Przyjaciel i wrógTekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

20% rabatu na kolejne zakupy na litres.pl z kodem RABAT20



Carol Tavris, Elliot Aronson

Błądzą wszyscy (ale nie ja)

Dlaczego usprawiedliwiamy głupie poglądy, złe decyzje i szkodliwe działania

Richard E. Nisbett

Geografia myślenia

Dlaczego ludzie Wschodu i Zachodu myślą inaczej

Wiesław Łukaszewski

Wielkie (i te nieco mniejsze) pytania psychologii

Richard E. Nisbett

Inteligencja. Sposoby oddziaływania na IQ

Dlaczego tak ważne są szkoła i kultura

Ed Diener, Robert Biswas-Diener

Szczęście

Odkrywanie tajemnic bogactwa psychicznego

Michael S. Gazzaniga

Istota człowieczeństwa

Co czyni nas wyjątkowymi

Michael S. Gazzaniga

Kto tu rządzi? Ja czy mój mózg?

Neuronauka a istnienie wolnej woli

Simon Baron-Cohen

Teoria zła

O empatii i genezie okrucieństwa

Jonathan Haidt

Prawy umysł

Dlaczego dobrych ludzi dzielą polityka i religia?

Steven Pinker

Piękny styl

Przewodnik człowieka myślącego po sztuce pisania XXI wieku

Walter Mischel

Test Marshmallow

O pożytkach płynących z samokontroli

Richard E. Nisbett

Mindware

Narzędzia skutecznego myślenia

Dan Ariely

Szczera prawda o nieuczciwości

Jak okłamywać wszystkich, a zwłaszcza samych siebie

Thomas Gilovich, Lee Ross

Najmądrzejszy w pokoju

Jakie korzyści możemy czerpać z najważniejszych odkryć psychologii społecznej

AG: Moim rodzicom, Davidowi i Maedzie, którzy nauczyli mnie częściej współpracować, skuteczniej rywalizować i osiągać równowagę między jednym a drugim

MS: Mojej wspaniałej przyjaciółce Michelle oraz pamięci mojego dziadka Artura, którzy nauczyli mnie, że cokolwiek się dzieje, zawsze możemy znaleźć wewnętrzną równowagę


WPROWADZENIE

O 20.20, tydzień przed świętami Bożego Narodzenia 1996 roku, eksplozja wyrwała dziurę w murze okalającym pilnie strzeżoną ambasadę japońską w Limie, stolicy Peru. Zanim opadł dym, czternastu partyzantów Ruchu Rewolucyjnego im. Tupaca Amaru (MRTA) wdarło się do rezydencji ambasadora. W ciągu kilku minut wszyscy przebywający na jej terenie stali się zakładnikami.

Tamtego wieczoru ambasador japoński wydawał przyjęcie dla ponad sześciuset gości. Wśród zgromadzonych dygnitarzy byli członkowie peruwiańskiego parlamentu, sędziowie Sądu Najwyższego i dowódcy policji.

Ten kryzys miał doniosłe znaczenie dla dalszych losów prezydenta Peru, Alberta Fujimoriego, którego rodzice wyemigrowali do tego kraju z Japonii. Mimo że Fujimori poczynił istotne postępy w walce z MRTA po dojściu do władzy w 1990 roku, w ciągu kolejnych sześciu lat gospodarka peruwiańska zwolniła, ceny wzrosły, a wielu Peruwiańczyków straciło zaufanie do jego administracji. Popularność Fujimoriego spadła do 38%. Kryzys w ambasadzie japońskiej zagroził jego przyszłości politycznej. Co gorsza, wśród zakładników byli jego matka i brat.

Według pierwszych relacji partyzanci byli „uzbrojeni po zęby” – w karabiny maszynowe i broń przeciwpancerną – i zainstalowali ładunki wybuchowe w pomieszczeniach ambasady i na dachu. Doskonale wybrali cel ataku – teren ambasady był otoczony czterometrowym murem, w oknach były szyby kuloodporne i kraty, a drzwi w budynku zaprojektowano w taki sposób, aby wytrzymały wybuch granatu.

