Sztuka coachingu

Tekst
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

W jaki sposób to wykorzystujemy

Świat, o którym słyszymy w trakcie sesji coachingowych, jest raczej wrażeniem klienta dotyczącym otaczającej go rzeczywistości, nie zaś obiektywną, niezmienną prawdą. Rozumiemy, że owo wrażenie:

 nie jest wspólne dla wszystkich ludzi,

 nie jest wrażeniem, które klient zawsze będzie odnosił,

 niekoniecznie jest wrażeniem pożądanym przez klienta,

 stanowi nasz punkt wyjścia.

Analizujemy to, o czym klient nam opowiada, i zachęcamy również, aby w miarę postępów naszej pracy starał się przyjąć inny punkt widzenia.

Jesteśmy bardzo wyczuleni na sytuacje, kiedy klient niejako zaprasza nas do prowadzenia coachingu osób trzecich, co ma miejsce, gdy opowiada nam o kimś innym i wspólnie usiłujemy analizować tę osobę. Skutek? Przestajemy się skupiać na tym, co klient może zrobić/pomyśleć/stwierdzić/zdziałać w danej sytuacji. Zatem jeśli zauważymy, że coś takiego się dzieje, zwracamy klientowi uwagę, iż zachęca nas do pracy nad nieobecną, trzecią osobą, podczas gdy żaden człowiek nie jest w stanie zmienić nikogo poza sobą samym.


Wprowadź to w życie

Oto nasz obiekt uwagi w coachingu. Powyższy diagram przypomina, że pracujemy według planu klienta, traktując jego świat jako punkt wyjścia i działając zgodnie z jego wizją rzeczywistości.

Pokaż ten diagram uczestnikom szkolenia dla coachów, jeśli mają trudności z podążaniem za klientem. Wiele osób nauczyło się, że należy dawać rady innym ludziom i rozwiązywać ich problemy; trudno wyzbyć się tego nawyku. Obrazowe przypomnienie może pomóc w hamowaniu takich odruchów.

Każdy z nas jest czasami nakłaniany przez klienta do wyjścia z roli coacha: proponowania konkretnych rozwiązań, doradzania, ratowania w kryzysie. Wykorzystaj ten diagram, aby utrzymać uwagę na właściwym obiekcie i pozostać w tej pozycji, gdy odczuwasz pokusę przyjęcia innej roli, mimo że zawarłeś kontrakt coachingowy.

Jeśli w ramach jakiejś organizacji świadczysz wiele różnych usług rozwojowych (szkolenia, warsztaty, konsultacje), występujesz w różnym charakterze i pragniesz doprecyzować kontrakt oraz ofertę na coaching, możesz podeprzeć się tym diagramem, a także jego odpowiednikami odnoszącymi się do mentoringu i superwizji przedstawionymi w rozdziale 7.

OSOBA COACHA
Co to jest

Ten diagram przedstawia to, co wnosimy swoją osobą do praktyki. To najistotniejszy element naszej pracy. Wraz ze wzrostem samoświadomości, wiedzy, doświadczenia i umiejętności, poszerza się zakres oraz jakość naszej oferty dla klientów, podobnie jak spektrum problemów i kontekstów, w ramach których czujemy się pewnie w naszej pracy.

Aby móc pomagać innym, musimy być nieco egoistyczni, to znaczy umieć skupiać się na sobie i swoim rozwoju. Wraz ze wzrostem naszego ja, poszerza się krąg możliwości, w obrębie którego możemy efektywnie działać. Okrąg z przerywaną linią na ilustracji symbolizuje strefę potencjalnego rozwoju. Jej pożywkę stanowią rozmaite zawodowe i osobiste czynniki rozwojowe, oznaczone na diagramie długimi strzałkami.

W jaki sposób to wykorzystujemy

Ten diagram przypomina o naszych własnych potrzebach. Może pomóc w upewnieniu się, że:

 w trakcie superwizji aktywnie przyglądamy się naszej pracy,

 poszukujemy i bierzemy udział w kursach dokształcających

 dostrzegamy, co dzieje się wewnątrz nas i w jaki sposób może to wpływać na innych,

 zapewniamy sobie przestrzeń do rozwoju,

 znajdujemy czas na odpoczynek i regenerację,

 zapewniamy sobie możliwość skupienia przed każdą sesją z klientem.

