Wielka czwórka. Ukryte DNA: Amazon, Apple, Facebook i GoogleTekst

Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Nie masz czasu na czytanie?
Posłuchaj fragmentu
Wielka czwórka. Ukryte DNA: Amazon, Apple, Facebook i Google
Wielka czwórka. Ukryte DNA: Amazon, Apple, Facebook i Google
− 20%
Otrzymaj 20% rabat na e-booki i audiobooki
Kup zestaw za 68,80  55,04 
Wielka czwórka. Ukryte DNA: Amazon, Apple, Facebook i Google
Audio
Wielka czwórka. Ukryte DNA: Amazon, Apple, Facebook i Google
Audiobook
Czyta Wojciech Żołądkowicz
34,90 
Szczegóły
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Spis treści

Dedykacja

1. Wielka czwórka

2. Amazon

3. Apple

4. Facebook

5. Google

6. Okłamujcie mnie

7. Biznes i ciało

8. Algorytm T

9. Piąty jeździec?

10. Wielka czwórka i my

11. Po przejściu wielkich jeźdźców

Podziękowania

Źródła ilustracji

Przypisy

Dla Nolana i Aleca

Spoglądam w górę, widzę gwiazdy i zadaję pytania.

Spoglądam w dół, widzę moich synów i znam odpowiedzi.

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

This ebook was bought on LitRes

Rozdział 1
Wielka czwórka

W ciągu ostatnich dwudziestu lat czwórka technologicznych gigantów przysporzyła nam więcej radości, kontaktów, koniunktury i odkryć niż jakakolwiek inna formacja w historii. Apple, Amazon, Facebook i Google stworzyły przy tym setki tysięcy bardzo wysoko opłacanych miejsc pracy. Ta wielka czwórka zarządza całym wachlarzem produktów i usług wplecionych w codzienne życie miliardów ludzi. To oni dopasowali superkomputery do naszych kieszeni, dostarczają Internet do rozwijających się krajów i tworzą szczegółowe mapy lądów i oceanów na całej Ziemi. Wielka czwórka wytworzyła też bezprecedensowe bogactwa (2,3 biliona dolarów), które – poprzez emitowanie akcji – pomagają zapewnić ekonomiczne bezpieczeństwo milionom rodzin na świecie. Ogólnie można powiedzieć, że dzięki wielkiej czwórce świat staje się lepszym miejscem.

Wszystko to jest prawdą i taką właśnie narrację nieustannie i wielokrotnie potwierdzają tysiące ośrodków medialnych i zgromadzeń społecznej klasy innowatorów (uniwersytety, konferencje, przesłuchania kongresowe, rady nadzorcze). Spróbujmy jednak innego ujęcia.

Czterej jeźdźcy apokalipsy

Wyobraźmy sobie: (1) detalistę, który odmawia płacenia podatku od sprzedaży, źle traktuje pracowników, niszczy setki tysięcy miejsc pracy, a mimo to jest wychwalany jako wzór innowacyjności biznesowej; (2) firmę komputerową, która odmawia ujawnienia śledczym federalnym informacji o krajowym akcie terrorystycznym, wspierana przez swoich sympatyków traktujących ją prawie jak religię; (3) platformę społecznościową, która analizuje tysiące zdjęć naszych dzieci, aktywuje nasze telefony jako urządzenia nasłuchowe i rozsyła uzyskane w ten sposób informacje do 500 firm z listy „Fortune”; (4) i wreszcie platformę internetową, posiadającą na niektórych rynkach 90-procentowe udziały w najbardziej lukratywnych sektorach mediów, a przy tym uchylającą się od przepisów o ochronie konkurencji za sprawą lobbystów i agresywnych działań sądowych.

