Leadership ToolBox Tekst

Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

Współpraca merytoryczna: Kama Bokacka, Anna Filipow, Joanna Poniatowska-Boniecka, Ewa Prędka, Jacek Smura, Marek Smura, Dorota Wiśniewska

Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Michał Duława

Grafika na okładce: Boyko.Pictures | Fotolia.com

Zdjęcie autora na okładce: Arkadiusz Wrzesień

Skład: Protext

Opracowanie e-wydania:


Nagranie, realizacja dźwięku, opracowanie muzyczne

Studio Maxx Grzegorz Dondziłło

Lektorzy: Masza Bogucka-Steczek i Patryk Steczek


Copyright © 2018 MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved


Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.


Warszawa 2019


MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl


ISBN 978-83-8087-750-4 (format epub)

ISBN 978-83-8087-751-1 (format mobi)


Zamiast wstępu

Pomysł, aby napisać tę książkę, pojawił się w naszym zespole wiele lat temu. Ale dopiero w 2005 roku podczas II Forum Kontekst HR Polska podzieliliśmy się tym pomysłem z naszymi klientami. Uruchomiony wtedy program pod nazwą „Zarządzać po ludzku” pozwolił na zbadanie opisanej w książce koncepcji i modeli zachowań w rzeczywistych sytuacjach kierowniczych. Umożliwił także zgromadzenie materiałów do zamieszczonych tu studiów przypadków. Dziękujemy klientom za zaufanie. To dzięki ich pomocy i otwartości możemy podzielić się z czytelnikami naszym wspólnym doświadczeniem.

Książka ta powstała z wiary, że kierowanie ludźmi to całokształt zachowań menedżera (przykład osobisty) i że każda konkretna sytuacja kierownicza wymaga specyficznego podejścia (zachowanie uzależnione od sytuacji). Więcej, że przewodzenie wymaga konsekwentnego budowania uczciwych relacji z pracownikami, relacji wyrażających się możliwymi do opisania zachowaniami i zespołem konkretnych umiejętności. Naszą ambicją było ujęcie tych zachowań i umiejętności w ramy prostych do zastosowania modeli. W ten sposób powstała, jak ją nazwaliśmy, „menedżerska skrzynka z narzędziami” – Leadership Toolbox.

Część z proponowanych przez nas narzędzi od lat należy do elementarza każdego przywódcy. Inne powstały w działaniu, w trakcie szkoleń, pracy doradczej i coachingów, bo okazywało się, że są potrzebne naszym klientom. Wszystkie zostały opracowane na podstawie naszego wieloletniego doświadczenia w pracy z menedżerami wielu organizacji, z różnych sektorów rynku w Polsce, Wielkiej Brytanii, Rosji i na Ukrainie. Aby ułatwić czytelnikom zastosowanie tych narzędzi w konkretnych sytuacjach kierowniczych, znaczną część prezentowanych modeli opatrzyliśmy praktycznymi studiami przypadków wyprowadzonymi z rzeczywistych sytuacji przywódczych.

Wszystkie wykorzystane w niniejszej książce sytuacje opisane w studiach przypadków wydarzyły się naprawdę.

W książce opisane są zarówno doświadczenia autora, jak i całego zespołu konsultantów Kontekst HR, dlatego też w tekście pojawiają się zapisy w pierwszej osobie liczby pojedynczej i w liczbie mnogiej.

CZĘŚĆ 1
LEADERSHIP TOOLBOX


ROZDZIAŁ 1
Nikt nie rodzi się przywódcą

Przywództwo kojarzy się nam z wygrywaniem. Liderzy to ci, którzy potrafią mobilizować ludzi do odnoszenia zwycięstw. Wielkich przywódców podziwiamy za wspaniałe sukcesy osiągane pomimo okoliczności, a często wbrew nim. Patrząc z perspektywy czasu, trudno nam dostrzec, jak niewiele dzieliło wielu z nich od dotkliwej klęski.

