Czytaj książkę: «Die Illusion der Unbesiegbarkeit»
ANDREAS KREBS / PAUL WILLIAMS
Die Illusion der
UNBESIEGBARKEIT
Warum Manager nicht klüger sind
als die Incas vor 500 Jahren
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Peter May
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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ISBN Buchausgabe: 978-3-95623-682-2
ISBN epub: 978-3-95623-683-9
Unter Mitarbeit von Dr. Petra Begemann, Bücher für Wirtschaft + Management | www.petrabegemann.de
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin | www.textstudio-goesswein.de
Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de
Autorenfotos: Birgit Schmuck / Michael Kranz
Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de
© 2018 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2018 erschienenen Buchtitel “Die Illusion der Unbesiegbarkeit” von Andreas Krebs und Paul Williams, ©2018 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
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Inhalt
Zum Geleit (Prof. Dr. Peter May)
Eine Peru-Reise mit unerwarteten Folgen
Kein Aufstieg ohne Fall? Ein Blick auf die Fortune 500
Wer spricht heute noch von Nokia?
Rasante Gipfelstürmer, schockierende Abstürze
Eine »Logik des Niedergangs«?
1Eine fesselnde Vision – oder organisierte Überforderung?
»Wir brauchen keine Vision – pünktliche Lieferung reicht völlig!«
Von Adlern, die durch Zirkuszelte fliegen
Warum Marktanteile keine Vision sind
Besser nichts als Bullshit-Bingo
Kleiner Stresstest für Ihre Vision
2Talent vor Seniorität – oder mit Mittelmaß in die Mittelmäßigkeit?
Was passiert, wenn der Prinz automatisch König wird
Dilettantismus, Desinteresse, Delegation
Regel Nummer 1: Keine Kompromisse!
Prognose statt Potenzial
Kleiner Stresstest für Ihre Personalpolitik
3Erfolg durch andere – oder Leader-Shit?
Von Rockladys und Honigshops – Motivation (mal wieder)
Eigenverantwortung – The Last Table
Beyond Delegation – der Verantwortungssog
Führungssouveränität – mehr als eine Stilfrage
1 : 10 oder 1 : 10 000? Leadership ≠ Leadership
Kleiner Stresstest für Leadership
4Fair Play – oder Werte-Kulissen?
Verbal radikal, faktisch total egal?
Von Riesenbüros und der Chefin als Putzhilfe
Nicht nur rechtens, sondern richtig?
Andere Länder, andere Werte
Kleiner Stresstest für Ihre Werte – und die des Unternehmens
5Die wahren Gegner bekämpfen – oder Nebenkriegsschauplätze eröffnen?
Wenn Alphatiere aufeinanderprallen
Wenn Patriarchen zukunftsblind agieren
Wenn der Fehler im System liegt
Wenn Risiken unterschätzt werden
Das fokussierte Unternehmen
Kleiner Stresstest für Ihre Schlagkraft
6Eine weitsichtige M&A-Strategie – oder ein Millionengrab?
Das ganz normale Fusionsfiasko – und ein Positivbeispiel
Prinzip Hoffnung – oder ein Masterplan?
Der Irrtum der Rationalität
Das Beste aller Welten – oder eine Diktatur des Siegers?
Kleiner Stresstest für Ihre Fusionspläne
7Urteilskraft – Look Who’s Telling the Story!
Im Spiegelkabinett der Chefetage
Die Landkarte ist nicht das Land
»Es irrt der Mensch so lang er strebt«
»Riots in Berlin« oder: Wer ist schon wirklich objektiv?
Kleiner Stresstest für Ihre Urteilskraft
8Ego schlägt Sache – für wen und was tue ich es?
Indiana Jones lässt grüßen
Heute CEO, morgen gefeuert
Am Tropf der Bewunderung
Sparringspartner statt Hofschranzen
Kleiner Stresstest für Ihr Ego
Zu guter Letzt …
Epilogue – a Message from Peru (Dr. Max Hernandez)
Anmerkungen
Literaturverzeichnis
Dank
Personen- und Stichwortverzeichnis
Über die Interviewpartner
Über die Autoren
Zum Geleit
Ein neues Kapitel unternehmerischen Denkens
In der Wirtschaft tätige Menschen lieben Erfolgsgeschichten. Sie handeln vom Siegen, vom Gelingen und vom Aufstieg. Wir sind fasziniert von Unternehmerlegenden, ganz gleich ob sie in der digitalen oder in der industriellen Zeit ihren Ursprung haben. Der Weg vom Einmannbetrieb zum Hunderte Millionen erwirtschaftenden Hidden Champion in einer oder zwei Generationen, der Aufstieg des Konzerns vom Regional Player zum globalen Multi – das sind spannende, zur Nachahmung einladende Vorbilder.
Aber wie sicher können wir uns der Erfolgsregeln, die zu einem derartigen Aufstieg führen, eigentlich sein? Ex post scheint fast immer klar, warum es gut gegangen ist. Reengineering zur rechten Zeit, Kostendisziplin, ausgefeilte, überlegene Strategien, das richtige Produkt, Innovationskraft, all das wird immer wieder als Begründung für den außerordentlichen Erfolg genannt. Und ist zumindest auf den ersten Blick auch immer richtig.
Die Betriebswirtschaftslehre hat daraus über die Jahre ein Erkenntnisgebäude aufgebaut, wie in ihren Augen gut und richtig gewirtschaftet werden sollte. Mit Fachgebieten wie Kostenrechnung, Bilanzierung, Marketing und Personal liefert sie das akademische Rüstzeug, das es für die Bewährung in der Praxis zu brauchen scheint. Man halte sich an die Regeln von Buchführung, Gewinnerzielung und vieler anderer Vorgaben dieses Typs – und alles scheint auf dem rechten Weg zu sein. Nur: Warum scheitern dann so viele Unternehmen? Wir alle kennen genügend Fälle, in denen nach den herkömmlichen Regeln offenbar alles richtig gemacht wurde, und dennoch wurde ein Geschäft hinweggefegt. Das trifft den Kaufmann um die Ecke ebenso wie den mittelständischen Maschinenbauer oder den milliardenschweren Großkonzern. Misserfolg passiert trotz Einhaltung der allgemein akzeptierten Regeln.
Es ist das große Verdienst meines geschätzten Freundes Andreas Krebs und seines Ko-Autors Paul Williams, dass sie mit dem vorliegenden Werk ein neues Kapitel für das Drehbuch unternehmerischen Denkens verfasst haben. In »Die Illusion der Unbesiegbarkeit« greifen sie zwei Grundkonstanten menschlichen Wirkens auf, die des Gelingens und die des Scheiterns. Sie haben den Mut, über die Grenzen einer isolierten Fachdisziplin hinauszugehen und Verknüpfungen zu schaffen, die jedem unternehmerisch Tätigen den Zugang zu wertvollen Parallelen und Einsichten eröffnen. Sie stellen unsere Grundfrage in einen neuen Zusammenhang: Warum und unter welchen Bedingungen gewinnen Systeme, werden überlebensstark und können ihren Wirkungskreis ausdehnen? Was löst Wendepunkte aus, was verursacht Niedergang?
Die klassische Führungslehre hält dafür nur einen begrenzten Vorrat an Antworten bereit. Seit dem Erscheinen von Peter Druckers Opus magnum »Concept of the Corporation« im Jahre 1946 hat die Führungslehre unendlich viele Verfeinerungen und Verbesserungen erfahren, dabei aber im Kern den Betrieb als universales Bezugssystem aufrechterhalten. Das vorliegende Buch geht weiter. Es schafft neue Verknüpfungen dort, wo sie aus der Sicht des Erkenntnisinteresses überaus lohnend erscheinen. Es bereichert unser Führungswissen um die historische Perspektive und den Blick auf allgemeine Prinzipien von Aufstieg und Niedergang – ein für moderne Unternehmensführung ebenso spannender wie unverzichtbarer Ansatz. Und es ist ganz sicher kein Zufall, dass Krebs und Williams für ihren übergreifenden Blickwinkel auf das Schicksal der Incas rekurrieren. Denn die südamerikanische Dynastie steht beispielhaft für beides – für Aufstieg und Niedergang.
Der Aufstieg der Incas währte über Jahrhunderte. In heutiges Wording übertragen ist das eine Erfolgsgeschichte, die uns mehr lehren kann als kurzfristige Management-Betrachtungen – und auch der Niedergang der Incas als Folge des Eindringens der spanischen Eroberer und des Bruderzwists zweier Herrscher liefert Erkenntnisse, die unser heutiges Führungswissen wertvoll ergänzen können. In der vorkolumbianischen Zeit verfügten die Incas über Führungs- und Expansionswissen, das dem anderer Völker überlegen war. Hoch entwickelter Ackerbau, ein Netz von Verkehrswegen sowie ein effizientes Nachrichtenwesen waren zentrale Säulen eines Staatswesens, das dank einer wirkungsvollen Mischung aus Verhandlung, Kooperation und Machtausübung seinen Wirkungskreis immer weiter ausdehnen konnte. Auf Unternehmen übertragen würden wir von Internationalisierung, Umsatz- und Marktanteilsgewinnen sprechen.
Der Erfolg der Incas hielt so lange an, wie es ihnen gelang, innerhalb des komplexer werdenden Systems die Einzelinteressen der Mächtigen mit denen anderer Stakeholder auszugleichen und die zerstörerischen Energien, die von innen wirkten, zu domestizieren. Aber diese einem sorgsam austarierten Gleichgewicht der Kräfte entspringende Wachstumsenergie währte nicht ewig. Scheinbar kleine Veränderungen sorgten erst für Destabilisierung und leiteten dann den Untergang ein.
Ohne direkten Bezug zum Unternehmen erkennen wir einige Gesetzlichkeiten von Systemen, die offenbar über den Wandel der Jahrhunderte hinweg gelten: Jeder lange andauernde Erfolg birgt in sich schon den Keim des Scheiterns, weil die verantwortlichen Akteure zunehmend blind werden für neue, ungekannte Bedrohungen. Aufkommende neue Technologien können bewährtes Führungswissen innerhalb kurzer Zeit abwerten und die Schaffung neuen Führungswissens erforderlich machen. Überzogener Egoismus und Nepotismus der Gestalter bringen ein System in die Risikozone und beschleunigen den Niedergang. Der Abstand der Jahrhunderte schafft eine Klarheit, die es erlaubt, Parallelen zur Jetztzeit zu ziehen. Auch heute erleben wir radikale Umbrüche. Für die Incas waren die Reiterei und die Waffen der Spanier ungekannte, disruptiv wirkende Technologien – für uns sind es Digitalisierung und Roboterisierung. Für die Incas waren die Herrschafts- und Kriegstechniken der Spanier die große, Unsicherheit schaffende Veränderung – für uns sind es der Wegfall der Verlässlichkeit in der Politik und ein sich beschleunigender gesellschaftlicher Wertewandel im Kleinen und im Großen. Und: Menschen mit überzogenem Ego und unnötige Konflikte gibt es immer noch – gerade in der Wirtschaft.
Das vorliegende Buch sollte für jeden von uns Anlass sein, eine Standortbestimmung vorzunehmen. Wir sollten unsere Routinen überprüfen, Bewährtes nicht einfach weiter als Dauerlösung hinnehmen und unsere Wahrnehmung für die innerhalb und außerhalb des Systems wirkenden Kraftfelder schärfen. Nur dann wird es uns gelingen, die Dynamiken zu unseren Gunsten zu nutzen und aus den Veränderungen das zu formen, was wir alle brauchen: einen Aufbruch in ein neues Zeitalter.
Prof. Dr. Peter May
Bonn-Bad Godesberg, im Juni 2017
Eine Peru-Reise mit unerwarteten Folgen
Dies ist kein Buch über die Incas, aber ohne die Incas gäbe es dieses Buch nicht. Es begann ganz harmlos mit einer geschäftlichen Reise von Paul Williams nach Peru. Paul hatte sich im Vorfeld mit Lateinamerika-erfahrenen Freunden besprochen, die dringend rieten, doch mehr von der wunderbaren Kultur des Landes zu erleben als drei Tage Lima Hilton. Ihr Enthusiasmus hatte Folgen: An den Businesstermin schloss sich eine Peru-Reise von sieben Freunden aus vier Nationen an, an der auch Andreas Krebs teilnahm.
Wir waren durchaus vorbereitet auf die indigene Hochkultur des 15. und 16. Jahrhunderts. Doch was uns peruanische Führer auf 3500 Metern Höhe in einer atemberaubenden Landschaft dann erzählten, stimmte uns nachdenklich. In Tipón, einer früheren Agrar- und Forschungsstätte der Incas 30 Kilometer nordöstlich von Cusco, erfuhren wir genauer, wie die Incas in knapp 100 Jahren ein Imperium schufen, das sich fast 5000 Kilometer entlang der Anden vom heutigen Ecuador im Norden bis weit nach Chile hinein im Süden erstreckte. Wie sie dieses Reich mit 200 Ethnien effizient durchorganisierten und zusammenhielten. Wie sie durch kluge Anbautechniken Überschüsse erwirtschafteten, Vorratsspeicher bauten, für Kranke und Familien ohne Ernährer sorgten, und das in einer Zeit, in der in Europa Seuchen und Hungersnöte wüteten. Wie sie anderen Völkern ein Angebot zum »Friendly Takeover« machten und erst zu den Waffen griffen, wenn die Offerte ausgeschlagen wurde. Wie sie die Unterlegenen konsequent integrierten und besetzte Regionen durch Umsiedlung und Entwicklung der Infrastruktur befriedeten.
Eigentlich hatten wir auf dieser Reise Abstand zu unserem Tagesgeschäft als Manager, Aufsichtsräte, Investoren und Coachs gewinnen wollen. Doch plötzlich redeten wir ständig über Management – »Inca-Management«. Wie konnte es sein, dass die Incas, die weder über die Schrift verfügten noch das Rad nutzten (geschweige denn moderne Kommunikationstechnik), ein riesiges Imperium beherrschten, während zahlreiche Firmenzusammenschlüsse heute unter weitaus günstigeren Voraussetzungen scheitern? Wie schafften es die Incas, über viele Jahrzehnte eine akzeptierte Führungselite zu etablieren, während moderne Topmanager sich regelmäßig den Vorwurf der Egomanie und Abgehobenheit gefallen lassen müssen? Warum folgten zahlreiche Völker den »Kindern der Sonne«, während heutige Unternehmenslenker oft vergeblich versuchen, Firmenkonglomerate auf einen gemeinsamen Kurs einzuschwören?
Natürlich lassen sich die Methoden einer strikt hierarchischen Gesellschaft der frühen Neuzeit nicht eins zu eins in die Gegenwart übertragen. Doch eines machten unsere hitzigen Debatten deutlich: Die Incas halten uns einen Spiegel vor. Sie sind uns fremd – und doch verblüffend nah. Die Inca-Elite stand vor ähnlichen Herausforderungen wie Manager von heute: klare Ziele zu formulieren, andere davon zu überzeugen, in einem rauen Umfeld Veränderungen und Innovationen anzustoßen, unterschiedliche Gruppen zu einen, Vorhaben stringent umzusetzen.
Das ist es, worauf es jenseits aller Management-Moden und Buzzwords von »Diversity« bis »Disruption« bis heute ankommt. Genau darum dreht sich dieses Buch: Was ist wirklich entscheidend, wenn Führungskräfte Unternehmen oder Organisationen auf Erfolgskurs halten wollen? Die Incas dienen uns dabei als Initialzündung, treten dann aber in den Hintergrund. Stattdessen schöpfen wir aus unserer eigenen Unternehmenspraxis und aus dem, was uns Gesprächspartner – Topmanager aus unterschiedlichsten Kontexten vom internationalen Konzern über erfolgreiche Familienunternehmen bis hin zu Start-ups, Beratungsunternehmen, öffentlich-rechtlichen Organisationen und NGOs – mit auf dem Weg gaben (vgl. »Unsere Interviewpartner«). Wir danken allen Gesprächspartnern für ihre Offenheit. Einige besonders brisante Geschichten haben wir in Abstimmung mit ihnen anonymisiert.
Von einer unkritischen Verklärung der Incas sind wir weit entfernt. Denn auch das gab es: Deportationen ganzer Völker und Dörfer, Kinderopfer, eine rigide Reglementierung des Einzelnen, der weder Aufenthaltsort noch Beruf frei wählen konnte. Zudem ist nach knapp einem Jahrhundert grandioser Erfolge etwas ebenso grandios schiefgegangen. 1532 schlägt der spanische Eroberer Francisco Pizarro mit weniger als 200 Soldaten das 12 000 Köpfe zählende Heer der Incas und nimmt ihren Herrscher (den »Inca«) Atahualpa gefangen. Binnen weniger Jahre zerfällt das Inca-Reich, auch wenn der letzte Inca-König, ohnehin eine Marionette der spanischen Konquistadoren, erst 1572 hingerichtet wird. So findig, effizient und konsequent die Incas zuvor ihr Reich beherrschten, so hilflos erscheinen sie im Angesicht des neuen Gegners. Was uns zu der Frage führt, ob herausragende Erfolge zur Endlichkeit verdammt sind, ob jeder Triumph womöglich schon den Keim des Scheiterns in sich trägt.
