Czytaj książkę: «La potencia del talento no mirado»

Introducción

No existe nadie mejor para describir lo que late que aquel que lo hace latir: «¿Qué es el trabajo siendo una persona de un barrio popular y marginal? Es la posibilidad de derribar las barreras impuestas por un sistema donde “el que nace pobre, muere pobre” y de devolverle la autoestima arrebatada a mis pares. Es demostrar que podemos ser iguales o mejores que aquellas personas que juzgan sin saber lo difícil que fue llegar. El trabajo para la persona popular y marginal es una nueva esperanza, un nuevo sueño a soñar, es querer entrar en los parámetros del mundo para no salir de ahí… una vez más», señala Elías Encina, arbuster¹. Arbusta es una organización latiente, vibrante, emocionante. Late al ritmo de cada pulsación de quienes la integran, vibra con cada idea que se propone, emociona con cada sueño que se convierte en vivencia.

De alguna forma, Arbusta se convirtió en una sorpresa premeditada, una intuición planificada, un deseo condenado a ser. Arbusta es una organización viva que cambió la rigidez del organigrama por la vivacidad del flujograma. Es el sueño de tres personas —Paula, Emiliano y Federico— que aspiraban a transformar un mercado y terminaron cambiando vidas. Es la necesidad de alcanzar una transformación interna que mutó a una introspección colectiva junto a cientos de jóvenes. Es la convicción de que se podía transmitir aprendizajes a otras personas y, de repente, esos cientos de otros y otras generaron la oportunidad de volver a aprender. Ellos, los fundadores —Paula, Emiliano y Federico— imaginaron Arbusta a partir del deseo de comprobar que el talento es un recurso abundante. Y lo comprobaron. Entonces, ahora, brotan nuevos deseos. Y el problema de los deseos es que, a veces, se cumplen.

Justamente, uno de esos deseos era compartir este texto con aquellos que, construyendo una forma de hacer, terminaron convirtiéndola en una manera de ser. Porque, en definitiva, el deseo es uno de los alimentos del talento. Y es el talento el que permite a los seres deseantes convertirse en hacedores. Por eso nace este libro, con el deseo de convertirse en una aguja que sirva para enhebrar la oportunidad con la necesidad; en un faro que permita entrelazar valores con herramientas; en un link que conecte tecnología con vivencias; y en muchos likes a talentos convertidos en hechos.

Arbusta es un modelo que puede servir para aquellos y aquellas jóvenes que, por motivos ajenos a su voluntad, terminan marginados. Es un canal de superación que puede ser útil para dejar atrás diversos tipos de vulnerabilidades, pero también para contextos y objetivos diversos, como la reinserción laboral de los miembros de la guerrilla en Colombia, o la construcción de un espacio de oportunidad para jóvenes transgénero o madres solteras.

En relación a las madres jóvenes que tienen a su cargo el cuidado del hogar, una investigación de CIPPEC llamada Jóvenes que cuidan, arroja un dato impactante: del total de jóvenes catalogados como que no estudian ni trabajan, el 67 % son madres adolescentes que cuidan de sus hijos, hermanos o adultos mayores (aunque están mal catalogados porque sí tienen un trabajo no remunerado que es cuidar). Pero otro dato que agrega impacto al impacto es que de estos jóvenes que cuidan, el 95 % son mujeres y el 5 % varones. Y que en la Argentina, una de cada seis mujeres tiene su hijo antes de los 19 años. La maternidad adolescente se da mayormente en contextos de desigualdad: 7 de cada 10 madres jóvenes pertenecen a hogares de bajos ingresos. Allí puso el ojo Arbusta, en esas jóvenes que prioriza en sus búsquedas laborales y que considera en su diseño organizacional para ajustarlo a sus necesidades.

Arbusta es la prueba de que se puede unir el talento centennial, el talento de jóvenes madres, el talento de cientos de jóvenes nativos digitales, con una empresa de tecnología. Lo que impulsó la etapa fundacional fue la intuición, el hecho de aventurarse a buscar ese talento en todos los jóvenes, independientemente de la situación socioeconómica de cada uno de ellos y ellas, y más allá del lugar donde hubieran nacido.

Esa intuición fue confirmada a través de recorridos en el mercado que demostraron que hay dos sectores que no se miran: las empresas y los jóvenes de barrios populares. No se conocen, no se piensan, no se buscan, no se consideran y, entonces, no se reconocen. Los pobres se cansaron de buscar con la mirada a empresas que miran para otro lado, enceguecidas por dos maximizaciones. Una de ellas, la maximización de utilidades, se ve agravada cuando va de la mano de la minimización de los efectos sociales que genera una riqueza cada vez más concentrada y una pobreza cada vez más expandida. En tanto, la segunda es la maximización constituida por el prejuicio de pensar que los jóvenes convertidos en «esos pibes» que viven en barrios populares son «complicados».

Es socialmente mutilante, estigmatizante y devastador un prejuicio sufrido nada más y nada menos que por el 58 % de los argentinos, es decir, seis de cada diez personas en nuestro país. ¿Qué piensan? Que la mayoría de los jóvenes que viven en situación de fragilidad económica tienen problemas de consumo de drogas y alcohol, y que, además, son violentos. Así lo revela un estudio del Observatorio de la Deuda Social Argentina (ODSA) de la Universidad Católica Argentina (UCA), publicado por el diario La Nación².

Concentración de riqueza y distribución de prejuicios fueron, desde el comienzo, dos aspectos que los tres fundadores de Arbusta presentían que era posible cambiar y que eso podría tener un efecto tremendamente poderoso y profundamente transformador. Por un lado, para descubrir el poder personal de animarse a ser parte de un proceso de cambio a partir de la transformación de uno mismo. Por el otro, para dimensionar el poder colectivo que implica generar transformaciones en un sistema de producción que necesita de nuevos paradigmas para garantizar un desarrollo sostenible e integrador, con acceso equitativo a oportunidades, y equiparador en cuanto a aportar herramientas de desarrollo personal y profesional.

«Comenzamos a reflexionar sobre esa ceguera mutua entre empresas y jóvenes de barrios populares, sobre ese escenario opaco que les impedía verse, y encontramos el elemento que haría abrir los ojos y aportaría la luz necesaria para iluminar el entorno. Ese elemento fue el talento», afirman los fundadores y, así, acuñan el elemento inspirador de Arbusta y protagonista en este texto.

La definición básica de talento señala que es «la capacidad intelectual o aptitud que tiene una persona para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad». Sin embargo, si nos corremos de su significado centrado en el individuo y lo abordamos desde una mirada colectiva, podemos conceptualizarlo como un recurso universal —dado que es poseído masivamente— que, al mismo tiempo, constituye un bien común, es decir, que está presente en forma transversal.

¿Qué quiere decir esto? Que el talento es un recurso distribuido en la sociedad. Pero, si esto es cierto, ¿por qué un importante sector —como son los jóvenes en general, y las y los jóvenes en situación de fragilidad económica en particular— no acceden a trabajos que potencien sus talentos? Porque si bien el talento está distribuido democráticamente, lo que no se distribuye son las oportunidades de acceso. Fue así que, buscando una solución a ese dilema, nació Arbusta, una empresa que destraba, habilita y nutre el talento.

Arbusta es una empresa de servicios tecnológicos cuya materia prima es el talento joven que la alimenta pero, al mismo tiempo, ese talento es nutrido y distribuido entre los jóvenes como bien público, de tal manera que todos tengan acceso a las oportunidades que lo potencian en igual cantidad y calidad.

«Cuando nos pusimos en marcha, descubrimos que la práctica de acceder al talento en los segmentos más vulnerables de la sociedad no tenía una teoría que la respaldara», afirman los fundadores. Este texto es, entonces, un intento de aportar algo de teoría para unir tecnología con causas sociales o, en palabras de la sociología, de promover talento para la movilidad social ascendente.

¿Por qué? Porque Arbusta se piensa como una empresa que pasa de generar trabajo a provocar un punto de inflexión en la vida de las personas, tal cual ocurre con los bienes públicos que son capaces de producir mayor calidad de vida colectiva a partir del acceso equitativo para todos los individuos a esos bienes públicos. Porque, recordemos, el talento está distribuido democráticamente, pero las oportunidades son factibles para unos pocos.

Otra dimensión de por qué Arbusta devela talento tiene que ver con las historias de vida de sus fundadores y el hecho de estar convencidos de que el trabajo es uno de los ámbitos de la vida en los cuales más se despliegan las personas y su potencial. «Quisimos replicar en Arbusta lo que nos había pasado a nosotros personalmente: el trabajo fue un lugar clave para reconocer y desplegar nuestro potencial, para adquirir habilidades nutriéndonos de otros, para enfrentarnos con nuestras sombras, para crecer e integrarnos como personas, y para seguir aprendiendo todos los días. Cualquiera se conecta con su potencial y es capaz de ir develándolo cuando tiene la oportunidad de ponerlo en práctica, de reconocerlo y de hacerlo crecer a partir de acciones concretas, de evidencias reales. El trabajo es uno de los ámbitos más plenos para lograrlo porque nos expone en dimensiones muy personales y, además, en dimensiones técnicas y sociales», redondean los fundadores.

¿Qué es Arbusta?

Formalmente —y podríamos decir primariamente—, Arbusta es una empresa que brinda servicios de aseguramiento de calidad de software, datos e interacciones a grandes y medianas empresas en sus procesos de transformación digital. Arbusta se apalanca en el mundo de la tecnología para destrabar y habilitar el enorme potencial de jóvenes que el mercado no mira —producto de prejuicios de lo posible o imposible— para que, desde un trabajo —que muchas veces les significa un primer empleo formal— puedan proyectarse y tener un futuro posible. Justamente, lo que define el «modo de ser» de Arbusta es el hecho de que se nutre de ese talento como principal activo de la organización. En efecto, desde su mismo corazón afirman que el equipo directivo tiene como una de sus principales funciones asegurar ejecutivamente que lo que hace Arbusta sea lo que dice querer ser, ajustando el modelo de negocio todo lo que sea necesario para estar a la altura de sus sueños y desafíos.

