Реалии жизни. Первая часть. Путь борьбы за право жить по закону

Пролог

Свою жизнь, осмысленную с точки зрения теории всеобъемлющего развития, которую я разработала после того, как познакомилась с библейскими знаниями, я описала в книге «Быль о Жизни (Путь борьбы за право жить)», которая была опубликована в издательстве «Другое решение» в 2015 году. Подготовленная к изданию, книга пролежала у меня семь лет. Цифра «семь» имеет для меня пророческое значение. Через семь месяцев после опубликования книги начался новый период в моей жизни: мне предложили разработать инновационный проект на предприятии, где я ещё семь лет назад выполняла психологические работы. В течение семи месяцев я работала на предприятии: подготовила Проект дальнейшего развития предприятия. Забрав у меня все наработанные материалы, директор предприятия отказался оплачивать работу. С тех пор прошло ещё семь месяцев. Последние семь месяцев я пытаюсь заставить директора расплатиться со мной. При этом, начав обращаться за помощью в разные инстанции: комитет госконтроля, прокуратуру, облисполком, милицию, в суд, я обнаружила, что все они связаны единой нитью, разорвать которую удастся, если найду начало. Тогда и удастся, потянув за начало нити, насадить на неё всех, кто был заинтересован в получении денег, мною заработанных, кто их реально получил, и уже распределил между собой.

В наше время деньги являются главным критерием счастливой жизни. Все хотят быть счастливыми, счастье связывают с материальным благополучием, поэтому, стремятся приобрести как можно больше денег. Заработать много денег очень трудно. Зато, можно найти способы отобрать деньги у тех, кто может их заработать. Это называется мошенничеством. Но, доказать, в рамках закона, что мошенничество имело место – очень непростая задача. На это и расчёт: часто у людей не хватает знаний, терпения, выдержки, чтобы схватить мошенников за руку. На это был расчёт и у моего работодателя.

Только Жизнь знает, сколько времени уйдёт на то, чтобы отобрать у мошенников мои деньги – то ли семь дней, то ли – семь недель, то ли – семь месяцев. Я боюсь даже думать о том, что на это может уйти семь лет. Этого и не может быть, поскольку, бороться за пересмотр Решения, принятого судьёй по моему иску, по закону, я могу только три года. Цифра три тоже имеет для меня пророческое значения. Но, я надеюсь, что Жизнь поможет мне одолеть мошенников за более короткий срок.

Книгу, которую я задумала написать, можно рассматривать, как пособие для тех, кто, попавшись на «удочку» мошенников, захочет попытаться их «обыграть».

Как всё начиналось

Мне позвонила моя бывшая студентка, с которой я давно не общалась. Роль этой студентки в моей жизни, видимо, определена самой Жизнью. Именно она пригласила меня поработать на предприятии семь лет назад. Именно с неё и началось моё «выздоровление» – я стала осознавать себя, свою жизнь, свою роль в Жизни, своё взаимодействие с Жизнью, как нечто полезное и нужное именно Жизни. Именно, взаимодействие с ней я описывала в книге «Быль о Жизни». И вот, спустя семь лет, она снова появилась в моей жизни и сообщила, что её назначили начальником отдела по работе с персоналом того предприятия, на котором я когда-то проводила работу, готовила научно обоснованные Отчёты с огромным количеством практических рекомендаций. Мне показалось странным, что её назначили на должность начальника отдела. Я знала, что на этом предприятии руководящие должности дают только «своим». Подумала: «Может, и Оля стала «своей»? При встрече с ней я удивилась ещё больше: оказывается, директор предложил уволиться начальнику отдела по работе с персоналом, «подруге» одного из учредителей предприятия, и психологу – своей подруге детства, с которой он учился в одной школе. Обе сотрудницы были «в доску» – «свои». Почему он решил уволить сотрудниц, которые работали у него уже более десяти лет? По сути дела, Оля была не лучшей им заменой – она работала на предприятии рядовым психологом менее десяти лет. Мало того, её и на работу в своё время «устроила» подруга детства директора. Что могло произойти, чтобы директор осуществил такую рокировку? Ни Оля, ни, тем более, я, ответа на этот вопрос тогда не знали. Всё прояснилось значительно позже. Если бы Оля была более внимательной, наблюдательной, вдумчивой, она могла бы, соотнеся события, которые стали происходить на предприятии, определить истинную причину того, почему директор решил изменить её социальный статус и дать ей престижную должность. Но, даже не умея восстановить всю цепочку причин, породивших происходящие события, Оля, тем не менее, понимала, что все эти перестановки директор осуществил с целью заполучить на работу меня, которую он знал, как профессионала высокого уровня. Он знал, что Оля поддерживает со мной дружеские отношения, поэтому, когда столкнулся с необходимостью устранить проблемы, выявленные на предприятии, дал ей задание найти меня и пригласить на предприятие. Директор знал меня по результатам прежней работы, которую я на этом предприятии выполняла. Знал, какие Отчёты о проведённой работе я составляю. Позже я получила информацию, что Отчёты, выполненные мною семь лет назад, до сих пор находятся на столе директора, и он, при любом удобном случае, говорит о них посетителям: они были показателем связи директора и предприятия, в целом, с учёными, специалистами высокого класса.