Również taka narracja daje się słyszeć w świecie, ale jej głosy są przytłumione. Rozumiemy, że firmy czwórki nie są instytucjami dobroczynnymi, a mimo to zapraszamy je do najbardziej osobistych sfer naszego życia. Chętnie opowiadamy im o swoich prywatnych sprawach, chociaż wiemy, że ktoś się tym posłuży, żeby zarobić. Nasze media wynoszą ludzi zarządzających tymi firmami do rangi bohaterów – geniuszy, którym należy ufać i których należy naśladować. Nasze rządy przyznają im prawo do szczególnego traktowania w kwestiach regulacji antymonopolowych, podatkowych, a nawet prawa pracy. Inwestorzy podbijają ceny ich akcji, zapewniając w ten sposób prawie niewyczerpany kapitał i nieograniczone możliwości przyciągania najbardziej utalentowanych ludzi albo miażdżenia przeciwników.

Czy można w takim razie powiedzieć, że te cztery podmioty są jak czterej jeźdźcy niosący boskość, miłość, seks i konsumpcję? Albo inaczej, czy są to czterej jeźdźcy apokalipsy? Odpowiedź na oba pytania brzmi „tak”. A ja będę ich dalej nazywać po prostu czterema wielkimi jeźdźcami.

Jakim sposobem cztery firmy zgromadziły tak wielką władzę? Jak to się dzieje, że nieożywiony twór, nastawione na zyski przedsięwzięcie wrasta w ludzką psychikę na tyle głęboko, żeby zmieniać zasady określające, jak może działać firma i czym być? Co ich bezprecedensowe rozmiary i wpływy oznaczają dla przyszłości biznesu i gospodarki? Czy ich przeznaczeniem, tak jak innych biznesowych potęg przed nimi, jest dać się przyćmić młodszym, atrakcyjniejszym rywalom? Czy może okopały się tak solidnie, że już nikt – człowiek, przedsiębiorstwo, rząd ani nic innego – nie ma szans?

Obecny stan rzeczy

Oto, jakie pozycje zajmuje wielka czwórka w czasie powstawania tej książki.

Amazon

Kupowanie porsche panamera turbo S albo pary koronkowych szpilek od Louboutina jest dobrą zabawą. Kupowanie pasty do zębów albo jednorazowych pieluch przyjaznych dla środowiska – przeciwnie. Amazon, detalista internetowy wybierany przez większość Amerykanów (i coraz częściej przez resztę świata), łagodzi nasz ból codziennej harówki, dostarczając nam rzeczy niezbędne do przetrwania1,2. Bez wielkiego wysiłku – żadnego polowania, żadnego zbieractwa, tylko (jedno) kliknięcie. Ich przepis na sukces: bezkonkurencyjna inwestycja w infrastrukturę dostaw na ostatnich kilometrach [pomiędzy węzłem i końcowym użytkownikiem], umożliwiona przez irracjonalnie hojnego pożyczkodawcę – detalicznych inwestorów śledzących najbardziej fascynującą, a przy tym prościuteńką narrację, jaką kiedykolwiek opowiadano w biznesie: o największym sklepie świata. Historyjce towarzyszy realizacja, która mogłaby iść w zawody z realizacją lądowania w Normandii (minus tamta odwaga i poświęcenie, żeby ocalić fragment świata). Rezultatem jest detalista warty więcej niż Walmart, Target, Macy’s, Kroger, Nordstrom, Tiffany & Co., Coach, Williams Sonoma, Tesco, Ikea, Carrefour i The Gap razem wzięte3.


Yahoo! Finance, https://finance.yahoo.com/

Kiedy to piszę, Jeff Bezos jest trzecim najbogatszym człowiekiem na świecie, ale wkrótce będzie pierwszym. Obecni złoty i srebrny medalista tego rankingu, Bill Gates i Warren Buffett, działają we wspaniałych branżach (oprogramowanie i ubezpieczenia), ale żaden z nich nie zajmuje miejsca na czele przedsięwzięcia rosnącego o ponad 20 procent rocznie, atakującego wielomiliardowe sektory jak zaganianą zwierzynę łowną4,5.