Partyzanci, którzy wydawali się trzymać w ręku wszystkie atuty, zaczęli wysuwać żądania. Domagali się, aby rząd Peru uwolnił 450 więzionych członków MRTA, wprowadził reformy rynkowe i poprawił warunki życia w peruwiańskich więzieniach.

Negocjacje jawiły się jako jedyne możliwe rozwiązanie. Szanse powodzenia operacji militarnej wydawały się nikłe; co więcej, silne naciski wewnętrzne i międzynarodowe skłaniały prezydenta do próby osiągnięcia porozumienia na drodze negocjacji. Przywódcy japońscy, wśród nich premier Ryutaro Hashimoto, publicznie wezwali prezydenta Fujimoriego do podjęcia negocjacji z porywaczami i doprowadzenia do bezpiecznego uwolnienia zakładników.

Fujimori miał dylemat. Mógł współpracować z porywaczami i negocjować rozwiązanie, albo też wybrać rywalizację i przypuścić atak na teren ambasady. Mimo że obie możliwości miały poważne wady, dyskusja koncentrowała się na dychotomii między tymi dwoma podejściami: wybrać rywalizację czy współpracę – działać jak przyjaciel czy postępować jak wróg?

Konflikt między rywalizacją a współpracą określa wiele spośród naszych interakcji w domu i w pracy, a powodzenie w obu tych sferach życia wymaga wiedzy, kiedy i w jaki sposób robić jedno lub drugie. W naszych najważniejszych relacjach – od stołu negocjacyjnego w sali posiedzeń po stół kuchenny, przy którym jemy z dziećmi śniadanie – każdego dnia napotykamy problemy, które wydają się mieć dwa wzajemnie się wykluczające rozwiązania. A jednak pytanie: „Współpraca czy rywalizacja?”, często bywa błędnie postawione. Nasze najważniejsze relacje nie są ani kooperacyjne, ani rywalizacyjne, lecz łączą w sobie oba te podejścia.

Zamiast więc wybierać jeden sposób działania, powinniśmy zrozumieć, że współpraca i rywalizacja często występują równocześnie, a my musimy zwinnie przeskakiwać między jednym a drugim, oraz że sposoby, w jakie radzimy sobie z napięciem między tymi dwoma pozornie sprzecznymi zachowaniami, dostarczają nam wnikliwej wiedzy o naturze ludzkiej. W tej książce przyjrzymy się owemu napięciu i udzielimy ci wskazówek pomocnych w decydowaniu, kiedy rywalizować, kiedy podejmować współpracę oraz w jaki sposób robić jedno i drugie, aby z większym powodzeniem osiągać swoje cele w pracy i w życiu prywatnym.

Żeby zrozumieć ten dylemat, wróćmy do Fujimoriego. Zamiast wybrać, czy zachować się jak przyjaciel, czy też postąpić jak wróg, Fujimori zrobił jedno i drugie.

Przez cały czas trwania kryzysu prezydent publicznie angażował się w działania kooperacyjne. Dążąc do porozumienia na drodze negocjacji, poleciał do Kanady, aby spotkać się z premierem Japonii, udał się na Kubę, gdzie rozmawiał z Fidelem Castro, a wreszcie poleciał do Londynu, jak twierdził, w celu „znalezienia kraju, który przyznałby azyl grupie partyzantów MRTA”. Cztery miesiące po rozpoczęciu kryzysu Fujimori ogłosił: „Nie bierzemy pod uwagę użycia siły, chyba że sytuacja wymknie się spod kontroli, czego nie przewidujemy”.

Fujimori nie tylko publicznie deklarował wolę współpracy, lecz także czynnie zaangażował się w negocjacje. Powołał wiarygodny zespół negocjacyjny, w którego skład weszli ambasador Kanady, arcybiskup i przedstawiciel Czerwonego Krzyża. Rozmowy dotyczyły szerokiego zakresu konkretnych kwestii, między innymi uwolnienia więźniów i możliwości uzyskania azylu na Kubie i na Dominikanie. Negocjacje przyniosły pożądany skutek – w ich trakcie partyzanci uwolnili setki zakładników, a nawet wpuścili dziennikarzy na teren ambasady.