Wykorzystujemy go również w celu zwiększenia świadomości w trakcie prowadzenia superwizji innych coachów. Mogą oni odczuwać dyskomfort lub opór przed zmianą, znalazłszy się na granicy wewnętrznego okręgu, zastanawiając się, czy ich umiejętności i samoświadomość są wystarczające, by poradzić sobie z niektórymi problemami. To naturalne reakcje. Choć ważne jest, byśmy byli zawsze wyczuleni na kwestie, które powinniśmy rozwiązać podczas terapii, nieporadność i niepewność bardzo często pojawiają się w czasie procesu rozwojowego, gdy testujemy świeże podejścia lub pracujemy w nowym, nie do końca znanym obszarze.

Im większy jest nasz wewnętrzny okrąg, tym więcej możemy zdziałać.

Wprowadź to w życie

 Skup się na własnej praktyce i rozwoju. Co mogłoby ci pomóc pokonać swoje ograniczenia? Co przyczyniłoby się do zahamowania rozwoju? W jaki sposób wzrost twoich kompetencji zawodowych wpłynąłby na klientów?

 Przedstaw ten diagram klientom. Wyjaśnij im, jak ważny jest rozwój osobisty i zawodowy. Co mogłoby pomóc im w pokonaniu własnych ograniczeń? Jak bardzo tego chcą? Co jeszcze może okazać się dla nich istotne?


PRZESTRZEŃ COACHINGOWA
Co to jest

Przedstawione na wykresie ręce symbolizują przestrzeń coachingową. Jest bezpieczna, pozytywna, sprzyjająca refleksji, zaangażowaniu i pracy z zachowaniem zasad poufności. Do obowiązków coacha należy stworzenie i pielęgnowanie tej bezpiecznej przestrzeni.

Dwukierunkowa strzałka przedstawia dwustronność procesu coachingowego. Coach i klient wspólnie budują relację. Współpracują, dostosowując się do siebie nawzajem, niczym w tańcu. Obie strony wyciągają z tej interakcji jakąś naukę.

Przedstawione na ilustracji dymki pokazują, że znaczna część coachingu to proces dialogu. Coaching to rozmowa. Zarówno coach, jak i klient często więcej przestrzeni poświęcają na słuchanie niż na faktyczne formułowanie wypowiedzi. Diagram obrazuje również wszystkie procesy myślowe i emocjonalne, które toczą się wokół mowy i poprzez nią.

W jaki sposób to wykorzystujemy

Utrzymujemy bezpieczeństwo przestrzeni coachingowej poprzez:

 zachowywanie zasady poufności,

 analizę naszej pracy w trakcie superwizji oraz refleksję nad naszym własnym procesem,

 dbanie o własny rozwój, by móc więcej zaoferować klientom,

 zawieranie z klientami przejrzystych kontraktów,

 poszanowanie granic związanych z czasem, rolą i kontekstem spotkań,

 wypełnianie naszych zobowiązań,

 dbanie o to, byśmy przybywali na sesje przygotowani i wyciszeni,

 przerywanie procesu coachingowego, jeżeli przestaje on przynosić klientowi korzyści.

Podejmujemy taniec z klientem poprzez:

 uznawanie klienta za partnera, a coachingu za rodzaj współpracy,

 branie pod uwagę planu działania klienta oraz jego potrzeb i preferowanych sposobów uczenia się,

 wyczulenie na podszepty intuicji i wypróbowywanie nowych metod pracy,

 zmianę tempa i stawianie wyzwań, gdy zajdzie taka potrzeba,

 dostosowywanie języka i podejścia do konkretnego klienta.


Wprowadź to w życie

 Zastanów się nad tym, jakie zasady zapewniają tobie i klientowi bezpieczeństwo w trakcie pracy. Opisz lub zilustruj powyższy diagram, by przedstawiał twoją praktykę.

 Porównaj równorzędną pozycję osób przedstawionych na tej ilustracji do twojego sposobu myślenia i pracy z klientami. Na ile równomierna jest wasza relacja? Czy zasadza się na współpracy? Czy znajdujecie równowagę między mówieniem a słuchaniem?

 Zastanów się, jak dużą wagę przykładasz do tego, co dzieje się poza słowami.

BAGAŻ
Co to jest

Ten diagram pokazuje zaplecze relacji coachingowej. Wchodząc w jakąkolwiek relację, zawsze wnosimy do niej pewien bagaż: sumę naszych doświadczeń, poglądów, wartości, wpływów, specyficznych nawyków, wiedzy i historii całego życia. Te mniej lub bardziej widoczne czynniki mogą mieć wpływ na wybór tego czy innego coacha lub superwizora (a także partnera i przyjaciół).