Apple

Logo Apple, zdobiące najbardziej pożądane laptopy i urządzenia przenośne, jest znanym na całym świecie symbolem zamożności, wykształcenia i zachodnich wartości. Istotą Apple (czyli „jabłka”) jest zaspokajanie dwóch instynktownych potrzeb: poczucia bliskości boga i bycia atrakcyjnym dla płci przeciwnej. Apple naśladuje religię, z jej własnym systemem przekonań, przedmiotami uwielbienia, wyznawcami kultu i figurą zbawiciela. Do zgromadzenia Apple należą najważniejsi ludzie świata: społeczna klasa innowatorów. Osiągając paradoksalny cel biznesu (tani w pozyskiwaniu produkt sprzedający się za bardzo wysoką cenę), Apple stało się najbardziej dochodowym przedsiębiorstwem w historii6. Jego odpowiednikiem mogłaby być firma samochodowa z marżami Ferrari i seryjną produkcją Toyoty. W czwartym kwartale 2016 roku Apple odnotowało dochody netto dwukrotnie większe, niż Amazon wygenerował łącznie od czasu założenia dwadzieścia trzy lata temu7,8,9. Gotówka, jaką Apple ma w ręku, jest niewiele mniejsza od PKB (produkt krajowy brutto) całej Danii10,11.

Facebook

Jeżeli oceniać Facebooka pod kątem wdrażania i użyteczności, to jest on największym sukcesem w historii ludzkości. Na świecie żyje 7,5 miliarda ludzi, a 1,2 miliarda z nich pozostaje w regularnych, codziennych stosunkach z Facebookiem12,13. Facebook (miejsce 1), Facebook Messsenger (miejsce 2) oraz Instagram (miejsce 8) to najpopularniejsze aplikacje dla urządzeń mobilnych w Stanach Zjednoczonych14. Sieć społecznościowa wraz z przyległościami rejestruje 50 minut z typowego dnia każdego użytkownika15. Spędzamy na Facebooku co szóstą minutę online i co piątą minutę korzystania z telefonu komórkowego16.

 

Google

Google jest bożkiem współczesnego człowieka. Jest dla nas źródłem wiedzy – wszechobecny, świadomy naszych najgłębszych sekretów, utwierdzający nas w poczuciu tego, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy, odpowiada na nasze pytania, od najbardziej banalnych po najtrudniejsze. Żadnej instytucji nie darzymy takim zaufaniem ani żadna nie cieszy się taką wiarygodnością jak Google – mniej więcej jedno na sześć pytań zadawanych wyszukiwarce nie było zadawane nigdy wcześniej17. Który rabin, ksiądz, uczony albo doradca cieszy się takim poważaniem, żeby zadawano mu tyle pytań nigdy wcześniej nikomu niezadawanych? Kto inny budzi taką chęć dociekań o nieznanym we wszystkich zakątkach świata?

W 2016 roku Google jako jednostka zależna Alphabet Inc. wytworzył 20 miliardów zysku, zwiększył przychód o 23 procent i obniżył koszty dla reklamodawców o 11 procent. Był to potężny cios dla konkurencji. Google, inaczej niż większość produktów, starzeje się jak wino, nabierając wartości w miarę użytkowania18. Przez dwadzieścia cztery godziny na dobę zaprzęga do pracy 2 miliardy ludzi, podłączonych za sprawą własnych zamiarów (czego chcemy) i decyzji (co wybieramy), tworzących całość nieskończenie wspanialszą od sumy poszczególnych elementów19. Znajomość zachowań konsumentów, która jest dla Google pokłosiem 3,5 miliarda zapytań dziennie, czyni tego jeźdźca katem tradycyjnych marek i mediów. Naszą nową ulubioną marką jest to, co Google wyrzuci z siebie w ciągu 0,0000005 sekundy.

Pokażcie mi biliony

Działalność i produkty tych przedsiębiorstw przysparzają dobra całym miliardom, ale jednocześnie niepokojąco mało ludzi odnosi dzięki nim korzyści ekonomiczne. General Motors na przykład wypracował wartość gospodarczą w wysokości około 231 tysięcy dolarów na jednego pracownika (kapitalizacja giełdowa/siła robocza)20. Brzmi to imponująco, dopóki sobie nie uświadomimy, że Facebook stworzył przedsiębiorstwo warte 20,5 miliona dolarów na jednego pracownika. Inaczej mówiąc, prawie sto razy więcej majątku na pracownika niż ikona przedsiębiorczości z ubiegłego wieku21,22. To tak, jakby wynik gospodarczy grupy G-10 został wypracowany przez populację Lower East Side na Manhattanie.