Несмотря на то, что в прежние годы я работала на этом предприятии по договорам, с директором я никогда не встречалась: Оля вызванивала меня, приглашала на предприятие, Нина – начальник отдела по работе с персоналом, обговаривала цели, реализовать которые мне предлагалось, намечали сроки исполнения работы, и, Оля, которую всегда прикрепляли ко мне, как сопровождение, вместе со мной выезжала к месту исполнения работы. Это были разные города – Минск, Гомель, Гродно, Барановичи, Брест, в которых находились магазины предприятия, и в которых необходимо было осуществить подбор кадров на ту или иную должность, определить адекватность сотрудников занимаемым должностям, поработать с коллективом по формированию коллективистских отношений. Про деньги со мной никогда не говорили. Но, знала я и знала Нина – мне будут платить за часы, потраченные на выполнение той или иной работы. И ставка будет – не по Минским расценкам, а по самым низким, которые только существуют, как плата за работу психологу. Я выполняла работу, готовила Отчёты, представляла Нине, и уже потом, по ведомости, получала деньги. Актов никогда не составляли. Значительно позже я получила информацию, что мне за работу платили самый минимум, а «выбирали» с предприятия достаточно приличные суммы – поляки никогда не скупились на оплату работы, связанной с развитием предприятия. Но, эту информацию я не имела тогда, когда Оля пригласила меня для разработки Проекта развития предприятия – в помощь стратегической группе, созданной на предприятии специально для разработки стратегии дальнейшего развития предприятия. Я имела информацию о том, что одно время на предприятии была должность зам. директора по развитию. Сотрудник проработал в этой должности совсем недолго. Куда он делся? Чем занимался? Сколько времени проработал на этом месте? Меня тогда (как, впрочем, и позже) это не интересовало. Оля сказала, что руководит стратегической группой начальник отдела ИТ (программист), что стратегическая группа «заседает» каждый четверг, но, чем они занимаются – она не знает, так как не бывает на этих заседаниях. Получив информацию, что предприятие пытается заниматься разработкой проблемы развития, я очень обрадовалась: это был мой «конёк». Я не только разработала теорию всеобъемлющего развития, но и, преломив её к разным сферам жизни людей, опубликовала в Германии, в издательстве «Другое решение», десять книг. У меня была издана книга «Современный руководитель – каков он?». А теперь ещё и возникала возможность применить теорию развития для разработки стратегии дальнейшей жизни предприятия. Я тогда не думала, что смогу написать на основе собранного материала новую книгу. Хотя, позже у меня получилось это сделать.

Я «бросилась» в эту работу «с головой». Мне было интересно поработать над созданием концепции дальнейшего развития предприятия. Мне было интересно проверить, как «работают» отдельные положения всеобщей теории развития при организации деятельности конкретного предприятия.