En la actualidad, Arbusta está conformada por 303 personas (276 empleados part time y 27 full time) en la Argentina (Buenos Aires y Rosario), Colombia (Medellín) y Uruguay (Montevideo). El 94,72 % de su equipo está constituido por jóvenes centennials (el 63,70 %) y millennials (el 31,02 %) que, en el 91,01 % de los casos provienen de contextos socioeconómicos frágiles. Además, el 57 % son mujeres.

Arbusta desarrolla talento centennial y lo prepara para el futuro. El equipo es su activo más poderoso y diferenciador para entender y atender las necesidades de los clientes, y cree en el trabajo como un espacio que permite descubrir y desarrollar los talentos, encontrar el propio poder, y ampliar la libertad y la autonomía.

Sin embargo, haciendo un poco de historia, veremos que Arbusta nació en 2013 a partir de muchas reflexiones que giraban en torno a crear un modelo que pudiera hackear un sistema que no estaba funcionando para poder cambiar las reglas de juego desde nuevos paradigmas. Se trabajó y conversó durante muchos años con emprendedores que impulsaban el protagonismo de jóvenes de barrios populares a través de cursos y capacitaciones o microemprendimientos, pero que, finalmente, conformaban modelos que no escalaban, ya sea por miedo, prejuicios o desconocimiento. En todos los casos, el foco estaba puesto en el dictado de cursos, con la esperanza de que las empresas, luego, ofrecieran puestos de trabajo. Pero eso no se daba. O solo se daba en determinados rubros como los oficios que generalmente se buscan en esos barrios, tales como albañiles, plomeros, carpinteros.

Cuando transcurrían los vaivenes de esos debates, se dio una charla que marcó a fuego a quienes luego serían los tres fundadores de Arbusta: fue con un cartonero, un reciclador urbano. «¿Qué deben hacer mis hijos para no ser cartoneros como yo?», insistió en preguntar. A ese interrogante le siguieron nuevas conversaciones y, a esas conversaciones, le siguió una conclusión, una primera conclusión, que fue el descubrimiento de una necesidad del mercado, una suerte de revelación: había miles de puestos de trabajo para ciertos servicios y perfiles de personas que se encontraban vacantes, o que el mentado mercado no lograba cubrir.

Fue así como Paula, Emiliano y Federico decidieron armar la empresa, ofreciendo dos o tres de esos servicios para chequear si funcionaban, aportando recursos como tiempo, conocimiento, capital económico y social. Fue un proceso donde cada uno traía sus visiones sobre el sistema y se pensaba en cómo hacerlo distinto.

«Nos juntamos porque coincidimos en la necesidad de hacer una síntesis de los caminos que habíamos transitado de manera fragmentada. Cada uno tenía varias versiones de sí que necesitaban unirse en una ilusión, en una causa. Nos juntamos porque teníamos mucha confianza para acompañar o sentirnos acompañados, tanto para encarar la prestación de un servicio tecnológico a empresas de primera línea como para resolver temas personales, cosas que uno tiene adentro. Le dedicamos mucho tiempo a entender cómo todo esto podía confluir y potenciarse. Veníamos con experiencias previas que nos habían generado aprendizajes y, también, desafíos y responsabilidades», cuentan.

«Una de las ponderaciones que más nos llegó fue la de alguien que, una vez, nos dijo que lo que valoraba de nosotros era que cada uno, desde su propia mirada, saber y trayectoria (adquirida en los ámbitos de la tecnología, la empresa y el sector social) había buscado generar algo nuevo. Y lo que pudo haber sido un planteo meramente romántico, se convirtió en poderoso: estar los tres muy alineados, sin perder la mirada propia y desarrollar la capacidad de tensionarla. Justamente, tensionar nuestras miradas permitió generar un nuevo escenario. Tener la flexibilidad para reconfigurar la propia mirada en función de la perspectiva del otro nos dio confianza y libertad, algo que no ocurre frecuentemente porque, por lo general, se termina proyectando lo mezquino y eso mata lo nuevo. En muchos casos, los emprendimientos fracasan no por falta de recursos sino por exceso de egos».

«Vimos y vivimos muchas cosas, muchos fracasos. Aprendimos que, cuando algo no funciona en el plano social, el sistema se resetea y, al tiempo, vuelve a hacer lo mismo, ya sea porque empieza un nuevo gobierno o porque aparece una nueva ONG en el escenario. Frente a ese contexto, intuíamos que, una vez más, lo que proponían nuevos actores no iba a funcionar porque ya lo habíamos vivido. Eso nos motivó a experimentar con algo distinto».

«La primera validación que nos indicó que íbamos por buen camino fue un cliente que nos dijo que le había servido lo que hicimos. Del otro lado, lo escuchaba el pibe que lo había hecho por primera vez, y eso lo empoderó a él y nos empoderó a nosotros. Así, fuimos ampliando y complejizando los servicios. Nosotros sabíamos que los servicios funcionan cuando se presta efectivamente ese servicio. Porque, cuando vos te la creíste, otros te creen. De eso no teníamos duda».

Mariano Sciutto, un gran conocedor del mercado TI y del outsourcing, colaboró con Arbusta desde los inicios, tanto definiendo temas relacionados con operaciones como con el área comercial. Y así recuerda los primeros pasos: «Desde un inicio asegurábamos que el conocimiento siempre fluyera y no quedara estanco en una sola persona. Para eso trabajamos en equipos que llamamos “células”. Esto nos sacaba del modelo tradicional del mundo tecnológico que generalmente ofrece “personas” para establecer un modelo donde nosotros aseguráramos un pack de horas mensuales de servicio a ser brindado por una célula de trabajo. Era un modelo diferente, lo probamos y empezó a funcionar. Salimos a buscar contactos comerciales en las locaciones donde estábamos. Clientes que nos fueron dando experiencia y nuestro propio sustento, la posibilidad de sostener el negocio con nuestro propio ingreso y no necesitar el continuo aporte económico de Njambre. Un punto de inflexión importante fue la llegada de una empresa muy grande como MercadoLibre a nuestra cartera de clientes. Tenía un proyecto muy importante: construir un catálogo de productos. Nos permitió armar un equipo de más de 100 personas trabajando y empezar a mirar a Arbusta no por sites o por regiones, sino empezar a analizarla desde el delivery, desde la capacidad necesaria para ese delivery, logrando el mejor blend de equipos. Esa oportunidad nos permitió empezar a crecer nuevamente, dar otro salto y llegar a clientes de otro porte y comenzar a tomar proyectos con mayor cantidad de horas mensuales, como por ejemplo Disney, quienes entendían que el modelo estaba probado y que Arbusta era ya una empresa que podía darles esos servicios de testing de software y de calidad de datos».

Arbusta está basada en la fuerza de la posibilidad y en el enorme potencial de millones de jóvenes en el mundo que no están siendo mirados. En América Latina hay 22 millones (el 75 % son mujeres) que no estudian ni trabajan, y que buscan oportunidades. Esto funciona como una motivación para tratar de convertir la tecnología en una herramienta para darle visibilidad a esa inmensa cantidad de jóvenes, y permitir que, así, se conecten con su potencial y sean ellos mismos los que lo puedan contar al mundo, no ya como una anécdota acotada del presente, sino como un escenario de cambio sistémico hacia el futuro. Cada vez que ellos prestan un servicio tecnológico de excelencia, se crean las condiciones para que el sistema cambie.

La génesis

«Arbusta es esa mirada que está faltando porque, cuando hay alguien que te mira, te habilita a desarrollar tu potencial para conectar de una manera diferente un sistema que no funciona. Es necesario poder acercar, unir y recombinar dimensiones que no se miran. Desde Njambre y, en este caso, desde Arbusta, nos sentimos cómodos creando condiciones en cualquier espacio. Tenemos la capacidad para entender dónde está el potencial de cada uno y la destreza para juntarlo. La empatía te permite ser intérprete. Y la posibilidad de construir contextos favorables depende en gran medida de la capacidad de interpretar realidades diversas que, en general, están desconectadas», reflexiona con contundencia el trío fundador.

Njambre no explica a Arbusta pero contextualiza su origen, dado que nace en el seno de este espacio creado para desarrollar empresas y acompañar organizaciones que buscan la transformación social o ambiental a partir de un abordaje de mercado.

«Provocamos oportunidades que crean poder». Así se presenta el espacio que, entre otras iniciativas y emprendimientos, anidó en sus comienzos a Arbusta y la acompañó hasta que tuvo vuelo propio. «Los formatos, el cómo nos definimos y de qué manera lo hacemos, fue modificándose a lo largo de nuestro camino, así como fuimos cambiando nosotros mismos. Una sola cosa nunca cambió: creemos profundamente en el poder de transformación de estos modelos y nuestra intención es que existan en el mundo más y mejores empresas de impacto. ¿Cómo lo hacemos? Eso irá cambiando para ajustarse a las necesidades del mundo», cuenta Milagro Pereyra Iraola³.

Creada en 2012, Njambre se propuso generar sinergia a partir de ensamblar innovación con emprendimiento e impactos positivos en lo social y/o ambiental. La mirada de la posibilidad, los escenarios de abundancia, la innovación y la tecnología son los pilares en los que se asienta su trabajo. Para eso, vislumbra la oportunidad en personas, organizaciones y recursos que habitualmente no son mirados y, a partir de ahí, diseña o promueve modelos en los que el impacto no sea un medio ni un fin, sino parte del ADN del negocio.

Njambre se mueve a partir de la convicción de que es posible crear modelos de organizaciones que permiten el acceso a condiciones que mejoren la calidad de vida de las personas a las que involucra, habilitando en ellas libertad y autosoberanía. Además, entiende que, para innovar, es necesario combinar saberes, experiencias y trabajo colaborativo, y encuentra en los modelos de negocios la mejor forma de escalar una solución.

Hay mucha reflexión puesta en Njambre para construir nuevos enfoques, reformular viejos conceptos y generar una narrativa que reflejara una identidad. Mucho de todo ello está desarrollado en los documentos del curso online «Cómo emprender con impacto» una sistematización de contenidos generada desde Njambre a partir de un trabajo de reflexión sobre sus prácticas.