Pierwsze spotkania (sesje zerowe), w trakcie których klient i coach podejmują decyzję o współpracy, nazywa się często sesjami „chemicznymi”. To trafne określenie, bo na tym etapie sprawdzamy, jakie efekty przyniesie połączenie naszych bagaży. Nie zawsze wiemy, jakie czynniki wchodzą tu w grę. Tak naprawdę zazwyczaj pozostaje to poza sferą świadomości.

Ta ilustracja pokazuje, że każdy z nas posiada ów bagaż, czy też zaplecze, i że od niego zależy kształt relacji na wszystkich etapach procesu coachingowego. Ma to ogromny i często niezauważalny wpływ na nasze zachowanie i sposób nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi. Kształtuje metody pracy i to, jak wchodzimy w relację z klientami, niezależnie od tego, czy nam się to podoba, czy nie.

W jaki sposób to wykorzystujemy

W trakcie superwizji analizujemy naszą praktykę coachingową, aby uświadomić sobie, co znajduje się w naszym bagażu i w jaki sposób to wpływa na postrzeganie nas przez klientów oraz sposób, w jaki wchodzimy z nimi w interakcję.

 

Poświęcamy czas na analizę schematów zachowania i myślenia, które udało nam się odkryć.

Możemy wykorzystać ten diagram, aby pomóc klientom w zastanowieniu się, jaki bagaż niosą i jaką jego część być może chcieliby odrzucić teraz, gdy już sobie uświadomili jej istnienie. Bagaż często jest ciężki, a pozbycie się go może wyzwolić przypływ świeżej energii i sprawić, że ludzie ujrzą różne sprawy w nowym świetle.


Wprowadź to w życie

 Zawsze pamiętaj o tym, jak wiele czynników ma wpływ na relację.

 Poproś klienta, aby się zastanowił, co kształtuje jego relacje.

 Oswajaj klienta ze złożonością relacji i tłumacz, że są one jednym z najistotniejszych aspektów w procesie coachingowym.

 Badaj ukryte zaplecze, z jakim klient przybywa na sesję, ale go nie oceniaj.

POZIOMY KONTRAKTU COACHINGOWEGO
Co to jest

Ten diagram przedstawia wszystkie poziomy i rodzaje kontraktów zawieranych w coachingu w ramach organizacji.

Najwyższy poziom stanowi kontrakt z organizacją, który określa status coachingu zgodny z polityką firmy. Zawiera definicję coachingu, jego cele dla organizacji, osoby odpowiedzialne, liczbę planowanych sesji, ich warunki, metody oceny efektów, sposobu obliczania rentowności inwestycji oraz nakłady finansowe i czasowe, jakie firma wyasygnuje na ten cel. Wiele instytucji decyduje się na rozpoczęcie coachingu, nie uzgodniwszy uprzednio wszystkich tych kwestii.

Kontrakt trójstronny to porozumienie między klientem, jego bezpośrednim przełożonym lub sponsorem oraz coachem, łączące oczekiwania firmy w stosunku do procesu coachingu z celami samego klienta dotyczącymi jego własnego coachingu. Określa również sposób oceny efektów i to, jakie informacje zwrotne zostaną udzielone, z zachowaniem pełnej poufności relacji między coachem a klientem.

Po lewej stronie oznaczano zalecenia organizacji, mające na celu ciągłe monitorowanie i wsparcie procesu. Natomiast po prawej stronie zaznaczyłyśmy istnienie psychologicznego kontraktu obejmującego niewypowiedziane wzajemne oczekiwania, jeśli chodzi o przebieg i rezultat procesu coachingowego. Coach może nie być w pełni świadomy istnienia organizacyjnych kontraktów psychologicznych.

W jaki sposób to wykorzystujemy

Stosujemy ten model w trakcie szkoleń dla coachów i organizacji, by pokazać:

 w jaki sposób coaching może zostać wykorzystany w danym kontekście,

 co wziąć pod uwagę, wprowadzając coaching jako narzędzie lub metodę wspomagania funkcjonowania organizacji,

 jakie ustalenia należy poczynić na każdym etapie kontraktu.

Wprowadź to w życie

Wykorzystaj ten diagram jako pomoc w tworzeniu listy spraw, które musisz przemyśleć i uzgodnić z klientami biznesowymi oraz sponsorami w trakcie nawiązywania relacji coachingowej.