Как и прежде, не обговорив формальные условия моей работы (и это – ошибка, которую я допускала очень часто), я, в первый же день пребывания на предприятии, начала общаться с заместителями директора. Поубавила свой «пыл», когда увидела, какие они все – «профессионалы». У всех руководителей был очень низкий уровень развития. Но, все они были – «свои»: один был – другом детства директора, вторая – «подруга» директора, третий – ставленник областного начальства, четвёртый – ещё чей-то родственник. Безусловно, с такими заместителями директора строить планы о выведении предприятия из кризиса, было рискованно. Но, мне казалось, можно, путём лекций, семинаров и тренингов повысить уровень развития и профессионализм заместителей директора. Так думала я. Но, так не думали они. У них не было потребности развиваться – зачем? Зарплата у них была очень высокая, отношения с директором – «свойские». Ну, а то, что предприятие «умирает» – так не только их предприятие, но и многие другие идут к «банкротству».

Мне предложили на совещании, в присутствии директора, обсудить концепцию развития, программу работы на предприятии. Когда я изложила мои подходы, рассказала о том, каким образом предполагаю повышать уровень развития предприятия, в целом, все заместители директора начали выдвигать предположения, что у них моя концепция не приживётся. В течение двух часов я отбивалась от предположений, что добиться изменений в положительную сторону на предприятии не удастся. Директор, тем не менее, решил по-другому. Это уже потом я поняла: он не для того увольнял своих «подруг», назначал Олю начальником отдела по работе с персоналом и пригласил меня, чтобы сейчас от меня отказаться. Но, я тогда не знала, что он задумал создать мне условия для работы, получить готовый проект развития предприятия, получить деньги у учредителей (на развитие), а мне денег не дать. Думаю, этой идеей со своими заместителями он не делился – иначе, они не стали бы мне мешать работать чуть ли не с первых дней моего пребывания на предприятии. Они собирали сплетни обо мне, как о личности. Обсуждали с директором. Он их выслушивал, но никаких мер не принимал: наоборот, создавал условия для выполнения любой работы, которую я начинала выполнять. С ним я не общалась, но все мои пожелания передавала ему Оля, которая в договоре, заключённом между мной и предприятием, числилась, как «исполнитель от предприятия». Оля передавала директору мои просьбы относительно организации работы, он давал распоряжения отдельным службам, чтобы эти пожелания удовлетворялись. О том, что задумал директор, я и предположить не могла. К тому же, разговора об оплате моей работы никто не вёл: ни Оля, ни главный бухгалтер, ни директор. И я меньше всего думала о деньгах: была убеждена, что когда директор увидит, какой инновационный научный проект я разработала, он сможет меня достойно отблагодарить. Реально, я не знала директора, не знала, на что он способен, к тому же, Оля меня постоянно уверяла, что он – «порядочный человек». Его «порядочность» раскрылась уже после того, как я представила ему Отчёты о выполненной работе. Уже значительно позже я поняла, что с моей помощью он хотел обеспечить своё стабильное пребывание в должности директора до конца срока, на который с ним был заключён договор. Он уже тогда знал, чувствовал, что под ним «шатается» кресло (уже в пору моего пребывания на предприятии учредители трижды собирались на совещание по поводу «выражения недоверия директору»). Ему необходим был специалист, который разработает стратегию дальнейшего развития предприятия, Проект, под который он предполагал получить от учредителей очередной транш «на развитие». Так и случилось: я оправдала его ожидания, разработала Проект дальнейшего развития предприятия, сдала результаты работы, директор получил значительную сумму денег, которая прошла мимо меня. А я подала иск в суд. Но, это случилось значительно позже. А тогда я и не подозревала, каков будет конец моего взаимодействия с предприятием.