Auch hier drängt sich die Gegenwart sofort ins Bild: Jeder Manager, jede Führungskraft kennt die Namen jener »Global Player«, scheinbar unangreifbarer Firmenimperien, die einen rasanten Niedergang erlebten oder sogar völlig in der Versenkung verschwunden sind: Kodak. Nokia. AOL. Pan Am. Arthur Andersen. Auch in Deutschland finden sich zahlreiche Beispiele, seien es Quelle, Grundig oder Schlecker. Nimmt man die jährliche Forbes-Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen weltweit zum Maßstab, so wird rasch deutlich: Kaum eine Organisation kann sich dauerhaft im Olymp der zehn wirtschaftlich erfolgreichsten Unternehmen halten. Möglicherweise ist es gerade die Illusion der Unbesiegbarkeit, die den manchmal rasanten Absturz vorprogrammiert. Für Führungskräfte und Manager bedeutet das, auch und gerade in Zeiten sicherer Erfolge wachsam zu bleiben, Schwachstellen zu prüfen und sich und das Unternehmen weiterzuentwickeln. Sonst geht es einem wie jenem deutschen Topmanager, der großspurig aus dem schwäbisch verwurzelten Daimler-Konzern eine »Welt AG« machen wollte, damit den Anfang vom Ende seiner Karriere einleitete und Milliarden Dollar verbrannte.
Was uns noch wichtig ist: Auch wenn wir unsere Darstellung der Incas sorgfältig recherchiert und Fachleute in Peru, den USA und Deutschland herangezogen haben, maßen wir uns nicht an, ein erschöpfendes, historisch vollständiges Bild zu zeichnen. Dazu gibt es andere wunderbare Bücher. Zum Einstieg empfohlen seien etwa der prachtvolle Katalog und weitere Begleitpublikationen der großen Inca-Ausstellung von 2013 im Lindenmuseum Stuttgart (»Inka. Könige der Anden«). Unser Blick auf die Incas ist der selektive Blick heutiger Führungskräfte. Uns selbst hat dieser Blick tiefere Einsichten in unser eigenes Denken und Handeln im Unternehmenskontext ermöglicht als zahllose gut gemeinte PowerPoint-Präsentationen und Führungsworkshops zuvor. Wir hoffen, dass es diesem Buch gelingt, einen Teil unserer Faszination weiterzugeben. Und wir freuen uns, wenn unsere manchmal überraschenden Einsichten Sie bis zur letzten Seite auch gut unterhalten. Langweilige Bücher gibt es schließlich schon genug! Und wer weiß: Vielleicht sehen wir uns ja auf einer gemeinsamen Unternehmerreise nach Peru? Sprechen Sie uns an!
Monheim am Rhein, im Juni 2017
Andreas Krebs und Paul Williams
www.inca-inc.com
PS: Eigentlich sollte es sich von selbst verstehen: Wenn wir von »Managern« oder »Führungskräften« sprechen, schließen wir damit beide Geschlechter mit ein. Auf Doppelkonstruktionen wie »Manager/in« verzichten wir dennoch aus Gründen der Lesbarkeit.
Und noch eine Anmerkung: Bei dem Andenvolk, das uns so beeindruckt hat, haben wir uns für die internationale Schreibweise entschieden – also »Inca« statt »Inka«. Schließlich dachten auch die Incas schon vor 500 Jahren über nationale Grenzen hinweg …
»Jahrelange Erfolgsgeschichten können zu einem nicht zu rechtfertigenden Selbstvertrauen führen, zur irrigen Annahme, ›Wir kriegen das schon hin‹.«
PROF. DR. IRIS LÖW-FRIEDRICH, TOPMANAGERIN UND MULTI-AUFSICHTSRÄTIN
Kein Aufstieg ohne Fall? Ein Blick auf die Fortune 500
Alljährlich veröffentlicht das Magazin Fortune die Liste der Top 500. Hier sind sie versammelt: die Big Player, die umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Doch kaum eine Organisation schafft es, ihren Spitzenplatz im Wirtschaftsolymp dauerhaft zu halten. Ist der Moment des größten Triumphs womöglich auch der der größten Verwundbarkeit? Trägt jeder außergewöhnliche Erfolg schon den Keim des Scheiterns in sich? Anders gefragt: Gibt es keinen Aufstieg ohne Fall? Wenn Weltreiche zusammenbrechen, Hochkulturen wie die der Incas innerhalb weniger Jahre in der Bedeutungslosigkeit versinken, woher nehmen Unternehmensführer und Manager unserer Zeit die Zuversicht, dass ihr Erfolg von heute auch morgen und übermorgen noch andauern wird? Und wichtiger noch: Gibt es Warnsignale für den drohenden Untergang? Diese Frage betrifft selbstverständlich nicht nur Großunternehmen. Wir alle kennen schließlich Start-ups, die nach einem kometenhaften Aufstieg ebenso spektakulär scheiterten, und traditionsreiche Mittelständler, deren Erfolgskurve nach vielen Jahrzehnten scheinbar urplötzlich zu Ende war.
Wer spricht heute noch von Nokia?
Wenn Sie heute einen Smartphone-gewieften Dreizehnjährigen fragen, was er von Nokia hält, wird er Sie wahrscheinlich verständnislos anblicken: »Hä – Nokia?« Dabei war das finnische Unternehmen noch vor wenigen Jahren ein echtes Schwergewicht: Von 1998 bis 2011 dominierte es den weltweiten Markt für Mobiltelefone, als weltgrößter Handy-Hersteller und Marktführer. 2004 belegte Nokia in der Fortune-Liste der 500 größten Unternehmen der Welt einen stolzen Platz im vorderen Drittel (Rang 122). Ein kleines Land mit rund fünf Millionen Einwohnern beherrschte souverän eine Zukunftsbranche.
Die Geschichte von Nokia könnte Stoff für ein Hollywood-Drama liefern: 1865 baut der Ingenieur Fredrik Idestam am Fluss Nokianvirta im Süden Finnlands eine Zellstoffmühle und Papierfabrik und nennt sie »Nokia«. Gut drei Jahrzehnte später, 1898, gründet Eduard Polón eine Fabrik, die Gummistiefel und Radmäntel produziert, die Finnish Rubber Works. Und noch einmal knapp 15 Jahre später entstehen die Finnish Cable Works, gegründet von Arvid Wickström. Ab 1963 produzieren die Cable Works auch kabellose Telefone für die Armee. Die drei Unternehmen kooperieren bereits 45 Jahre miteinander, als sie 1967 zum Technologiekonzern Nokia verschmelzen. Forstwirtschaft, Gummi, Kabel, Elektronik und Stromproduktion bleiben Geschäftsbereiche, bis die Deregulierung des europäischen Telekommunikationsmarktes Anfang der Achtzigerjahre die Weichen neu stellt. Als das skandinavische Mobilfunknetz NMT (Nordic Mobile Telephone) entsteht, produziert Nokia 1981 das weltweit erste mobile Autotelefon und ab 1987 auch Mobilfunktelefone.1 Ab da geht es Schlag auf Schlag: Nokia konzentriert sich auf Mobiltelefone und wächst und wächst und wächst. Andere Geschäftsbereiche wie Gummi, Kabel oder Stromerzeugung werden abgestoßen. Das Unternehmen begeistert mit technischen Neuerungen wie dem Smartphone-Vorläufer »Communicator« (1996); vor allem aber überschwemmt es den Markt mit günstigen und robusten Handys für jedermann. 2002 stammt jedes dritte auf der Welt verkaufte Mobiltelefon von Nokia (Marktanteil 35,8 Prozent), nur jedes sechste von Motorola (15,3 Prozent) und nicht einmal jedes zehnte von Samsung (9,8 Prozent). Das bestverkaufte Handy aller Zeiten ist das Nokia 1100, das sich bis 2013 mehr als 250 Millionen Mal verkauft haben wird:2
Das Unternehmen aus dem finnischen Espoo scheint unbesiegbar. Und leider fühlt man sich auch so. Denn auf dem Höhepunkt der wirtschaftlichen Macht bringen sich neue Wettbewerber in Stellung. Als 2004 die ersten Klapphandys erscheinen, setzt Nokia weiter auf »bewährte« Modelle, und als Apple 2007 das erste Smartphone mit Touchscreen herausbringt, hält CEO Olli-Pekka Kallasvuo das iPhone wörtlich für ein »Nischenprodukt«. Obwohl die Nokia-Techniker immer wieder neue Ideen liefern und nicht selten Vorreiter sind – etwa beim ersten Kamera-Handy (Nokia 7650) oder beim Internet Tablet 770 –, reagiert das Unternehmen zu langsam und schwerfällig. Zu allem Überfluss bricht in der Führungsetage ein Streit aus: Soll man die Smartphone-Entwicklung forcieren oder weiter besonders günstige Handys bauen? Der langjährige Leiter des Deutschland-Geschäfts, Razvan Olosu, zeichnet »das Bild einer riesigen Behörde, voller Handy-Beamter auf Lebenszeit«.3 Die Mitarbeiter am deutschen Standort Ratingen benennen zu Beginn der Krise die eigenen Meeting-Räume vielsagend um: Aus »Helsinki«, »Berlin« oder »London« werden die Räume »Funktioniert hier nicht«, »Wird nie approved« und »Global will das«.4 Mit »Global« ist übrigens die zögerliche Zentrale gemeint. Das nennt man wohl Galgenhumor.
Genauso rasant, wie es zehn Jahre zuvor aufwärts ging, geht es nun bergab. Ab 2008 sinkt der Marktanteil von Nokia drastisch, ab 2011 schreibt das Unternehmen Verluste. Im gleichen Jahr einigt man sich mit Microsoft auf eine Kooperation: Das eigene Betriebssystem wird aufgegeben, stattdessen wird nun MS Windows auf Nokia-Handys installiert. Die Branche spottet derweil über zwei rostige Schlachtschiffe, die gemeinsam Fahrt aufnehmen wollen. Gegen Apples iPhone und das auf Geräten von Samsung, LG und anderen Unternehmen genutzte Android-System bleibt man erfolglos. Zwei Jahre später übernimmt Microsoft die Mobiltelefonsparte von Nokia. »Das finnische Handywunder ist zu Ende«, urteilt das Branchenmagazin connect. Heute definiert sich Nokia als führender Anbieter von Netzwerktechnologie. Der Aktienkurs seit 1999 gleicht einem Hochgebirge mit Schwindel erregenden Höhen um die Jahrtausendwende, das ab 2009 in eine konstant flache Ebene übergeht. Wer 2000 über 60 Euro für eine Nokia-Aktie bezahlte, bekam Anfang 2016 weniger als 5 Euro dafür.
Wenn man sich mit der Geschichte der Incas beschäftigt, hat man bei der Lektüre der Nokia-Firmengeschichte gleich mehrere Déjà-vus. In beiden Fällen verändert ein kleines Volk die Welt, weil es findiger, konsequenter und damit zunächst erfolgreicher ist als potenzielle Konkurrenten. Dabei nutzen beide die Gunst der Stunde. Der Aufstieg der Incas vom unbedeutenden Andenvolk zur Großmacht begann circa 1100. Was für Nokia die Deregulierung des Mobilfunkmarktes und das Know-how in Sachen drahtloser Telekommunikation, waren für die Incas ungewöhnliche Kälteperioden in den Anden und entlang der Pazifikküste, in denen sich ihre Kenntnisse in Agrarwirtschaft, Bewässerungswesen und Anbautechniken als überlegen erwiesen. Während andere Völker die kalten Hochebenen verließen, Dürre am Pazifik und extreme Niederschläge andernorts zu Landflucht und kriegerischen Auseinandersetzungen führten, handelten die Incas getreu ihrem Motto, »Ordnung in die Welt bringen«. Sie legten an steilen Hängen tausende Terrassen an, bauten Bewässerungsanlagen, leiteten Flüsse um. Sie kultivierten gezielt jene Feldfrüchte, die den klimatischen Bedingungen angepasst waren, etwa eine Kartoffelart, die sich leicht gefriertrocknen ließ. Die Expansion der Incas basierte stark auf ihrem (land)wirtschaftlichen Erfolg durch innovative Anbaumethoden. Wie die Finnen, die mit robuster, nicht zu teurer Technik weltweit erfolgreich waren, exportierten die Incas ihre Erfolgsrezepte in Nachbarregionen und gewannen so immer mehr Einfluss. Ihr goldenes Zeitalter mit großen Landgewinnen begann unter der Regentschaft Pachacutec Yupanquis (1438–1471). Doch wie die Finnen, die sich kaum vorstellen konnten, dass ihre Siegesserie einmal enden könnte, klammerten die Incas sich auch dann noch an bewährte Rezepte, als sie sich mit einem Gegner konfrontiert sahen, der nach völlig anderen Regeln spielte. Wo man sich bei Nokia nicht vorstellen konnte, dass Apple mit einem einzigen, noch dazu teuren Gerät wie dem iPhone der Nokia-Produktvielfalt günstiger Geräte den Rang ablaufen könnte, war es für die Incas unmöglich, sich auf einen Gegner einzustellen, der mit den bewährten Methoden der »freundlichen« Übernahme oder aber Unterwerfung nicht zu fassen war: die spanischen Konquistadoren unter Francisco Pizarro.
In beiden Fällen besiegelten interne Konflikte den Untergang. Bei den Incas war es der Bruderkrieg, der ausbrach, als Huayna Cápac 1527 das Reich unter seinen beiden Söhnen Atahualpa und Huáscar aufteilte. Beide Brüder scharten die Volksgruppen ihrer verschiedenen Mütter und weitere Verbündete hinter sich und kämpften erbittert. Als 1532 Francisco Pizarro das Inca-Reich erreichte, war es bereits stark geschwächt und daher leichte Beute für die Invasoren. Den Niedergang von Nokia beschleunigte der Richtungsstreit in der Führungsetage unter Olli-Pekka Kallasvuo ab 2007, in dem Befürworter und Gegner einer Strategieänderung weg vom günstigen Handy und hin zum Smartphone sich gegenüberstanden. Und in beiden Fällen versanken die einst so mächtigen und scheinbar Unbesiegbaren innerhalb weniger Jahre in der Bedeutungslosigkeit: hier die »Könige der Anden«, dort die Herrscher des Handy-Marktes. Kann es sein, dass mit einem grandiosen Aufstieg unweigerlich jene Hybris geboren wird, die den späteren Absturz schon vorprogrammiert?
Rasante Gipfelstürmer, schockierende Abstürze
Die Beschäftigung mit den umsatzstärksten Unternehmen der Welt lehrt Demut. Die erste globale »Fortune 500«-Liste des US-Magazins Fortune erschien 1990, basierend auf den Umsatzdaten des Vorjahres. Vergleicht man die Top Ten dieser Aufstellung mit den Spitzenreitern der 2000 und 2015 veröffentlichten Listen, gewinnt man einen ersten Eindruck, wie fragil außergewöhnliche Unternehmenserfolge sind. Nach zehn Jahren finden sich nur noch fünf der ersten Spitzenreiter unter den Top Ten (farbig hinterlegt), nach weiteren 15 Jahren sind es noch drei der 1990 platzierten (farbig hinterlegt).
Abb. 1: Die Top 10 der »Fortune 500«-Listen 1990, 2000 und 2015
Die Liste bildet auch die tektonischen Verschiebungen der Weltwirtschaft ab: Wo noch 1990 die USA mit sechs Unternehmen dominierten, gefolgt von Japan mit zwei Organisationen, sind es 2015 noch ganze zwei US-Unternehmen und ein japanisches, dafür aber gleich drei aus der Volksrepublik China. Herausgefallen sind klangvolle Namen wie IBM (1990 das fünftgrößte Unternehmen der Welt; 2015 auf Rang 82) oder General Electric (2015 Rang 24). Der Spitzenreiter von 1990, General Motors, belegt 2015 Rang 21. Riesige Öl- und Gasproduzenten dominieren heute mit fünf der ersten sechs Plätze.
In der Welt der Wirtschaft gilt: Sicher ist, dass nichts sicher ist. Der Erfolg von gestern ist kein Garant für den Erfolg von morgen. Leider gerät das in guten Zeiten offenbar fast automatisch in Vergessenheit und kann zu waghalsigen Manövern verführen. So ist das Gastspiel des deutschen Autobauers Daimler in den Top Ten des Jahres 2000 der Fusion mit Chrysler zu verdanken, laut CEO Jürgen Schrempp damals eine »Hochzeit, die im Himmel geschlossen« wurde. Schrempps ehrgeiziges Ziel: die »Welt AG«, ungeachtet aller gängigen Erfahrungen mit der Schwierigkeit von Fusionen und ungeachtet der Skepsis der eigenen Händler. »Was wollen die bloß mit diesem amerikanischen Schrott«, zitiert die Süddeutsche Zeitung einen ratlosen Mercedes-Verkäufer. Er sollte recht behalten. 2009 endete die himmlische Ehe mit einer 40 Milliarden teuren Scheidung. Der Fall DaimlerChrysler ist ein Musterbeispiel für brachiale Egomanie eines Topmanagers und für eine verfehlte Merger-Strategie. Von diesen Fallstricken und der Schwierigkeit, ihnen auszuweichen, wird im achten Kapitel (»Ego schlägt Sache«) ausführlich die Rede sein. Denn vor »Ego-Tripping« ist kaum jemand gefeit, der es mit Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen bis an die Spitze geschafft hat. Die Frage ist: Wie gelingt die Gratwanderung zwischen Ehrgeiz und Egomanie, zwischen visionärer Kraft und Größenwahn? Wie verhindert man seine persönlichen »Indiana-Jones-Momente«?