10 maja 1940 roku III Rzesza Niemiecka rozpoczyna inwazję na Belgię, Holandię, Luksemburg i Francję. Po niespełna sześciu tygodniach walk, 14 czerwca 1940 roku, Niemcy wkraczają do Paryża, a osiem dni później, 22 czerwca, Francja kapituluje. Na polu bitwy pozostaje osamotniona Wielka Brytania. Jej sytuacja staje się krytyczna. Hitler zdaje sobie sprawę ze słabości Zjednoczonego Królestwa. Chce ją wykorzystać i szybko zakończyć wojnę na Zachodzie. Wydaje rozkaz rozpoczęcia operacji „Lew Morski” – inwazji na Wyspy Brytyjskie. Desant sił lądowych Wehrmachtu ma poprzedzić największa operacja powietrzna w historii wojen. W jej wyniku potencjał wojenny Brytyjczyków ma zostać zniwelowany do minimum, a morale zastraszonej dywanowymi nalotami ludności cywilnej i wojska – złamane. Luftwaffe wysłała do walki trzy floty powietrzne – w sumie 2700 samolotów. Naprzeciwko stanęło tylko 640 maszyn RAF. Niemcy mają ponad czterokrotną przewagę w powietrzu. Los Wielkiej Brytanii wydawał się przesądzony…

I wtedy pojawia się ktoś, kto mimo przygniatającej przewagi wroga i szczupłych sił własnych, wbrew obiektywnym faktom, podpowiedziom wojskowych i polityków postanawia zmienić nieubłagany bieg historii. Jak Leonidas pod Termopilami zastępuje drogę wrogowi i staje do beznadziejnej – wydawałoby się – walki. Co więcej, tchnie wiarę w sens tych zmagań w całe społeczeństwo. Tym kimś był Winston Churchill.

Winston Churchill jest dzisiaj powszechnie uważany za jednego z największych przywódców politycznych XX wieku. Ale w maju 1940 roku było wprost przeciwnie i nic nie wskazywało, że się to zmieni. Dość powszechnie uważano go za polityka nieudolnego. Pamiętano mu, że to jego fatalne decyzje w bitwie pod Gallipoli w trakcie I wojny światowej doprowadziły do jednej z największych klęsk w historii brytyjskiego oręża. Poza tym Churchill nie miał ujmującego wyglądu. Był niski i tęgi, mocno się garbił. Nie skończył żadnej prestiżowej szkoły, ponieważ miał problemy z uczeniem się i otrzymywał słabe stopnie. Do końca życia nie potrafił prawidłowo wymawiać głoski „s” i wyraźnie się jąkał. W dzieciństwie uważano go nawet za niedorozwiniętego. Jednym słowem, brakowało mu wszystkiego, co dziś uchodzi za warunek bycia przywódcą.

Tajemnica przywództwa Winstona Churchilla

Jak to się stało, że ten nieco pogardzany i wyśmiewany polityk z piętnem klęski, stał się niekwestionowanym przywódcą Brytyjczyków i symbolem zwycięstwa aliantów nad Hitlerem?

Steven F. Hayward w książce pt. Winston Churchill. Przywództwo wybitnego męża stanu wskazuje na cztery cechy:

1. szczerość i prostolinijność,

2. stanowczość,

3. wyobraźnię historyczną oraz

4. obraz całości i zamiłowanie do szczegółów.

Zapewne każda z tych cech odegrała w życiu Churchilla ogromną rolę. Wydaje mi się jednak, że obraz tego wspaniałego przywódcy nie byłby pełen, gdybyśmy nie dodali do niego jeszcze kilku elementów.

Winston Churchill nie wierzył w talent. Przez całe życie ciężko pracował nad urzeczywistnianiem swoich pragnień i konsekwentnie dążył do realizacji wytyczonych przez siebie celów. Wierzył, że „postawa jest małą rzeczą, która czyni dużą różnicę”. Nie zrażały więc go niepowodzenia i wiatr historii wiejący prosto w oczy. Był optymistą, który w każdej trudności potrafił dostrzec okazję dla siebie. Z głębokim przekonaniem urzeczywistniał swoje pragnienia, wiedząc, że w niczym nie musi być najlepszy. Wystarczy, że będzie tylko trochę lepszy od konkurentów.