Allí se aportan ideas sobre cómo abordar el impacto social, algo que empresas como Arbusta ponen en el corazón de su negocio: «Para resolver problemas sociales, que son complejos, la estrategia lineal tradicional predictiva de insumo // producto // resultados no sirve. El cambio social es complejo, impredecible, multifacético e idiosincrático. Sus procesos no son lineales; al contrario, son dinámicos y, muchas veces, intuitivos. Son el resultado de la interacción de múltiples factores independientes que se influencian unos a otros, de manera significativa y permanentemente».

El talento emergente requiere de una estrategia que acompañe el emerger y, en Njambre, la explican de la siguiente manera: «La estrategia emergente genera constantemente soluciones que evolucionan y que responden a situaciones determinadas en tal lugar y en tal momento, y con tales participantes. El término “emergente” significa que la organización está aprendiendo lo que funciona en la práctica. Las situaciones complejas no son predecibles pero sí muestran patrones de momentum. Si les prestamos atención, podemos identificar que, cuando la energía dentro del sistema está moviéndose en una dirección, son los “atractores”. Esos atractores pueden ser personas, ideas, eventos, que pueden llevar al sistema hacia o lejos de la meta de una organización».

Y, en relación con la mejora del sistema, se señalan algunos elementos importantes: «El sistema en su conjunto tiene que tener un propósito evolutivo, tener una visión compartida (...), grado de alineamiento y confianza entre actores, gestión del conocimiento, resiliencia de los participantes, (...) estructuras flexibles que permitan al equipo ser innovador, comprender su realidad para aflorar innovaciones y mejoras en cualquier nivel de la organización/sistema. Por lo tanto, no armar planes estructurados, evaluar los aprendizajes y la capacidad de poner en palabras un tema, no únicamente la solución, desarrollar en el staff el pensamiento lateral, (...) crear un contexto y una cultura en la cual el aprendizaje, la reflexión y la evolución funcionan. Deben invitar constantemente (...) a discutir sobre posibles soluciones y desafíos para ser personas cada vez más plenas».

Volviendo a Njambre, en estos ocho años fue tomando diferentes formatos: aceleradora, company builder, ahora es una empresa de la industria del conocimiento que busca transferir sus aprendizajes y experiencias a otros —emprendedores, empresas, organizaciones y gobiernos que quieren empezar a tener otra mirada sobre la generación de valor, transacciones ganar-ganar, impacto positivo y sentido— a nivel regional y global. «Y, a partir de estas experiencias, pensamos el próximo modelo que queremos emprender para seguir cambiando las reglas del juego de una industria generando transformaciones profundas en el futuro que queremos construir», sueña Milagro.

La liminalidad como centro

«Una buena manera de comprender el contexto es acercarse a los bordes, al límite muchas veces difuso que separa a la organización de su entorno. Cada uno a su manera, somos personas que estuvimos en los bordes y nos unimos porque sentimos esa necesidad de hacer cosas desde el umbral, pero ya no de manera individual sino desde una liminalidad grupal», así es como introducen los fundadores el tema de la liminalidad.

Porque «liminalidad» implica justamente eso: estar en un umbral, entre una cosa que se ha ido y otra que está por llegar. Arbusta asumió el desafío de integrar desde la liminalidad, de identificar talento en el umbral y llevarlo a un lugar central.

«Sin embargo, para poder avanzar liminalmente, tuvimos que desarrollar nuevas características organizacionales y capacidades personales como reciprocidad, empatía y resiliencia del riesgo».

«Entendimos que, para que Arbusta fuera un ámbito de intercambio en paridad, donde por más que no fuésemos pares se generara un sentimiento de paridad, era necesario establecer vínculos de reciprocidad, donde cada uno aportara al conjunto, y estuviera dispuesto a entender al otro por más diferente que fuera, para vislumbrar qué le aportaba y, a la vez, entender cómo uno podía aportarle al compañero».

La reciprocidad hace que todos se sientan pares. Y ayudó mucho a ese proceso que, a los tres fundadores, ser recíprocos les fluyera de forma espontánea. Es que los mueve la convicción de que, si vos sabés algo, ya no es solo tuyo y, por lo tanto, hay que volverlo a dar. Porque el conocimiento, como el amor, solo tiene valor cuando se comparte con otros.

«Empezamos a convivir con un elemento que nos era ajeno a nuestra cotidianeidad y que, a partir de que se sumaron jóvenes con diversas y numerosas carencias, la fragilidad se integró a nuestra vida. Eso se manifestaba en cientos de maneras, desde ver a alguien llorando o que pedía un adelanto de sueldo porque había tenido un imponderable, a otra que estaba angustiada por problemas familiares. Eran todos hechos que los superaban y los afligían, y que nos enfrentaban al desafío de buscar la manera de encontrar soluciones entre todos».

«En este punto, entonces, decidimos también redoblar la apuesta: nos propusimos que esas soluciones no solo resolvieran lo inmediato, lo urgente, sino que, además, debían generar o promover cambios estructurales a futuro. ¿Por qué? Porque sirve de muy poco aplicar solamente paliativos o placebos a tragedias y angustias que nos atraviesan cotidianamente. Así, fuimos desarrollando la empatía como grupo para poder hacernos cargo de pesares ajenos y asumirlos colectivamente. Aprendimos todos que reconocer la vulnerabilidad de cada uno te da más poder como equipo y, de esa forma, fuimos tratando de encontrar la manera de que las soluciones temporales se transformaran en cambios de largo plazo que se instalaran en la vida de cada uno de nosotros».

La liminalidad plantea un doble desafío: por un lado, situarse en la función de un intérprete equilibrista en el umbral de lo que se transforma o de lo que nace y, por el otro, crear las condiciones para que ese elemento innovador pase a ocupar un espacio de centralidad. Ello requiere asumir el riesgo de poder plasmarlo en la empresa y llevarlo a la sociedad para que lo pondere. No se trata de un trabajo sino de una actitud, una forma de ser, un carácter. Es hacer pasar tu vida personal, tus ilusiones y tus acciones por el riesgo de hacer-ser, más que de hablar. Ello implica moldear un temperamento en base a la resiliencia, sabiendo que muchos de los riesgos asumidos desde las acciones concretas pueden generar crisis que ponen a prueba la capacidad de superación individual y colectiva. Es que la resiliencia es, también, un componente intrínseco de la liminalidad: una vez superada una crisis, la experiencias vividas se transforman en un mayor y profundo auto-conocimiento.

Habitar en los bordes de la sociedad, en la periferia social, no solo tiene que ver con la posición socioeconómica que se ostente o el lugar geográfico en el que se habite: también ser joven, o mujer, o no tener experiencia laboral, o asumir una identidad más allá del femenino o masculino, te coloca en los márgenes. Y así lo relatan los arbusters más jóvenes:

«Como joven no tenés experiencia y eso te pone en los bordes. Porque estar en los bordes también es ser joven o no tener el secundario completo. Hay mucha discriminación: te dicen “estos bolivianos” o te tildan de “negro de mierda” sin fijarse cómo son ellos. La gente ve personas marchar porque no tienen trabajo y les gritan que vayan a trabajar. Es como decir que el piquetero se autodiscrimina. La mujer también es discriminada. Por ejemplo, para ser despachante de combustible en una estación de servicios te piden fotos de cuerpo entero».

«Oportunidades hay en todos lados, pero el tema es la experiencia y el estudio. En el colegio me enseñaron dos lenguajes técnicos y, cuando voy a buscar trabajo, me piden entre cuatro y cinco años de experiencia en cada uno. Entonces, hay oportunidades, pero te limitan ciertas cosas, principalmente la falta de experiencia. Muchas veces, también, la mayor limitante que tienen algunos chicos es el tiempo, porque tienen que cuidar a sus hijos, sus hermanos o a adultos enfermos».

«Antes, ser del barrio era un motivo para que te dejaran afuera de una posibilidad de trabajo. Eso pasaba mucho. Ahora, no importa tanto de dónde venís; lo que quieren es a una persona que sepa esto y esto. Antes, en cambio, era “sabés de esto, pero sos del barrio”. Ahora dicen: “Me venís bien, te contrato”. Hay un condicional que cambió».

También desde Rosario, Julieta Speranza pone el foco en la importancia de buscar talento en los bordes y en las necesidades que deben atenderse, porque cuando se encuentra talento en los segmentos más vulnerables de la sociedad, se elige a los jóvenes pero también se elige el contexto: «La empresa tiene que prepararse para poder abordar temas como violencia de género o situaciones de abuso, los temas puntuales de lo que pasa en las casas, donde muchos chicos son sostén de las familias, donde hay chicos de 20 años que tienen que llevar la plata a su casa porque los padres no tienen trabajo. Hemos hecho colectas porque faltan recursos en las casas y los vienen a cubrir acá. Los chicos vienen a desayunar acá porque a veces en las casas no tienen. Chicos que han tenido problemas con la vivienda y dimos asesoramiento para poder resolverlos. Hay talleres de cuentas sanas (cómo prever situaciones y tener reservas de plata) y de violencia de género».

Julieta y los líderes de grupo están atentos a lo que le pasa a cada joven: «En la diaria el líder que está con los chicos detecta situaciones y vamos conversando a ver cuáles son los temas más comunes. Si hay una situación puntual, conversamos directamente con los chicos. Cuando hay una situación de violencia doméstica, es necesario un acompañamiento especial con abogados o psicólogos. Hubo casos de violencia de género donde los hemos acompañado a la comisaría para hacer la denuncia. Hay chicos que siguen yendo al hospital cuando podrían usar el sistema de medicina prepaga y entonces se los asesora para que usen los médicos de la cartilla. Hemos festejado cumpleaños a chicos que jamás lo habían festejado».

Mariel Sabra, del BID-LAB, es contundente en este aspecto: «Arbusta rompe un molde, es liminal en el sentido de la innovación. En el mercado hay variantes, pero ninguna es tan pura».

¿Por qué Arbusta?