Sie fragen sich, was dagegen sprechen könnte, dem beliebten Film-Abenteurer nachzueifern? Nun, nüchtern betrachtet ist der Archäologe Indiana Jones alles andere als ein Vorbild: Am Ende jeder seiner Reisen hat er zwar den begehrten Schatz gefunden, zugleich aber reihenweise zerstörte Tempel und Monumente hinterlassen. Wie der von Harrison Ford verkörperte Dr. Jones neigen auch viele Manager dazu, Eigeninteressen als Dienst am »großen Ganzen« zu verbrämen. So erweisen sie ihrem Unternehmen in Wahrheit einen Bärendienst. Wir wissen, wovon wir reden, und werden im letzten Kapitel von unseren persönlichen Indiana-Jones-Momenten berichten. Davor widmen wir uns im sechsten Kapitel der Frage, aus welchen weiteren Gründen zahlreiche Unternehmensfusionen ähnlich wie die von Daimler und Chrysler radikal scheitern und was moderne Unternehmensführer womöglich von den Incas und ihrer ausgeklügelten »Integrationspolitik« lernen können.
Zurück zu den Fortune 500. Die Automobilindustrie ist eine Branche, an der sich viele Abstiegsfallen illustrieren lassen. Dazu gehört das Thema Werte. Wie sich der Umsatz von Volkswagen, im Jahr 2015 Platz 8 der Fortune 500, angesichts des Abgasskandals entwickeln wird, bleibt abzuwarten. Zumindest in den USA war der Absatz im Februar 2016 im Vergleich zum Vorjahresmonat um satte 13 Prozent zurückgegangen.5 In US-Werbespots hatte VW seine Dieselfahrzeuge als super sauber präsentiert: Eine ältere Dame hält bei laufendem Motor ein schneeweißes Tuch vor den Auspuff, und das Tuch bleibt blütenrein. Wer so offensichtlich Werte-Kulissen bewegt, wird abgestraft (unser Thema in Kapitel 4). Dass Werte mehr sind als Textbausteine für Neujahrsversammlungen und Kick-off-Meetings, illustriert auch die Führungskultur von Volkswagen, die der Spiegel einmal als »Nordkorea minus Arbeitslager« beschrieb.6 Wo alle vor dem Herrscher zittern, kann es den Kopf kosten, wenn man gesetzte Ziele zu den gesetzten Kosten nicht erreicht. Also wurde geschwiegen und getrickst, und der Konzern muss jetzt mit weitaus höheren Kosten für den daraus resultierenden Betrug rechnen. Fatalerweise setzte sich das Werte-Dilemma bei VW auch nach Entdeckung der »Schummel-Software« fort: So bestand das Topmanagement im Frühjahr 2016 auf Millionen-Boni, während Mitarbeiter längst um Arbeitsplätze bangten und Einschnitte hinnehmen mussten. Dabei zeichnet sich ab, dass immer häufiger Managementerfolge nachträglich neu bewertet und Forderungen nach Rückzahlung von Boni laut werden. Offenbar ist es schwierig, auf Top-Ebene die Bodenhaftung zu behalten, wenn einem kaum noch jemand unangenehme Wahrheiten sagt. Wie umgeht man diese Falle?
Darüber hinaus gibt es noch weitere Komponenten des Unternehmenserfolgs, die wir in diesem Buch auf den Prüfstand stellen: Wann gehen die gern pathetisch beschworenen Unternehmensvisionen nach hinten los (Kapitel 1)? Wieso gelang den Incas über viele Jahrzehnte, woran viele Unternehmen scheitern: tatsächlich die Talentiertesten mit Führung zu betrauen (Kapitel 2)? Was zeichnet glaubwürdige Führung aus (Kapitel 3)? Wie vermeidet man ruinöse Machtkämpfe, die nicht nur das Inca-Reich zu Fall brachten, sondern bis heute Unternehmen gefährden? Und wie bewahrt man nüchterne Urteilskraft angesichts der oft interessegeleiteten und daher tendenziösen »Briefings« anderer? Auch in diesem Punkt stimmt die Geschichte der Incas oder besser gesagt unser Blick auf diese nachdenklich: 500 Jahre lang wurde das Bild der Incas durch katholische Missionare und gierige Eroberer geprägt, Eindringlinge, die ihr brutales Vorgehen durch die Abwertung einer vermeintlich »primitiven« Kultur rechtfertigen mussten. »Wer erzählt mir was mit welchen Hintergedanken?«, lautet eine Frage, die sich auch im Unternehmensalltag regelmäßig zu stellen lohnt (vgl. Kapitel 7 »Urteilskraft«).
Eine »Logik des Niedergangs«?
»Nichts ist so beständig wie der Wandel«, stellte der griechische Philosoph Heraklit von Ephesus schon vor rund zweieinhalb Jahrtausenden fest. In der Bibel warnt Joseph den Pharao, dass auf »sieben fette Jahre« sieben magere folgen werden (1. Mose 41). Auf mittelalterlichen Darstellungen dreht Fortuna das Glücksrad, unerbittlich und ohne Ansehen der Person. Die Botschaft: Wer gerade noch oben auf ist, dessen Schicksal kann sich schon bald wenden. Fortuna befördert ihn unaufhaltsam nach unten, immerhin mit der Chance, irgendwann wieder obenauf zu sein. Auch Goethe glaubte offenbar nicht an stabiles Glück: »… alles muss in Nichts zerfallen, / wenn es im Sein beharren will«, dichtete er und empfahl »umzuschaffen das Geschaffne, / damit sich’s nicht zum Starren waffne«.7
Der Gedanke der Wankelmütigkeit des Erfolgs ist vermutlich so alt wie die Menschheit. Für Unternehmen heißt das: Kometenhafte Aufstiege sind jederzeit möglich, aber auch rasante Abstürze. Dazu muss man nicht den modischen Hinweis auf »disruptive« Technologien bemühen; im Kern steckt diese Idee schon in Joseph Schumpeters bekannter (und mehr als 70 Jahre alter) These der »kreativen Zerstörung«. Danach wird der Kapitalismus durch Innovationen vorangetrieben – neue, bessere Verfahren und Technologien bedrohen fortlaufend die bestehenden, die Spielregeln der Produktion ändern sich. Auch der mechanische Webstuhl oder die Dampfmaschine waren so gesehen Auslöser einer »Disruption« und verschwanden nach einer weiteren Drehung des innovativen »Glücksrades«.
Wer bestehen will, muss sich daher rechtzeitig wandeln – nur was sich verändert, bleibt. Wir alle kennen Beispiele von Unternehmen, die den Zug der Zeit verpassten, unverdrossen Schreibmaschinen produzierten, während der Personal Computer Einzug hielt, auf mechanische Uhrwerke setzten, obwohl billigere Digitaluhren den Markt überschwemmten, usw. Neben solchen externen Faktoren können aber auch hausgemachte Fehler ein Unternehmen Talfahrt aufnehmen lassen, siehe DaimlerChrysler, Schlecker oder Volkswagen. Gilbert Probst und Sebastian Raisch von der Universität Genf haben in diesem Zusammenhang schon 2004 die Frage aufgeworfen, ob es so etwas wie eine »Logik des Niedergangs« gibt. Dazu analysierten sie die 100 größten Unternehmenskrisen der vorausgegangenen fünf Jahre in den USA und Europa, d. h. die fünfzig größten Insolvenzen sowie 50 Fälle, in denen Unternehmen binnen dieses Zeitraums mindestens 40 Prozent ihres Börsenwertes eingebüßt hatten. Probst und Raisch identifizierten vier Merkmale eines dauerhaften Unternehmenserfolgs:
starkes Wachstum,
Bereitschaft zur permanenten Veränderung,
eine starke (»visionäre«) Führung und
eine leistungsorientierte Unternehmenskultur.8
70 Prozent der scheiternden Unternehmen besaßen all das – jedoch im Übermaß. Zu schnelles Wachstum, hektische Veränderungsprozesse, übermächtige (starrsinnige) CEOs und eine »überzogene Erfolgskultur« führten diese Organisationen auf Dauer an den Abgrund. Eine extreme Erfolgskultur etwa, mit hohen Gehältern und Boni, schürt Konkurrenzdenken und Söldnermentalität. Geht es dem Unternehmen schlechter, verlassen davon angezogene Mitarbeiter eilig das sinkende Schiff und beschleunigen seinen Untergang. Extremes Wachstum ist häufig Folge zahlreicher Unternehmensaufkäufe in (zu) kurzer Zeit. Dies erschwert nicht nur die Integration, sondern bürdet den Käufern häufig hohe Schulden auf, die in umsatzschwächeren Zeiten zum Problem werden. Beispiele sind der US-Mischkonzern Tyco oder ABB. Unkontrollierter Wandel führt zur Orientierungslosigkeit auf allen Ebenen. Nach 60 Übernahmen und zahlreichen Restrukturierungen und Richtungswechseln wusste bei ABB zeitweise niemand mehr, wofür das Unternehmen eigentlich steht. Der letzte Sargnagel ist dann eine Führungsspitze, die den Ernst der Lage verkennt, weil der bisherige Erfolg sie selbstherrlich und blind für Gefahren gemacht hat. Das Unternehmen brennt aus, schlittert in die Insolvenz (wie etwa Enron nach einem Wachstum von 2000 Prozent in nur vier Jahren, von 1997 bis 2001) oder wird durch riesige Schuldenberge belastet (wie zeitweise British Telecom, Deutsche Telekom und France Télécom). Probst / Raisch sprechen vom »Burn-out-Syndrom«. Aktuellere Beispiele für dieses Syndrom wären die Porsche AG, die in den VW-Konzern eingegliedert wurde, nachdem sie sich selbst an einem Übernahmeversuch verhoben hatte, die wechselhafte Geschichte von Infineon, die Talfahrt von Valeant, die wir in Kapitel 6 analysieren, oder auch die Drogeriekette Schlecker, die u.a. an einer explodierenden Zahl von Filialen und einem beratungsresistenten Firmenpatriarchen scheiterte.
Der Absturz bis dato erfolgreicher Unternehmen ist also keine schicksalhafte Fügung, kein Produkt »äußerer Umstände« oder »disruptiver« Technologien, sondern oft Folge einer Kette interner Fehler, die in Summe – so Probst / Raisch – eine »Logik des Niedergangs« begründen. So weit, so schlecht. Und leider ist es nicht so, dass ein Unternehmen nur vom Gaspedal gehen muss, um auf sicherem Terrain zu bleiben. Die restlichen 30 Prozent der Unternehmen scheiterten an ihrer Trägheit und an zu schwacher und wenig entscheidungsfreudiger Führung. Frühvergreisung (»Premature Aging«) nennen es die Forscher, wenn Unternehmensumsätze stagnieren, Innovationen versäumt werden, Vorstandschefs Reformen blockieren und eine besonders fürsorgliche Unternehmenskultur notwendige personelle Einschnitte verhindert. Ihre Beispiele: United Airlines, Kodak, Xerox, Motorola. Idealerweise achtet ein Unternehmen also auf die richtige Balance: Es setzt auf gesundes Wachstum und auf einen stabilen Wandel, der den Mitarbeitern Veränderungen abverlangt, ohne sie zu überfordern. Es verhindert (außer in akuten Krisen) autokratische Führer und setzt auf Austausch und gegenseitige Kontrolle auch auf der Top-Ebene. Und es pflegt eine »wehrhafte Vertrauenskultur«, in der Leistung belohnt und Nichtleistung sanktioniert wird, ohne die Organisation in ein Haifischbecken zu verwandeln.9 Vom Topmanagement verlangt all das ein besonnenes und zugleich entschlossenes Handeln.
Doch so plausibel all diese Faktoren in der Rückschau wirken, so anspruchsvoll ist ihre Umsetzung im Unternehmensalltag. Wer vermag schon immer verlässlich zu sagen, ob man sich noch in der Phase gesunder Expansion befindet oder schon auf dem Weg zur Überhitzung? Oder ob die Unternehmenskultur noch ein akzeptables Maß an Wettbewerbsorientierung aufweist oder schon Söldnermentalität provoziert?
Hinzu kommt ein grundsätzliches Dilemma, auf das auch der Management-Vordenker Jim Collins in einem Aufsatz über den Absturz erfolgsverwöhnter Unternehmen hinweist (»How the Mighty Fall«10): Umsteuern muss ein Unternehmen (bzw. sein Management) schon, bevor die Missstände für alle offen zutage treten, also in einer Phase, in der scheinbar noch alles gut läuft. Dem steht aber die menschliche Psyche entgegen, wie Probst / Raisch einräumen, die sich schwer damit tut, eine Strategie »bereits zu einem Zeitpunkt [zu] ändern, zu dem diese (zumindest vordergründig) noch erfolgreich ist«.11 Von den Incas hätte dies beispielsweise erfordert, ihre rastlose Expansionsstrategie schon zu verlangsamen, bevor ihr Reich durch zunehmende Widerstände schwerer regierbar wurde. Oder von großen Versendern wie Quelle oder Neckermann, sich schon um das Online-Geschäft zu kümmern, als das Bestellen per Katalog ihnen noch satte Umsätze und Gewinne bescherte.
Collins’ Analyse der Faktoren, die mächtige Unternehmen zu Fall bringen, überschneidet sich übrigens stark mit der seiner Genfer Kollegen. Der US-Berater nennt auf der Basis der Auswertung von zusammen 6000 Jahren Unternehmensgeschichte die »Hybris« erfolgsverwöhnter Manager, die Gier nach mehr Macht, Umsatz und Größe und das Verleugnen von Risiken und Gefahren als Komponenten des Niedergangs. Lässt sich die Misere nicht mehr ausblenden, folgen hektische Rettungsversuche und schließlich Resignation. Doch auch Collins blickt aus sicherer Entfernung auf die Vergangenheit. Die eigentlich spannende Frage ist: Wie erkennen wir als Verantwortungsträger im Unternehmensalltag die ersten, noch schwachen Warnsignale? Wie steuern wir im Vorfeld der Logik des Niedergangs gegen? Wie schärfen wir unsere Sinne, wie blicken wir hinter die Kulissen des Tagesgeschäfts? Diesen (und weiteren) Fragen sind die folgenden Kapitel gewidmet. Die jeweils wichtigsten Erkenntnisse eines Kapitels bündeln wir am Ende zu einem »Inca-Impuls«. Fangen wir gleich damit an!
INCA-IMPULS
•Der Moment der größten Stärke und des größten Erfolgs ist zugleich der Moment der größten Verletzbarkeit.
•Analysieren Sie Ihre »offenen Flanken« – vor allem dann, wenn Sie sich unbesiegbar fühlen!
»Die Nummer Eins zu werden, muss ein erklärtes Ziel sein in allem, was du tust. Aber ›being number one‹ heißt nicht ›being the biggest‹.«
GERD STÜRZ, LIFE SCIENCES DACH-CHEF VON EY
1 Eine fesselnde Vision – oder organisierte Überforderung?
Kaum eine Imagebroschüre oder Unternehmenswebsite kommt ohne eine »Vision« aus, und wer Topmanagern schmeicheln will, bezeichnet sie als »visionär«. Doch sind Visionen tatsächlich immer nützliche Treiber des Geschehens? Bei den Incas war das einige Jahrzehnte lang der Fall – bis sich ihr Schicksal gerade durch das Diktat ihrer ambitionierten Ziele dramatisch wendete. Karten ihres Reiches beeindrucken noch heute. Sie zeichnen das Bild einer kontinuierlichen Expansion über rund 4500 Kilometer entlang der Westküste Südamerikas, und das in nur sechs Jahrzehnten. Am Ende umfasste das Inca-Imperium ein Gebiet, das sich über Teile des heutigen Ecuador und Peru, Bolivien, Chile und Argentinien erstreckte (siehe Abb. 2). Was steckt hinter dieser rastlosen, geradezu unersättlichen Eroberungspolitik? Die Inca-Herrscher sahen ihre Bestimmung darin, »Ordnung in die Welt zu bringen«. »Veränderer der Welt« oder »Retter der Erde« lautet übersetzt der Name, den sich der Inca Pachacútec gab. Unter seiner Führung begann 1438 die Ausdehnung des Reiches. Dabei konnte die »Welt AG« der Incas gar nicht groß genug sein, ganz wie bei den Global Playern des Silicon Valley heute. Am Ende war ihr Riesenreich nur noch mit Mühe regierbar, doch Rückzug war keine Option. Ähnlichkeiten mit Großkonzernen sind kaum zufällig … Von den Incas wurde jeder Feind eines unterworfenen Volkes als neuer eigener Feind betrachtet. Das forderte weitere Kriegszüge und befeuerte ihre Expansionspolitik stetig. Schließlich verwandelte sich die ehrgeizige Vision in eine Gefahr, die den Untergang des Reiches beschleunigte, weil unterworfene Völker nicht mehr rasch genug integriert werden konnten. Viele von ihnen schlossen sich bereitwillig den spanischen Konquistadoren an, die das Inca-Reich zu Fall brachten.1
Abb. 2: Ausdehnung des Inca-Reiches im 15. Jahrhundert
Die selbstbewusste Ur-Idee der Incas, die Welt zu ordnen, besaß offenbar eine erstaunliche Durchschlagskraft. Über Jahrzehnte bestimmte sie das Handeln der Elite, den Export von Anbaustrategien und Bewässerungstechniken, die Nutzung der Ressourcen und handwerklichen Fähigkeiten der »Eingegliederten« – immer mit dem Ziel, den eigenen Machtbereich konsequent auszudehnen und ein reibungslos funktionierendes Staatswesen zu schaffen. Hungern musste im Inca-Imperium niemand, Funde weisen keine Indizien für Mangelernährung auf. Das sah im Europa des 15. Jahrhunderts anders aus. Frei entscheiden konnte im Inca-Reich allerdings auch kaum jemand: Ganze Dörfer wurden umgesiedelt, Handwerker in die Zentren verfrachtet, Arbeitstribute eingefordert. Dass die Inca-Vision einer geordneten Welt dennoch über weite Strecken große Anziehungs- und Überzeugungskraft besaß, hängt auch damit zusammen, dass sie perfekt in die Zeit passte. Ab dem 11. Jahrhundert hatten klimatische Veränderungen mit Dürren im Landesinnern und verheerenden Niederschlägen an den Küsten zu Hungersnöten und dauerhaften kriegerischen Auseinandersetzungen geführt. Nach einer Periode des Chaos war die Vision einer geordneten Welt offenbar so attraktiv, dass manche indigenen Völker das Angebot einer »freundlichen Übernahme« ohne Gegenwehr akzeptierten.