To nastawienie na współpracę stanowiło jednak tylko publiczną stronę planu Fujimoriego. Jak się okazuje, wkrótce po rozpoczęciu kryzysu prezydent opracował również drugi, tajny plan. Zgromadził dowódców sił zbrojnych i służb wywiadowczych, aby przygotować operację militarną. W ciągu czterech miesięcy trwania kryzysu wojsko przemycało zakładnikom urządzenia ukryte w książkach i grach – między innymi miniaturowe radioodbiorniki, mikrofony i kamery wideo. Dowiedziało się również, że jakkolwiek przez większość dnia i nocy partyzanci pilnie strzegli terenu ambasady, codziennie wczesnym popołudniem rozgrywali w budynku mecz piłki nożnej. Ta informacja okazała się mieć decydujące znaczenie dla wdrożonego później rozwiązania rywalizacyjnego.

Niemal od początku kryzysu siły rządowe odtwarzały w pobliżu ambasady głośną muzykę i prowadziły ogłuszające ćwiczenia pancerne. Ów hałas mógł się wydawać próbą nadwerężenia słuchu porywaczy albo przestraszenia ich pokazem siły, w rzeczywistości jednak jego celem było zagłuszenie odgłosów tajnej operacji – wydrążenia pod terenem ambasady tunelu o długości 170 metrów. W tym samym czasie w odległej bazie marynarki wojennej Fujimori zbudował replikę rezydencji ambasadora i szkolił oddziały specjalne w przypuszczaniu szturmu na budynek ambasady.

Po ponad czterech miesiącach osiągnięto istotne postępy w negocjacjach – tak istotne, że ambasador Kanady uznał, iż „obie strony były bliskie porozumienia”. W tym samym czasie ukończono przygotowania do operacji militarnej. Właśnie wtedy Fujimori przystąpił do działania.

Dwudziestego trzeciego kwietnia 1997 roku, podczas popołudniowego meczu piłki nożnej, rozgrywanego jak co dzień przez porywaczy, wojsko peruwiańskie zdetonowało trzy ładunki, zabijając trzech partyzantów. Komandosi dostali się na teren ambasady przez wyrwy powstałe na skutek wybuchów, przez drzwi frontowe i po drabinach ustawionych na tyłach budynku. Kiedy było już po wszystkim, okazało się, że zginęło wszystkich czternastu partyzantów, jeden zakładnik i dwóch żołnierzy.

 

Fujimori oszukał partyzantów MRTA. Udając, że z nimi współpracuje, zyskał czas na przygotowanie ryzykownej, rywalizacyjnej operacji, która ostatecznie przysłużyła się jego interesom. Chociaż stracił dwóch żołnierzy, ocalił niemal wszystkich 72 zakładników (z wyjątkiem jednego), którzy pozostali na terenie ambasady, nie ustępując porywaczom ani na krok.

Ludzie mają wrodzone skłonności do współpracy oraz do rywalizacji. Czasami z entuzjazmem współpracujemy z innymi i budujemy z nimi trwałe więzi. Innym razem bezwzględnie z nimi konkurujemy, nie zważając na ich dobro. Nawet podczas jednej interakcji z tą samą osobą możemy oscylować między tymi dwoma podejściami. Na Bliskim Wschodzie, kiedy negocjujesz ze sprzedawcą zakup dywanu, rywalizujesz z nim w sprawie ceny, ale przed rozpoczęciem rozmów sprzedawca zwyczajowo zaprasza cię na filiżankę herbaty, co stanowi akt współpracy. Podobnie w wielu rejonach świata transakcje handlowe są poprzedzone wymianą podarunków, występami karaoke i wspólnym posiłkiem. Oto najważniejsza idea tej książki: zarówno w pracy, jak i w domu rywalizujemy i współpracujemy z innymi przez cały czas, a często równocześnie.