A esta altura, seguramente el lector se preguntará por qué «Arbusta». Había otras opciones de nombres dando vueltas pero, cuando surgió este, no lo dudaron. «Arbusta» y no «Arbusto», porque la idea era reflejar el crecimiento de oportunidades para las mujeres y, a la vez, esa habilidad innata impulsora del paradigma de la ética del cuidado, que está asociada a energías femeninas. Explican los fundadores: «Quisimos representar en una versión femenina del arbusto (planta leñosa) algo que, desde una semilla, tiene el potencial de ser una misma raíz que se hace tronco y luego desplegarse en ramas rápidamente. Nos parecía importante que el nombre incorporara esta dimensión de la velocidad y unicidad, porque el desafío de integrar el talento de las personas que la sociedad ningunea tiene que concretarse rápidamente: hay muchos jóvenes que no pueden esperar y ellos son la semillas de lo que vendrá o podrá ser. Pero, que hayamos generado algunas de las condiciones para que algunas de esas semillas germinen no nos hace responsables de hasta dónde crezcan. Queremos ocupar un rol de habilitantes para crear condiciones, para que otros se sumen y hagan crecer el arbusto, y que este no se vea limitado al despliegue que pueda darle esta organización».

Superado el reto de encontrarle nombre, hubo que enfrentar el otro desafío de toda organización: darle identidad. Un nombre identifica pero no distingue; lo que distingue es la identidad. «Sabíamos que no era el nombre, sino la naturaleza de ese nombre, la naturaleza de Arbusta como organización, la que nos daría identidad».

«En el caso de la organización que nos imaginábamos, que se nutría de un recurso que estaba en todos lados como el talento, darle identidad propia a un desarrollo distribuido requería de una naturaleza de organización bien particular. Así fue que nos dimos cuenta de que la naturaleza de Arbusta no tenía que ser la de repartir un talento que ya estaba distribuido, sino la de distribuir oportunidades para visibilizarlo, integrarlo, desarrollarlo y expandirlo. Debía ser una naturaleza organizacional que se basara en habilitar el talento, en destrabar el potencial que ya existe en los jóvenes y en hacerlos desplegarse. También, que promoviera un nuevo paradigma como el del cuidado; y que se apoyara en la producción de servicios tecnológicos de calidad y excelencia, demostrando que los aprendizajes técnicos incorporados desde el hacer y desde el propio trabajo podían competir con los conocimientos adquiridos a través de formaciones en ámbitos universitarios. Y, a eso, sumarle que las capacidades de la organización se orientaran a satisfacer las demandas de los proyectos de nuestros clientes y no la onanista actitud de enamorarse de la propia oferta».

Pero, ¿qué es esto de «develar talento»? ¿Hasta qué punto el hecho de enunciarlo y ponerlo en el centro de la escena resultaría suficiente? Estaba claro que, una vez definida la esencia y el «modo de ser» de Arbusta, había que construir esa identidad al andar, a partir de pasos concretos y de un ejercicio permanente de introspección organizacional que permitiera ir desarticulando debilidades y potenciando fortalezas para, así, avanzar.

Fue de este modo que, en ese camino, maduraron convicciones, hoy convertidas en pilares. Una de ellas es que cualquier persona se conecta con su potencial y es capaz de ir develándolo cuando tiene la oportunidad de ponerlo en práctica, de reconocerlo, y de hacerlo crecer. Por ese motivo, el ámbito del trabajo es vital. Y acá se entrelaza otra de las premisas básicas que plantea que a trabajar, se aprende trabajando. Por eso, Arbusta genera oportunidades de trabajo formal en la industria del conocimiento y asume el riesgo. Por eso, aspira a que la formación y el desarrollo de talentos sea en simultáneo con la forma de hacerlo haciéndolo, bajo el concepto de learning by doing (aprender haciendo), porque, en definitiva, todos aprendimos a trabajar trabajando. La certeza —porque la experiencia ya lo demuestra— es que la mayor parte del conocimiento y de las habilidades interpersonales que adquieren los centennials en Arbusta es a partir de su propio hacer.

«Creemos en el poder de la mirada para habilitar el potencial de cada persona. La mirada apreciativa valora y cree en el otro aun cuando el otro todavía no descubrió todo su potencial. Es una dimensión esencial de nuestra cultura, que se inicia en el momento de la oportunidad de trabajo y continúa a través de nuevos desafíos que van asumiendo», afirman los fundadores.

El espíritu de Arbusta es esencialmente aventurero: se anima a cambiar las formas tradicionales o habituales, y sale a buscar talento allí donde el mercado no mira, para luego, crecer junto a esos nuevos y potentes talentos centennials, siempre con la convicción, el desafío y la responsabilidad de saber a la organización al nivel del resto de las empresas de tecnología. «En Arbusta, cambiamos (transformamos) la realidad y nos desarrollamos como personas dentro de la desafiante industria tecnológica», señalan desde la compañía y agregan: «Nuestros mapas no marcan un destino, pero tienen un norte claro; sabemos dónde hay talento y lo desarrollamos».

A partir de estas premisas, Arbusta se estructura en tres ideas fuerza:

1 Ser una empresa de tecnología del futuro, brindar servicios de excelencia a clientes que estén en la transformación digital. Participar en una industria que está en movimiento constante, ser ágiles, tomar riesgos, adaptarnos e innovar.

2 Ser una organización que habilite las condiciones para que emerja y se despliegue el «talento oculto» o el «talento ninguneado» de jóvenes a quienes el sistema y el prejuicio imponen barreras altísimas para acceder a una oportunidad de trabajo. Ello exige, en primer lugar, mirar a cada persona desde su potencial pleno; y, en segundo lugar, diseñar un sistema de operaciones que promueva, desde el mismo trabajo, el desarrollo de nuevas habilidades técnicas, de gestión y de relaciones interpersonales.

3 A partir de un diseño organizacional holocrático⁴, demostrar que es posible un modelo de negocio que no solamente genere impacto y sea económicamente viable, sino que promueva la integración, la plenitud y la transformación personal de cada persona que forme parte.

«Todo esto nos obligó a diseñar un sistema operativo y de delivery de servicios muy inteligente e innovador, que combina trabajo en equipo o comunidad (saliendo del formato de una persona dando servicio a un cliente) para atender a cada cliente, lo que permite: a) combinar en un mismo equipo personas con más seniority y otras con menos, promoviendo que personas que recién ingresan tengan la posibilidad de ir aprendiendo mientras trabajan sin poner en riesgo la calidad del servicio; y b) que el servicio que se está prestando no dependa tanto del conocimiento de una sola persona, porque cuando esa persona deja la organización se complica la calidad de la prestación».

Pero estas ideas fuerza requerían ser montadas sobre nuevos paradigmas. Pues, como afirma el filósofo colombiano Bernardo Toro, «al territorio de lo nuevo no se puede entrar desde categorías existentes».

Adultos que no se van, jóvenes que no llegan

En términos de Arbusta, no se puede entrar al territorio de los jóvenes sin tener resuelto cómo manejar y tensionar el universo de los adultos. Si se quería sostener la decisión de conformar un equipo donde predominaran los jóvenes de 18 a 25 años, había que enfrentar y canalizar los múltiples cuestionamientos de los centennials a las personas mayores. Para ello, en primer lugar, había que escuchar las objeciones. Luego, preparar una organización en sintonía con esas demandas. Finalmente, tener la capacidad de contener y blindar a los jóvenes para que pudieran interpelar a las viejas generaciones y, al mismo tiempo, convivir con entornos dominados por los adultos.

De la escucha a un grupo de arbusters jóvenes, quedó bien definida la tensión que generan sociedades donde las juventudes pujan por correr a un lado a los adultos y los adultos se resisten a incorporarlas a los espacios de toma de decisiones.

«Hay demasiada influencia de los adultos en el mundo actual. Demasiada carga que no queremos ni pedimos».

«Las generaciones anteriores se quedaron con mucho guardado adentro y eso les pesa en la forma de ser».

«La generación vieja nos ve raros porque somos más libres, nos expresamos más. No queremos seguir el mismo hilo conductor que el de la década de los 80».

«Son muy estructurados y cerrados. Dicen que aceptan o “te entiendo”, pero mucho no entienden. Quieren compararse, pero somos diferentes. Somos más liberales. Antes había mucho tema tabú y ahora se habla más abierto».

«Nuestros padres tuvieron hijos porque era lo que la sociedad imponía, pero no saben qué hacer con nosotros».

«A los adultos no les gusta que los saquen de la rutina, de lo repetitivo, no quieren ideas ni pensamientos nuevos. Desde que nacemos, tienen una expectativa de lo que debemos ser en función de lo que ellos creen y, cuando vos sos vos mismo, no te aceptan».

«Me sumé a un grupo donde la mayoría era gente de mi edad, gente que le gustaba las inversiones. Éramos diez personas que estábamos en temas de divisas, fuimos aprendiendo de a poco cómo invertir en el mercado. Los adultos me decían: “Es peligroso, vas a perder toda la plata”».

«Que se jubilen los adultos es casi imposible. Los adultos están acostumbrados a responsabilizar a otras personas, a no hacerse cargo. Se viven quejando».

«Sería bueno que los adultos cambien su pensamiento, siguen diciendo que las cosas son así y no van a cambiar».

«A mi familia la veo estancada. Yo hago mi propio camino y no me acompañan. Prefieren ir a lo seguro en lugar de intentar cosas nuevas. No se animan a cambiar un trabajo o de carrera. Yo pruebo otras cosas. Antes era moza. Cuando llegué acá no sabía muchas cosas y lo intenté».

«El futuro es tecnológico. Los adultos van a tener que capacitarse. Hay que crear una Arbusta para adultos. Los adultos tienen talentos que ni ellos saben, pero le tienen miedo a la tecnología».

«Todos los dueños de empresas de tecnología es gente adulta y necesitan millennials. Nosotros les solucionamos la vida a ellos. Una persona de 60 años puede ser un empresario muy bueno en organizar la empresa, pero los millennials son los que llevan adelante las tecnologías».

«Poder intercambiar con profesionales es una oportunidad genial. Nos da la oportunidad de mostrar el talento. No hay muchas posibilidades de poder decir tengo estas capacidades iguales a las tuyas».