Eine Vision, die in die Zeit passt und wie ein Leitstern strategische Entscheidungen und alltägliches Handeln bestimmt, steht am Anfang vieler großer Unternehmen. Eine solche Vision kann Menschen begeistern, sie zum Mittun anregen, motivieren. Bekannte Beispiele sind Bill Gates’ ehrgeiziges Ziel, »einen Computer auf jedem Schreibtisch, in jedem Haus« zu ermöglichen, oder der Anspruch von Google, »das Wissen der Welt« verfügbar zu machen. Beide Visionen markieren den Beginn einer neuen Ära, die Microsoft und Google entscheidend prägten und bis heute prägen. Auch Jeff Bezos’ Vision, mit Amazon »das kundenfreundlichste Unternehmen der Welt« zu schaffen, gehört in diese Kategorie. Steve Jobs definierte ebenso schlicht wie ambitioniert: »A vision is how you will make the world a better place«, und reklamierte für sich, eine Delle ins Universum zu schlagen.2 Der Anspruch der Incas, die Welt zu ordnen, erscheint da gar nicht mehr so vermessen. Jobs jedenfalls nahm für sich und sein Unternehmen in Anspruch, radikal anders zu sein (»Think different«) und eher alles auf eine Karte zu setzen, als »Me-too«-Produkte herzustellen.3 Kein Wunder also, dass Visionen manchmal als Königsweg zum Unternehmenserfolg gepriesen werden. Doch das ist ein gefährlicher Gedanke, wie das Ende des Inca-Reiches illustriert. Überhaupt: Wie viele der zitierten Visionen sind vielleicht erst im Rückblick entstanden? Wann also brauchen Sie wirklich eine »Vision«, wie sollte sie aussehen und welche Fehler können einer Organisation dabei unterlaufen?
»Wir brauchen keine Vision – pünktliche Lieferung reicht völlig!«
Wer in großen Unternehmen arbeitet, kommt früher oder später an Workshops zu »Visionen«, »Leitbildern« oder »Missionen« nicht vorbei. Dabei verschwimmen die Begriffe vielfach und es passieren sonderbare Dinge. Für uns ist eine echte »Vision« eine ambitionierte, aber realistische Zielprojektion, die geeignet ist, Mitarbeiter wie auch andere Stakeholder zu begeistern. (Okay, Steve Jobs’ »Delle« scheint nicht realistisch, aber die nehmen wir metaphorisch.)
Wenn es brennt, lieber erst das Feuer löschen
Wie man Visionen eindeutig nicht kreieren und installieren sollte, erlebte Andreas Krebs in einer internationalen Sitzung bei einem Global Player im Life-Science-Bereich. Der Hintergrund: In einigen Ländern gab es massive Lieferschwierigkeiten bei einem Schlüsselprodukt, weil bestimmte Rohstoffe nicht rechtzeitig geliefert wurden. Es drohten also erhebliche Umsatzeinbrüche. Mitten in der hitzigen Diskussion der international vom Vorstand und den wichtigsten Länderchefs besetzten Runde wurde vom CEO der 45-minütige Programmpunkt »Technical Operating Vision« (Vision des Zentralbereiches Produktion) angekündigt. Nach einem Imagefilm mit pathetischen Zukunftsparolen (»We want to be the best« usw.) begann eine Mitarbeiterin mit einer umfangreichen PowerPoint-Präsentation. Schon bei Folie 3 platzte dem Landeschef aus Frankreich der Kragen: »Hey guys, we don’t need to be the best, just normal supply would be fine!« Großes Gelächter – und eine düpierte Visionsbeauftragte.
An einer Vision zu arbeiten, während das Unternehmen mitten in einer Krise steckt, ist ungefähr so, als würde ein Kapitän bei Windstärke 12 die Mannschaft zusammentrommeln, um die Schönheit eines Ziels zu beschwören, das man möglicherweise niemals erreichen wird. Wie kommt es zu solchen Absurditäten? Aus der Beobachtung heraus, dass erfolgreiche Unternehmen oftmals über eine zündende Vision ihrer Zukunft und ihres Beitrags zur Welt verfügen, wird ein falscher Umkehrschluss gezogen: Erst die Vision, der Rest ergibt sich! Doch überzeugende Visionen sind keine Retortenprodukte, die man mal eben zusammenbastelt. »Visionen lassen sich nicht machen, man muss sie sich entwickeln lassen. Dieser Prozess darf nie enden«, sagt Knut Bleicher, Wirtschaftswissenschaftler und früherer Leiter der Business School St. Gallen.4
Hat Bezos wirklich – wie auf der Amazon-Website behauptet5 – vom ersten Tag an auf die Weltherrschaft in Sachen Kundenorientierung abgezielt? Hat Bill Gates schon beim Studienabbruch in Harvard davon geträumt, jedermann einen PC auf den Tisch zu stellen? Oder wuchsen solche Visionen erst mit den ersten Erfolgen? Wie viel Marketing, wie viel bewusste Legendenbildung steckt in solchen Selbstdarstellungen? Wir wissen es nicht. Sicher ist: Damit Visionen wirklich begeistern und motivieren, müssen sie sowohl emotional berührend als auch glaubwürdig sein. Sie müssen im Unternehmen gelebt werden, in seiner DNA stecken, sonst lösen sie nur Zynismus aus. Würde die Deutsche Bahn heute verkünden, ab sofort den globalen Siegerpokal in Sachen Kundenfreundlichkeit anzustreben, wäre das kein strategischer Coup, sondern vermutlich ein PR-Gau. Idealerweise destilliert eine Vision also die Essenz dessen heraus, wofür ein Unternehmen steht, und übersetzt dies in ein ambitioniertes, emotional berührendes (Fern-) Ziel. Mitarbeiter werden sich nur in einer Vision wiederfinden, die ihren Alltag zwar in ehrgeiziger Weise transzendiert, aber doch noch Anknüpfungspunkte im alltäglichen Handeln und Erleben hat. Selbst die Incas konnten sich bei ihrer »Ordnungsvision« nicht nur auf göttliche Weisung berufen, sondern auf bestehende Erfolge, die ihre Vision für Nachbarvölker glaubwürdig machten.
Ziele, Strategien und Werte lassen sich also nicht, wie oft behauptet, kausal aus einer Vision ableiten. Eher hat man es mit einer Spiralbewegung zu tun, in der Normen / Werte / Spielregeln, Alltagspraxis, konkrete Businessziele und übergeordnete Vision ineinandergreifen (vgl. Abb. 3). Wenn Mercedes-Benz die Parole »Das Beste oder nichts« ausgibt, bündelt das Unternehmen damit ein Qualitätsverständnis und einen unternehmerischen Stolz, der vielen Mitarbeitern in Fleisch und Blut übergegangen ist. Nicht ohne Grund erzählt man in Schwaben bis heute gern, dass man »beim Daimler schafft«. Dass Mercedes-Benz damit gleichzeitig an die Vision des Unternehmensgründers anknüpft und dies sogar in einem Werbespot verarbeitete,6 spricht für ein im Unternehmen fest verankertes Langzeitziel, das geeignet ist, Mitarbeiter zur Identifikation einzuladen. Im Gottlieb-Daimler-Museum in Daimlers ehemaligem Gartenhaus ist der Spruch in die Decke gemeißelt.7 Derart in der DNA des Unternehmens verankerte Visionen sind dann tatsächlich geeignet, die Reihen zu schließen, Sinn zu stiften und über schwierige Zeiten hinwegzutragen. Doch wie gelangt man zu einer Unternehmensvision, wenn man sich nicht auf ein legendäres Zitat des Unternehmensgründers berufen kann? Auch dazu im nächsten Abschnitt eine Geschichte aus der Businesswelt.
Abb. 3: Überzeugende Visionen sind in der Praxis geerdet.
Von Adlern, die durch Zirkuszelte fliegen
Wenn Visionen die Menschen berühren sollen, kann man sie ihnen also nicht vorschreiben, etwa nach dem Motto: »Ab 01.09.20XX gilt Vision XYZ!« Dass das nicht funktioniert, ist psychologisch nachvollziehbar. Vielfach setzen Unternehmen dann auf das alte pädagogische Prinzip, Betroffene zu Beteiligten zu machen, und grundsätzlich ist es auch gut, viele Mitarbeiter einzubeziehen, um eine Vision in der Organisation zu verankern. In vielen Firmen allerdings wird die größtmögliche Kaskade von Meetings und Workshops quer durch alle Ebenen angestoßen. Was dabei herauskommt, ist häufig der kleinste gemeinsame Nenner: tut niemandem weh, reißt aber auch niemanden vom Hocker. Doch es geht noch schlimmer …
Die absurde Scheinwelt mancher Workshops
Ein Konzern hatte sich die Vision verordnet, in 15 Jahren zu den Top Ten seiner Branche zu gehören. Neben den klassischen Workshops zu Fernzielen und strategischen Themen gab es auch Visions-Workshops, um sich selbst und seine Arbeitseinheit (Abteilung, Region, Land) im Rahmen der Vision 2020 neu zu definieren. Einer der Urväter der Vision auf Seiten des begleitenden Consultingunternehmens legte dabei viel Wert auf eine metaphorische Einstiegsübung als »Ice-Breaker«. Kein Workshop ohne diesen besonderen Moment, in dem jeder Teilnehmer aufschreiben sollte, wie er sich selbst definiert. Dabei wurden der Kreativität keine Grenzen gesetzt: Analogien zur Welt außerhalb des Unternehmens oder auch zur Tierwelt waren ausdrücklich erwünscht.
Die Leute schrieben also auf Kärtchen, wie sie sich oder ihren Bereich sehen. Die meistgehandelten Begriffe waren Metaphern wie Zirkusdirektor, Hofnarr, Meerjungfrau, Wahrsagerin, Bienenkönigin (umgeben von unnützen Drohnen), Kondor, großer Adler, kleiner Adler, großer Tanker, kleines Schnellboot, Elefant im Porzellanladen, Rattenfänger von Hameln, General, kleiner Soldat (der nichts machen kann), Innenminister, Außenminister usw.
Spätestens bei dem Hinweis auf Drohnen oder Porzellanläden hätte man stutzig werden können, doch Sie kennen das vielleicht: Bei solchen Übungen betritt man eine ironiefreie Zone.
Anschließend wurden Begriffe in Gruppenarbeit »geclustert«, mit Klebepunkten bewertet und so lange kondensiert, bis am Ende ein Gesamtbild entstand, mit dem sich vermeintlich alle identifizieren konnten. Das ergab so wunderbare Visionsvarianten wie »Kleiner Adler, flieg!«, »Großer Adler, der durch das Zirkuszelt fliegt«; »Der Super-Tanker fährt so schnell wie ein Schnellboot« oder auch unser Favorit »Der Hofnarr reitet auf dem Kondor«.
Das war dann der Kick-off für die Visions-Workshops, die zu Hunderten und zur Freude der Consultants national und weltweit durchgeführt wurden. Auch wenn es einen heute zum Schmunzeln bringt, war es damals für die Beteiligten eine ganz ernste Sache.
Visionen aus einem Mix individueller Spontanideen herauszudestillieren ist ebenso riskant, wie sie komplett in die Hände eines externen Beratungsunternehmens zu legen. Wie schon gesagt: Eine »funktionierende« Vision entspricht dem Geist des Unternehmens und leitet daraus ein ambitioniertes Fernziel ab, das als Ansporn, Richtschnur für tägliches Handeln und Begeisterungsmoment taugt. Wenn eine Organisation »das kundenfreundlichste Unternehmen der Welt« werden will, lassen sich konkrete Entscheidungen auf jeder Unternehmensebene an dieser Vision messen, von der Reaktion des Sachbearbeiters auf eine Kundenbeschwerde bis hin zu strategischen Entscheidungen des Managements. Eine gute Vision beschreibt ein Projekt, bei dem die richtigen Leute sagen: »Da will ich dabei sein!« Sie verleiht der eigenen Arbeit einen Sinn und ist daher ein wichtiger Motivationsfaktor. Sie bringt die Dinge einfach, klar und für jedermann verständlich auf den Punkt. Das disqualifiziert lange, gewundene Formeln des Unternehmensmarketing ebenso wie rein monetäre, umsatzbezogene Ziele.
Oder würde das Folgende Ihr Herz gewinnen?
»We aspire to be the leading client-centric global universal bank. We serve shareholders best by putting our clients first and by building a global network of balanced businesses underpinned by strong capital and liquidity.« (Deutsche Bank)
»We are ›The Chemical Company‹ successfully operating in all major markets.« (BASF)
»Unsere Vision: Global führend mit Marken und Technologien.« (Henkel)
»Die beste Leistung – für Kunden, Kaufleute, Mitarbeiter.« (REWE) 8
Je mehr Worte es braucht, desto mehr Skepsis ist angebracht. Das »kundenorientierteste Unternehmen der Welt« werden zu wollen, mag beflügeln. Aber »die führendste kundenzentrierte globale Universalbank, die die Interessen ihrer Shareholder exzellent bedient«? Auch Verweise auf Leistungs- oder Marktanteilsziele verpuffen, weil sie Selbstverständlichkeiten mit großem Pathos präsentieren: Welches Unternehmen möchte nicht »auf all seinen Hauptmärkten erfolgreich sein« und die »beste Leistung« bringen? Solche Formulierungsversuche übersehen, dass kraftvolle Visionen aus starken Emotionen gespeist werden. Zugegeben, das ist für Non-Profit-Organisationen leichter umzusetzen als für Unternehmen. Aber es ist nicht unmöglich:
»Die Vision von UNICEF: Eine kindergerechte Welt.«
»Die Vision von Amnesty ist eine Welt, in der die Menschenrechte gleichermaßen für alle Menschen gelten.«
»Einen besseren Alltag für die vielen Menschen schaffen, das ist die IKEA Vision.«
»Syngenta: Using Innovation to Feed the World.«
»Wir wollen das ethischste und nachhaltigste globale Unternehmen der Welt sein.« (The Body Shop)
»Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich und nutzbar zu machen.«
»To become the world’s most loved, most flown and most profitable airline« (Southwest Airlines) 9
Simon Sinek, ein erfolgreicher TED-Talk-Sprecher, Autor und Unternehmensberater, weist in diesem Zusammenhang auf den »Start with why«-Effekt hin.10 Während fast jeder weiß, was Unternehmen machen, und einige wissen, wie Unternehmen Dinge tun, wird selten erklärt, warum. Die meisten Visionen bleiben auf der »What we do«-Sachebene hängen, wie weiter oben aufgezeigt. Deshalb sind sie so langweilig und trocken. Visionen mit »Why«-Botschaften inspirieren, sie erklären den Sinn und die wirkliche Vision. Eine kindergerechte Welt, einen besseren Alltag schaffen, Informationen jedem und jederzeit zugänglich machen usw. Managementvordenker Jim Collins spricht bildhaft von »Big Hairy Audacious Goals (BHAG)« statt von Visionen – von einem kühnen, herausfordernden (»haarigen«) Fernziel als inspirierenden »Mount Everest«, den das Unternehmen in den nächsten zehn bis dreißig Jahren besteigen will.11 Gute BHAGs – gesprochen wie das englische »Bee Hags« – sind Fortschrittstreiber, keine bloßen Marketingfloskeln. Die Messlatte liegt also hoch, und so überrascht es nicht, dass wirklich zündende Visionen trotz der allgegenwärtigen Visionsinflation selten sind. Eine gute Vision wird zudem eher »entdeckt« als postuliert. Weil das so schwierig ist, greifen viele Unternehmen nach Wachstumsmärkten wie nach einem rettenden Strohhalm. Das ist einfach, kann aber verheerende Folgen haben. Nicht nur bei den Incas.