Wystarczy być lepszym o 0,3 sekundy

Na jednym z wykładów Briana Tracy’ego usłyszałem opowieść o koniu wyścigowym dziesięć razy cenniejszym od pozostałych tylko dlatego, że wygrywał z nimi na torze o… ułamek sekundy. W piłce nożnej skromny wynik 1:0 jest tyle samo wart dla zwycięzcy, ile efektowny triumf różnicą wielu bramek. 27 stycznia 2010 roku niemal niezauważalna przewaga 0,3 sekundy nad Norweżką Marit Bjøergen dała Justynie Kowalczyk wymarzone złoto w biegu na 30 km techniką klasyczną na olimpiadzie w Vancouver. Oglądałem ten bieg i wiem jedno: o to zwycięstwo Justyna musiała walczyć do samego końca, wznieść się na wyżyny swoich umiejętności i wydobyć z mięśni ostatnie rezerwy sił. Nie oszukujmy się – nie była dużo lepsza od Bjøergen. Nie była nawet odrobinę lepsza. Ale była wystarczająco lepsza, by na jej piersi zawisł złoty krążek.

Właśnie taką postawę reprezentował Winston Churchill. Nie pragnął w niczym być najlepszy, za to wytrwale pracował nad tym, by być odrobinę lepszym od innych. Każdy z nas może być przywódcą tak skutecznym jak Winston Churchill, jeśli przyjmie postawę ciągłego doskonalenia się. Jak powiedział Frank Lloyd Wright, cena sukcesu „to poświęcenie, ciężka praca oraz nieustanne oddanie sprawie, nad którą pracujemy”.

Zwycięzcy rodzą się zwykłymi ludźmi

Nikt nie rodzi się przywódcą, ale może się nim stać. To wielkie odkrycie XX wieku. Każdy z nas ma więc szansę stać się wspaniałym liderem pod warunkiem, że będzie nad sobą ciężko pracował. Dowód? Bardzo proszę!

Węgierski psycholog edukacyjny Laszlo Polgár sformułował w latach 60. teorię, że talent się tworzy, a nie rodzi. Postanowił to udowodnić empirycznie. Przeprowadził wspólnie z żoną Klarą eksperyment edukacyjny, którego podmiotem uczynił… własną córkę Zsuzsę (a następnie dwie kolejne – Zsofię i Judit). Eksperyment rozpoczęto zanim Zsuzsa skończyła cztery lata. Rodzice podporządkowali wszystko uczeniu córki gry w szachy. Zgromadzili liczącą ponad 10 tysięcy tomów bibliotekę na temat szachów i codziennie poświęcali wiele godzin na ćwiczenia. Jakie były wyniki eksperymentu? W wieku 17 lat Zsuzsa Polgár, jako pierwsza kobieta w historii, zakwalifikowała się do mistrzostw świata mężczyzn. W wieku 19 lat poprowadziła swoje siostry (14-letnią Zsofię i 12-letnią Judit) do mistrzostwa świata kobiet. W wieku 21 lat została pierwszą kobietą arcymistrzynią. Rok później ten sukces powtórzyła Judit – mając zaledwie 15 lat, została najmłodszym arcymistrzem w historii rozgrywek szachowych (wśród kobiet i mężczyzn)!

 

Laszlo i Klara Polgárowie uczynili swoje trzy córki najlepszymi szachistkami w historii tej dyscypliny! Dzięki czemu? Dzięki ciężkiej pracy i konsekwentnemu dążeniu do wyznaczonych celów. Trudno bowiem przypuszczać, że siostry Polgár miały jakiekolwiek inklinacje do szachów.

Mozart nie był geniuszem?

Jeszcze inny, ale bardzo pouczający, przykład dotyczy muzyków.