«No soy menos importante que alguien más grande. Tengo 23 años y poder interactuar con alguien que tiene 40 años de profesional y saber que estoy a ese nivel me encanta. Mi project manager trabajó en una empresa grande y me enseña a ser como él y yo le enseño a otras personas y eso genera una cadena de compartir la información, enseñar y que te enseñen. Yo sé que mis hermanos chicos me van a enseñar a mí cuando sean más grandes».

«En mi generación, hasta ahora no hubo guerras. Las generaciones pasadas provocaron guerras, dictaduras y, en mi generación, no hubo nada de eso. Pasaron muchas cosas malas antes de que yo naciera. Nos dejan un legado horrible y, ahora, yo tengo que mejorar las cosas. Se quejan de lo nuevo, pero ¿qué hicieron las generaciones pasadas?».

«Estamos preparando un mundo mejor para nuestros hijos. Se supone que los que vienen estarán más agradecidos con nosotros que nosotros con nuestros padres».

La educación que deforma

Uno de los ámbitos dominados por los adultos que más cuestionamientos genera en los jóvenes, tal vez porque los tiene como víctimas directas, es el sistema educativo. Mucho de lo que frustra a la juventud tiene que ver con la educación que reciben y con todo lo que dejan de recibir en materia de formación. Un sistema diseñado en el siglo XIX, con docentes del siglo XX para formar jóvenes para el siglo XXI. Todos sabemos que esto no puede funcionar, más aún los jóvenes que no tienen conflicto de intereses con las estructuras actuales. Entonces, les irrita las pedagogías obsoletas, los enerva la cantidad de información inútil, los indigna la soberbia del profesor, los aburren las formas de enseñanza, los frustra ver que nada cambia porque ven que, en la realidad, todo cambia. Los enfurece estar dentro de un sistema educativo que saben que los deja afuera de las oportunidades.

De nuevo, se activa la escucha en Arbusta para garantizar que esa convicción de que se aprende a trabajar trabajando, sea el eje del diseño de los entrenamientos y el centro de la formación de los arbusters centennials que hacen oír sus comentarios sobre las debilidades del sistema educativo que debería formarlos. Aprovechamos entonces para compartir una síntesis de esas reflexiones.

«Los jóvenes tenemos un problema para progresar porque el sistema educativo falla por todos lados: si te toca un profesor bueno, es por suerte y no porque se deba a un sistema organizado. Es un sistema que te pone una nota que no sirve para nada. La escuela es todo lo opuesto a un lugar donde deberías aprender».

«Los profesores no acompañan a los jóvenes en su desarrollo. Los profesores bajan línea de un modo que hay que cambiarlo, te imponen que las cosas son de una determinada manera y eso hay que cambiarlo. Eso te desanima. Entonces, te impulsa la ira, porque hay mucha gente que la pasa mal».

«En el sistema educativo, al profesor no le interesa lo que te gusta sino que entiendas. Son pocos los profesores que dan clase; la mayoría son aburridos y no aprendés. En Historia había un profesor que hacía juegos en grupo para que aprendieras y era gracioso. Entonces, te llamaba la atención y aprendías más. Un profesor que está continuamente escribiendo y hablando, me aburre».

«Los programas de estudio, las ganas del profesor de dar las clases, los sueldos, hay que cambiar todo. Los requisitos para aprobar, los requisitos para entrar a las universidades. No puede ser que evalúen a treinta personas por el mismo conocimiento y no se consideren sus aptitudes, sus gustos. Yo no puedo estudiar Psiquiatría en la universidad porque no tengo aprobada Matemática del secundario».

«El gobierno da cosas, ofrece programas para potenciar habilidades técnicas y blandas. Si uno busca, siempre algo hay. Si buscás, podés encontrar. Lo que pasaba antes era que la gente, capaz, no divulgaba tanto esas alternativas por miedo a que, al hacerse conocidas, no fueran a estar más o perdieran sus propias oportunidades. Ahora, la gente divulga todo por todos lados. Pero, si no tenés conexión con esas cosas, no llegás».

«Con la educación en mi secundaria estoy disconforme. Te causa rechazo para cosas que luego tenés que estudiar en el futuro. El inglés lo odié en la secundaria y, ahora, no quiero saber nada. Con Matemática lo mismo: a mí me gusta, pero hay chicos que la odian. La educación es toda repetitiva. Todo se achicó: mi mamá tenía francés en el colegio y yo ya no tuve. Todo es más compacto. No ves ciertas cosas que podrían expandir tus posibilidades».

«No se respetan los tiempos de aprendizaje. Te exigen que aprendas algo para cierta fecha y se olvidan del objetivo que es aprender. Hay profesores que te hacen reflexionar, que te lo hacen más divertido y simple. En la enseñanza normal te dan mucha información en lugar de que sea algo más concreto».

«Hay muchos chicos a los que les pegan, que están solos en la calle y necesitan más un psicólogo que una escuela».

«Hay chicas jóvenes en mi barrio que dejan el estudio y después tienen pareja e hijos. Pero eso no sucede con mis compañeros y compañeras del colegio Bermejo, fuera del barrio. En el Bermejo, la mayoría de mis excompañeros están estudiando y trabajando; les cuesta un montón, pero lo hacen. La gente “de afuera” (como llaman a los que viven fuera del barrio) hace un gran esfuerzo. Las chicas de mi barrio no piensan en su futuro. Capaz buscan el cambio después, por sus hijos. Antes, en el barrio había mucha ganancia turbia (del delito) y, ahora, hay mucho más control. Nunca tuve amistades en el barrio; siempre por fuera».

Para convertir la mirada crítica en postura, el testimonio de Sofía Alderete⁵, además de lograrlo de manera contundente, desmiente ese preconcepto de que los millennials y centennials no se comprometen con causas que van más allá de su propio ombligo: «No me es indiferente la ley de UNICABA⁶. Estoy en total desacuerdo con ese proyecto y creación de ese establecimiento. Creo que un título universitario no hace más docente a ninguno de los estudiantes de los 29 profesorados que quieren cerrar, siendo que muchos de los grandes docentes, que dictan clases y son reconocidos por muchos, no necesitaron un título universitario y todo sus conocimiento lo forjaron en un profesorado. Me parece innecesario y creo fervientemente que son muchos otros factores los que se deben mejorar para que la educación sea de mejor calidad. Por eso, defiendo y alzo mi bandera a favor de la continuidad de los profesorados».

Habiendo comprendido el desafío de construir un espacio de jóvenes que contemplara la tensión con los adultos y —al mismo tiempo— una organización capaz de formar jóvenes sin replicar las debilidades del sistema educativo, tocaba ahora pensar qué formato podía darle cuerpo a Arbusta.

¿Empresa, comunidad, familia?

«Había una necesidad de encasillar a Arbusta, de definir si era una organización social o una empresa. Para colmo, en el medio, afloraba una marea de conceptos como empresa social, innovación de impacto, empresas B, triple impacto. Y, como vivimos en un mundo más económico que social, nos sentíamos forzados a hacer algo para que nos entendiera el mercado. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que tratar de encuadrarnos en las categorías existentes era una trampa conceptual que no permitía definir una identidad. Entonces dijimos: “¡Basta!” y nos abocamos a encontrar la manera de rescatar los beneficios, de hacer empresa de otra forma. Por eso, ahora decimos: “Yo te cuento lo que hacemos, lo que nos pasa, y luego, vos decidí dónde preferís encuadrarnos. Porque, en definitiva, somos un lugar de encuentro donde se integra todo y, al mismo tiempo, se sale de todo. No somos un puente entre mundos complejos, sino un lugar de encuentro basado en la simpleza. La idea, más que ser puente, es ser un camino”», comienzan a definir los fundadores.

Alberto Kidu Willi, profesor e investigador del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, es un intelectual cercano a los fundadores con quien intercambian reflexiones. Es el propio Willi quien recuerda las primeras de ellas: «Recién se comenzaba a incorporar al vocabulario conceptos como “empresa social”, empezaban a asomar cosas que veía en las conferencias del exterior. En ese marco, conversábamos sobre Arbusta, que empezaba como una idea, como un planteo de cómo salir de ese concepto de empresa social para crear algo superador. Siempre fui escuchando lo que ellos iban planteando y reflexionando, vi cómo iban creciendo y, hace tres o cuatro años, empezamos a pensar más conceptualmente qué era Arbusta, es decir, en definitiva, qué eran ellos».

«Siempre me gustó conversar con ellos porque tienen una mirada de impacto social y ambiental, pero desde el negocio. De hecho, preferían que fuese una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) o una sociedad anónima (SA) hasta que hubiera una forma jurídica que los representara. Siempre decían: “Prefiero ser empresa porque mi forma jurídica habla un montón de mí”. No querían que los encasillaran para tener los beneficios que puede tener el mundo de las ONG. Quieren mostrar su modelo al mundo, quieren demostrar que esto es posible y qué se puede hacer desde una empresa como Arbusta. Ojalá se avance con una ley que arme una forma jurídica que se ajuste a lo que podría ser una empresa social, pero todavía hay que ajustarse a las formas jurídicas que representan a las lógicas viejas», analiza Willi. Eso nos da pie, entonces, para enumerar los diversos formatos que pueden asumir organizaciones con fines de lucro que contemplan al impacto social en el corazón de su estructura.

A diferencia de las empresas tradicionales, las cooperativas son gestionadas por sus propios asociados, que unen sus esfuerzos y su trabajo para lograr objetivos comunes, vinculados con hacer frente a sus necesidades y aspiraciones. Se trata de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente gestionada por sus integrantes. Existen distintos tipos de cooperativas, aunque las más extendidas en las últimas décadas en la Argentina son las cooperativas de trabajo, que tienen por objeto proporcionar empleo a sus socios a través de la producción de bienes o servicios destinados a terceros. Un claro exponente de este universo son las empresas recuperadas a manos de sus trabajadores, un modelo consolidado tras la crisis económica, social y política desatada a fines de 2001.