Warum Marktanteile keine Vision sind
Wollen Sie »die Nummer Eins« in Ihrer Branche werden? Ihr Ehrgeiz in allen Ehren, aber überlegen Sie zweimal, ob dies ein taugliches Fernziel ist. Und seien Sie auf der Hut, wenn Ihr Topmanagement mit dieser Formel liebäugelt. Vielleicht stünde VW heute nicht im juristischen Dauerfeuer, hätte CEO Martin Winterkorn nicht die Parole ausgegeben, bis 2018 Toyota vom Spitzenplatz als größten Autobauer der Welt zu verdrängen.12 Eine funktionierende Vision prägt das Verhalten der Mitarbeiter – und extremer Ehrgeiz lenkt es womöglich in die falsche Richtung. Gäbe es den Abgasskandal mit »Schummel-Software« in VW-Fahrzeugen auch, hätte man nicht um jeden Preis auf dem US-Markt punkten und dabei ebenso ehrgeizige Kostenziele einhalten wollen? Wäre die Deutsche Bank auch dann von Investmentbankern mit Zockermentalität gekapert worden, hätte sie nicht (wie viele andere Banken Ende der Neunzigerjahre) auf Teufel komm heraus zum Global Player aufsteigen wollen? Hätte das Inca-Reich den Spaniern mehr entgegensetzen können, wenn die jahrzehntelange extreme Expansion rechtzeitig in eine interne Konsolidierung übergegangen wäre? Auch die folgende Erfahrung untermauert die Fragwürdigkeit von Number-One-Zielen.
»Vision 2015« oder: Wie man Fehlinvestitionen provoziert
Schauplatz: ein süddeutsches Maschinenbauunternehmen Anfang des neuen Millenniums. Verkündet wird die »Vision 2015«, die eine groß angelegte Transformation mit Tausenden Mitarbeitern und Milliardenumsätzen einläuten soll: In weniger als zwei Jahrzehnten soll ein strategisch zentraler Unternehmensbereich wieder zu den Top Five der Welt gehören. Im letzten Jahrzehnt ist man aus den Top Five auf Platz 16 gefallen, also scheint die Vision eine absolut legitime und strategisch richtige Ausrichtung. In vielen Meetings und Workshops wird sie weltweit ins Unternehmen getragen und mit großen Zielen verbunden. Warum ist sie trotzdem gescheitert, obwohl im Vorfeld so viel in die neue Leitidee investiert wurde und so viele Mitarbeiter sie zunächst begeistert aufnahmen und lange mittrugen? Vier Gründe, die sich nahtlos auf andere Unternehmen übertragen lassen:
1. Die Rückendeckung des Konzernvorstandes fehlte.
Ohne die Übernahme mindestens eines anderen größeren Konkurrenzunternehmens war das Ziel »Top Five« nicht zu erreichen. M & A-Aktivitäten wurden jedoch vom Konzernvorstand nicht unterstützt. Das wiederum führte zu Frust im Topmanagement des Unternehmensbereichs, in dem viele Versuche gestartet wurden, Akquise-Gespräche mit Übernahmekandidaten zu führen. All diese Vorstöße wurden im Vorstand geblockt, zahllose Firmenanalysen von Mittelmanagern und Arbeitsstunden waren umsonst. Zudem war die Skepsis und Ablehnung des Konzernchefs gegenüber der Vision des Teilkonzerns geradezu physisch spürbar. Obwohl die Vision abgestimmt war, strafte er die Kollegen in Meetings mit Verachtung.
2. Das Gesamtziel war überzogen.
Die extrem ambitionierte Zielmarke führte in vielen Fällen zu visionsgerechtem, aber nicht verhältnismäßigem Handeln von Mitarbeitern, Führungskräften und Organisationseinheiten, in der Annahme, dass alles geht, was Wachstum bzw. Marktanteile schafft. Resultat waren unter anderem Absurditäten und Non-Core-M & A-Aktivitäten in Emerging Markets, die mit Begeisterung genehmigt wurden. So wurde auf den Philippinen ein lokales Unternehmen übernommen, ohne dass es eine globale (oder wenigstens regionale) Integrationsstrategie gab, und in Kolumbien beteiligte man sich mit vergleichsweise viel Geld an einer neu gegründete Distributionsfirma. Unser Interviewpartner war als junger Manager direkt beteiligt und musste gleichzeitig die Auseinandersetzung mit Konzerneinheiten aufnehmen, die den Aktivitäten (im Nachhinein beurteilt vielleicht zu Recht) mehr als skeptisch gegenüberstanden. Gleiches spielte sich in anderen Märkten ab.
3. Die Diskussion der Vision wurde auf weiche Faktoren reduziert.
In Visions-Workshops fokussierte man vor allem auf Werte, Teamarbeit und den Umgang miteinander, ohne härtere Faktoren wie Leistung und konkrete Umsetzung ins Visier zu nehmen. Viele Teilnehmer verstanden dies als »Kuschelkurs« und als Freibrief für eigene Aktivitäten – siehe Punkt 2.
4. Die Vermittlung der Vision an die Basis wurde delegiert.
Jüngere Manager wurden zu »Vision Coaches« erklärt. Sie sollten die Vision in die einzelnen Abteilungen und Bereiche tragen. Negative Folge war, dass sich viele Mittelmanager nicht in der Pflicht sahen, sich selbst mit der Vision und den damit verbundenen Veränderungen auseinanderzusetzen. Das schwächte die Akzeptanz des ganzen Projekts.
Im Umkehrschluss lassen sich aus diesem Fallbeispiel Faustregeln für den Umgang mit Unternehmensvisionen ableiten:
1.Vermeiden Sie reine Zahlen-Ziele. Sie riskieren Fehlverhalten, weil Mitarbeiter unter dem Diktat einer Zahl nicht mehr das (sachlich, rechtlich, moralisch) Beste tun, sondern das, was dem Erreichen der Zahl dient.
2.Geben Sie keine Parolen aus, hinter denen das Topmanagement nicht wirklich steht.
3.Wenn Sie eine Vision formulieren, nehmen Sie sie als Richtschnur täglichen Handelns ernst und diskutieren Sie die sachlichen Konsequenzen: Was bedeutet es ganz konkret, sich diesem Ziel verpflichtet zu fühlen?
4.Sorgen Sie dafür, dass die Vision wirklich im Unternehmen ankommt und nicht als motivatorischer Zuckerguss missverstanden wird. Dies schließt Mittelmanager, Abteilungsleiter, Teamleiter und letztlich jeden Mitarbeiter ein.
5.Lassen Sie Kritik an der Vision zu und korrigieren Sie die Vision, wenn sich Fehlentwicklungen abzeichnen, statt starr am einmal eingeschlagenen Weg festzuhalten (anders als die Incas, die nicht in der Lage waren, den einmal eingeschlagenen, auch religiös motivierten Weg zu verlassen).
6.Bedenken Sie, welche Wirkung Ihre Unternehmensvision auf die verschiedenen Stakeholder hat.
Warum diese Regeln wichtig sind, verdeutlichte einer unserer Interviewpartner:
Gerd Stürz, Life Sciences DACH-Chef von EY, berichtete uns ebenfalls von schlechten Erfahrungen mit reinen Wachstumszielen. Über eine internationale Beratungsgesellschaft, die »Top Line Growth« offiziell zum Unternehmensziel erklärte, sagt er: »Auf einmal war der Fokus nicht mehr primär in der Qualität, sondern der Fokus war auf einmal primär im Wachstum.« Später habe sich das als ein »Sargnagel« der Organisation erwiesen, als deren Glaubwürdigkeit durch die skandalträchtige Insolvenz eines ihrer Kunden erschüttert wurde. In der Außenwahrnehmung war eine verfehlte Unternehmensstrategie mit Fokus auf Growth dafür mitverantwortlich.«
Besser nichts als Bullshit-Bingo
Wenn es so schwierig ist mit der Vision, wieso braucht man dann überhaupt eine? Unserer Erfahrung nach erfüllen Visionen durchaus einen wichtigen Zweck: Sie machen den Mitarbeitern (und nebenbei auch anderen Stakeholdern) ein Sinnangebot und laden dadurch zur Identifikation mit dem Unternehmen ein. Geld verdienen kann man auch anderswo, doch warum sollte man gerade bei dieser Firma arbeiten wollen? In einer Zeit, in der Arbeit für viele Menschen mehr ist als Broterwerb, spricht eine zündende Vision die Einladung aus, an einem verheißungsvollen Projekt teilzunehmen. Einer der Schlüssel für Motivation ist Identifikation. Identifikation wiederum ist eine emotionale Kategorie: Nicht zufällig misst das Gallup-Institut mit seinem bekannten »Engagement-Index« alljährlich die »emotionale Bindung« von Arbeitnehmern an ihren Arbeitgeber.13 Wer das Gefühl hat, an einer »großen Sache« teilzuhaben, legt sich anders ins Zeug als jemand, der sich nur als kleines Rädchen in einer großen Maschinerie sieht. Nichts anderes besagt ja auch die bekannte Geschichte von den drei Steinmetzen beim Bau des Kölner Doms. Auf die Frage nach ihrem Tun antwortet einer mürrisch: »Ich behaue einen Stein.« Ein zweiter sagt, »Ich arbeite, um meine Familie zu ernähren«, und der dritte schließlich erklärt mit leuchtenden Augen: »Ich baue eine Kathedrale!«
Neben Identifikation schafft eine Vision Zusammenhalt, sie stiftet eine Verbindung zwischen Mitarbeitern, womöglich über Kontinente hinweg. Manchmal schlägt sich das auch im Unternehmensjargon nieder, etwa wenn Mitarbeiter bei Google sich über Grenzen hinweg als »Googler« bezeichnen. Je größer ein Unternehmen ist, desto nützlicher ist eine visionäre Klammer, die im Idealfall auch dort ein Gemeinschaftsgefühl stiftet, wo man sich physisch kaum oder nie begegnet. Dass es gerade bei großen Organisationen ein Gefühl der Verbundenheit braucht, um gemeinsam erfolgreich zu sein, war auch Thema in einem unserer Interviews.
Prof. Dr. med. Christoph Straub, Vorstandsvorsitzender der BARMER, berichtete uns über seine Arbeit als CEO eines Klinikverbundes: »Ich wurde eingestellt, um aus einem Krankenhauskonzern, der aus lauter einzelnen Kliniken bestand, erstens eine integrierte Einheit zu bilden und zweitens ambulante Einheiten darum herum zu bauen. Das hätte man schaffen können – das schaffen andere ja auch. Trotzdem ist es nicht geglückt, weil man nie an der Identität des Unternehmens gearbeitet hat. Wenn das einzige Prinzip, nach dem ein Unternehmen funktioniert, lautet, ›Jeder für sich und Gott für alle‹, und wenn die Strukturen sogar von oben so angelegt sind, dass die Leute gegeneinander kämpfen müssen, dann verhindert man, dass eine Identität entsteht. Die ganze nach außen getragene Stärke als großer Klinikverbund war intern nicht hinterlegt – weder in der Kultur noch in der Organisation. Als es dann wirtschaftlich eng wurde, fehlte es an gemeinsamen innovativen Geschäftsideen. Die hätte man entwickeln können, doch sie zu entwickeln war nicht in der ›DNA‹ des Unternehmens angelegt.«
Interessant ist dieser Erfahrungsbericht aus zwei Gründen: Zum einen, weil der Hinweis auf die gemeinsame Identität illustriert, wofür eine verbindende Vision gut sein kann. Zum anderen, weil Dr. Straub auch deutlich macht, dass Worte allein nichts bewirken, wenn Führungsverhalten und Unternehmenskultur eher spalten als verbinden. Eine Vision als verhaltenslenkende Absichtserklärung ist sozusagen die offizielle Einladung an die Mitarbeiter. Ob sie angenommen wird, hängt davon ab, ob die tägliche Praxis im Unternehmen aus Sicht der Mitarbeiter der Einladung Glaubwürdigkeit verleiht: »Meinen die das ernst?«, »Passt das zu unseren Werten?« (vgl. Kapitel 4) und »Ist das realistisch?«. Makroebene (Vision) und Mikroebene (tägliches Handeln) – beides muss stimmen und zueinander passen.
Das bedeutet auch: Solange ein Unternehmen noch auf der Suche nach seiner Vision ist und solange ein solcher Leitgedanke sich nicht geradezu aufdrängt, ist schon viel damit gewonnen, kontinuierlich an der Mikroebene im Unternehmen zu arbeiten, um das Engagement der Mitarbeiter zu gewinnen. Hilfreich sind dabei die Leitfragen, anhand derer das Gallup-Institut die »emotionale Bindung« von Mitarbeitern an ein Unternehmen misst und die leider weit weniger häufig zitiert werden als die jährlichen ernüchternden Werte, wie viele Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen. Wie viele der folgenden Fragen würden Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl bejahen? Je größer die Zustimmung, desto höher das Engagement des Betreffenden. Ein genauer Blick auf die zwölf Gallup-Kriterien offenbart einen Mix von wertschätzendem Führungsverhalten, guter Arbeitsorganisation, Entwicklungsmöglichkeiten und einem fairen, ambitionierten Betriebsklima. Eigentlich kein Hexenwerk. Oder?
Ehe ein Unternehmen blutleere Formeln, austauschbare Floskeln oder Selbstverständlichkeiten zur Vision hochjazzt – kurz: ehe es Bullshit-Bingo betreibt –, verzichtet es besser ganz auf »visionäre« Statements. Das gilt auch für Start-ups. So fesselnd sich die Erfolgsgeschichten von Jeff Bezos, Mark Zuckerberg oder Larry Page und Sergey Brin lesen – sie alle starteten nicht als begnadete Visionäre mit einer genialen neuen Idee. »Der Amazon-Boss Jeff Bezos hat den Online-Handel nicht erfunden, die Ebay-Erfinder nicht die Online-Auktionen, die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin nicht die Suchmaschine, Mark Zuckerberg mit Facebook nicht das soziale Netzwerk und die AirBnB-Gründer nicht die private Zimmervermittlung im Netz«, stellt Thomas Range im Magazin Brand eins klar (2015, S. 115). Was die Erfolgsunternehmer eint, ist das Gespür für Kundenwünsche und der systematische, konsequente Ausbau des jeweiligen Geschäftsmodells. Wer länger als zehn Jahre Kunde beim einstigen Buchversender Amazon ist, hat die kontinuierliche Ausdehnung der Produktpalette und der digitalen Dienstleistungen live miterlebt.
Fragen, mit denen das Gallup-Institut die emotionale Bindung von Mitarbeitern misst:
1.Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln.
2.In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
3.Ich habe einen sehr guten Freund / eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.
4.Meine Kollegen / Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten.
5.Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
6.Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.
7.Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert.
8.Mein Vorgesetzter / Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.
9.Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen.
10.Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.
11.Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen.
12.Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
(QUELLE: GALLUP 2016, S. 10)
Fazit: Ein Unternehmen zu gründen und auf Erfolgskurs zu halten erfordert viele kleine Schritte. Der beste Zeitpunkt, ihm durch eine für Kunden wie Mitarbeiter attraktive Vision mehr Schubkraft zu verleihen, ist vermutlich nicht die Phase der ersten tastenden Steps, sondern dann, wenn das Unternehmen bereits Fahrt aufgenommen hat und sich die Indizien mehren, dass tatsächlich »mehr« drin ist, eben eine begeisternde, aber realistische Vision. Erst dann sind Visionen mehr als naiver Größenwahn, nämlich Fortschrittstreiber und Motivatoren.
Kleiner Stresstest für Ihre Vision
Wer ist eigentlich für die »Vision« eines Unternehmens zuständig? Bei den Incas war es eindeutig: Der vom Sonnengott inthronisierte Inca wies den Weg. In modernen Organisationen ist es nicht grundsätzlich anders: Nur, wenn ein Vision-Statement von der Top-Ebene vertreten und ins Unternehmen getragen wird, kann es überhaupt Kraft entfalten. Einer unserer Gesprächspartner, der verständlicherweise anonym bleiben will, berichtete uns davon, wie sich das Topmanagement eines Großkonzerns aus seiner gestalterischen Verantwortung stahl.