W 1994 roku grupa angielskich badaczy wyruszyła na poszukiwania talentu muzycznego. Wzięto pod lupę 257 uczniów i podzielono ich na pięć grup kompetencyjnych (ze względu na instrument, czas poświęcany na naukę, warunki socjalno-ekonomiczne itd.). Przeprowadzono szczegółowe wywiady z uczniami i ich rodzicami. Zadawano różne pytania: ile czasu dziecko przeznacza na ćwiczenia, w jakim wieku potrafiło zanucić możliwą do rozpoznania melodię i tym podobne. Wyniki były jednoznaczne. W grupie najzdolniejszych młodych muzyków nie udało się znaleźć żadnych przejawów rozwiniętych zdolności muzycznych. Mimo to różnice w osiągnięciach były ogromne. Okazało się, że jedynym czynnikiem różnicującym tych najlepszych od przeciętnych była… liczba godzin poświęconych na ćwiczenia. Najlepsi muzycy poświęcali średnio dwie godzinny dziennie na ćwiczenia, przeciętni – 15 minut. Różnica wynosiła więc 800%! I to była najważniejsza kwestia różnicująca „talenty” od przeciętniaków. A więc – podobnie jak w przypadku Zsuzsy Polgár i jej sióstr – kluczową kompetencją okazała się gotowość do wysiłku i nakierowanie na cel.

Dziesięć tysięcy godzin

Tylko 10 tysięcy godzin nauki i pracy nad dowolnym zagadnieniem dzieli nas od najlepszych autorytetów w danej dziedzinie na świecie. Zaskakujące? A jednak! Tyle tylko, że 10 tysięcy godzin to prawie cztery lata pracy po osiem godzin dziennie, przez 365 dni w roku! Dlatego mam lepszą wiadomość: jedynie 1500 godzin ćwiczeń wymaga znalezienie się w gronie 20% najlepszych w danej dziedzinie specjalistów. A to już tylko pół roku pracy po osiem godzin dziennie lub jedna godzina dziennie przez pięć lat. Tyle samo czasu potrzeba na osiągnięcie mistrzostwa w grze w szachy, na instrumentach muzycznych bądź… na stanie się przywódcą.

„Sukces to drabina, po której nie sposób wspiąć się z rękami w kieszeniach” (Philip Wylie). Trzeba zakasać rękawy i po prostu zabrać się do roboty. Z jasną wizją celu. Systematycznie. Kocham ten cytat zaczerpnięty z książki Triumf owiec Leonie Swann: „Jeśli życzysz sobie, żeby coś się stało, to musisz się zatroszczyć o to, żeby się stało”.

To właśnie konsekwencja jest najpewniejszym i sprawdzonym źródłem sukcesu w kierowaniu ludźmi!

Dołącz do najlepszych

Czasami to sytuacje kreują przywódców. Tak zapewne było w 1980 roku, kiedy szerzej nieznany elektryk stawał na czele strajku w Stoczni Gdańskiej, a później poprowadził Polskę do wolności. Takie przywództwo ma jednak ogromny feler. Jeśli nie jest poparte doskonałym przygotowaniem, szybko się kończy. Historia prezydentury Lecha Wałęsy jest na to wystarczającym dowodem.

Bywa jednak odwrotnie. Ludzie z wizją, dobrze przygotowani do roli liderów, podejmują przywództwo i skutecznie kształtują świat wokół siebie. Takim przywódcą był niewątpliwie Winston Churchill. Obejmując 10 maja 1940 roku funkcję premiera Wielkiej Brytanii, znalazł się parę kroków od ostatecznej klęski. A mimo to podjął wyzwanie i zwyciężył. Z perspektywy tych kilkudziesięciu lat można przypuszczać, że całe swoje życie przygotowywał się do tej wielkiej próby. Przeszedł ją znakomicie. Bo prawdziwy sukces w przywództwie przychodzi wtedy, kiedy dobre przygotowanie lidera spotyka się z sytuacją wymagającą podjęcia przez niego przywództwa. Ludzie stają się przywódcami w sprzyjających warunkach. Jednak to przygotowanie zapewnia im zwycięstwo.

Bez względu na to, jak dobry jesteś, zawsze możesz być jeszcze lepszy. Niech ta prosta prawda stanie się mottem tej książki.

ROZDZIAŁ 2
Nowe wyzwania dla menedżerów

Wszystko się zmienia. I to coraz szybciej. Technologia, rynek, kultura, wreszcie ludzie – ich potrzeby, oczekiwania, aspiracje. A to z kolei wymusza zmiany w sposobach prowadzenia biznesu, w tym zarządzania kapitałem ludzkim. Kiedy dostęp do technologii i know-how staje się coraz powszechniejszy, kiedy konkurenci szybko się uczą i doskonalą swoje systemy oraz standardy zarządzania, jedynym elementem, który może zapewnić przewagę w grze rynkowej, są nasi pracownicy. Każdy z nich wnosi do firmy wiedzę, doświadczenie, pomysły, kreatywność, zaangażowanie. To ogromny potencjał!