SPOTKANIE TRÓJSTRONNE: PLANY I MOTYWACJE
Co to jest

Współpraca coachingowa w ramach coachingu korporacyjnego lub coachingu menedżerskiego rozpoczyna się zazwyczaj od trójstronnego spotkania. Każda ze stron, łącznie z coachem, ma własny plan działania. Coach usiłuje też połączyć wizje i plany pozostałych dwóch osób. Na diagramie indywidualne cele każdego z uczestników przedstawiono za jego plecami, podobnie jak wcześniej opisywany bagaż. Stanowią one często niezauważane napędy działania każdego z uczestników spotkania. Coach ma złożone zobowiązania kontraktowe zarówno w stosunku do organizacji, jak i do indywidualnego klienta.

Dla sponsora priorytetem jest poprawa funkcjonowania organizacji i wsparcie rozwoju pracownika, by mógł lepiej realizować cele korporacyjne.

Klient indywidualny dąży przede wszystkim do osobistego rozwoju i awansu w strukturach organizacji. Pożądane przez niego efekty niejednokrotnie stoją w sprzeczności z celami organizacji. Może też mieć różne, całkowicie osobiste dążenia.

Coach dąży do ustalenia wspólnego planu współpracy z jasno określonymi, mierzalnymi efektami, objętego zasadą poufności i z zachowaniem przejrzystego procesu udzielania informacji zwrotnych.

W jaki sposób to wykorzystujemy

W przypadku prowadzenia coachingu w organizacji zawsze staramy się zaplanować spotkanie trójstronne i często jesteśmy proszone (nawet wielokrotnie) o wyjaśnienie celu takiego działania. Zdarzało się, że klient początkowo stawiał opór, w końcu jednak doceniał wartość spotkania i, nieraz po raz pierwszy, miał okazję usłyszeć, czego oczekuje się od niego w organizacji.

Wprowadź to w życie

Wykorzystaj ten diagram, aby wyjaśnić klientom, jakie korzyści płyną z trójstronnego spotkania. Dzięki niemu wszystkie zaangażowane strony będą w stanie dostrzec i zrozumieć odmienne motywacje poszczególnych interesariuszy, co może stanowić wartość dodaną.


* Słowo coach pochodzi ze sportu i oznacza trenera sportowego. Dopiero w latach 70. XX w. zostało przeniesione do biznesu. Po raz pierwszy ten termin pojawił się w książce Mylese L. Mace’a The Growth and Development of Executives, Boston 1950. Historia wspomnianego przeniesienia jest dobrze opisana w: A. Zemełka, Wczesna historia coachingu: poszukiwanie definicji i interferencji idei, „Forum Oświatowe” 2(56), 2016 (przyp. kons.).

Rozdział 3

Relacje i komunikacja
RELACJE I KOMUNIKACJA

Często spotykamy menedżerów i liderów, którzy mają problem z komunikacją i nawiązywaniem relacji. Jakże łatwe byłoby zarządzanie, gdyby zasadzało się jedynie na logistyce, rozwiązywaniu problemów, planowaniu oraz racjonalnym myśleniu, a nie wymagało kontaktu z ludźmi w całej ich złożoności.

Menedżerowie osiągają sukces, jeśli potrafią nawiązać skuteczną współpracę z innymi; liderzy pracują ze swymi zespołami, aby osiągnąć wspólne, jasno określone cele. I jedni, i drudzy muszą nawiązywać owocne relacje, brać pod uwagę udział (lub jego odmowę) pozostałych osób oraz komunikować się otwarcie, jasno i pewnie w rozmaitych sytuacjach.

Większość przedsiębiorców i menedżerów w organizacjach twierdzi, że zespół stanowi ich największą siłę. Jednak niewielki procent owych liderów faktycznie poświęca czas na związane z tym refleksje czy też myśli w pierwszej kolejności o ludziach, tworząc nowe projekty, przedstawiając pomysły, zarządzając wprowadzenie zmian, ustanawiając nowe wymagania i rozwijając biznes. Niedawno pewien CEO powiedział nam, że obecnie w jego przedsiębiorstwie nie ma czasu na refleksje, gdyż wszyscy są zaangażowani w projekt związany ze zmianami w kulturze organizacji.

Relacje i komunikacja mają istotne znaczenie, gdy zmagamy się z „problemami złośliwymi”, czyli z rozmaitymi wątpliwościami, złożonymi kwestiami i nierozwiązywalnymi dylematami naszego wielopłaszczyznowego globalnego społeczeństwa. Stanowi to bolączkę wielu współczesnych organizacji.

Horst W.J. Rittel i Melvin M. Webber, profesorowie z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, specjaliści w zakresie urbanistyki i planowania przestrzennego, po raz pierwszy opisali „złośliwe problemy” w 1973 roku w artykule opublikowanym w czasopiśmie „Policy Sciences”. Od tego czasu wielu planistów i analityków prowadziło dalsze analizy tego zagadnienia.