Interviewpartner: »Ich habe in meiner Tätigkeit in verschiedenen Aufsichtsräten in den letzten 15 Jahren festgestellt, dass früher das Mittagessen wichtiger war als die Diskussion über strategische Fragen, und dadurch, dass damals der CEO direkt Aufsichtsratsvorsitzender wurde, konnte man mit Änderungen nur sehr vorsichtig umgehen. Das hat sich seither deutlich verbessert. Durch das Vorstandssystem ist im Gegensatz zum amerikanischen CEO-System immer eine Mehrheit im Vorstand notwendig. Dieses Team muss Mut haben, unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Da dürfen Einzelne nicht blockieren.«
Es ist das Topmanagement, das sich das »Big Hairy Audacious Goal« im Sinne Collins’ zutrauen muss und mit einem kompetenten Team an einer tragfähigen Vision arbeiten sollte. Doch von schriftlich fixierten, ambitionierten Fernzielen profitieren nicht nur Großunternehmen, sondern auch kleine Unternehmen und Mittelständler, Non-Profit-Organisationen, Vereine, Abteilungen, Teams und jeder von uns, wenn es um das geht, was man in seinem Leben erreichen will: Regelmäßig zu reflektieren, wohin die ganze Reise gehen soll, befördert den Erfolg entscheidend. Voraussetzung ist, dass die Vision hält, was ein solcher Gedanke verspricht. Das lässt sich testen:
Visions-Test
| 1.Jetzt ist ein guter Zeitpunkt für eine (neue) Vision. (Ungünstige Zeitpunkte sind z. B. akute Krisensituationen oder frühe Gründungsphasen.) |  |
| 2.Die Vision passt in einen Satz. Sie kommt ohne Erklärungen aus und ist für jeden im Unternehmen unmittelbar verständlich. | |
| 3.Die Vision ist unverwechselbar / einzigartig, sodass sie nicht auch für ein x-beliebiges anderes Unternehmen stehen könnte. | |
| 4.Die Vision ist emotional mitreißend. Sie weist über rein wirtschaftliche Zielmarken hinaus. | |
| 5.Die Vision passt zur Unternehmenskultur und zu den im Unternehmen gelebten Werten. | |
| 6.Die Vision löst die gewünschten Verhaltensweisen aus. | |
| 7.Die Vision spricht spontan jeden an. | |
| 8.Die Vision gibt eine Antwort auf die Frage: Wozu braucht die Welt dieses Unternehmen? | |
| 9.Die Vision stärkt das positive Image des Unternehmens (Außenwirkung). | |
| 10.Die Vision ist gleichermaßen ambitioniert und glaubwürdig (ein realistisches Fernziel). | |
INCA-IMPULS
•Setzen Sie sich große Ziele,
•sprechen Sie die Herzen der Mitarbeiter an und vor allem:
•Behalten Sie im Auge, ob ihre Vision echten Fortschritt bringt oder Fehlentwicklungen provoziert.
»Smartness kann man nicht antrainieren, die müssen die Kandidaten mitbringen.«
DR. TIMM VOLMER, TOPMANAGER UND UNTERNEHMENSBERATER
2 Talent vor Seniorität – oder mit Mittelmaß in die Mittelmäßigkeit?
Ein Unternehmen steht und fällt mit fähigen Mitarbeitern. Hand aufs Herz: Wie viele Ihrer Teammitglieder würden Sie heute erneut einstellen? Wie viele sind allenfalls »okay«, und wie viele ertragen Sie nur noch, weil Sie es angeblich müssen? Ein unfähiger Mitarbeiter kann seinem Arbeitgeber Schaden zufügen, ein unehrlicher kann ihn ruinieren. Gemessen an diesem Risiko ist es erstaunlich, wie blauäugig selbst Schlüsselpositionen manchmal besetzt werden. Die Incas hätten sich über solche Fragen wahrscheinlich gewundert. Sie erzogen ihre Führungselite nach strengen Gesichtspunkten in Lehranstalten, »Yachaywasi« genannt. Auch Machu Picchu soll eine solche »Inca Business School« beherbergt haben.1 Die Söhne der Adelsschicht wurden hier ebenso ausgebildet wie Häuptlingssöhne der eroberten Regionen. Chronisten des 17. Jahrhunderts geben detaillierte Beschreibungen des Lehrplans, der neben Geschichte, Religion und Poesie unter anderem Arithmetik, Rechnungswesen, Statistik, Staatsführung, Rechtswesen und Medizintechnik umfasste, aber auch Waffen- und Kriegsführung sowie Zweikampf – ein Studium generale, das an moderne Kaderschmieden und Militärakademien denken lässt. Auch Disziplin, Selbstbeherrschung und das Aushalten von Schmerzen standen auf dem Stundenplan. Die Ausbildung endete mit einer einmonatigen Prüfung unter Aufsicht des herrschenden Inca. Wer sie bestand, hatte sich für Aufgaben in Verwaltung und Militär qualifiziert. Auch die Söhne des Inca-Fürsten mussten sich auf der Kaderschmiede den Verbleib im Inca-Adel erst durch überzeugende Leistungen verdienen, ebenso wie der potenzielle Thronfolger, der besonders strenge Prüfungen zu absolvieren hatte. »Auf Grund solcher Vorzüge verdiente er (…) zu herrschen, mehr denn auf Grund des Umstandes, dass er der Erstgeborene seines Vaters wäre«, schreibt Garcilaso de la Vega 1609.2 Der neue Herrscher wurde zwar aus dem Kreis der Inca-Söhne gewählt, doch diese Runde konnte recht groß sein, und es galt das Nachfolgerecht des »Fähigsten«. Bei der Nachfolgeregelung stand dem Inca ein Rat von Verwandten zur Seite, der zwanzig Personen umfasste. All das klingt ebenso zielführend wie gut durchdacht. Sichere Erbhöfe und unzureichend vorbereitete Personalentscheidungen stehen selten unter einem guten Stern. Und sich auf die »zweite Wahl« zu verlassen rächt sich häufig! Doch tun wir genau das heute nicht viel zu oft?
Wieder einmal sind die Incas geeignet, unsere Überzeugung, in der fortschrittlichsten aller Welten zu leben, wirkungsvoll zu erschüttern. Das 21. Jahrhundert ist manchmal erstaunlich archaisch. In Norddeutschland gilt bis heute die Höfeordnung, nach der ein landwirtschaftlicher Betrieb automatisch an den ältesten Sohn geht. Geschwister, erst recht Töchter, sind »weichende Erben«. In vielen eigentümergeführten Unternehmen geht es kaum anders zu. Über zwei Drittel der Inhaber größerer mittelständischer Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern wünschen sich eine familieninterne Nachfolge, ergab eine Befragung des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn. Gefragt sind auch hier, kaum anders als vor Jahrhunderten, vor allem die Söhne (57,6 Prozent).3 Von besonders harten Bewährungsproben ist hier nicht die Rede. Vor diesem Hintergrund waren die Incas erstaunlich weitsichtig.
Was passiert, wenn der Prinz automatisch König wird
»Die erste Generation schafft Vermögen, die zweite verwaltet Vermögen, die dritte studiert Kunstgeschichte, und die vierte verkommt«, spottete Otto von Bismarck einmal. Auch wenn der Fürst und Reichskanzler die Wirtschaft des 19. Jahrhunderts im Blick hatte, ist unstrittig: Bis heute tun sich zahlreiche eigentümergeführte Unternehmen schwer mit der rechtzeitigen Wahl eines geeigneten Nachfolgers. Und der »German Mittelstand«, um den uns das Ausland spätestens seit der Finanzkrise 2008 beneidet, ist überwiegend in Familienhand. Laut KfW-Mittelstandspanel 2014 planten bis 2017 580 000 mittelständische Unternehmer in Deutschland die Übergabe oder den Verkauf ihrer Firma. In diesen Unternehmen arbeiteten mindestens vier Millionen Beschäftigte. Wie viele dieser Unternehmer bereits einen Nachfolger gefunden hatten, war unbekannt. Eine Umfrage der KfW ergab allerdings, dass fast drei Viertel sämtlicher Mittelständler »überhaupt keine« oder »aktuell keine« konkreten Nachfolgeplanungen haben, ganz so, als gäbe es keine Verkehrsunfälle, Krankheiten oder andere Schicksalsschläge. Die Illusion der Unbesiegbarkeit ist mächtig, auch bei sonst nüchternen Rechnern und besonnenen Unternehmern.4
Während man bei Technik, Software und Marketing großen Wert auf Innovationen legt, regiert also bei einem anderen zentralen Erfolgsfaktor, der Führung, vielfach das Prinzip Hoffnung. Wie vor Hunderten von Jahren möchten Väter das Erbe bei ihren Söhnen in guten Händen wissen. Das ist menschlich verständlich, unternehmerisch jedoch riskant. Selten gelangen die möglichen Folgen dabei so ans Licht der Öffentlichkeit wie im folgenden prominenten Fall.
»Der beste Mann braucht Hilfe«
… so überschrieb die taz am 31. Oktober 2010 ein Porträt von Konstantin Neven DuMont, Erbe des viertgrößten Zeitungsverlages der Republik und damals noch im Vorstand der Mediengruppe M. DuMont Schauberg.5
Seit Anfang des 19. Jahrhunderts war das Unternehmen in Familienhand, für den regierenden Patriarchen Alfred Neven DuMont sollte das auch so bleiben und er berief Konstantin Neven DuMont in die oberste Führungsebene. Firmeninsider beurteilten die Qualitäten des Nachfolgers zu diesem Zeitpunkt skeptisch.
Die taz-Journalisten wunderten sich über einen Junior, der ihnen in die Feder diktierte: »Ich bin halt qualifiziert und habe letztendlich auch bewiesen, dass ich es eben mindestens so gut kann wie die ganzen Leute aus der Finanzbranche und die anderen Verlagsgeschäftsführer.«6
Unterschiedliche Ansichten zwischen Vater und Sohn über die Unternehmensstrategie, unter anderem auch zum Umgang mit den Herausforderungen der Digitalisierung, wurden auch recht umfänglich öffentlich ausgetragen und befeuert durch ein Interview, das Konstantin Neven DuMont 2010 ausgerechnet der Bild gab – der schärfsten Konkurrenz des hauseigenen Boulevardblattes Express – ohne Abstimmung mit dem übrigen Vorstand, der das wohl kaum gutgeheißen hätte. Das hatte Folgen, denn Bild schlachtete die Affäre natürlich genüsslich aus. Im November 2010 enthob Alfred Neven DuMont seinen Sohn schließlich aller Funktionen im Konzern; Konstantin Neven DuMont übertrug seine Anteile Ende 2012 zurück an seine Eltern und wurde zwischen 2013 und 2017 ausbezahlt.
Konstantin Neven DuMont gründete seitdem ein Medienportal und bewarb sich 2013 um die Intendanz des WDR, 2015 kündigte er seine Kandidatur für das Amt des Kölner Oberbürgermeisters an7 und seit 2013 ist er auch als Immobilienentwickler unterwegs.8 Aus dem Vorgang hat die Familie gelernt. Die Familienvertreter Christian DuMont Schütte und Isabella Neven DuMont regieren inzwischen aus dem Aufsichtsrat, die operativen Geschäfte führt ein externer Manager.
Wer Fairness walten lassen will, sollte sich das Kopfschütteln verkneifen. Wenn es schon in »normalen« Familien regelmäßig kracht, um wie viel schwerer ist es da, wenn man sich mit Eltern, Geschwistern und entfernteren Verwandten auch noch über Unternehmensstrategie, Machtverteilung und große Vermögen einigen muss? Nicht ohne Grund beherrschen die Familien Albrecht (Aldi) oder Oetker ebenfalls die Schlagzeilen. »Wir müssen diese krasse emotionale Ebene mit Zahlen vereinen und am Ende gute wirtschaftliche Entscheidungen treffen«, beschrieb Carola Landhäuser, Miterbin der westfälischen Horstmann Group, einmal die Herausforderung.9 Wer sich einigermaßen souverän durch dieses emotionale Minenfeld bewegt, verdient Hochachtung. Auch dass Eltern die eigenen Kinder durch eine rosarote Brille sehen, ist nur menschlich. Dasselbe gilt für den allzu kritischen Blick mancher Patriarchen aus Angst vor Macht- und Statusverlust, der ein rechtzeitiges Abtreten verhindert, und den Glauben manches Gründers an die eigene Unfehlbarkeit, der dem Nachwuchs die Luft abschnüren kann. All das geschieht in einer Zeit, die immer schnelllebiger und globaler wird und erst recht nach kluger Führung verlangt. »Im 21. Jahrhundert wird es nicht so sehr darauf ankommen, Sachwerte zu vererben, sondern Gründermentalität«, betont der führende Experte für Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum, Peter May.10
Auch die Incas lebten in einer Periode des Wandels und stetiger neuer Herausforderungen. Auch sie werden Machtstreben, Eifersucht, Neid und familiären Zwist gekannt haben. Umso mehr Bewunderung vermittelt ihr konsequentes System der »Führungskräfteentwicklung«, das persönlichen Vorlieben durch verbindliche Ausbildung sowie Prüfung und Abstimmung im größeren Rat Grenzen setzte. Und umso eindrücklicher ist die Tatsache, dass ihr Niedergang auch durch ein Abweichen von dieser Vorgehensweise und durch eine unklare Nachfolgeregelung begünstigt wurde (vgl. Kapitel 5 »Die wahren Gegner bekämpfen«). Doch nicht nur Familienunternehmen begehen Fehler bei der Besetzung von Führungspositionen. Die erfahrene Managerin Christine Wolff zählt »falsche Personalentscheidungen« zu den gravierendsten Irrtümern ihrer Laufbahn und nennt auch gleich die häufigsten Fallstricke.
Christine Wolff, Multi-Aufsichtsrätin und Unternehmensberaterin: »Fehler in Sachen Personal möchte ich aufsplitten in vier Unterfehler (die ich allesamt auch selbst gemacht habe):
− zu lange an durchschnittlichen oder schlechten Managern festhalten,
− falsche Leute befördern, weil man unter Zeitdruck ist oder weil man zu wenig auf die tatsächliche Qualifikation geachtet hat,
− dem lautesten Schreihals die Stelle geben, damit man ihn endlich los ist, oder
− jemanden nach oben befördern, weil man ihn aus dem Weg haben will.
Was ich daraus gelernt habe ist: Wenn es irgendwie geht, den Zeitdruck rausnehmen, weil man in der Panik einfach Fehler macht. Man muss strukturiert vorgehen, man muss sich Zeit nehmen, um die Qualifikationen der einzelnen Leute anzuschauen, man muss die Talente frühzeitig schulen (das vergisst man ja auch oft im Tagesgeschäft).«
Erkennen Sie sich selbst in einem dieser Fehler (oder mehreren) wieder? Auch wir sprechen uns davon nicht frei. Wir sind sicher: Würde eine personelle Fehlinvestition ebenso in Euro und Cent im Budget aufgelistet wie etwa Investitionen in Technik oder Marketing, sähe die Praxis der Stellenbesetzungen anders aus. Addieren Sie im Geiste einmal das zukünftige Jahresgehalt einer zu besetzenden Position zuzüglich Boni und Arbeitgeber-Sozialleistungen, Kosten für Stellenanzeigen, Headhunter oder Personalberater, Stundensätze und Arbeitszeit aller intern am Auswahlprozess Beteiligten, Kosten für die Einarbeitung durch Kollegen und Vorgesetzte, die wiederum Zeit verschlingt: Sie werden selbst auf der unteren Führungsebene auf deutlich sechsstellige Summen kommen. Und verdreifachen Sie das Ganze für den Fall einer Fehlbesetzung – nicht nur, weil der ganze Prozess dann wieder von vorn beginnen muss, sondern auch, weil eine Führungskraft am falschen Platz gravierenden finanziellen Schaden anrichten kann (Auftragsverluste, entgangener Umsatz, Eigenkündigungen frustrierter Mitarbeiter, die bekanntermaßen weniger Unternehmen als vielmehr ihre Chefs verlassen). Die Versuchung, über Einstellungen oder Beförderungen zwischen Tür und Angel zu entscheiden und dabei den Weg des geringsten Widerstands zu gehen, nähme rapide ab, gäbe es ein echtes Erfolgscontrolling in Sachen Personal.
Ein erfolgreiches Unternehmen, das erfolgreich bleiben will, tut gut daran, Positionen mit größter Sorgfalt zu besetzen. Doch die Realität sieht anders aus. Einer von Andreas Krebs’ Lieblingsmomenten in seinen Vorträgen ist übrigens, wenn er seine Zuhörer zu einem Gedankenspiel auffordert: »Stellen Sie sich vor, Sie könnten Ihr Team neu einstellen. Wen würden Sie behalten?« Kaum ist die Frage ausgesprochen, steht den versammelten Managern förmlich die Rasterfahndung ins Gesicht geschrieben: »Die? Ja sofort. Und den? Auf keinen Fall!« Ein, zwei Minuten genügen, um die meisten Abteilungen gedanklich deutlich zu verkleinern. Einmal rief sogar jemand auf die Frage nach den zu haltenden Mitarbeitern ganz spontan: »Keinen!« Meist bleibt höchstens die Hälfte der Mitarbeiter übrig, der Rest würde nicht wieder eingestellt. Was heißt das genau? Wir arbeiten mit Leuten im Team, hinter denen wir nicht wirklich stehen. Dabei geht es nicht um gravierende Versäumnisse, die eine Entlassung zur Folge haben könnten, sondern um den ganz normalen Alltagsfrust, um den Seltenheitswert von Leistungen, die uns wirklich begeistern. Doch wer trägt dafür die Verantwortung? Die Mitarbeiter? Oder nicht auch die Auswählenden, die sich mitunter leichtfertig mit Mittelmaß umgeben haben und anschließend über den Mangel an Begeisterung und guten Ideen klagen?