Ludzie są najcenniejszym potencjałem każdej firmy. W dzisiejszym otoczeniu biznesowym, w sytuacji ciągłych zmian i braku pewności to właśnie ludzie decydują o sukcesie firmy.

Wiele czołowych firm na świecie już dawno zrozumiało, że sukces ich organizacji zależy od ludzi. A ludzie – ich wartość, zaangażowanie, kreatywność, elastyczność – głównie od jakości menedżerów i kultury organizacji. Czas twardych, wszystkowiedzących wodzów, których kompetencje mierzy się liczbą zwycięskich bitew, zadanych ran i zdobytych medali, minął bezpowrotnie. Nadchodzi czas mistrzów i przewodników. Ich wartość określi stosunek do ludzi – umiejętność stwarzania warunków do pełnego wykorzystania zdolności i możliwości każdego pracownika z osobna i wszystkich razem do osiągania celów organizacji. Największym wyzwaniem menedżera stanie się rozwój potencjału ludzkiego i ukierunkowanie go na realizację celów firmy. Kluczem do sukcesu jest jakość kierowania ludźmi.

Wartość menedżera określa umiejętność stwarzania warunków do pełnego wykorzystania zdolności i możliwości każdego pracownika.

Partnerskie traktowanie

Wraz ze zmianami cywilizacyjnymi – wzrostem poziomu wykształcenia, dostępnością informacji, polepszenia warunków życia itp. – wzrastają aspiracje ludzi. Także te dotyczące warunków pracy, relacji pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, roli w organizacji. Dzisiaj ludzie chcą pracować w przyjaznym środowisku, być traktowani partnersko, mieć wpływ na to, co i w jaki sposób robi ich organizacja. W zamian chcą i mogą dać z siebie więcej. Stawką są niewyobrażalne w tradycyjnej organizacji: zaangażowanie, wysoka elastyczność, ponadprzeciętna kreatywność i efektywność. Cztery elementy, które decydują dzisiaj o przewadze konkurencyjnej, pozwalają wygrywać wyścig z największymi graczami na rynku!

Nasuwa się pytanie: Jacy powinni być menedżerowie, aby umieć poderwać swoich ludzi do tego wyścigu i wytrwać wraz z nimi trudy natychmiastowego odczytania i reagowania na zmiany w otoczeniu, mając świadomość oddechu konkurencji na karku? Naszym zdaniem przede wszystkim ludzcy! Warto pamiętać, że biznes „to po prostu relacje międzyludzkie, w które zaangażowane są również pieniądze” (Peter Drucker). Nie odwrotnie! I to relacje interpersonalne decydują o skuteczności kierowania ludźmi.

Twórczy potencjał

Kierownicy muszą myśleć przede wszystkim o swoich ludziach, ponieważ bez nich – bez ich wiedzy, umiejętności, doświadczenia – trudno jest osiągnąć prawdziwy sukces. Kluczem jest nastawienie menedżerów na planowe usamodzielnianie pracowników i, co za tym idzie, przesuwanie odpowiedzialności za coraz większą ilość zadań na podwładnych. Cały system kierowania ludźmi musi zostać tak zbudowany, aby umożliwiał kierownikowi systematyczne poszerzanie obszarów samodzielności ludzi poprzez szkolenie i planowane doświadczenie (dawanie pracownikom dodatkowych zadań do realizacji, np. uczestnictwo w projektach, poszerzanie zakresu obowiązków stwarzających możliwość opanowania nowych umiejętności).

Wyzwania, które stoją przed menedżerami, wymagają umiejętności „wyzwalania w ludziach niezachwianej woli zwycięstwa, inspirowania, by przekraczali fizyczne i psychiczne ograniczenia” (Peter Drucker). Dotąd zarządzanie definiowano jako wykorzystywanie zasobów ludzkich, materialnych i finansowych do osiągania celów organizacji. Naszym zdaniem już wkrótce „zarządzać” będzie znaczyć: stwarzać ludziom warunki do pełnego wykorzystania ich twórczego potencjału na rzecz organizacji.