Pytanie, czy ludzie osiągają w życiu najwięcej poprzez bezwzględną rywalizację, czy też przez gotowość do współpracy, stało się przedmiotem zaciekłego sporu. Naszym zdaniem jednak pytanie to jest niewłaściwie postawione. Koncentrując się wyłącznie na tym, jak ludzie ze sobą współpracują, pomijamy wrodzoną ludzką skłonność do rywalizacji. Podobnie, kiedy skupiamy się wyłącznie na tym, w jaki sposób ludzie dbają o własny interes, umyka nam ważna wiedza dotycząca korzyści społecznych płynących ze współpracy. Podobnie jak w wypadku kryzysu peruwiańskiego, odniesienie sukcesu w większości ludzkich interakcji wymaga pewnej dozy rywalizacji i współpracy. Dzięki tej książce nauczysz się decydować, kiedy podejmować współpracę, a kiedy rywalizować – a także jak radzić sobie lepiej z jednym i z drugim. Tylko dzięki zrozumieniu sposobu, w jaki ludzie znajdują równowagę między tymi dwoma podejściami, możemy naprawdę pojąć naturę ludzką i odnosić większe sukcesy w pracy, w domu i na całym świecie.

Znaleźć równowagę

Nieustające napięcie pomiędzy rywalizacją a współpracą jest pochodną oddziaływania trzech podstawowych czynników. Po pierwsze, zasoby są ograniczone. Po drugie, ludzie są istotami społecznymi. Po trzecie, nasz świat społeczny jest ze swej natury niestabilny i dynamiczny (czyli – jak powiedzieliby statystycy – stochastyczny). Oto co myślimy na temat tych trzech czynników.

Niedostatek. Żyjemy w świecie ograniczonych, trudno dostępnych zasobów. Dawniej umiejętność zdobycia zasobów zapewniała przetrwanie nam i naszemu potomstwu. W dzisiejszych czasach zasoby decydują o naszym statusie i mają istotne znaczenie dla naszego poczucia dobrostanu.

Niedostatek zasobów wywołuje reakcje rywalizacyjne, często szybkie i intensywne. Rozważmy przykład dotyczący pewnego święta. Amerykanie nazywają dzień po święcie Dziękczynienia Black Friday – Czarnym Piątkiem (w świecie finansów wyrażenie in the black [ w czerni] oznacza dobrobyt i zysk). Termin „Czarny Piątek” odnosi się do niebotycznych obrotów osiąganych przez sklepy detaliczne w dniu, który stał się dniem największych zakupów w roku. Wydarzenia, do których doszło w czwarty piątek listopada 2006 roku, nadały jednak tej nazwie nowe znaczenie. Przez całą noc po święcie Dziękczynienia aż do wczesnych godzin porannych następnego dnia, w piątek, przed supermarketem Walmart w Valley Stream w Nowym Jorku gromadził się tłum kupujących. Walmart, który miał zostać otwarty o piątej rano, ogłosił wyprzedaż ograniczonej ilości towaru, przecenionego nawet o 86%.

Grupa klientów czekających przed sklepem, którzy zaledwie kilka godzin wcześniej czynili zadość amerykańskiej tradycji będącej ucieleśnieniem współpracy – spożywali z bliskimi uroczystą kolację z okazji święta Dziękczynienia – w ciągu jednej nocy zmieniła się w nieokiełznaną hordę. Jeszcze przed 3.30 trzeba było wezwać policję, żeby zapanowała nad chaosem. Kiedy zbliżała się pora otwarcia sklepu, tłum zaczął skandować: „Wy-wa-żyć drzwi!”, a jeden z kupujących przykleił na drzwiach plakat z napisem: BLITZ LINE STARTS HERE – początek nalotu[1]. Pracownicy utworzyli ludzki łańcuch, mając nadzieję, że zapanują nad tłumem. Nie mieli szans.

Dwutysięczny tłum dosłownie wyrwał drzwi z zawiasów i wpadł do sklepu, przewracając członków personelu i depcząc po nich. Pracownikom, którzy mieli szczęście, udało się wspiąć na automaty z napojami. Jdimaytai Damour, który zaledwie kilka godzin wcześniej obchodził święto Dziękczynienia ze swoją przyrodnią siostrą, nie należał do tych szczęściarzy. Został stratowany na śmierć. Ta tragedia nie była tylko jednorazową aberracją. Czarny Piątek pokazuje swoje mroczne oblicze po każdym święcie Dziękczynienia, o czym świadczą tytuły w gazetach, takie jak ten z dziennika „Huffington Post” z 29 listopada 2013 roku: Duch świąt – strzelaniny, nożownicy, awantury.