За неделю, которую проработала на предприятии до заключения договора, я диагностировала многих руководителей, в том числе, и заместителей директора. Составила психологические характеристики, которые пытался у меня забрать директор. Как потом я поняла, ему нужен был компромат на своих сотрудников, чтобы «более успешно» управлять ими. Я ему этих характеристик не дала – и когда директор неоднократно просил у Оли характеристики на обследованных сотрудников, она передавала ему мои слова: «Они нужны психологу для работы с обследованными, по совершенствованию их уровня развития». Но, это были слова, поскольку, реально повышать уровень интеллекта и общего развития заместителей директора (как, впрочем, и самого директора) было невозможно: всему своё время, а эти люди упустили значительную часть своей жизни, когда им полагалось развиваться. К сожалению, после распада Советского Союза, когда стала насаждаться идеология материального накопления, люди перестали стремиться к развитию: легче было найти «сватов», «друзей», «подруг», с помощью которых попытаться устроиться на «тёпленькое» место, где можно будет получать приличную зарплату, при этом, не выполняя никакой работы. Заместители директора, которых я могла наблюдать в рабочее время, на самом деле, делами не занимались: устраивали посиделки, перекуры, кофе питие, походы в столовую, которая находилась на территории фабрики. То, что они и не могли, имея тот уровень развития, которые показали, пройдя тестирование, успешно работать – не вызывало сомнения, как я потом поняла, не только у меня: об этом знали они сами, об этом знал директор, об этом знали все сотрудники. Но, так как они были "свои", их никто не трогал, не упрекал, ничего от них не требовал. Только рабочие, другие сотрудники, «за спиной» заместителей обсуждали их образ жизни на работе. Заместители директора знали, что о них говорят подчинённые, но, делали вид, что не имеют информации: им эта информация была не нужна, поскольку, они, в принципе, не были готовы начать работать по – другому.

Психологические характеристики заместителей директора

Н. Н. – начальник производства. Находится на втором уровне развития, как личность. Имеет высокий уровень развития материальных потребностей, на что ориентирует и своих сотрудников. Не знает производство. Не пользуется авторитетом у сотрудников, которыми должен руководить в связи с занимаемой должностью. Использует в руководстве попустительский стиль. Не развита потребность в постоянном самосовершенствовании, развитии. Склонен к собиранию и распространению сплетен.

О. А. – зам. директора. Находится на втором уровне развития, как личность. Недостаточно развит интеллект, мало подвижны мыслительные процессы, имеет примитивный взгляд на жизнь, высоко развиты материальные потребности. Упрям, недобросовестен, склонен к авантюризму. Ради реализации своих личных целей может использовать ложь, обман.

К. А. – зам. директора. Находится на втором уровне развития, как личность. Не уверена в завтрашнем дне. Видны явные проявления невроза, что является результатом отсутствия широкого кругозора, глубокого интеллекта, боязни не достичь успеха на профессиональном поприще, неудовлетворённости от невозможности реализовать завышенную самооценку. Оценивается сотрудниками, как специалист, находящийся на достаточно низком уровне. Завистлива, поэтому не может объективно оценить достоинства сотрудников.

Л. А. – зам. директора. Недостаточно развиты все психические функции – слабое внимание, память, абстрактное мышление. Склонен к собиранию и распространению сплетен, что связано с неуверенностью в достижении профессионального успеха. Стиль руководства – авторитарный. Своё неумение проанализировать ситуацию неуспеха своих сотрудников и дать совет, найти выход из сложившейся ситуации, он заменяет унижением сотрудников. Развит невроз, что приводит к тому, что он бывает импульсивен и вспыльчив, может проявлять капризность, как средство достижения поставленной цели. Высоко развиты материальные потребности. Может солгать, если это приведёт к достижению поставленной цели. Как личность, находится на втором уровне развития.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководители, находящиеся в высшем эшелоне власти на предприятии, не могут способствовать развитию предприятия, совершенствованию его деятельности. Мало того, именно они и создают на предприятии атмосферу сплетен, интриг, способствуют возникновению конфликтов между сотрудниками.

Директора предприятия я видела только один раз за всё время работы на предприятии по договору. Кое-кто смеялся и говорил: «Он боится с Вами встречаться. А, вдруг, Вы и на него составите психологическую характеристику – а свои положительные и отрицательные качества и свой уровень интеллектуального и духовного развития он знает сам, лучше, чем кто-либо». Как бы он ни боялся, но, характеристику на него я составила.