Kierowanie ludźmi to stwarzanie ludziom warunków do pełnego wykorzystania ich potencjału twórczego dla osiągania celów organizacji.

Nowatorskie rozwiązania

Podstawowe pytanie, które zadają sobie menedżerowie, brzmi: Jak być skutecznym w dzisiejszym świecie, w którym kwestia efektywności w osiąganiu celów biznesowych jest jednym z decydujących czynników zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku? Coraz większe wymagania i coraz mniej czasu – to codzienność współczesnych menedżerów! Oczywiście ta codzienność przekłada się bezpośrednio na deficyt czasu potrzebnego na pracę z ludźmi. Wiele dotychczasowych narzędzi kierowania przestaje sprawdzać się w praktyce. Nowe wyzwania wymagają nowych rozwiązań!

Przywódcy potrzebują narzędzi prostych, a zarazem skutecznych. Takich, które będą mogli zastosować w każdych warunkach, także w sytuacji ograniczeń czasowych. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie jest Leadership Toolbox. To zestaw łatwych do zastosowania modeli zachowań, pozwalających skutecznie reagować w sytuacjach związanych z kierowaniem ludźmi. Leadership Toolbox zawiera techniki, z których może korzystać zarówno brygadzista pracujący na linii produkcyjnej, menedżer kierujący zespołem handlowców, dyrektor ministerialnego departamentu, jak i menedżer wyższego szczebla w międzynarodowej korporacji. Modele zachowań mogą być adaptowane do określonych sytuacji, bez względu na profil czy wielkość firmy.

Na naszych oczach wykluwa się nowe przywództwo. Wygrają ci, którzy jako pierwsi zastosują je w swoich organizacjach. W tym wyścigu nie będzie srebrnych medali.

A my? Czy chcemy takiego przywództwa? Czy jesteśmy gotowi zrezygnować z przynależnej nam władzy i podzielić się nią z naszymi ludźmi? Czy umiemy naprawdę zaufać współpracownikom? Możliwe, że po przeczytaniu tej książki wielu czytelników z pełnym przekonaniem odpowie „Tak!”. I co ważniejsze, będzie wiedziało, jak to zrobić!

ROZDZIAŁ 3
Kłopoty z przywództwem

Zanim zaczniemy rozmawiać o przywództwie, zabawmy się. Proszę wyobraź sobie przez moment osobę (postać współczesną, historyczną, bohatera książkowego lub filmowego), która jest dla ciebie wzorem przywódcy. Następnie wypisz przynajmniej pięć cech świadczących twoim zdaniem o wyjątkowości tego przywódcy. Może to być polityk, dowódca wojskowy, przywódca religijny albo przedstawiciel biznesu. Ważne, aby ten ktoś według ciebie uosabiał cechy idealnego (lub prawie idealnego) przywódcy.

Moim przykładem przywódcy jest:


Cechy przywódcze tej osoby:

1.

2.

3.

4.

5.

A teraz oderwij się od tego, co zrobiłeś przed chwilą, i spróbuj odpowiedzieć na cztery pytania:

Od czego w organizacji są przywódcy?
Czemu służy zarządzanie?
Co jest głównym zadaniem przywódców w organizacji?
Co jest miarą skuteczności działania przywódców?

Od lat w trakcie spotkań z menedżerami różnego szczebla zadajemy te same pytania. I niemal zawsze otrzymujemy identyczne odpowiedzi.

 

Najczęściej pojawiające się odpowiedzi:

Pytanie 1: Po co w organizacji są przywódcy?

– Przywódcy w organizacji są po to, żeby skutecznie zarządzać.

Pytanie 2: Czemu służy zarządzanie?

– Zarządzanie służy temu, aby organizacje osiągały swoje cele.

Pytanie 3: Co jest głównym zadaniem przywódców w organizacji?

– Głównym zadaniem przywódców w organizacji jest osiąganie celów.

Pytanie 4: Co jest miarą skuteczności działania przywódców?