Czarnopiątkowe ekscesy pokazują, jak szybko może zniknąć współpraca, kiedy jakiś zasób wydaje się trudno dostępny. Chociaż niedostatek zasobów rodzi rywalizację, współpraca jednak często bywa najlepszą drogą do zdobycia i utrzymania trudno dostępnych zasobów. Innymi słowy, aby zapewnić sobie ograniczone zasoby, musimy sprawnie nawigować po ruchomych piaskach świata społecznego, co wymaga zarówno rywalizacji, jak i współpracy.

Natura społeczna. My, ludzie, jesteśmy z natury istotami społecznymi. W toku ewolucji nasz mózg stawał się coraz większy i coraz bardziej skomplikowany, aby radzić sobie ze złożonością ludzkich sieci społecznych.

Związek między kontaktami społecznymi a funkcjonowaniem poznawczym jest tak ścisły, że dosłownie nie możemy pozostać przy zdrowych zmysłach bez relacji z innymi. Zastanów się przez chwilę nad jedną z najstraszniejszych tortur – zamknięciem w izolatce. Strażnicy więzienni już dawno odkryli, że brak kontaktów społecznych może być dużo bardziej bolesny niż tortury fizyczne. Ludzie mają dość dużą zdolność do znoszenia bólu fizycznego, ale wystarczą trzy dni izolacji społecznej, aby ludzki umysł popadł w urojenia, napady gniewu, a wreszcie słabość i apatię. Szkody spowodowane przez nawet krótki okres izolacji społecznej mogą być tak wielkie, że po jego zakończeniu ludzie zarazem łakną interakcji społecznych i wydają się do nich niezdolni.

Kontakty społeczne są tak istotne dla naszego przetrwania i poczucia dobrostanu, że nie tylko współpracujemy z innymi, aby budować z nimi relacje, lecz także rywalizujemy z nimi o przyjaciół. Często robimy jedno i drugie równocześnie. Weźmy na przykład plotki. Poprzez plotkowanie zacieśniamy więzi z przyjaciółmi, dzieląc się z nimi ekscytującymi szczegółami. Równocześnie jednak robimy sobie potencjalnych wrogów z ludzi, o których plotkujemy. Innym przykładem są pojedynki na przyjęcia świąteczne, kiedy to ludzie rywalizują ze sobą o to, kto przyjdzie na ich przyjęcie. To napięcie jest również widoczne w mediach społecznościowych, w których ludzie rywalizują o jak największą liczbę znajomych lub obserwujących albo o to, czyj wpis uzyska więcej polubień czy odpowiedzi. Z drugiej strony rywalizacyjne wykluczenie może sprzyjać współpracy, co z powodzeniem wykorzystują szkolne kliki, bractwa i zamknięte kluby golfowe. Właśnie poprzez selektywne włączenie i wykluczenie wzbudzają u swoich członków poczucie lojalności i tworzą trwałe więzi społeczne.

Niestabilność i dynamizm. Żyjemy w niestabilnym, dynamicznym świecie. W ciągu zaledwie kilku chwil zasoby mogą zniknąć, a relacje społeczne – rozpaść się bez śladu. Proste zdarzenie, takie jak uzyskanie informacji na temat tego, ile zarabia kolega z pracy, może w jednej chwili zmienić nasze nastawienie z kooperacyjnego w rywalizacyjne.

Wzajemne zależności między tymi trzema zasadami – niedostatku, natury społecznej i dynamicznej niestabilności – są doskonale widoczne u zebr pręgowanych w Kenii. Badania Dana Rubensteina z Uniwersytetu Princeton pokazują, że niedostatek nieodzownego zasobu – w tym wypadku wody – dynamicznie zmienia podstawowe relacje społeczne w grupie zebr. Kiedy zebry pręgowane żyją w suchym, gorącym klimacie, ich związki z partnerami godowymi są krótkie i niestałe. Kiedy natomiast zebry nagle uzyskują lepszy dostęp do wody, dzięki czemu poszczególne osobniki już nie muszą konkurować z innymi o ten zasób, ich relacje społeczne diametralnie się zmieniają, a zwierzęta zaczynają tworzyć bardziej stabilne zbiorowości.