Психологическая характеристика директора

Уровень развития интеллекта – низкий, не развито мышление. Чувствуется отсутствие высшего образования. Не стремится к развитию, приобретению новых знаний, к самосовершенствованию. Не самостоятельный, безответственный, трусливый, ненадёжный, непорядочный. Может отказаться от взятого на себя обязательства, может дать обещание и не сдержать его. Подвержен воздействию извне, ищет материальной и другой личной выгоды для себя, не думает о деле. Склонен к обману и мошенничеству. Как руководитель – не соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям на современном этапе развития общества. Использует сплетни, имеет «любимчиков», не может самостоятельно разобраться в проблеме, в ситуации, проанализировать её, не умеет самостоятельно принять решений, не умеет предвидеть последствий своих действий. Упрям, стремится любыми путями остаться правым. Развивается невроз, причиной которого является неадекватность занимаемой должности, страх потерять работу. Может льстить, угождать «нужным» людям, от которых зависят его личные интересы. Неуважительно относится к людям, занимающим более низкое, чем он, социальное положение.

Когда я поняла, что все руководители «пристроены» на предприятие – либо самим директором, либо – руководителями властных структур, написала статью:

Это такая большая проблема – «блат»

Многие люди слышали, что на предприятии (как на частном, так и на государственном) можно получить «хорошую» должность и «хорошую» зарплату только благодаря протекции, то есть, рекомендации вышестоящего начальства. Начальство может быть разным – от этого зависит как должность, так и оклад. И, чем выше «сидит» тот или иной «покровитель», тем больше денег предприятие выделяет его «подопечному».

Ещё в далёкие, прежние времена, на Руси, получить «доходное» место было просто: надо было либо уплатить большую взятку, либо быть чьим-то близким родственником. К сожалению, мало что изменилось и в наше время. Возможно, только расширился круг людей, которые могут получить «доходное» место. И это привело к тому, что более интенсивно начался процесс гибели не только отдельных предприятий, но и государства, в целом. Оказалось, что в стране некому создавать, творить, развивать – все более-менее развитые люди уезжают из страны, чтобы где-то найти применение своим знаниям, способностям.

Нам пришлось столкнуться с негативными (опасными, губительными) последствиями проблемы «блата» на одном из иностранных предприятий. Пытаясь реализовать «модное» в наше время «новшество» – разработку и внедрение «пилотных» Проектов в жизнь предприятия, директор создал «стратегическую группу» из числа сотрудников. Была поставлена цель: разработать критерии оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников и предприятия, в целом. В наши дни это направление в деятельности предприятия является «инновационным». Из Минска приезжают специалисты, которые читают несколько лекций, а потом предлагают самим сотрудникам на основе приобретённых знаний разработать критерии оценки результативности деятельности отдельных сотрудников. Лекции некоторые предприятия прослушивают, а, вот – разработать критерии оценки результативности деятельности – с этой задачей почти никто не справляется. И не мудрено. Чтобы разработать критерии оценки результативности деятельности сотрудников, необходимо, для начала, понять – кто они, сотрудники? Ведь, в академической психологии до сих пор не разработано концепции, в рамках которой можно было бы понять целостную личность. Если не понятно, кто он – человек, то, как можно понять, какой параметр необходимо брать для оценки результативности деятельности человека? Стоит сказать, что в менеджменте попытка определить критерии оценки результативности деятельности сотрудника предпринимается уже давно. И существует много подходов (как за рубежом, так и в России). Но, пока ещё никому не удалось определить критерии, которые с большой долей достоверности позволяли бы объективно оценить сотрудника. И причина здесь, безусловно, в том, что не понят человек. Работая много лет над проблемой формирования личности, мы поняли человека, как процесс развития потребности быть. Развиваясь, как процесс, человек на каждом этапе этого процесса приобретает специфичные особенности – материальные (физические), энергетические, интеллектуальные и духовные (которые находят выражение в отношении к «другим», и не только к людям, но и к различным формам Жизни). Зная характеристику каждого этапа процесса развития, можно составить характеристику личности. На каждом этапе развития, как личность, человек обладает теми или иными особенностями (качествами личности), которые позволяют ему достигать определённого эффекта при включении в деятельность. Именно, характеристику человека, находящегося на том или ином этапе развития, как личность, и надо брать в качестве критерия оценки результативности его деятельности. Человек, который умеет исполнять деятельность по шаблону, тот, который умеет анализировать, подбирать новые средства, ставить новые цели, и тот, который умеет создавать новый продукт – это разные люди, и ценность каждого из них определяется именно уровнем его развития, как личности. Чтобы уметь понять и, тем более, применить выше предложенный подход в деятельность предприятия, необходимо иметь знания по «Теории всеобъемлющего развития». И этих знаний пока что нет у академических учёных, не говоря уже о сотрудниках того или иного предприятия. Поэтому, это закономерно, что «стратегическая группа», созданная на предприятии, о котором мы говорим, и не могла создать ничего, что позволило бы предприятию начать развиваться. Поэтому, директор предприятия, видя, что время идёт (прошло более пяти месяцев со времени создания группы), а результатов никаких нет – группа за всё время не создала ни одного документа, решил вступить во взаимодействие с учёным – разработчиком концепции всеобъемлющего развития.