Forbes, maj 2016, https://www.forbes.com/companies/general-motors/

Facebook, Inc., https://newsroom.fb.com/company-info/

Yahoo! Finance, https://finance.yahoo.com/

Ten wzrost wartości gospodarczej wydaje się zaprzeczać prawom wielkich liczb i przyspieszenia. W ciągu ostatnich czterech lat (od 1 kwietnia 2013 do 1 kwietnia 2017) wartość wielkiej czwórki wzrosła o około 1,3 biliona (PKB Rosji)23,24.


Jonathan Taplin, Is It Time to Break Up Google?, „The New York Times”

Inne firmy z branży informatycznej, stare i nowe, mniejsze i większe, tracą znaczenie. Starzejące się olbrzymy, między innymi HP i IBM, właściwie nie zasługują na uwagę wielkiej czwórki. Tysiące początkujących przedsiębiorstw przelatują jak muchy, prawie niewarte tego, by sięgać po packę. Każda firma, która mogłaby tylko potencjalnie zaniepokoić wielką czwórkę, zostaje wchłonięta – za cenę, jakiej pomniejsze firmy nie są w stanie sobie nawet wyobrazić. (Facebook zapłacił prawie 20 miliardów dolarów za pięcioletnie, pięćdziesięcioosobowe przedsiębiorstwo WhatsApp oferujące bezpośrednie przesyłanie wiadomości). Ostatecznie wyłącznymi konkurentami czterech wielkich jeźdźców są wyłącznie… oni sami dla siebie nawzajem.


Spencer Soper, More Than 50% of Shoppers Turn First to Amazon in Product Search, Bloomberg

Nadzieja w nienawiści

Próby powstrzymania tego marszu przez rządy, prawo czy mniejsze firmy okazują się bezowocne, niezależnie od wpływu, jaki wielka czwórka wywiera na gospodarkę, społeczeństwo albo całą Ziemię. Nadzieją pozostaje jednak nienawiść. Dokładniej mówiąc: ta czwórka nienawidzi siebie nawzajem. Obecnie konkurują ze sobą otwarcie, ponieważ w ich własnych sektorach gospodarczych zaczyna brakować łatwych zdobyczy.

Google odtrąbił koniec epoki marek, ponieważ konsumenci uzbrojeni w wyszukiwarki nie muszą już zdawać się na sprawdzone marki. Uderzył tym w Apple, które z kolei konkuruje z Amazonem w branży muzycznej i filmowej. Amazon jest największym klientem Google, ale przy tym zagraża Google jako wyszukiwarka, ponieważ 55 procent ludzi poszukujących konkretnego produktu zaczyna od Amazona (w porównaniu do 28 procent zaczynających od wyszukiwarek w rodzaju Google)25. Apple i Amazon na naszych oczach ruszyły na siebie pełną parą, na ekranach telewizorów i w telefonach, podczas gdy Google walczy przeciwko Apple, żeby zostać systemem operacyjnym produktu, który określił naszą epokę, czyli smartfonu.

W tym samym czasie zarówno Siri (Apple), jak i Alexa (Amazon), wkroczyły pod Kopułę Gromu, gdzie wchodzą dwa głosy, ale wyjdzie tylko jeden. Podczas gdy Google kończy wielki zwrot od pulpitów komputerowych ku telefonom, Facebook odbiera mu udziały na rynku reklamodawców internetowych. A technologia chmury (dostarczanie przez Internet usług hostowanych, przyspieszających albo zwalniających w zależności od potrzeb użytkownika), która prawdopodobnie sporo zarobi w nadchodzącej dekadzie, daje nam szansę obejrzenia odpowiednika walki Muhammad Ali kontra Joe Frazier na miarę epoki informatycznej, ponieważ Amazon i Google rywalizują ze sobą łeb w łeb, przedstawiając konkurencyjne oferty.

