25. Über zwanzig Universitäten Irlands produzieren eine ausreichende Zahl von IT-Fachkräften, um das irische nearshore-Business wachsen zu lassen. Gute Bindungen zwischen Universitäten und den Hardware-/Softwareherstellern gewährleisten, dass die Absolventen auf die Arbeit gut vorbereitet sind, nachdem sie ihr Studium beendet haben. Als Ergebnis gibt es inzwischen über 600 Unternehmen, die Irland als Standort entdeckt haben. Insbesondere im Bereich der Finanzdienstleistungen hat sich Dublin als ein europäisches Zentrum etabliert. US-amerikanische Unternehmen bevorzugen Dublin als ihren Verteiler in Europa, denn Irland bietet
| – | Englisch als Landessprache |
| – | nach wie vor erhebliche Subventionen beim Aufbau neuer Niederlassungen |
| – | eine gute technische Infrastruktur |
| – | eine geringe Entfernung zu Kontinentaleuropa |
347
Allerdings hat sich Irland auch rasch entwickelt und die Bevölkerung ist mit ca. 4 Millionen nicht sehr groß. Steigende Lohnkosten und eine erhöhte Wechselbereitschaft der Mitarbeiter setzen diesem Trend inzwischen aber auch Grenzen.
cc) Osteuropa
348
Für zahlreiche Länder in Osteuropa sprechen oftmals geringe Unterschiede in „Mentalität und Kultur“, kein bzw. geringster Zeitunterschied und die örtliche Nähe zu Deutschland verbunden mit sehr oft brauchbaren deutschen Sprachkenntnissen, ferner eine oftmals ausgeprägte „unternehmerische Orientierung bei der Bevölkerung“, eine wissenschaftlich gut ausgebildete Schicht sowie sehr niedrige Kostenstrukturen. Allerdings gibt es auch in Osteuropa nur begrenzte Ressourcen in Form der Bevölkerung mit entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnissen. Zudem ist auf Grund der Osterweiterung der EU schon heute eine Steigerung des Lohnniveaus spürbar, so dass die zu realisierenden Kostenvorteile nicht dauerhaft sein werden.[326]
dd) Indien
349
Indien gehört zu den häufigsten Offshore-Regionen – nicht zuletzt deshalb, da es einige starke Argumente für Indien als Standort gibt.[327] Je nach Quelle wird Indiens Anteil am globalen Offshore-Outsourcing-Geschäft auf 70 bis 90 % geschätzt. Die Schwerpunkte der indischen Angebotspalette liegen in der Applikationsentwicklung, der Übernahme eines gesamten IT-Unternehmens oder vereinzelter unterstützender Geschäftsprozesse (BPO) und bei Call-Center-Diensten. Als wichtigster Handelspartner zeichnet Nordamerika mit zwei Dritteln für den Löwenanteil der Software und IT-basierten Dienstleistungsexporte Indiens verantwortlich. Bemerkenswert ist speziell die hohe Qualität der indischen Software- und BPO-Branche: 2002 wurden in Indien die meisten CMM Level 5 zertifizierten Unternehmen weltweit gezählt. Level 5 ist die höchste Stufe des Reifegrades der Entwicklungsprozesse eines Softwarelieferanten in diesem Referenzmodell. Die Anfänge des indischen IT-Export-Booms reichen bis in die Mitte der 1980er Jahre zurück. Texas Instruments eröffnete damals eine Niederlassung in Bangalore mit Schwerpunkt Entwicklung, ein Jahr später folgte Motorola. Bis Mitte der 1990er Jahre zogen besonders amerikanische und westeuropäische, multinationale Konzerne aus der Elektronikindustrie nach. Erst ab der zweiten Hälfte der 1990er Jahre jedoch eröffneten die großen Softwarehäuser wie Microsoft, SAP oder Adobe Entwicklungszentren in Indien. Parallel wuchs die Zahl der indischen Unternehmen, die auf Basis von Verträgen insbesondere für US-amerikanische Auftraggeber Programmieraufträge übernahmen, auf inzwischen über 3.000. Mittlerweile belaufen sich die indischen Software- und Dienstleistungsexporte auf rund USD 12 Mrd. Wenn die Dynamik der letzten Jahre anhält, werden sie bis 2008 auf knapp USD 38 Mrd. ansteigen. Begünstigt wurde diese Entwicklung zum einen dadurch, dass sich Indien seit 1991 ausländischen Investitionen und Kooperationen verstärkt öffnete. Zum zweiten förderte das Engagement des nationalen Branchenverbands NASSCOM seine Mitglieder erfolgreich. Indien hat den Status eines reinen Discountanbieters im IT-Bereich längst abgelegt. Seine größten Player spielen in einer eigenen Liga. Über die Qualität ihrer Leistungen haben sie international sehr viel Reputation aufgebaut. Sie verlagern inzwischen ihrerseits Aufgaben in noch günstigere Länder wie China oder die Philippinen. Außerdem expandieren sie auch nach Westeuropa, wo sie kleinere lokale Firmen aufkaufen.[328]