– Miarą skuteczności działania przywódców jest osiąganie celów.

Wnioskujemy stąd, że kierownicy w przeważającej części znają i – co ważniejsze – potrafią nazwać swoją rolę w organizacji. Rozumieją, czego oczekują od nich organizacje, w których pracują, i w jaki sposób oceniana będzie ich efektywność.

Problem pojawia się, kiedy rozmawiamy o sposobach wypełniania tej funkcji. Tu zwykle pojawiają się sprzeczne opinie, choć najczęściej przewija się pojęcie „przywództwo”. Ludzie definiują je niejednolicie, odwołując się do różnych przykładów religijnych, politycznych i wojskowych. Znamienne jest, że częściej wskazywane są postaci przywódców z przeszłości niż teraźniejszości. Jedni mówią: „Przywództwo to efekty!”, drudzy: „Przywództwo to relacje z ludźmi”, a jeszcze inni zwracają uwagę na fundamentalną rolę „wrodzonych predyspozycji do przewodzenia innym”. A to nie koniec rozbieżności w rozumieniu przywództwa!

Wiele osób pojęcie przywództwa identyfikuje z funkcją i pozycją społeczną, a nie z konkretnymi zdolnościami czy kompetencjami. Skupia swoją uwagę na stanowiskach, godnościach i tytułach, po których osiągnięciu powstaje tylko nikłe złudzenie przywództwa. Oczywiście w pojęciu „przywództwo” zawierają się wszystkie podane wyżej odpowiedzi, choć w naszym przekonaniu to najbardziej skuteczne nie jest powiązane z żadnymi formalnymi stanowiskami lub zaszczytami, ale wynika z umiejętności pozyskiwania zwolenników oraz wpływania na postawy i działania ludzi. Mówiąc wprost, przywódcami stajemy się, kiedy ludzie akceptują nasze przewodnictwo i idą za nami. Ale i takie przywództwo byłoby niczym, gdyby nie cel, do którego dążymy.

Przywództwo to proces wpływania na działania jednostki lub grupy prowadzący do osiągania konkretnych celów w konkretnych sytuacjach.

Przewodzenie ma dwa wyraźne punkty odniesienia: podwładnych (tych, którzy idą za nami) oraz organizację (cel, do którego podążamy). Z jednej strony rolą przywódcy jest mobilizowanie pracowników do wydajnej pracy (motywowanie), z drugiej nadanie tej pracy kierunku zgodnego z oczekiwaniami organizacji (realizacja celów organizacji). Przywództwo to umiejętne łączenie tych dwóch perspektyw w całość.

Poziomy przywództwa

Ciekawą analizę tego pierwszego aspektu przewodzenia zaproponował John C. Maxwell w książce Być liderem, czyli jak przewodzić innym1. Przeanalizował on źródła siły przywódców w organizacjach i skategoryzował je w pięciu wymiarach. Uznał, że im wyższy poziom realizowanego przywództwa, tym wyższa jest efektywność organizacji.


Rysunek 1. Poziomy przywództwa według Johna C. Maxwella


Poziom pierwszy: stanowisko

Ludzie wykonują twoje polecenia, bo im kazałeś. Wpływy menedżera nie wykraczają poza zakres uprawnień służbowych. Im dłużej znajduje się na poziomie pierwszym, tym niższe morale ludzi i szacunek dla przełożonego. Tutaj tak naprawdę jest się kierownikiem tytularnym, a nie przywódcą. Tytuł został uzyskany przez nominację – i to jest główne źródło możliwości wpływania na innych. Przywódcy nominalnego nikt jednak nie będzie słuchał w zakresie większym, niż wynika to z jego oficjalnych uprawnień. Szczególnie trudno może mu być przewodzić osobom o bardzo silnej motywacji czy inteligencji – oni potrzebują prawdziwego autorytetu.


Poziom drugi: budowanie więzi

Ludzie podążają za tobą, bo chcą za kimś podążać. Ludzie podążają za przywódcą w zakresie większym, niż wynika to z jego uprawnień. Wciąż jednak czynią to tylko z braku lepszych kandydatur. Zbyt długie trwanie na drugim poziomie grozi, że sami wykreują lepszego, nieformalnego przywódcę.