Für den Fall, dass Sie gerade einwenden, dass Sie keine Wahl hatten, sondern Ihr Team »geerbt« haben: Wie lautet Ihr Plan, um die Mitarbeiter von »vielleicht« auf »ja« zu bringen? Und von »ja« auf »sehr gerne«?
Dilettantismus, Desinteresse, Delegation
Das simple Gedankenspiel »Welche meiner Mitarbeiter würde ich noch einmal einstellen?« ist ein Härtetest – für die Mitarbeiter, aber auch für die Führungskraft. Denn wer die meisten seiner Mitarbeiter lieber ziehen ließe, muss sich fragen lassen, warum er sie dann eingestellt hat oder weiterhin in seinem Bereich beschäftigt, ohne zu handeln. Und auf welchem Wege es dazu kam. Wo lagen die Fehler? Führungskräfte, die schon lange im Geschäft sind, schwören häufig auf ihre Intuition, auf das »Bauchgefühl« bei der Beurteilung von Kandidaten. Dass es so etwas wie Lebenserfahrung und in langen Berufsjahren vertiefte Menschenkenntnis gibt, bestreiten wir nicht. Die Frage ist nur, ob man diese Intuition im hektischen Alltag jederzeit zuverlässig abrufen kann, ob sie für unterschiedliche Funktionen und Altersgruppen gleichermaßen taugt und ob wir alle wirklich immer so gut durchblicken, wie wir gern glauben. Einer unserer Gesprächspartner, ein sehr erfahrener Personalexperte, machte uns in diesem Zusammenhang nachdenklich.
Dr. Alexander von Preen, Geschäftsführer Kienbaum Consultants International GmbH und Verwaltungsratspräsident Kienbaum AG Zürich: »Ich glaube, dass man dieses Gefühl [eine sichere Ersteinschätzung von Kandidaten] nicht für alle Ewigkeiten hat. Je länger man in einer Machtposition ist (ich sage mal zehn Jahre), desto eher braucht es sich auf. Man trifft Fehlentscheidungen. Antennen nutzen sich ab oder sind nicht mehr zeitgemäß. Es verändert sich ja auch viel in der Gesellschaft, unterschiedliche Altersklassen funktionieren ganz anders, haben andere Rahmenbedingungen, andere Ausbildungen, andere Werte usw. Ich sehe das immer wieder, auch bei Topmanagern: Der Instinkt für Menschen schleift sich irgendwann ab und diesen Zeitpunkt muss man erkennen.«
Überhaupt: Wann kennt man einen anderen Menschen »richtig«? Mitunter braucht es dafür Jahre. Und selbst dann kann ein Mitarbeiter, der in der jetzigen Funktion Großartiges leistet, in einer neuen Aufgabe versagen. Der Klassiker der Fehlbesetzung, allgemein bekannt und doch nicht auszurotten: Der beste Fachmann wird mit einer Führungsposition belohnt. Noch einmal Christine Wolff:
Christine Wolff, Multi-Aufsichtsrätin und Unternehmensberaterin: »Ich komme aus der Ingenieurbranche und habe überwiegend mit Ingenieuren, Naturwissenschaftlern usw. gearbeitet – technische TopLeute. Und ich habe einfach den Fehler gemacht, sehr gute technische Mitarbeiter in eine Managementrolle zu heben. Die Annahme, ›gute Techniker sind auch gute Manager‹, ist ein Irrtum, der dem Unternehmen nicht besonders gut getan hat. Bei mir war es anders: Ich bin eine durchschnittliche Naturwissenschaftlerin, aber ich habe größere Leadership Skills. Ich war kaum eine Woche im Job, da hatte ich mein erstes Team zusammengestellt und mit Gruppen gemeinsam etwas erreicht. Es wäre nicht besonders gut für die Firma gewesen, wenn ich weiter technisch gearbeitet hätte – das können andere besser.«
Knapper und besser kann man die praktische Umsetzung des Prinzips »Talent vor Seniorität« kaum zusammenfassen. Wenn verdiente Fachleute mit Führungspositionen belohnt werden, wird dieses Prinzip häufig auf den Kopf gestellt und Unternehmenszugehörigkeit und langjähriges (oft überdurchschnittliches) Engagement belohnt, statt darauf zu achten, was der Betreffende tatsächlich am besten kann und ob das in der zukünftigen Position noch gefragt ist. Wer ein Auge darauf hat, in welchen beruflichen Situationen Mitarbeiter aufblühen und wo sie eher lustlos agieren, ist vor solchen Irrtümern etwas besser geschützt. Um tatsächlich die Geeignetsten (die mit der besten Erfolgsprognose; vgl. weiter unten) für Führungspositionen zu gewinnen, wäre ein Abschied vom einseitig auf Führungsspannen zielenden Karriereverständnis hilfreich. Honorieren wir Fachkenntnis tatsächlich immer genug? Bei den Incas wurden verdiente Handwerker an den Hof berufen. Wie drücken wir unsere Wertschätzung für Mitarbeiter aus, die »nur« Experten sind, von deren Expertise der Unternehmenserfolg aber entscheidend abhängt? Wer die Grundmechanismen der Motivation kennt, weiß, dass es dabei nicht primär um Geld geht, sondern um Aufmerksamkeit, Wertschätzung, einen angemessenen Status im Unternehmen.
Zurück zum Thema Einschätzung von Mitarbeitern: Dass menschliche Wahrnehmung und Urteilsbildung höchst unzuverlässig, subjektiv, lückenhaft sind, ist eigentlich ein alter Hut. Zumindest bei anderen glauben wir das auch sofort! Doch wir selber? Es ist lohnenswert, sich gängige Fehlerquellen bei der Urteilsbildung noch einmal vor Augen zu führen:
1.Unsere Wahrnehmung ist hochgradig selektiv – wir können gar nicht alle Signale verarbeiten, die auf uns einströmen. Das ist der Grund, warum Polizisten an Zeugenaussagen verzweifeln: Fünf Zeugen haben sehr wahrscheinlich fünf verschiedene Autos am Tatort gesehen. Schwarz, blau oder doch eher grau? Transfer auf den Unternehmenskontext: Bekommen Sie beispielsweise überhaupt mit, was Ihre Mitarbeiter leisten (oder verbocken)? Auf wen konzentriert sich Ihre Aufmerksamkeit in Team-Meetings?
2.Wahrnehmen und Urteilen sind erwartungsgesteuert – wir sehen, was wir sehen wollen. Das kann zu den bekannten selbsterfüllenden Prophezeiungen führen. Berühmt wurde das Experiment der US-Psychologen Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobson. Mitte der Sechzigerjahre gaukelten sie Grundschullehrern vor, sie hätten mithilfe eines wissenschaftlichen Tests die 20 Prozent Schüler ermittelt, die »kurz vor einem Entwicklungsschub« stünden. Am Schuljahresende schnitten diese (in Wahrheit per Zufallslos ausgewählten) Schüler tatsächlich besser ab, vermutlich, weil sie mehr Zuwendung und Bestätigung durch die Lehrer erhielten.11 Heißt beispielsweise: Sind »High Potentials« Hoffnungsträger, weil sie besser sind? Oder weil wir erwarten, dass sie besser sind?
3.Wir lassen uns von einer Eigenschaft oder einem Merkmal blenden, das andere überstrahlt (»Halo-Effekt«), schließen beispielsweise von Größe auf Durchsetzungskraft, von gutem Aussehen auf Intelligenz oder von gewinnendem Auftreten auf Engagement. Wussten Sie etwa, dass es einen statistischen Zusammenhang zwischen Körpergröße und Einkommen gibt? Und dass die meisten CEOs der Fortune-500-Unternehmen und die meisten US-Präsidenten (rund 90 Prozent) überdurchschnittlich groß waren?12 Idealerweise messen Sie als Mann 1,91 Meter, wenn Sie es zu etwas bringen wollen. Bei Frauen dagegen kommt es weniger auf die Größe als vielmehr auf die schlanke Statur an. So viel zu inneren Werten.
4.Wir bevorzugen Menschen, die uns ähnlich sind (»Similar-to-me-Effekt«): Wer einen ähnlichen Hintergrund besitzt, vielleicht sogar dieselbe Business School besucht hat, der kann doch nur gut sein! Sympathie sei wahrgenommene Ähnlichkeit, sagen Psychologen. Und wer wollte ernsthaft abstreiten, dass wir einem sympathischen Mitarbeiter einen Aufstieg eher gönnen? Noch einen Schritt weiter geht der Soziologe und Eliteforscher Michael Hartmann. Zur Besetzung von Spitzenpositionen in Wirtschaft und Gesellschaft sagt er: »Vor allem zählt der richtige Stallgeruch.« Gesellschaftlicher Hintergrund und Auftreten zählten mehr als Kompetenz und Leistung. Während politische Eliten noch einigermaßen durchlässig seien, dominiere auf den Topetagen der Wirtschaft zu 80 Prozent das Großbürgertum.13
5.Wir wollen unseren ersten Eindruck bestätigt sehen, und dieser erste Eindruck entsteht blitzschnell und unbewusst. Da unsere Wahrnehmung selektiv ist (siehe Punkt 1), gelingt es uns ziemlich mühelos, Erwartungen zu bestätigen. Wie lange hat es zum Beispiel gedauert, bis Thomas Middelhoff nach seinem frühen Milliardencoup durch den rechtzeitigen Verkauf von AOL-Anteilen als Supermanager endgültig entzaubert war?
6.Glaubenssätze, frühere Erfahrungen, psychologische Laientheorien, all das kann unsere Einschätzungen von Menschen beeinflussen – zu Recht, aber auch zu Unrecht. Oft ziehen wir Wenn-dann-Schlüsse, die logisch nicht zwingend sind: »Wenn jemand die Stelle unbedingt will, wird er sich später auch anstrengen«, »Wenn jemand aus einer Unternehmerfamilie kommt, ist er tatkräftiger als jemand, dessen Vater Beamter war« und dergleichen mehr.
7.Wir verallgemeinern unsere eigenen Sichtweisen. Jemand, der begeistert Führungsverantwortung übernommen hat, glaubt unter Umständen, das müsse der Traum jedes ambitionierten Mitarbeiters sein. Oder: Jemand, der öffentliches Lob genießt, kann sich nicht vorstellen, dass ein anderer das unangenehm und peinlich findet.
Tendenziell überschätzen wir unsere Urteilskraft, was Psychologen auch als »Illusion der Urteilssicherheit« bezeichnen.14 Vor diesem Hintergrund scheint es geradezu abenteuerlich, nach einem kurzen Gespräch von 60, maximal 90 Minuten relativ spontan eine Personalentscheidung treffen zu wollen – erst recht, wenn es um die Besetzung von Schlüsselpositionen im Unternehmen geht. Und doch ist das Vorstellungsgespräch immer noch das beliebteste Auswahlverfahren. Wer mag schon Tage als Beobachter in Assessment-Center herumsitzen? Zugegeben: In einem gut vorbereiteten, strukturierten Gespräch kann man einiges über eine Person erfahren, insbesondere, wenn die Fragen durchdacht aus den (ebenso durchdacht formulierten) Anforderungen der Position abgeleitet sind. Doch wie häufig sind sie das? Läuft es nicht eher so: Die Assistentin steckt den Kopf zur Tür herein und erinnert, »dass doch gleich das Gespräch mit Herrn / Frau X« ansteht. Also rasch der Griff nach den Unterlagen, Vita überfliegen und eilig zum Meeting mit dem Kandidaten. Den Rest erledigen »Intuition«, Tagesform und hoffentlich der Personaler, der mit im Gespräch sitzt. Paul Williams war lange genug Senior Manager Human Resources, um dieses Dilemma zu kennen. Die folgenden zugespitzten »Rules« gehen auf sein Konto. Pauls Fazit aus hunderten Bewerberinterviews:
Faustregeln für Bewerber-Interviews (Achtung: Satire!)
1.Die Redezeit, die ein Manager im Interview beansprucht, ist direkt proportional zu seinem Rang in der Führungshierarchie.
2.Die Fähigkeit eines Managers, dem Kandidaten im Interview aufmerksam zuzuhören, ist umgekehrt proportional zu seinem Rang in der Führungshierarchie.
3.Je höher der Rang eines Managers, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er eine Frage, die er stellt, auch gleich selbst beantwortet.
4.Je mehr der Manager selbst spricht, desto besser ist sein Eindruck vom Kandidaten.
Wenn wir über die Fallstricke der Wahrnehmung, die Tücken der Intuition und über schlechte Vorbereitung reden, haben wir eine weitere, ebenso gravierende Fehlerquelle bei der Stellenbesetzung noch gar nicht erwähnt: das Eigeninteresse des Vorgesetzten, das sich nicht immer mit dem Unternehmensinteresse deckt. Es ist bekannt: »A’s hire A’s, B’s hire C’s.« Ein schwacher Vorgesetzter macht sich nicht unnötig Konkurrenz, er bevorzugt das Mittelmaß, über das er leichter herrschen kann. Verirrt sich durch Zufall doch ein Leistungsträger in seine Abteilung, wird der bald die Flucht ergreifen. Dass es im Alltag der meisten Organisationen dennoch einigermaßen läuft, ist kein Argument. Es ist empirisch belegt, dass eine leistungsorientierte Unternehmenskultur zu den Eckpfeilern nachhaltigen Unternehmenserfolgs gehört (vgl. Probst / Raisch 2004 und ihre Thesen zur »Logik des Niedergangs«). Die eigentliche Frage ist nicht, ob es »einigermaßen läuft« – die eigentliche Frage ist: »Was wäre möglich, wenn wir die richtigen Leute in Schlüsselpositionen hätten?« Leider (oder glücklicherweise) dauert es gerade in Großunternehmen geraume Zeit, bis sich eine verfehlte Personalpolitik in den Unternehmenszahlen niederschlägt.
Und die Alternative zum klassischen Vorstellungsgespräch? Sicher nicht die komplette Delegation des gesamten Verfahrens an externe Dienstleister (die dann praktischerweise »schuld« sind, wenn es mit der Besetzung nicht optimal klappt). Natürlich haben viele diagnostische Verfahren wie wissenschaftlich fundierte Tests, ACs, strukturierte Interviews etc. ihren Wert, vor allem, wenn externe Kandidaten gesucht werden – und immer vorausgesetzt, dass die beauftragten Berater genau wissen, worauf es in der fraglichen Position ankommt, und aus dem Unternehmen heraus eng begleitet werden. Bei internen Stellenbesetzungen, insbesondere bei der Besetzung von Schlüsselpositionen und bei der Auswahl von Führungskräften für die nächste Ebene, mutet es jedoch geradezu absurd an, wenn Insidereinschätzungen und langjährige Zusammenarbeit mit dem Betreffenden ausgeklammert bleiben und durch Management Audits Externer ersetzt werden. Und es ist geradezu fahrlässig, wenn Topmanager sich aus wichtigen Personalfragen weitgehend heraushalten und meinen, dies könne man an die HR und nachgeordnete Führungskräfte delegieren. Ein uns bekannter CEO sagte einmal: »Die wichtigste Entscheidung, die wir als Unternehmen treffen, ist, wen wir einstellen und dann systematisch weiterentwickeln.« Das stimmt!
Sind Sie ein »Talent Consumer« oder ein »Talent Producer«?
Einer der großen amerikanischen Konzerne führte für seine Vorstände ein besonderes Vergütungsmodell ein. 20 Prozent der variablen Vergütung waren davon abhängig, wie die Talent-Bilanz des jeweiligen Vorstandes aussah. Brachte sein Bereich Talente für den oberen Führungskräftekreis der Top 200 hervor, oder musste er vakante Positionen von außen besetzen bzw. Talente aus anderen Bereichen abziehen? Die Schlüsselfrage lautete: »Are you a net producer or a net consumer of talent?« Dieses Verfahren erwies sich als sehr wirkungsvoll – nicht nur wegen der Vergütung, sondern weil konsequente Talententwicklung auf diese Weise in der Unternehmensphilosophie verankert wurde. Wie so oft bewahrheitete sich die Erkenntnis »What you measure is what you get!«
Wie ein Topmanager das Thema Talententwicklung praktiziert und auch selbst davon profitiert, verdeutlichte einer unserer Gesprächspartner. Uns fiel bei der folgenden Schilderung die geschickte »Personalpolitik« der Inca-Herrscher ein, die Provinzen gezielt mit loyalen, in der Eliteschule Yachaywasi ausgebildeten Angehörigen der eigenen oder regionalen Oberschichten besetzten.