350
Zusammenfassend sprechen folgende Punkte für ein Offshoring-Projekt nach Indien:
| – | Verfügbarkeit der Ressourcen |
| – | Arbeitskosten |
| – | technische Kompetenz |
| – | hohes Bildungsniveau |
| – | Erfahrung mit komplizierten Projekten |
| – | ein hoch entwickeltes, fundiertes Qualitätsmanagement |
351
Indien teilt mit Irland die meisten Vorteile, nur sind die Lohnsätze bedeutend niedriger. Die indische Regierung hilft bei der Entwicklung des Offshore-Wirtschaftsbereiches, der zurzeit mehr als 10 % aller indischen Exporte ausmacht. Die Indische Nationale Gesellschaft für Software- und Servicefirmen (NASSCOM, The Indian National Association of Software and Service Companies) ist eine der stärksten Berufsorganisationen weltweit. Indien verfügt über ein ausgefeiltes Kooperationssystem zwischen Universitäten und Industrieunternehmen. Im Laufe des Jahres ist die Zahl der „quality certified“ Softwarefirmen aus Indien auf über 200 gestiegen. Die Motivation für indische IT-Software- und Servicefirmen SEI CMM Level 5 zu erlangen, geht auf das Jahr 1995 zurück, als Motorolas Geschäftseinheit in Indien als erstes indisches Unternehmen diese Zertifizierung erhalten hat. Aber auch in zahlreichen prozessorientierten Dienstleistungen hat sich Indien inzwischen etabliert.[329] Natürlich vorrangig für Kunden aus den USA und Großbritannien – nicht zuletzt auf Grund der Sprache. Als einer der wesentlichen Unsicherheitsfaktoren muss bei Indien allerdings der dauerhafte politische Konflikt mit Pakistan genannt werden. Diese Spannung führt nicht nur regelmäßig zu militärischen Spannungen im Grenzgebiet um Kashmir, sondern auch zu inneren Spannungen und terroristischen Anschlägen innerhalb des Landes.[330]
ee) Philippinen
352
Die philippinischen Stärken liegen bei Call-Centern, im BPO von Bilanzierung, Buchhaltung und Human Resources, Abschriften und Dateneingabe sowie bei Animationslösungen. Englisch als Amtssprache – die Philippinen sind das drittgrößte englischsprachige Land, aber auch Spanischkenntnisse sind weit verbreitet –, die große, junge Bevölkerung und die kulturelle Nähe zum Westen vereinfachen die Zusammenarbeit ganz besonders bei den Call-Centern. Der Export IT-basierter Services sowie Programmierung im großen Stil besitzen zwar Wachstumspotenzial, stecken aber noch in den Kinderschuhen.[331]
d) Risiken
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Neben den generellen Bedenken und Risiken des Outsourcings gibt es bei der Auslagerung an weit entfernte Standorte unter Umständen sogar kombiniert mit fremden Kulturen noch einige zusätzliche sehr ernst zu nehmende Bedenken:[332]
| – | Sprachprobleme und misslungene Kommunikation wegen des Mangels an einheitlicher Sprache zwischen dem Offshore-Team und dem Kunden |
| – | erhöhtes Maß an Missverständnissen und Problemen auf Grund der verschiedenen Kulturen |
| – | Fehlen der Transparenz der Entwicklungen auf der Offshore-Seite wegen Mangel an formeller und regelmäßiger Kommunikation |
| – | ungenügendes Niveau der Kontrolle gegenüber dem Offshore-Entwicklungsteam |
| – | unzureichende Abnahmeprüfungen (oder ihr Fehlen), was zu einem falschen Ergebnis führen kann |
| – | schwaches IT-Management und entsprechende Infrastruktur auf der Offshore-Seite |
| – | Einbußen in der Qualität der beauftragten Dienstleistung |
354
Insbesondere die indischen Anbieter von IT- und SW-Dienstleistungen haben sich intensiv mit diesen Sorgen ihrer Kunden auseinandergesetzt. Als eine Reaktion darauf haben sich nahezu alle einem strikten Qualitätsmanagement unterzogen und dies auch entsprechend dokumentiert. Dies begann mit den Zertifizierungen entsprechend dem ISO-Standard, wurde aber auch weiterentwickelt. So ist eine CMM Level 5 Zertifizierung (entsprechend dem „Capability Maturity Modell®“ der Carnegie Mellon University), die die meisten indischen Anbieter vorweisen können, ein Standard, den wohl viele europäische Unternehmen nicht erfüllen könnten. Im Allgemeinen kann man sicher davon ausgehen, dass derzeit die etablierten Anbieter von Dienstleistungen in Indien die größten Anstrengungen bezüglich standardisierter Prozesse und eines sehr strikten Projektmanagements unternommen haben.
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