Для начала надо было поменять цели предприятия – вместо: «иметь материальную прибыль» надо было принять: «как можно лучше удовлетворять потребности покупателей» и «создавать условия для жизни, для развития сотрудников». Изменение целей предполагает изменение средств взаимодействия сотрудников друг с другом, руководителей – с сотрудниками, сотрудников – с покупателями. Вот здесь и «выползла» проблема «блата». Как оказалось, в высшем руководящем эшелоне предприятия находятся «блатные», которые по уровню развитости, как личность, находятся на втором уровне (уровней всего шесть). Это – люди с неразвитым мышлением, которые имеют низкий интеллект, не имеют потребности в приобретении новой информации, в совершенствовании, в развитии, не умеют анализировать, не умеют самостоятельно принимать решений, находить выход из возникающих ситуаций. Мало того, именно они и создают конфликтные ситуации на предприятии, применяют средства унижения, запугивания других сотрудников, более развитых, находящихся на более высоких уровнях развития, как личность. Такие руководители направляют всю свою энергию на то, чтобы подсматривать, собирать «компромат» на более развитых специалистов. Они боятся их, «доносят» директору на умных людей, всякими способами добиваются их увольнения. На этом предприятии осталось всего несколько профессионалов, всех остальных «умных» людей недоразвитые руководители уволили. Мало того, эти руководители стараются принимать на работу сотрудников низкого уровня развития, чтобы им самим комфортнее было продолжать получать свои огромные зарплаты.

Управлять – это значит создавать условия для развития подчинённых. Люди, которые сами не имеют потребности развиваться, не могут способствовать развитию других, не могут успешно управлять другими. Поэтому, им выгодно «выжить» умных профессионалов с предприятия. Имея развитую потребность в приобретении материального лично для себя, такие руководители не заботятся о развитии предприятия, сотрудников, их не волнует проблема совершенствования методов изготовления продукции, они не думают о том, как наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей.

Но, рано или поздно наступает время, когда всем становится ясно: «блатным» не место на предприятии, поскольку, они выступают, как препона для развития, для жизни предприятия. И, вот, тут-то, и выявляется сущность самого главного руководителя предприятия, и, вдруг, всем становится ясно: он и сам – из «блатных». «Руководя» много лет предприятием, довёл его до развала. Обеспечивая себе «безбедное» проживания на предприятии, «блатные» постепенно разрушали предприятие. Одновременно, разрушали и себя, поскольку, годы борьбы с «умными» сотрудниками, страх потерять своё «тёплое», «доходное», место сделали своё дело: у всех «начальников» стал развиваться невроз.

Мы живём в то время, когда люди постепенно осознают: собственное развитие – вот гарантия счастливой жизни. Поскольку, человек счастлив не тем, сколько у него денег, а тем, скольким «другим» он доставил радость, удовлетворение, создав для них предметы удовлетворения их потребностей. «Другие» – вот источник вдохновения, источник удовлетворения всех потребностей, радости и счастья. И чем большему количеству людей ты нужен, тем более истинную жизнь ты проживаешь. Ну, а «блатные» исчезнут только тогда, когда исчезнут их покровители. Но, это уже – совсем другая проблема.

Я начала работать на предприятии 25 августа 2015г. Договор со мной заключили с 1 сентября 2015г. За время, которое я работала на предприятии до заключения договора, я выполнила определённую работу. Когда стала заключать договор, уже выполненную работу не включила в Приложение к договору. Мне её оплатили в сентябре.