Wielka czwórka bierze udział w epickim wyścigu, którego celem jest stworzenie systemu operacyjnego naszego życia. A nagroda? Wycena w wysokości ponad 3 bilionów dolarów, a do tego większa władza i wpływy, niż zdołał osiągnąć jakikolwiek inny podmiot w historii.

Co z tego wynika

Pojąć decyzje, które doprowadziły do powstania wielkiej czwórki, to zrozumieć funkcjonowanie gospodarki i kreowanie wartości w epoce cyfrowej. W pierwszej części tej książki przyglądamy się każdemu z jeźdźców, dekonstruujemy ich strategie i pokazujemy, czego mogą się od nich nauczyć inni liderzy gospodarki.

Druga część książki pokazuje i odmitologizowuje narrację, której wielka czwórka pomogła rozkwitnąć wokół początków swojej przewagi konkurencyjnej. Następnie bada nowy model interpretowania tego, jak firmy czwórki wykorzystują nasze najbardziej podstawowe, instynktowne potrzeby rozwoju i gromadzenia zysków, oraz pokazuje, jak wielka czwórka broni swoich rynków za pomocą staroświeckiej fosy – funkcjonującej w realu infrastruktury, zaprojektowanej do odpierania ataków potencjalnej konkurencji.

Jakie grzechy popełniają jeźdźcy, jak manipulują rządami i konkurentami, kradnąc dobra intelektualne? O tym w rozdziale ósmym. Czy kiedykolwiek zjawi się piąty jeździec? Rozdział dziewiąty rozważa ewentualnych kandydatów, od Netflixa po chińskiego detalicznego giganta Alibabę, pod wieloma względami przyćmiewającego Amazona. Czy którakolwiek z tych firm ma to, czego trzeba do zbudowania bardziej dominującej platformy?

I wreszcie w rozdziale dziesiątym przyjrzymy się, jakie cechy osobowości profesjonalisty pomagają dobrze prosperować w epoce wielkiej czwórki. Rozdział jedenasty omawia, dokąd wielka czwórka nas prowadzi.

Alexa, kim jest Scott Galloway?

Według Alexy „Scott Robert Galloway jest australijskim zawodowym futbolistą, grającym jako obrońca w pierwszoligowym zespole Central Coast Mariners”.

A to małpa…

Nie jestem piłkarzem, ale za to zajmowałem miejsce w pierwszym rzędzie na Igrzyskach śmierci naszych czasów. Dorastałem w rodzinie z wyższej warstwy niższej klasy średniej, wychowywany przez superbohaterkę (samotną matkę) pracującą jako sekretarka. Po skończeniu college’u spędziłem dwa lata w Morgan Stanley, w chybionym zamiarze odnoszenia sukcesów i imponowania kobietom. Praca w bankowości inwestycyjnej jest straszna. Kropka. Poza tym brakuje mi cech niezbędnych do pracy w wielkiej firmie (czyli dla kogoś innego) – dojrzałości, dyscypliny, pokory i szacunku dla instytucji. Dlatego zostałem przedsiębiorcą.

Po szkole biznesowej założyłem firmę Prophet, która zajmowała się strategią marki i rozrosła się do 400 pracowników, pomagając markom konsumenckim brać przykład z Apple. W 1997 założyłem Red Envelope – wielokanałowy sklep detaliczny, który został oficjalnie otwarty w 2002 i wykrwawiał się powoli, konkurując z Amazonem. W 2010 założyłem firmę L2, która analizuje skuteczność działania największych marek konsumenckich i detalicznych w mediach społecznościowych, wyszukiwarkach, w telefonach komórkowych i na stronach internetowych. Używamy danych, żeby pomagać Nike, Chanel, L’Oréal, P&G oraz co czwartej ze stu największych firm konsumenckich na świecie zdobywać te cztery szczyty. W marcu 2017 roku L2 została wchłonięta przez Gartnera (NYSE: IT).