Dr. Alexander von Preen, Geschäftsführer Kienbaum Consultants International GmbH und Verwaltungsratspräsident Kienbaum AG Zürich: »Was für mich sehr spannend bleibt, ist das Thema Entwicklung von jungen Mitarbeitern. Ich habe mir zu eigen gemacht, jedes Jahr fünf Mitarbeiter zu rekrutieren, die ich als Assistenten, als Projektleiter direkt an mich binde und die ich auf meine Management Skills, auf meine Kompetenzen und auf meine ganz persönlichen Erwartungshaltungen hin ausbilde. Diese Nachwuchskräfte lasse ich sehr nah an mich ran, die lade ich auch privat ein, sie sind Teil der Familie. Ich übertrage ihnen schon sehr früh viel Verantwortung und gewähre volle Transparenz auch in geschäftlichen Fragen, die sonst restriktiv gehandhabt werden, etwa Strategieentwicklung, Geschäftsgeheimnisse etc. Nach anderthalb Jahren gebe ich diese Menschen dann in die Organisation und setze sie quasi als Ankerpunkte für mich ein, als Vertrauenspersonen im gesamten Netzwerk.«
Talente kann man überall finden, nicht nur auf der eigenen Büroetage. Wesentlich sind das Interesse für Menschen und die Bereitschaft, genau hinzuschauen. Ein Beispiel:
Vom Fahrstuhlführer zum Senior-Verkäufer
In Schwellenländern ereignen sich immer wieder die ungewöhnlichsten Karrieren. Andreas Krebs begegnete ihm täglich bei der Fahrt mit dem Aufzug in den 10. Stock im Bürogebäude in Guatemala-City: dem freundlichen, patenten und immer hilfsbereiten Fahrstuhlführer, vielleicht Anfang 20. Das Unternehmen suchte zu dieser Zeit Mitarbeiter im Promotoren-Team für Supermärkte, und Andreas gab dem zuständigen Verkaufsleiter einen Hinweis. Der sprach mit dem Fahrstuhlführer, und da begann für diesen die Herausforderung. Der Mann verdiente ca. 50 US-Dollar pro Monat im Fahrstuhl, also weniger als den Mindestlohn, was in Schwellenländern nicht selten ist. Er musste ein Moped haben, um den neuen Job machen zu können. So legte die ganze Familie zusammen und schaffte es: Der junge Mann konnte anfangen. Statt 50 Dollar verdiente er nun 280, die absolute Untergrenze in dieser Funktion, bei der deutschen Niederlassung eines DAX-Konzerns. Es ist ihm nicht zu Kopf gestiegen, ganz im Gegenteil: Es folgten Abendschule, weitere Seminare, und er ist weiter aufgestiegen: vom Promoter zum Verkäufer, vom Verkäufer zum Senior-Verkäufer und noch weiter. Wenn Fleiß, Ehrgeiz und der Wille zum Erfolg da sind, braucht es nur noch eine Chance. Und es lohnt sich für jede Führungskraft, auf die zu achten, die eine solche Chance verdient haben.
Regel Nummer 1: Keine Kompromisse!
Wenn wir Ihnen nur eine einzige Empfehlung in Sachen Auswahl von Mitarbeitern geben dürfen, dann diese: Keine Kompromisse bei Personalentscheidungen! Kein »Wird ja vielleicht noch«, kein »Mehr gibt der Markt nicht her«, kein »Es muss jetzt schnell gehen«. Die Fehlbesetzung einer einzigen Schlüsselposition kann so viel wirtschaftlichen Schaden anrichten und so viele menschliche »Kollateralschäden« verursachen, dass Laxheit in Personalfragen mehr als kurzsichtig ist. Wussten Sie beispielsweise, dass Führungskräfte den Krankenstand in ihrem Team mitnehmen? Dies ergab eine Studie bei Volkswagen, wo man Vorgesetzte mit hohem Krankenstand an die Spitze von Abteilungen mit geringeren Fehlzeiten versetzte. Nach einem Jahr waren die Fehlzeiten dort genauso hoch wie früher im alten Verantwortungsbereich.15
Eine der größten Herausforderungen erfolgreicher Stellenbesetzung ist der Umgang mit »Blockern«, also mit Fach- oder Führungskräften, die ihr Limit erreicht haben, aber wichtige operative oder strategische Funktionen im Unternehmen blockieren. Oft weiß man nicht, wohin mit ihnen. Sie sind meist zwischen 40 und Mitte 50, zu weit vom Pensionsalter entfernt, und eine Abfindung erscheint zu teuer. Aber wie teuer ist es, jemandem mäßig Effizientes auf einer wichtigen Funktion zu halten? Wie viel Mehrwert könnte für das Unternehmen an dieser Stelle erzielt werden? Fast immer ist das die Abfindung wert, sollte es sonst keine Lösung geben. Die Stelle wird dadurch frei für bessere Kandidaten mit vielversprechender Führungs- und Entwicklungsprognose. »Blocker« klingt ihnen zu negativ? Ja, es ist kein schönes Wort, aber im Personaler-Jargon nicht unüblich. In der Tat handelt es sich oft um solide Arbeiter, deren Versetzung sich nicht fair anfühlt. Dennoch: Sie könnten in einer weniger exponierten Rolle noch Wert für das Unternehmen kreieren und sollten gleichzeitig den Weg für eine bessere Besetzung frei machen.
Der Management-Vordenker Jim Collins, der seit Jahren den Strategien wirtschaftlich besonders erfolgreicher Unternehmen auf der Spur ist, hat die griffige Formel geprägt »Erst wer, dann was«. Um ein Unternehmen dauerhaft auf Erfolgskurs zu halten, braucht man schlicht die richtigen Menschen. Solche Argumente geraten leicht unter Banalitätsverdacht. Doch wenn das so banal ist, warum tun wir uns in der Praxis dann so schwer damit? Warum sagen so viele Vorgesetzte, dass sie die Hälfte ihrer Abteilung nicht wieder anheuern würden? Collins spricht nicht von Kompromisslosigkeit, sondern von Rigorosität, wenn es um Personalfragen geht, und meint damit nichts anderes als konsequentes Handeln. Seine »Regeln der Rigorosität« lauten:
»Regel 1: Im Zweifelsfall nicht einstellen, sondern weitersuchen.«
»Regel 2: Wenn man eine Personalentscheidung treffen muss, sollte man sofort handeln.«
»Regel 3: Setzen Sie Ihre besten Leute auf die besten Chancen an, nicht auf die größten Probleme.«16
Wie häufig werden unangenehme Personalentscheidungen aus Konfliktscheu auf die lange Bank geschoben? Und wie oft werden fähige Leute in kriselnden Bereichen verschlissen, obwohl sie anderswo mehr bewegen könnten? Während des DaimlerChrysler-Debakels wurden bald Stimmen laut, Daimler blute das eigene Management durch zu viele Entsendungen in die USA aus.
Menschen, nicht Pläne und Theorien, bringen die Dinge vorwärts
Colin Powell, früherer US-General und Außenminister, hat in seinen Buch »My American Journey« seine wichtigsten Leadership-Prinzipien zusammengefasst. Dabei ruft er etwas sehr Elementares in Erinnerung:
»Organization doesn’t really accomplish anything. Plans don’t accomplish anything, either. Theories of management don’t much matter. Endeavours succeed or fail because of the people involved. Only by attracting the best people will you accomplish great deeds.«17
[»Eine Organisation als solche erreicht gar nichts. Pläne allein auch nicht. Managementtheorien bewirken nicht viel. Vorhaben gelingen oder scheitern aufgrund der Menschen, die daran beteiligt sind. Nur wenn Sie die besten Leute anziehen, werden Sie Großes erreichen.«]
Keine Kompromisse zu machen bedeutet auch, sich von der (Wunsch-)Vorstellung zu verabschieden, man könne Mitarbeiter beliebig »entwickeln« und nach eigenen Vorstellungen formen, etwa so, wie man eine Maschine umrüstet. Natürlich sind Menschen lernfähig, natürlich können sie sich weiterentwickeln, aber nicht unbegrenzt. Aus einem introvertierten Tüftler wird sehr wahrscheinlich kein mitreißender Verkäufer und auch keine empathische Führungskraft. Menschen müssen sich erstens verändern wollen, sie müssen zweitens Bedingungen vorfinden, die entsprechende Lernerfahrung und Entwicklung ermöglichen, und sie müssen drittens bestimmte Grundfähigkeiten mitbringen, die in die angestrebte Entwicklungsrichtung weisen. Oft hapert es schon beim ersten.
Faktor »F« – Vorsicht vor Abkürzungen im Auswahlverfahren
Paul Williams war einige Jahre verantwortlich für das Programm zur Rekrutierung internationaler Trainees. Hier musste eine große Anzahl von Absolventen auf ihre Eignung für eine Leadership-Laufbahn beurteilt werden. Dazu wurden jährlich vier bis sechs internationale Business Schools ins Visier genommen und die Lebensläufe interessierter Absolventen nach Kriterien wie Auslandssemester, Fremdsprachen und interessante Ämter vorselektiert. Aus der immer noch großen Zahl von Kandidaten wurden in halbstündigen »Speed Interviews« jeweils acht für ein Auswahl-AC ausgewählt. Die Schlüsselfrage war, nach welchen Kriterien? Für ein vertiefendes verhaltensorientiertes Interview waren 30 Minuten zu wenig Zeit – es musste etwas Kurzes und Knackiges her. So haben wir den »Faktor F« erfunden, mit F für »Faszination«. Hypothese war, dass Menschen, die später andere Menschen führen sollen, fähig sein müssen, diese zu erreichen und zu begeistern. Faktor F wurde daher so definiert: Ist diese Person in der Lage, in kürzester Zeit mein Interesse zu wecken, mich zu fesseln? Wie viel Leidenschaft ist zu erkennen, wenn sie über Thema X erzählt? Werde ich eingebunden, oder ist es nur ein Monolog?
Auf diesem Weg wurden viele talentierte Trainees gefunden, die in der Firma oder danach auch woanders sehr erfolgreich waren. Aber es gab auch Fehler. Beispiel: In einem Lebenslauf stand unter Hobbys »Parrots«. Es stellte sich heraus, dass der Kandidat die Pflege von zwei Aras (Groß-Papageien aus Südamerika) übernommen hatte. Aras sind hochintelligente, soziale Tiere, die bis zu sechzig Jahre alt werden können. Dies faszinierte den Biologen und Tierfreund Paul Williams so sehr, dass sich circa 20 Minuten des Interviews um diese Tiere drehten. Und es wurde fesselnd und mit viel Begeisterung erzählt. Nur: Wie viel hatte das mit Führungskompetenz und der Eignung für eine Managementlaufbahn zu tun? Der Kandidat schaffte es ins AC und sogar ins Unternehmen. Doch schnell wurde klar, dass er dort nicht auf Dauer überzeugen würde. Er blieb nicht sehr lange dabei. An dieser Stelle hat der (Super-)Faktor F des Kandidaten eine ansonsten erfolgreiche Rekrutierungsmethodik geschlagen und den Interviewer in die Irre geführt!
Es gibt natürlich auch ein Learning: Leadership ist mehr als faszinierendes Storytelling. Es wäre nicht die einzige Karriere, die durch verbale Selbstdarstellung entstanden ist. Oft lassen wir uns durch die Präsentationsfähigkeiten angelsächsischer Kandidaten blenden und leiten eine falsche Führungsprognose daraus ab. In den USA und GB lernt man schon in der Schule, wenn nicht im Kindergarten, sich zu präsentieren. Wir staunen dann, was relativ junge Menschen auf die Bühne bringen, und auf Englisch hört sich das sowieso irgendwie schick an. Doch für eine wirklich gute Laufbahn-Prognose braucht es mehr Tiefgang im Rekrutierungsverfahren.
Die Versuchung ist groß, angesichts der Komplexität der Aufgabe, einen Mitarbeiter oder Bewerber angemessen einzuschätzen, Zuflucht zu nur vermeintlich aussagekräftigen Kriterien zu nehmen, Daten im Lebenslauf, interessante Details heranzuziehen, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Doch weder das Studium in X noch der Auslandsaufenthalt in Y sind Erfolgsgarantien. Eine neue Studie wirft ein ganz besonderes Licht auf das Thema.
Was macht einen erfolgreichen CEO aus?
Im Mai 2017 brachte die Harvard Business Review einen interessanten Artikel zu einem erstaunlichen Projekt. Über zehn Jahre wurden im »CEO Genome Project« Forschungsdaten über 17 000 obere Führungskräfte (sogenannte »C-Suite Executives«) zusammengetragen. Darunter befanden sich 2000 CEOs. Ergänzt wurden die Daten durch vier- bis fünfstündige Interviews sowie Gespräche im Umfeld, also Interviews mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Stakeholdern usw. Die Analyse umfasste Karrierehintergrund, Arbeitsergebnisse und vor allem Verhaltensmuster. Untersucht wurde in erster Linie, warum diese Personen überhaupt ernannt wurden und was ihnen geholfen hatte, über längere Zeit erfolgreich zu sein. Die Befragten kamen aus allen Branchen und aus Unternehmen jeder Größe – von kleineren Firmen bis zu den Fortune 100. US-Teilnehmer dominierten, die Erkenntnisse sind jedoch generalisierbar. Wichtige Ergebnisse:
− Auch wenn für Spitzenfunktionen oft charismatische und selbstbewusste Kandidaten bevorzugt werden, waren die eher introvertierten und analytischen Kandidaten am Ende insgesamt erfolgreicher.
− 45 Prozent aller CEOs hatten in ihrer Karriere mindestens einen gravierenden Fehler gemacht, der sie den Job kostete und die Firma sehr viel Geld. 7 Prozent dieser Gruppe heuerten anschließend bei anderen Unternehmen wieder als CEO an.
− Bildungshintergrund und Qualifikation wiesen keine (!) Korrelation mit dem nachgewiesenen Erfolg auf. Nur 7 Prozent der sehr erfolgreichen (»high-performing«) CEOs besuchten eine der Top-Universitäten, 8 Prozent hatten keinerlei Abschluss.
− Es zeichneten sich vier entscheidende Charakteristika erfolgreicher Führungskräfte ab – von 30 beschriebenen Kernkompetenzen konnten über 50 Prozent der Kandidaten mindestens eine der folgenden Eigenschaften für sich verbuchen:
1. Entscheidungsfreude (»Deciding with speed and conviction«)
2. Einfluss (»Engaging for impact«)
3. Proaktives Handeln (»Adapting proactively«)
4. Hohe Umsetzungsorientierung (»Delivering reliably«)18
Auch wenn diese Kernkompetenzen zunächst recht allgemein klingen, leuchten sie mit Blick auf die moderne Wirtschaft unmittelbar ein:
− Entscheidungsfreude: Es ist besser, Entscheidungen zu treffen, als nicht zu entscheiden. Die VUCA-Welt19 lässt nur begrenzt Zeit für Analyse und Abwägung, schnelles und effektives Handeln wird immer wichtiger.
− Einfluss: Belastbares Stakeholder-Management und Vernetzung mit den wichtigsten Business-Partnern generieren einen Informationsvorsprung und damit mehr Entscheidungssicherheit. Auch dies ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg (vgl. Kapitel 7 »Urteilskraft«).
− Proaktives Handeln: Die Erfolgreichsten verbringen über die Hälfte ihrer Zeit mit langfristigen Zielen, Herausforderungen und Risiken (vgl. Kapitel 5 »Die wahren Gegner bekämpfen« und dort vor allem den Abschnitt zu Risikomanagement). Erfolgreiche Manager betrachten die Bewältigung von Krisen als Teil ihrer Aufgabe und sind dadurch sehr viel besser auf Rückschläge und Krisen vorbereitet.
− Hohe Umsetzungsorientierung: Auch das überrascht nicht – dauerhaft nachweisbare Erfolge machen Führungskräfte erst richtig stark und erfolgreich.
Auch wenn Sie nicht immer nach dem nächsten CEO suchen, für jede Führungsaufgabe empfiehlt es sich, verhaltensorientierte Fragen (»Behavioural Event Questions«) zu stellen, die auf die erfolgsrelevanten Eigenschaften aus dem Genome Project zielen und diese abprüfen. Diese Art von Fragen ergründen, wie der Kandidat bisher ein bestimmtes Problem gelöst oder ähnliche Situationen gemeistert hat, weil dies viel darüber ausssagt, wie er bei einer ähnlichen Herausforderung in der Zukunft vorgehen würde. Man kann beispielsweise gezielt nach situativen Belegen und Anlässen für »Entscheidungsfreude« fragen. Zu solchen Nachfragen lädt ein Kandidat den Gesprächsführer selbst ein, wenn er Statements über persönliche Eigenschaften abgibt, wie zum Beispiel »Ich bin ein guter Teamplayer« oder »Ich bin durchsetzungsfähig«. Für Interviewer sind in diesem Zusammenhang folgende Fragen hilfreich:
»Wo haben Sie diese Durchsetzungsfähigkeit gezeigt? Wie war der Kontext?«
»Was war die genaue Aufgabe?«
»Was haben Sie unternommen?«
»Was war das Ergebnis?«
Eine Eselsbrücke für dieses Schema ist »STAR« (Situation – Task – Action – Result).
Eine gute Ergänzung hierzu sind weitere situative Fragen, die Verhaltensoptionen ausloten und Rückschlüsse auf Eigenschaften zulassen. Sie bewähren sich in jedem Bewerbungsgespräch, unabhängig davon, ob eine Position mit Führungsverantwortung verbunden ist oder nicht. Fragen Sie beispielsweise
Darmowy fragment się skończył.