Rodzeństwa – zarówno wśród ludzi, jak i w świecie zwierząt – rozumieją, w jaki sposób współoddziaływanie tych trzech zasad wytwarza dynamiczne napięcie między współpracą a rywalizacją. Relacje z rodzeństwem często stanowią najbardziej kooperacyjne spośród naszych związków z innymi. Istnieje specjalny termin, który opisuje to zjawisko: „miłość braterska”. Z drugiej strony związki z braćmi i siostrami mogą być jednymi z najbardziej rywalizacyjnych relacji w naszym życiu. I w tym wypadku ukuliśmy specjalny termin – mówimy o „braterskiej (lub siostrzanej) rywalizacji”. Nasi bracia i siostry są naszymi przyjaciółmi i wrogami.

Wiele niemowląt zaczyna konkurować ze swoim rodzeństwem jeszcze przed jego urodzeniem. Jak? Poprzez karmienie piersią. Karmienie piersią może hamować owulację, dlatego im dłużej niemowlę zdoła przekonać matkę, aby karmiła je piersią, tym więcej uwagi otrzyma, zanim na świecie pojawi się jego rodzeństwo. Bracia i siostry konkurują nie tylko o jedzenie i dobra materialne, lecz także o inny ograniczony zasób – uwagę rodziców.

Z drugiej strony podobieństwo genetyczne i wspólna tożsamość skłaniają rodzeństwo do ścisłej współpracy. Stopień owej współpracy mierzono w badaniach świstaków. Zwierzęta te odznaczają się zdumiewającym altruizmem: kiedy widzą drapieżnika w pobliżu innego świstaka, piszczą, aby odciągnąć napastnika od zagrożonego pobratymca. Ich zachowanie jest uosobieniem altruizmu: świstak naraża się na niebezpieczeństwo, aby pomóc bliźniemu. Co interesujące, głośność pisku wzrasta, kiedy dwa świstaki są ze sobą blisko spokrewnione. Wśród rodzeństwa piski są najgłośniejsze.

Bracia i siostry dorastają razem, a co za tym idzie – doskonale się znają. Za sprawą tej gruntownej wiedzy mają nadzwyczajną zdolność zarówno do wzajemnej empatii, jak i do dręczenia siebie nawzajem.

Szczególnie dramatyczne przejścia od współpracy do rywalizacji (i w drugą stronę) zdarzają się na scenie politycznej. Weźmy na przykład relacje między państwami uczestniczącymi w II wojnie światowej. Tuż przed wybuchem wojny w 1939 roku Związek Radziecki i Niemcy zawarły kooperacyjny sojusz. Ów pakt gwarantował neutralność w wypadku ataku na którąś ze stron, a nawet opisywał, w jaki sposób Niemcy i Związek Radziecki podzielą Europę Północną i Wschodnią na strefy wpływów. A jednak ten kooperacyjny układ rozpadł się niespełna dwa lata później, gdy Niemcy zaatakowały Związek Radziecki w 1941 roku.

Tymczasem Stany Zjednoczone i Japonia w zdumiewająco krótkim czasie przeistoczyły się z wrogów w przyjaciół. W 1945 roku, kiedy II wojna światowa zbliżała się do końca, Stany Zjednoczone zbombardowały 67 japońskich miast i zrzuciły bomby atomowe na Hiroszimę i Nagasaki, powodując niewyobrażalne zniszczenia. Brutalność tych ataków skłoniła przywódców japońskich do kapitulacji, a zaledwie kilka dni później generał amerykański Douglas MacArthur stanął na czele alianckiej okupacji Japonii. Natychmiast po objęciu dowodzenia MacArthur ukierunkował działania amerykańskie na współpracę. Zabronił żołnierzom amerykańskich sił okupacyjnych w Japonii jakichkolwiek napaści na ludność japońską, a nawet korzystania ze skąpych zapasów japońskiej żywności. Jedną z najważniejszych zasad okupacji było wspieranie rozwoju japońskiej gospodarki. Inna zasada kładła nacisk na budowanie instytucji wspierających wolność i demokrację. Dzięki takiemu nastawieniu zaciekły wróg stał się oddanym sojusznikiem.