Złośliwe problemy powstają z wielu różnych przyczyn, są trudne do zdefiniowania i nie mają jednego, słusznego rozwiązania. Innymi słowy, nie wiemy na ich temat zbyt dużo. Ale jednak wiemy na pewno, że nie jesteśmy w stanie samodzielnie ich pokonać. Rozumienie innych ludzi, wchodzenie w interakcje i umiejętność skutecznej komunikacji stanowi podstawę odnalezienia ewentualnych rozwiązań. Silne i przejrzyste relacje oparte na współpracy oraz efektywna komunikacja to warunki niezbędne, by lider mógł osiągnąć sukces w naszym coraz bardziej złożonym i pełnym licznych powiązań świecie.

W niniejszym rozdziale przyglądamy się temu, co się dzieje, gdy się ze sobą komunikujemy, oraz w jaki sposób tworzymy i przeżywamy relacje z innymi ludźmi. Gdy posłużymy się diagramem lub modelem, by poddać analizie zawodowe interakcje oraz wysyłane sygnały, niejednokrotnie będziemy w stanie na chłodno przyjrzeć się relacjom, uświadomić sobie potrzeby zarówno organizacji, jak i jednostki, po czym ruszyć do przodu. Eksternalizacja, określone ramy oraz czas poświęcony na refleksję pomagają w zrozumieniu osobistych stylów i trudności poszczególnych członków zespołu, które mogą wywierać wpływ na funkcjonowanie z pozoru bezosobowej organizacji. W ten sposób możemy poprawić efektywność relacji i metod komunikacji.

Przedstawienie sytuacji lub relacji w postaci diagramu daje naszym klientom przestrzeń do zmiany myślenia na temat obecnego stanu rzeczy i tego, jak sytuacja mogłaby wyglądać w przyszłości. Zachęcamy cię do wykorzystania tych diagramów, by pomóc klientom w uzyskaniu nowej perspektywy. Modele te nie mają absolutnego, niezmiennego kształtu. Dostosuj je do swoich potrzeb i podążaj szlakiem, którym prowadzi cię klient.

Przedstawione diagramy odnoszą się do:

 procesu komunikacji,

 czynników wpływających na sposób porozumiewania,

 wpływu nieświadomości na kształt relacji,

 wzmocnienia samokontroli,

 zmniejszenia dysonansu, gdy mamy przed sobą sprzeczne cele,

 bezproduktywnych ról, w które bywamy wtłaczani,

 sposobów na przyjęcie bardziej efektywnych ról w relacjach.

MODEL KOMUNIKACJI
Co to jest

Teoria komunikacji powstała na bazie badań nad dekryptażem w trakcie drugiej wojny światowej. Od tego czasu model stworzony na potrzeby telekomunikacji przez Claude’a Elwooda Shannona i Warrena Weavera w 1949 roku został zmodyfikowany i zaczęto wykorzystywać go w psychologii (a dokładniej w psychologii mediów). Model ten obrazuje, w jaki sposób komunikacja z innymi ludźmi jest zakłócana i filtrowana przez nasze wcześniejsze doświadczenia i to, jak rozumiemy i interpretujemy rzeczywistość, czyli innymi słowy przez bagaż emocjonalny, który psychologowie określiliby zapewne jako schematy poznawcze.

Na przykład my (Sarah i Jenny) możemy wypowiadać się jedynie jako wykształcone Europejki. Nie jesteśmy w stanie wyłączyć filtra nakładanego przez edukację, rasę czy zaplecze kulturowe. Możemy jednak nauczyć się nie pozwalać, by nas całkowicie ograniczał. Nasz światopogląd ma nieustanny wpływ na to, w jaki sposób się komunikujemy. Nasze reakcje są kształtowane przez to, kim jesteśmy. Dzieje się tak niezależnie od tego, czy piszemy, esemesujemy, rozmawiamy, czy tańczymy. Analogicznie każda osoba, z którą wchodzimy w interakcję, doświadcza świata i interpretuje go na swój własny, niepowtarzalny sposób.

Wewnętrzny obszar naszego diagramu przedstawia zniekształcenia informacji spowodowane zarówno przez wybrany środek komunikacji, jak i zewnętrzny oraz wewnętrzny szum: niezgodność języka, myśli, uczuć, rozmaite zakłócenia itp. Praktycznie nie ma szans, by myśl, która powstała w mojej głowie, dotarła ciebie w identycznej i nienaruszonej formie!

To koniec darmowego fragmentu. Czy chcesz czytać dalej?