Po drodze świadczyłem usługi dla rad nadzorczych przedsiębiorstw medialnych (The New York Times Company, Dex Media, Advanstar) – wszystkie były i są miażdżone przez Google i Facebooka. Pracowałem także dla rady nadzorczej firmy Gateway, która sprzedawała rocznie trzy razy więcej komputerów niż Apple, ale z pięciokrotnie mniejszą marżą – nie skończyło się dobrze. Na koniec pracowałem jeszcze dla rad nadzorczych Urban Outfitters i Eddie Bauer, a każda z tych firm próbowała bronić swojego ogródka przed wielkim żarłaczem Amazonem.

Na mojej wizytówce, której nie mam, widnieje jednak „profesor marketingu”. W 2002 roku dołączyłem do kadry akademickiej Stern School of Business na Uniwersytecie Nowojorskim (NYU Stern), gdzie uczę strategii marki i marketingu cyfrowego i jak dotąd w moich zajęciach wzięło udział ponad 6 tysięcy studentów. Uważam to za zaszczytne stanowisko, ponieważ byłem w mojej rodzinie, z obu stron, pierwszym człowiekiem, który ukończył szkołę średnią. Jestem produktem znakomicie zarządzanej instytucji, a dokładnie mówiąc Uniwersytetu Kalifornijskiego, który zadecydował – chociaż byłem nieprzeciętnie przeciętnym dzieciakiem – że ofiaruje mi coś nieprzeciętnego: możliwość pięcia się w górę dzięki edukacji na światowym poziomie.

Filarami nauczania w szkole biznesowej, która naprawdę znacząco wpływa na zwiększenie średniej dochodów swoich studentów – z 70 tysięcy dolarów dla kandydatów do ponad 110 tysięcy dla absolwentów w ciągu zaledwie 24 miesięcy – są finansowanie, marketing, nadzór produkcyjny i zarządzanie. Taki program wypełnia studentom cały pierwszy rok, a zdobyte umiejętności służą im dobrze przez całą resztę zawodowego życia. Drugi rok szkoły biznesu to w większości strata czasu: przedmioty fakultatywne (czyli nieistotne), które służą zaspokojeniu wymagań edukacyjnych kadry zatrudnionej na etatach i pozwalają dzieciakom pić piwo i podróżować w celu gromadzenia fascynujących (bezwartościowych) spostrzeżeń na temat Prowadzenia interesów w Chile – naprawdę jest taki przedmiot w Stern, dający punkty potrzebne do uzyskania stopnia naukowego.

Potrzebujemy drugiego roku, żeby pobierać czesne w wysokości 110 tysięcy dolarów zamiast 50 tysięcy i finansować w ten sposób program zasiłków dla przeedukowanych, czyli etaty. Jeżeli my, uniwersytety, będziemy podnosić czesne szybciej, niż rośnie inflacja – a pewnie będziemy – to trzeba będzie oprzeć drugi rok na solidniejszych fundamentach. Jestem przekonany, że fundamentalne podstawy biznesu z pierwszego roku muszą być uzupełniane pokazywaniem, jak stosować zdobywane umiejętności w nowoczesnej gospodarce. Filarem drugiego roku powinno być studium wielkiej czwórki i sektorów, w których te firmy działają (wyszukiwanie, media społecznościowe, marka i handel detaliczny). Lepsze zrozumienie nie tylko tych firm, ale także instynktów, pod które się nieuczciwie podłączają, oraz powiązań pomiędzy technologią informatyczną i majątkiem interesariuszy oznacza zdobywanie wiedzy o nowoczesnym biznesie – o naszym świecie i o nas samych.

 

Na początku i na końcu każdego kursu na NYU Stern mówię moim studentom, że celem jest dostarczenie im czegoś, co daje przewagę, żeby mogli budować ekonomiczne bezpieczeństwo dla siebie i swoich rodzin. Z tego samego powodu napisałem tę książkę. Mam nadzieję, że da ona czytelnikom wiedzę i konkurencyjną przewagę w gospodarce, gdzie nigdy dotąd nie było łatwiej być miliarderem, ale też nigdy dotąd nie było trudniej być milionerem.