Ta książka opisuje nowe podejście do konfliktu między współpracą a rywalizacją. Pokazujemy w niej, w jaki sposób te trzy czynniki – niedostatek, natura społeczna i dynamiczna niestabilność – wywierają przemożny wpływ na to, jak z przyjaciół stajemy się wrogami i na odwrót. Opieramy się przy tym na wynikach badań prowadzonych na gruncie różnych nauk społecznych (psychologii, ekonomii, socjologii i nauk politycznych). Omawiamy badania zwierząt, aby wykazać, że napięcie między współpracą a rywalizacją jest zjawiskiem pierwotnym. Odwołujemy się również do najnowszych odkryć neuronauki, aby pokazać, w jaki sposób to napięcie jest wbudowane w strukturę ludzkiego mózgu.

 

Każda relacja społeczna zawiera w sobie możliwość współpracy i rywalizacji. Zamiast nastawiać się na współpracę bądź na konkurowanie z innymi, powinniśmy się przygotować do obu tych zachowań. Dzięki zrozumieniu, że jesteśmy równocześnie przyjaciółmi i wrogami, nie tylko uzyskamy głębszy wgląd w naturę ludzką, lecz także dowiemy się, jak odnosić większe sukcesy w relacjach w pracy, w społecznościach, do których należymy, i w życiu rodzinnym.

Zgłębiając najważniejsze aspekty napięcia przyjaciel–wróg, odpowiadamy na kilka intrygujących pytań, takich jak: dlaczego najzacieklej rywalizujemy z ludźmi, którzy są nam najbliżsi? Dlaczego hierarchia jest niezbędna w wypadku niektórych zadań, ale może być zgubna w wypadku innych? Dlaczego niektóre zespoły radzą sobie lepiej, kiedy w ich skład wchodzi mniej wybitnych talentów? Skąd tak naprawdę biorą się różnice międzypłciowe? Dlaczego pozwalamy zupełnie obcym ludziom spać w swoim domu, kiedy wyjeżdżamy na wakacje? Dlaczego ucząc dzieci kłamać, możemy sprawić, że jako członkowie społeczeństwa staną się bardziej gotowe do współpracy?

Wyjaśniamy również, w jaki sposób umiejętności, dzięki którym unikamy miana rasistów, mogą nam pomóc w ustaleniu, kiedy jest najlepszy moment na założenie nowej firmy; dlaczego wejście na rynek pracy w trakcie recesji gospodarczej może być źródłem większej satysfakcji; dlaczego warto być pierwszym na liście wyborczej, ale lepiej występować na końcu w programie „Idol”; oraz dlaczego dobrze być pierwszym, który przedstawia swoją ofertę przy stole negocjacyjnym.

W tym procesie wyciągamy wnioski z badań i pouczających przykładów z całego świata. Te badania i przykłady z życia podważą wiele spośród twoich dotychczasowych założeń na temat twoich przyjaciół i wrogów.

Każdy rozdział kończymy podrozdziałem zatytułowanym Znaleźć równowagę, w którym znajdziesz konkretne wskazówki pomocne w lepszym radzeniu sobie z relacjami w życiu osobistym i zawodowym. Na stronach tej książki przeczytasz, jak wejść odważnie do gry i nie pozwolić się odepchnąć, jak zdobyć władzę i jak ją utrzymać oraz jak zmienić swoją słabość w siłę. Dowiesz się, jak poprawić swoją umiejętność wykrywania oszustwa oraz w jaki sposób możesz szybko zdobyć zaufanie innych. A kiedy zawiedziesz – co zdarza się każdemu – podpowiemy ci, jak skutecznie przeprosić. Pokażemy ci również, jak zwiększyć swoje szanse podczas rozmowy o pracę i jak zapewnić sobie należyte wynagrodzenie za swoje talenty.

Aby z powodzeniem poruszać się po świecie społecznym, trzeba znaleźć równowagę między współpracą a rywalizacją. Ta książka oferuje ci zbiór narzędzi pomocnych w wędrówce po ruchomych piaskach naszego świata społecznego. Zachowując równowagę we wszystkich sferach życia, nauczysz się, jak być lepszym przyjacielem i groźniejszym wrogiem.

[1] Zamiast LINE STARTS HERE – początek kolejki (przyp. tłum.).