Otro modelo de organización empresarial es el de las llamadas «empresas sociales», en las que la transformación social o ambiental que la empresa busca está internalizada en el modelo de negocio. Cuando operan, entonces, procuran impactar de manera positiva desde el punto de vista social y ambiental. También se las denomina empresas de «triple impacto» (por el aspecto económico, el comunitario y el ambiental), aunque, en los últimos años, creció la tendencia a identificarlas, además, con un enfoque más humano. Por lo general, en este formato, las utilidades no son distribuidas entre sus dueños, sino que son reinvertidas.

Una de las formas hacia las que evolucionó este tipo de compañías es la de las denominadas «Empresas B», regidas por una serie de parámetros que miden el impacto económico, social y ambiental del negocio y el propio desempeño, como llave para acceder a una certificación. Se trata de un desarrollo de la ONG estadounidense B Lab que, en 2006, creó una herramienta de evaluación para determinar si una empresa se ajusta o no a los parámetros de las benefit corporations. Este sistema llegó a América Latina en 2012. Una de las características de las empresas con certificación B es que, en sus mismos estatutos, incorporan como objetivo al impacto social.

En el campo de esta «otra» economía, también se desarrollan las llamadas «finanzas éticas», que, justamente, procuran incorporar valores éticos a la gestión de las finanzas, a diferencia de las tradicionales, que buscan la maximización de las ganancias. Se trata, por ende, de un modelo opuesto al especulativo. Dentro de este esquema, las finanzas éticas toman en cuenta las características, y los compromisos sociales y ambientales de quienes dan y quienes reciben el dinero, como así también ponen foco en cuál es el origen de esos fondos y qué destino se les dará. En general, entonces, tienden a fortalecer y a apoyar modelos de empresas alternativos e híbridos, o iniciativas de la economía social y solidaria. Una entidad financiera enmarcada en este concepto informa a sus inversores sobre la trazabilidad de las inversiones para garantizar que no sean aplicadas a negocios ilegales, o de consecuencias sociales y ambientales negativas.

Alberto Willi reaparece para explicar los diversos formatos que podría adoptar Arbusta: «Acá, en la Argentina, la economía social se expresa generalmente en cooperativas autosustentables y microemprendedores. Y los marcos que se proponen, como la Ley BIC⁷, son formas jurídicas distintas y particulares, que están más cerca de lo que promueve Sistema B. Si querés hacer un cambio radical profundo, el Sistema B te queda corto. Culturalmente suma. Pero creo que en la actualidad hay dos entradas al tema: una es el fenómeno de transformar negocios para que tengan triple impacto, es decir, empresas clásicas a las que tenés que reconvertir. El sistema B busca reconvertir lo que ya existe (...)».

Y continúa: «Pero, además, hay otro mundo de social innovation, de empresas sociales, como sería Arbusta, que lo que quieren es empezar de cero con un modelo nuevo. El fenómeno que atacan es el mismo, pero son caminos distintos. El Sistema B está intentando ser de fondo, pero llega hasta el medio. Arbusta arranca arriba. Arbusta es de las pocas que logró tener una escala seria y realmente armó un modelo de negocios que le permite crecer. Arbusta tiene escala, tiene un equipo directivo que crece, y crece. Tiene más de 300 empleados en relación de dependencia y decenas de clientes que no contratarían a la típica empresa social. Arbusta tiene un modelo de negocios comprobadamente eficiente. Es un modelo de negocios que funciona y, por eso, la contratan. Arbusta se metió en el mercado a competir de igual a igual, con cualquiera, porque compite con un modelo innovador. Esa es la gran diferencia con otros esquemas de la economía social», ilustra Willi para dar una idea de lo complejo que resulta dotar de identidad legal y simbólica a un nuevo paradigma de negocio.

María Esquivel⁸ complementa a Willi y pone el foco en por qué para Arbusta no es relevante una certificación de este tipo: «Primero, porque no necesita reconvertir o demostrar nada; su impacto está intrínseco y es coherente con su modelo de negocio. Arbusta nace para develar ese talento no mirado, a través del trabajo. Segundo, porque la industria donde opera Arbusta no lo percibe como un valor: las empresas que son clientes nuestras nos eligen por la calidad del servicio que damos y, para demostrar eso, una certificación ISO9001, como la que tenemos, nos sirve más que una certificación de B-corp».

Para complejizar aún más, desde Medellín, Esteban Uribe profundiza las contradicciones: «El término “empresa” se ha corrompido un poquito porque responde a cualquier proyecto que se tenga para cualquier fin, sea individual o colectivo, donde, al fin y al cabo, el desarrollo económico habitualmente solo se enfoca en el tema comercial». Por eso, destaca que, en el caso de Arbusta, se hace «muy de la mano de buscar a esas personas que no están en el sistema», lo cual marca una gran diferencia. «Al final, estamos cumpliendo una función que debería estar haciendo el Estado, que es la parte de hacer cosas que no hacen las empresas. Hay empresas, como los call centers, que contratan el mismo perfil de jóvenes que Arbusta, pero se olvidan del componente humano, de lo social, y los salarios son bajos. Nosotros estamos con una mirada hacia otro lado, a lograr que los salarios sean competitivos y que las personas puedan desarrollarse y trabajar en posiciones altas. Si bien la Constitución Nacional garantiza el derecho al trabajo, los Estados no llegan a dar soluciones concretas como las que, por ejemplo, nosotros damos».

Las palabras de Chris Anderson⁹ pueden servir como una de las descripciones de Arbusta, escapando al formato empresa y adentrándose en un espacio más cercano al sentido de comunidad: «En este punto hay una dependencia fundamental del ADN. ¿Eres primariamente una comunidad o eres primariamente una compañía? La razón por la que tienes que preguntarte esto es porque, antes o después, las dos entrarán en conflicto. Nosotros [por DIY Drones] somos primariamente una comunidad. Todos los días tomamos decisiones que perjudican a la compañía y benefician a la comunidad».

Este enfoque aplica perfectamente a Arbusta, tanto en su sentir interno como en su actuar. Es Noelia Rivera¹⁰ la que define a la empresa desde una óptica de comunidad cuando afirma que Arbusta es sinónimo de «desafíos constantes», de «compañerismo» y de «escucha activa». «Rompemos con todos los esquemas de lo que es una empresa tradicional; nosotros hacemos a la inversa», define. Por ejemplo, cuando abre sus puertas a nuevos jóvenes, Arbusta busca «personas que representen más grandes desafíos para nosotros, personas que tengan menos posibilidades en el mercado laboral tradicional». «Acá, realmente, se generan oportunidades de trabajo», afirma.

También, Noelia, que pasó por experiencias de trabajo en empresas y en ONG, ve en Arbusta características propias de un mundo y del otro que confluyen en su identidad. «Como organización, tiene eso del acompañamiento, donde todos somos partícipes de los proyectos; como empresa, tiene servicios de calidad, con la fortaleza de que son desarrollados por centennials», sostiene.

En esto de que Arbusta va a contramano del camino habitual de una empresa tradicional, Noelia es muy concreta: «Me gusta de Arbusta que, por ser mujer, tenés más posibilidades y más te bancan, incluso aún más si sos madre. Eso es lo que más me gustaba de Arbusta cuando arranqué; me cerraba por todos lados», recuerda.

Además, señala que algo de esto intuyó en su charla personal previa al ingreso: «Me llamó poderosamente la atención el perfil de la persona que me entrevistó, que no me generó miedo sino todo lo contrario: me dio mucha seguridad». Otro de los aspectos por los cuales, desde el vamos, Arbusta tocó el corazón de Noelia fue ver que —cuenta— «un cierto grupo de personas que pertenece a una cierta clase social estaba mirando a personas de otra clase social, con necesidades que no tienen nada que ver con las suyas, y ahí estaban, dando una oportunidad». «Eso es lo que me gustaba y lo que más me llamó la atención en primera instancia, y eso es lo que me sigue gustando de Arbusta», completa.

Para potenciar el talento hay que generar las condiciones para que las personas sean. Arbusta, mientras este libro ve la luz, tiene que iluminar la vida de más de 300 personas que eligen trabajar en la empresa. Si a ellas se le suman las 160 personas que integraron la organización y hoy desparraman su talento en otros lugares, son casi 500 las que formaron y forman parte de esta experiencia de vida llamada Comunidad Arbusta.

Por lo tanto, resulta obvio que, en estos años, se hayan acumulado muchísimas historias que dejaron un sinnúmero de aprendizajes y vivencias que, en definitiva, no solo son asimiladas para mejorar como organización, sino que son las que dan identidad a esta comunidad.

En conversaciones entre jóvenes arbusters brotan las descripciones:

«Para mí, venir a Arbusta es como venir al club con amigos. Es como una familia».

«Es una empresa barra comunidad. No lo veo como algo pesado, pocas personas hablan bien de su trabajo, como que amás lo que hacés. Festejamos cosas, armamos actividades afuera, nos juntamos. No es que cada uno está en su mundo, no hay una jerarquía, todos somos todo».

«Arbusta forma parte de mis días. Muchos analistas se cansan. Yo fui analista pero no por un largo período, por eso comprendo lo que es ese cansancio. Lo que yo hago (como team leader) es más variado. Arbusta completa todo mi día. Llegás a hacer amigos; eso se genera».

«Arbusta es progreso tanto personal como profesional».

Diana Robles¹¹ y Gonzalo Rodríguez¹² mantuvieron este diálogo en la fiesta organizada por Arbusta como cierre del 2017. En este, ambos amplían el concepto de empresa y comunidad al de familia. Al principio, Diana es muy sintética: «Yo les diría, les digo y siempre les diré que Arbusta es el lugar que me dio un lugar, que me dio una voz, me dio herramientas, me dio amistades, me dio la posibilidad de ser mejor, de aprender».

En cambio, Gonzalo se explaya: «Arbusta es capacidad de superación, es oportunidad, es confianza, es el comienzo de algo grande, es poder hacer, es desarrollo y crecimiento. Empezó como un sueño, una idea. Combinar dos cosas que nunca habían sido combinadas: servicios tecnológicos y jóvenes de alto potencial que no tenían un lugar en el mercado». Diana, entonces, se suelta: «Al principio, en 2013, éramos solo tres personas, solo había un proyecto y, los demás, nos capacitábamos. Luego, ingresó un gran proyecto y los tres empezamos a trabajar codo a codo. Ese proyecto nos enseñó mucho, nos dio dolores de cabeza y nos unió como grupo. Después, se empezaron a cranear, expandir y hacer más grandes esas capacitaciones, tanto que llegamos a Buenos Aires».