Со мной заключили договор «возмездного оказания услуг». Я ничего не понимала в особенностях, сущности, условиях исполнения договоров. Я не знала, что существует много видов договоров. Эту форму договора предложила заключить юрист предприятия. Я, не понимая и не разбираясь в особенностях договорных отношений, согласилась. И только спустя много времени, я поняла, почему именно этот договор со мной заключили – эту форму договора подсказал юристу заключить со мной директор. Он знал, что при заключении договора возмездного оказания услуг, «стороны определяют примерный перечень оказываемых услуг, который не является исчерпывающими и может корректироваться по требованию Заказчика». Он знал, какую работу я должна буду выполнить – ведь, перед ним лежал перечень проблем, выявленных на предприятии. Как я уже говорила, вспомнил директор про меня и решил пригласить на предприятие тогда, когда всем членам стратегической группы стало ясно, что никто из них не справится с решением проблем, выявленных на предприятии. Я и была нужна для решения этих проблем. Но, прямо сказать мне об этом директор не мог – он спланировал изначально не оплачивать мне работу, которую я должна была выполнить в рамках договора. О том, что это была за работа, я изначально предположить не могла. А директор знал. Но, если бы он мне заказал работу, тогда бы я, видимо, осознав всю её сложность, заговорила бы с ним о достойной оплате этой работы. Но, я составила перечень работ, и включила их в Приложение, как себе представляла. Это была работа, которую я предполагала выполнить в рамках моих целей: разработка концепции дальнейшего развития предприятия; чтение лекций для различных категорий сотрудников; проведение тренингов.

Уже чуть ли не с первых дней моего пребывания на предприятии «Заказчик», в лице директора, начал давать Оле на заседаниях стратегической группы задания, которые, вроде бы, должен был выполнить отдел по работе с персоналом (в котором осталось два человека – социолог и экономист), а, фактически, должна была выполнять я. Поручая ей разработку Критериев оценки результативности деятельности (для чтения лекций по этой проблеме предприятие предполагало пригласить лекторов из консалтинговой группы г. Минска, которые запросили за работу с 15 руководителями за 16 часов лекций две с половиной тысячи долларов, но, потом было решено отказаться от услуг минчан), директор прекрасно понимал, что эту работу смогу выполнить только я. Это – проблема научного менеджмента, над которой работают многие учёные мира. Но, директор понимал, что разработать критерии оценки результативности деятельности я смогу. Однако, чётко он эту мысль не высказывал. Он, вроде бы, и ничего лично мне не поручал. Но, когда, через какое – то время, Оля говорила, что я готова обсудить подготовленный материал с сотрудниками, он даже, в некоторых случаях, предоставлял для обсуждения наработанных мною материалов, свой кабинет – в то время, когда сам отсутствовал. Безусловно, от сотрудников он потом получал информацию о содержании наработанных мною материалов.

Таким образом, Приложение, которое было приложено мною к договору возмездного оказания услуг №01/09/2015, постепенно пополнялось видами работы, которые мне поручал Заказчик (точно, как предполагалось по договору возмездного оказания услуг).

В договоре был проставлен штамп, в котором указаны были гл. бухгалтер, юрист и Исполнитель от предприятия. Именно, с этими тремя людьми я и должна была взаимодействовать в период исполнения договора. Меня это не смутило – раньше, ещё в 2009, 10-х годах, когда меня приглашали для выполнения отдельных видов работ на предприятии, я взаимодействовала только с нач. отдела по работе с персоналом Ниной, «негласно» ко мне была прикреплена Оля, которая сопровождала меня повсюду. Я тогда не подписывала никаких Актов, со мной не составляли никаких договоров, но, Отчёты о выполненной работе я представляла Нине. Директора в ту пору я ни разу не видела. Он поручал взаимодействие со мной своим сотрудникам. Точно так было и в этот раз: он поручил меня, как Исполнителя, начальнику отдела по работе с персоналом Ольге Ивановне. Ей он доверял; меня, со слов прежнего начальника по работе с персоналом, он знал; с Отчётами о выполненной мною в тот период работе он не расставался, поэтому, в течение всего времени, на которое был заключён договор, мне создавались все условия для работы, не возникало никаких проблем.