Poziom trzeci: rezultaty

Ludzie podążają za tobą, szanując to, co zrobiłeś dla firmy. Dzięki powstałemu impetowi łatwo rozwiązujesz problemy firmy. Można firmę uznać za organizację odnoszącą sukcesy, a przynajmniej pracownicy mają takie poczucie. Jesteś lubiany.


Poziom czwarty: kształtowanie ludzi

Ludzie podążają za tobą, szanując to, co zrobiłeś dla nich. Na tym poziomie kształtuje się trwały wzrost firmy. Ponieważ inwestujesz w rozwój podwładnych, kreujesz nowych przywódców, nie powinieneś mieć problemów w sytuacji, kiedy sam będziesz przeżywał gorszy czas.


Poziom piąty: osobistość

Ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co sobą reprezentujesz. Jesteś autorytetem i wzorcem.

Każdy z opisanych poziomów bazuje na poprzednim. W miarę przesuwania się w górę po szczeblach odwróconej piramidy poszerzamy bazę swojego przywództwa, pogłębiając je i utrwalając, nie rezygnując przy tym z żadnego z poprzednich poziomów.

Oczekiwania wobec przywódców

Czytając Maxwella, warto zadać sobie kilka pytań: Na którym poziomie piramidy jestem? Na czym opiera się moje przywództwo? I przede wszystkim: W jaki sposób mogę wspiąć się po tej piramidzie na samą jej górę?

Wróćmy teraz do pierwszego ćwiczenia, w którym prosiłem o wymienienie pięciu cech wybranego przywódcy. Zanim przeczytasz następnych kilka zdań, spójrz na swoje notatki i spróbuj przeanalizować zapisane cechy. Jakie cechy przywódcy znalazły się na twojej liście? Jakiego rodzaju są to cechy? Czy są to wartości, którymi się kierował? Sposób postępowania? Relacje z innymi ludźmi? Wrodzone predyspozycje?

Badania dotyczące oczekiwań pracowników wobec menedżerów wyraźnie wskazują na cztery cechy, które mają wpływ na wiarygodność przywódców.

Oczekiwania wobec przywódców:

1. uczciwość,

2. kompetencje,

3. świadomość celów,

4. umiejętność motywowania.

Uczciwość. Ludzie oceniają uczciwość menedżera, obserwując jego zachowanie. Uważnie patrzą, czy istnieje zgodność pomiędzy tym, co słyszą, a tym, co widzą. Chcą, żeby ich liderem był ktoś, komu można zaufać i kto darzy ich zaufaniem.

Kompetencje. Ludzie muszą wierzyć, że osoba, która nimi kieruje, wie, co robi. Nie oznacza to, że musi się ona znać na wszystkim. Musi jednak rozpoznawać umiejętności i możliwości pracowników oraz właściwie je wykorzystywać.

Świadomość celu. Ludzie chcą wierzyć, że ich praca stanowi część jakiegoś zaplanowanego działania. Oczekują od menedżera, że dobrze zna drogę do celu i potrafi ich do niego doprowadzić.

Umiejętność motywowania. To ważne, żeby menedżer był entuzjastyczny, energiczny i pozytywnie nastawiony do realizowanych przez zespół pracowników zadań. Niezbędnym dla motywowania jest umiejętność autentycznego przekazania pracownikom swojej wizji oraz misji i wartości firmy.

Pracownicy, którzy uznają swoich przywódców za uczciwych, kompetentnych, świadomych celu i potrafiących motywować, pracują chętniej i lepiej oraz wyrażają większe zadowolenie z pracy i znacznie rzadziej z niej rezygnują. W konsekwencji skuteczniej osiągają cele stawiane przed nimi przez organizację. Te cztery cechy tworzą źródło zaufania do przywódców.

Jeśli jesteś postrzegany przez swoich pracowników jako wiarygodny, kompetentny, dynamiczny i szczery, a przy tym realizujący odpowiednią wizję, inni niemal na pewno będą obdarzać cię dużym kredytem zaufania. A zaufanie jest podstawą nowoczesnego przywództwa.

1John C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innym, Wydawnictwo Medium, Warszawa 1993.