Diana todavía recuerda detalles de cómo se fue construyendo lo que considera una familia: «En Buenos Aires empezaron primero a capacitarse; después, se fueron sumando a Arbusta. Sí, éramos pocos, pero ya éramos más que solo tres. Desde abajo y despacio, nos fuimos agrandando, y, de un día para el otro, éramos más de diez. Después, fuimos más de veinte y, hoy, más de cien. Somos una red de personas que, en un mismo espacio, aprenden a ser compañeras y, luego, terminan siendo amigas. Es un espacio que brinda lazos de compañerismo, liderazgo, permite ser lo que querés ser y siempre seguir tirando para adelante. Empezamos en lugares prestados, siendo nómades, conectándonos donde podíamos. Pisamos suelo santo y escuchábamos cantos religiosos, o llantos de bebés y los números del bingo¹³. Muchos de los primeros grupos se disolvieron y muchos se unieron creando nuevos grupos. Muchos compañeros, directivos, project managers se fueron, pero hicieron posible que hoy seamos lo que somos, dejaron un recuerdo y aportaron un granito de arena a lo que hoy es Arbusta. Un día, en un taller de capacitación de redes, nos pidieron que hiciéramos un proyecto. Junto con Gimena¹⁴, tomamos Arbusta y la mejoramos, soñamos. Casualmente, nuestro proyecto era que Arbusta llegara al mundo y, a los dos años, se estaba abriendo Arbusta en Medellín (Colombia). Éramos una pequeña semilla y, ahora, somos un árbol que da sus frutos, que sigue fortaleciéndose, y nutriéndonos de experiencias, siendo siempre capaces de enfrentar nuevos desafíos, nuevos retos y objetivos, creciendo en la sofisticación de nuestros servicios. Somos de lugares y realidades diferentes, tenemos diversidad de edades y demás, pero convivimos. Sí hay roces o, en algún momento, puede haber falta de comunicación, pero seguimos siendo uno. Arbusta no es solo un espacio donde ir a trabajar sino más bien una familia, con sus diferencias, donde cada uno tiene su lugar, y donde todos podemos ser y crecer en tiempos diferentes, pero siempre conectados y buscando la excelencia en lo que hacemos. Hoy creo que, para los que están desde el principio, es un sueño cumplido. Este momento de reunión entre Rosario y Buenos Aires se pedía desde hace mucho; se tardó en llegar pero se llegó y es una satisfacción poder vivirlo. Pasamos por tormentas y días soleados, y aún seguimos de pie, creciendo», remataba Diana conversando con Gonzalo, allá sobre el final del 2017.

«Una de las certezas de las que partimos como fundadores era nuestra convicción de que se podían unir piezas diferentes en un modelo de negocio que promoviera la transformación personal», señalan Paula, Federico y Emiliano.

Betiana Tetti¹⁵ explica, desde sus vivencias, el impacto que tienen el trabajo y la tecnología en el terreno de la economía social cuando se aúnan la eficiencia en el trabajo con la felicidad de los trabajadores: «Este año comencé teatro y taller literario y soy tremendamente feliz. Son disciplinas que, por miedo, nunca me había animado a realizar y, ahora, me complementan de una manera hermosa junto al trabajo. Ambas me dan herramientas para desenvolverme y ser una persona más completa. Me parece importante darle lugar también a las cosas que uno ama: una banda de música (en mi caso, Green Day) o saber sobre una persona que admire mucho (por ejemplo, Alfonsina Storni). Hay que explorar qué cosas te hacen feliz y darle para adelante con eso».

Betiana continúa su relato, ahora con foco en el ámbito laboral, enmarcada en un paradigma económico que dignifica más allá de la figura jurídica que asuma la empresa: «Para mí, el trabajo es dignidad. Ir a trabajar no solo significa cumplir con mis tareas y ya, sino que es más que eso: es compartir momentos con el otro, es asumir riesgos y desafíos. Es tomar decisiones. Es enfrentarse con cosas lindas y cosas que nos cuestan más. El trabajo es una parte muy importante de mi vida y, en este momento, estoy feliz de formar parte de Arbusta porque no solo hago lo que me gusta sino que, también, tengo un excelente ambiente laboral. Día a día, aprendo lecciones no solo técnicas sino también de vida, y eso no tiene precio. Disfruto mucho ir a trabajar y creo que es hermoso poder compartir ese sentimiento con los demás, porque siempre se escuchan risas y se comparten mates, más allá de cumplir con las labores diarias. Se genera empatía y compañerismo, y nadie es diferente ni superior. Eso me gusta muchísimo. Trabajando me di cuenta que me gusta liderar. Me gusta coordinar a las personas, ayudar a que cumplan sus metas, organizar y estar al tanto de todo lo que pasa. Es algo que años atrás no podía imaginarme, por mi timidez, porque era muy introvertida. Hoy en día, estoy cambiando y el trabajo me empuja y me ayuda a dar un enorme impulso hacia adelante en todos los aspectos de mi vida».

El testimonio de Laura Medina, hoy líder de Arbusta, conmueve por su potencia y, como tantos otros, también resulta inspirador. Todos los días, Laura viaja hacia el Abasto desde La Matanza, donde vive con su hija de 13 años, y despliega su talento en Arbusta. Cuando hace dos años se sumó al staff, no imaginaba el camino interno que sería capaz de recorrer y que, por cierto, apenas recién empieza: «Poder vencer las barreras internas y llevarlas al mundo exterior hace que cada día fortalezca mis habilidades, casi sin pensar en ello, casi sin poder entenderlo. Adquirí el conocimiento de crear grupos y tomé la palabra “desafío” ya no como un concepto vacío o de marketing, sino como un verdadero medio para superarme a mí misma y dejar los miedos de lado para convertirlos en aquello que podía superar. Mientras andaba, entonces, entendí de qué se trataba el término, y comprendí que se podía generar confianza, desarrollo y superación conteniendo manos vacías y llenándolas con la potencia de aquello que podía ir develando y conociendo de qué era capaz».

Y continúa: «”Liderar” para mí era algo impensado, pero en ese aprender haciendo me di cuenta que no estaba sola, que tenía un equipo y que lo miraba con mirada de un jardinero que cuida la naturaleza y sabe en qué momento agregar agua y enriquecer raíces para que puedan crecer fortalecidas, en grupos o en manadas. Y en esas manadas hay quienes te despejan el camino, quienes te hacer ver las piedras que aún no viste y quienes te marcan el camino. Aprender a aprender, cooperar, crear y transformar lo ya realizado, todo eso se consigue en equipo. Al final, no estuvo mal sentirme mal, toparme con obstáculos, tener miedo, esas sensaciones recurrentes que iban y venían. Pero un día me abracé a otros, encontré a mis pares iguales y un sentimiento de alivio me atravesó y me hizo sentir que mi ADN, que el modo de ser arbustos/arbusters es uno de los pilares, que nos cuidamos unos a otros, y que, en verdad, nunca habíamos estado solos sino que, sin saberlo quizás, siempre habíamos llevado en nosotros las palabras “creer” y “creer en mí” » .

Queda claro, entonces, que la figura jurídica que refleje la identidad de Arbusta todavía está por crearse. Y que, frente a esa ausencia de personería jurídica, Arbusta se construyó como una empresa que cobra identidad en la causa que la inspira, permitiendo que cada uno la vivencie a su manera, ya sea como empresa, como comunidad, como familia.

La mirada de la posibilidad

María Esquivel¹⁶ define a Arbusta desde una poética figura, «la mirada de la posibilidad», o desde la contundente capacidad «de ver poder donde otros ven fragilidad». En ambas definiciones conjuga vanguardia e interpelación. La vanguardia nace a partir de aquellos que, donde otros ven inviabilidad o vacío, estos perciben innovación o imaginan transformaciones. Para ejercer la interpelación es imprescindible pararse en el espacio del poder y no de la carencia, de la fragilidad o del temor. Es la interpelación la que crea nuevas posibilidades y es la vanguardia la que genera certezas.

Paula Cardenau también suma contundencia: «Arbusta nace de una postura muy ideológica, contundente y profunda de los fundadores de contribuir a que el sistema de a poco vaya modificando las reglas de juego, bajando las barreras invisibles, acercándose y conociéndose, multiplicando las oportunidades reales».

Los tres fundadores expresan sus ideas eligiendo las palabras que usan con refinada intención y astuta intencionalidad. Son pensamientos elaborados a partir de una cuidada selección del vocabulario. Piensan bien y se expresan mejor. Explican sus acciones porque saben que el verbo potencia el significado del sentido de sus actos. Es por eso que escoger las palabras adecuadas es en ellos un acto mayúsculo porque es lo que garantiza la consistencia entre sus medios y sus fines, la coherencia entre sus decires y sentires, y la integridad entre sus haceres y conciencias.

Los une a los fundadores de Arbusta la pasión por la retórica y la dialéctica, ese acto reflejo y reflexivo a la vez de, a cada momento, tener que poner a Arbusta en palabras orales o escritas, en palabras resumidas en un email o expandidas en un paper. Como si la única manera de asegurar que la mirada no se desvíe de la posibilidad fuera capturar cada vivencia en un glosario de la vida. Retórica que estudia la utilización de un lenguaje puesto al servicio de persuadir acerca de que otro modelo de producción —que no se base en la acumulación despiadadamente egoísta y selectivamente excluyente— es posible. Dialéctica para que el conjunto de razonamientos y argumentaciones, ordenados de determinada manera, den vida a una ideología.

Por eso, cuando Paula hace referencia a que Arbusta «nace de una postura muy ideológica» no lo hace desde la fachada de una pose, sino desde el cimiento de una posición, porque ella y cada arbuster —cada uno a su manera— saben que, de mantener vivas sus convicciones, depende que Arbusta siga siendo un estilo de vida. Esas convicciones son las improntas que convierten a Arbusta en una ideología, en una manera de organizar las ideas para alcanzar el bien común. En una «mirada de la posibilidad», al decir de María.

La superación, la vara que mide el sentido

Fue mucho más temprano que tarde que la buena selección de talentos comenzó a dar sus frutos, frutos que Arbusta sabía que sembraría para que los cosechara el mercado, pues la superación interna, con el tiempo, derivaría en proyección externa. Así, dentro de la comunidad de arbusters, hubo jóvenes que ingresaron y se desarrollaron en la empresa, que fueron detectados por el mercado, tentados con nuevas ofertas laborales y hacia allí fueron, en busca de nuevos horizontes. Ese grupo de jóvenes que formaron parte del equipo de Arbusta no solo ayudó a formatear la identidad de la organización, sino que, también, aportó sentido a la misión y, al mismo tiempo, fijó la vara para medir su alcance.

María Vallejos se incorporó a Arbusta cuando tenía 18 años y ya era madre de dos hijas, con quienes vivía en una habitación prestada. María no sabía, cuando ingresó a la empresa, la diferencia entre software y hardware, pero sabía que tenía que saber. No solo aprendió, sino que lo compartió, se empoderó, lidió con su entorno, progresó y terminó yéndose de Arbusta para entrar en una empresa donde —para conseguir su puesto— tuvo que competir con dos ingenieros. Hoy le brinda a sus hijas una vida autónoma. María le puso una vara alta a Arbusta porque, ahora, todo lo que no esté a esa altura de transformación, no tiene sentido.

Hay jóvenes que pasaron por la empresa y les gustaría volver para aportar lo que aprendieron afuera, para devolverle a Arbusta lo que aportó a sus vidas. Eso da sentido a la transformación.

El crecimiento, la integración, el hecho de ir desarrollándose todos cada día como seres humanos plenos, disfrutando del trabajo y, a la vez, enriqueciéndose unos de otros, mirando cuáles son las tendencias tecnológicas y trayendo toda esa potencia a la organización, todo eso es parte de lo que permite ir creciendo, de lo que mejora a cada uno y de lo que hace que Arbusta se supere como empresa. La superación es contagiosa en lo personal y es potenciadora en lo colectivo. Superarse en el talento les permite retener a los clientes y agregar valor constante a los servicios que se les presta. Entender a la superación como talento es lo que los hace competitivos, lo que los hace ganar nuevos contratos.

El equipo cada vez pide más, que se presten nuevos servicios, que se complejicen las ofertas, que se encaren nuevos desafíos. «Como iniciadores de Arbusta, pasamos de desafiar a ser desafiados», resumen los fundadores.

«Y hablando de desafíos, hicimos una prueba para medir nuestros estándares de productividad. Comparamos el modelo de trabajo de un equipo de Arbusta con el de una empresa unicornio del sector tecnológico. El modelo de Arbusta resultó más productivo en la mayoría de las variables medidas y resultó ser que la principal variable que hacía la diferencia era la forma en la que promovíamos el talento. El modelo de Arbusta había logrado que jóvenes sin formación técnica previa alcanzaran productividad alta mediante tres acciones bien concretas: aprovechando y satisfaciendo la vocación de aprender; dando permiso a equivocarse; y fomentando el hecho de pedir ayuda frente a la equivocación, contrariamente a lo que suele hacer una persona con formación universitaria, que tiende a ocultar el error».

«Cuando percibimos que alguien no está desempeñando bien sus tareas por falta de compromiso, lo provocamos diciéndole: “No estás tomando la oportunidad”, porque cientos pudieron capacitarse y trabajar sin tener ningún conocimiento previo, lo que demuestra que lo que se requiere es cierta capacidad para asimilar conocimientos pero, sobre todo, actitud para tomar la oportunidad».

«Al provocarlo o provocarla, queremos estar seguros de que esa persona esté poniendo todo de sí para acceder a la oportunidad de conectar con su talento y demostrarlo, algo que va mucho más allá de conseguir un trabajo. Porque, si algo tenemos claro como aspiración, es que nuestra meta no pasa por dar trabajo, sino por potenciar talento».

Efectivamente, en este sentido, Arbusta es mucho más que un trabajo que trae ingresos a una familia (en la mayoría de los casos, el primer empleo formal que llega a la familia). Es un pasaporte a un futuro económico posible, que les permite proyectarse realmente como profesionales de la industria tecnológica, uno de los sectores de mayor crecimiento en la economía. Esta transformación incide directamente en su círculo cercano: sus hijos tienen un futuro distinto, sus familias viven ese desarrollo como un estímulo que inspira y contagia.

Escuchando a los jóvenes se pudo entender cómo potenciarlos en el mundo de los adultos. Escuchando nuevamente a los jóvenes opinar sobre cómo no querían ser educados, se pudo comprender cómo necesitaban ser formados. Observando la superación de los jóvenes que se concretaba internamente y se potenciaba externamente, se descubrió la medida de la transformación posible. Se entendió que la identidad de Arbusta no estaba en su figura jurídica, sino que se encontraba en cómo cada uno de sus protagonistas la vivenciaba. «Fue así cómo, creyendo que estábamos fundando una empresa de tecnología, terminamos por descubrir que, en realidad, estábamos creando un espacio donde la tecnología era la excusa para explorar un nuevo modelo de desarrollo», confiesan los fundadores.

El presente en fusión con el futuro

En cualquier startup existe un grupo inicial encargado de convertir una idea en visión y una visión en organización. Luego, llega un momento de crecimiento, en el que se incorpora capital social, se define la estructura, los flujos operativos, se estructuran presupuestos, se constituyen las cadenas de valor de proveedores y clientes, y, sobre todo, se pone a prueba la consistencia de la visión, se comienza a medir el alcance del negocio y se evalúa la calidad de los vínculos de los socios fundadores.

Al momento de ser escrito este material, Arbusta atraviesa la etapa de consolidación, que es el período donde se define cómo se integra, retiene y potencia ese capital social generado, cómo se gestiona a los equipos y los choques de cultura, cómo se incorporan nuevas capacidades, cómo se refinan las estructuras y el modelo operativo, cómo se reúne el capital para continuar creciendo a otra escala, y cómo se sientan las bases de la expansión futura.

«Encaramos la etapa de consolidación siendo fieles a la convicción que nos había movido y, entonces, lo primero que fortalecimos fue la capacidad de interpelación a la consolidación misma. Es decir, pusimos en el foco de la interpelación el propio proceso de consolidación porque no queríamos caer en el autoengaño de terminar apuntalando lo que nos eternizara en la etapa anterior ni tampoco queríamos quedar presos de que se terminara plasmando lo que le parecía a cada uno, por temor a no lograr acuerdos comunes», relatan los fundadores.

«Pusimos en marcha, entonces, un “ataque de foco” que pusiera en tensión cada aspecto y que el resultado de la reflexión garantizara que las decisiones que se tomaban integraran los elementos necesarios para que la etapa de consolidación nos proyectara e impulsara, y no nos encorsetara ni estancara. Porque, si no confluyen dinámicas, recursos y miradas, la organización se estira en la misma etapa, y se entrega a una zona de mediocridad. La etapa de consolidación no solo tenía que sacarnos de la etapa de startup, sino que, también, tenía que definir la identidad, los lineamientos y el horizonte de la etapa siguiente».

«La mirada la sintetizamos en la convicción de hacer de Arbusta algo para compartir con otros y, junto a otros, llevarla a una escala a la que no podríamos llevarla solos. Así fue que buscamos inversores, comenzamos a negociar nuevos contratos, buscamos un gerente general para que liderara esta transición y armamos un equipo para ejecutar el plan. Corría noviembre de 2017. En junio de ese mismo año, habíamos alcanzado uno de los indicadores que reflejaban el crecimiento sostenido de la empresa: en seis meses, pasar de 50 a 150 empleados en tres ciudades».

«El equipo avanzó con los distintos ejes del plan y se dedicó a consolidar la infraestructura, ampliar el espacio físico de trabajo, refinar el gerenciamiento, continuar modelando las políticas que organizaban a los colaboradores, proyectar la economía de la empresa, y definir la comunicación y el posicionamiento de la marca respondiendo a nuestra identidad. Luego, empezó un proceso de gobernanza y liderazgo más allá de nosotros, es decir un proceso de desapego de los fundadores, donde empezamos a dar pasos concretos hacia un modelo de gestión organizacional símil holocracia, en donde las decisiones se toman en forma autogestionada desde cada lugar de la empresa, con una mirada integrada y con la agilidad que requiere el modelo», se proyectan los fundadores. Este recorrido es el que queremos compartir en los próximos tres capítulos.

1. «Arbuster» es el nombre que identifica y da identidad a los miembros de la comunidad Arbusta, incluidos aquellos que ya no cumplen funciones en la empresa.

2. Disponible en www.lanacion.com.ar Estudio «La pobreza en los ojos de los argentinos», elaborado por la consultora Voices! en exclusiva para el proyecto Redes Invisibles del diario La Nación.

3. Directora ejecutiva de Njambre.

4. La holocracia es un sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión.

5. Analista de Entrenamiento y Desarrollo.

6. Se refiere a un proyecto de ley presentado en la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires que proponía unificar en una sola universidad los terciarios de formación docente, iniciativa que no prosperó.

7. Ley de Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo (BIC).

8. Directora de Operaciones e Innovación de Njambre.

9. Cofundador de DIY Drones, dedicada a la fabricación de drones, y autor en 2006 del libro y de la teoría The Long Tail (La larga cola).

10. Referente de Capital Humano.

11. Referente técnico de Testing.

12. Su primer empleo fue en Arbusta, desempeñando diferentes roles y ahora está trabajando en otra empresa de tecnología.

13. Al mencionar esos espacios, hace referencia a los primeros lugares donde funcionó Arbusta, tanto en Rosario como en Buenos Aires.

14. Se refiere a Gimena Espinoza, actualmente project manager.

15. De la Comunidad Arbustera. Su primer trabajo fue en Arbusta y ahora está en otra empresa de tecnología.

16. Directora de Operaciones e Innovación en Njambre.