Zarządzanie Teoria i praktyka w pigułce

Tekst
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

Wydajność miała być zwiększona dzięki:

 Systemowi płac, który uzależniał dochody robotników od wykonanych zadań, ilości wyprodukowanych wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzani za dobre wykonanie powierzonej im pracy, a karani za niewypełnienie norm. Płaca trafiała bezpośrednio do danego wykonawcy, a nie po równo do wszystkich członków grupy.

 Maksymalnemu uproszczeniu wielu czynności koniecznych do wykonania danego zadania. Taylor obserwował najlepszych robotników, notował ruchy konieczne do wykonania danego zadania (w najdrobniejszych szczegółach), eliminował ruchy zbędne i opracowywał instrukcje optymalnego wykonania każdej czynności. Robotnicy mniej doświadczeni byli szkoleni przez odpowiednio wyszkolonych, dzięki czemu wszyscy mogli zwiększać wydajność poprzez podnoszenie kwalifikacji.

 Zestawowi udoskonalonych narzędzi, opracowanemu przez Taylora, który zaobserwował, że choć z wagonów wyładowuje się towary o różnej gęstości i objętości, używa się do nich tych samych szufli. Jednocześnie zwrócił uwagę, że najefektywniej pracują robotnicy, którzy przy każdym ruchu nabierają na łopatę ok. 10 kg ładunku. W związku z tym Taylor przygotował 15 różnych rodzajów łopat o różnej pojemności, opracowanych specjalnie do przerzucania określonych materiałów.

 Zatrudnianiu pracowników spełniających określone wymogami umiejętności; mieli to być tzw. dobrzy robotnicy, czyli sprawni, pojętni, zdolni. Niewypełnienie norm przez kilka dni z rzędu skutkowało przydzieleniem instruktora. Kolejne kłopoty z normami powodowały przeniesienie do lżejszej, choć gorzej płatnej pracy. Robotnicy, którzy mieli nadal kłopoty, byli zwalniani. Normy Taylora były dość wyśrubowane, ale jednocześnie pracownicy zarabiali przeciętnie półtora raza więcej niż w innych fabrykach.

Kontrola pracy miała należeć do obowiązków menedżerów – w miejsce tradycyjnego majstra Taylor wprowadził czterech kierowników (rozdzielający zadania, kalkulujący koszty i pracochłonność, opracowujący instrukcje, pilnujący dyscypliny) i czterech majstrów, doświadczonych robotników (kierujący przebiegiem pracy, udzielający wskazówek dotyczących stosowanych narzędzi, kontrolujący czas i zużyte materiały, konserwujący maszyny). Polecenia wydawał przede wszystkim urzędnik rozdzielający zadania (kierownik produkcji). Według Taylora dzięki temu odpowiedzialność robotników i menedżerów była wyraźnie rozdzielona i określona. Sądził jednocześnie, że skutkowało to także dobrą współpracą kierowników i robotników – razem realizowali oni wspólny interes, czyli wydajną produkcję.

Frederick W. Taylor propagował 5 zasad (Morgan (1986/1997):

 przesunięcie odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na kierownika, używanie metod naukowych (niezgoda na dowolność sposobu wykonania pracy przez robotnika, opracowywanie dokładnych instrukcji wykonania każdej czynności),

 dobieranie zadań do osób wedle ich kompetencji i predyspozycji,

 stałe szkolenie robotników,

 stała kontrola robotników (by upewnić się, że osiągają odpowiednią wydajność i przestrzegają instrukcji).

Taylor pracował w biurze, jednak szybko zdecydował się na zmianę zajęcia – i przeszedł przez wszystkie szczeble kariery robotnika. Kształcił się na kursach wieczorowych i w 1883 r. uzyskał dyplom inżyniera. Prowadził wiele badań – zarówno nad ludźmi, jak i nad maszynami. Był konsultantem Bethlehem Steel Co. i w tej właśnie firmie wprowadzał swój system organizacji pracy.

Od dziecka miał obsesję kontroli (Morgan (1986/1997) – wszystko robił według harmonogramu (planował dokładnie spacery, liczył kroki, ustalał optymalną długość kija do wspierania się itp.). Wychował się w surowej tradycji i dyscyplinę uważał za wartość fundamentalną. Dlatego zapewne sądził, że ścisła kontrola pracy, rozplanowanie jej do najdrobniejszych szczegółów i rozbudowany system kar i nagród są najlepszą receptą na efektywne działanie i – w rezultacie – zadowolenie pracowników. Przez całe życie podkreślał, że jest przyjacielem robotników, jednym z nich i że wszystko, co robi, ma na celu ulżenie ich doli i umożliwienie poprawy egzystencji. Jednak robotnicy nie byli o tym przekonani – ich zdaniem naukowe zarządzanie stanowiło system wymierzony przeciwko nim, podkopywało solidarność pracy i ich wzajemne relacje. Liczne protesty przeciw systemowi Taylora przyczyniły się m.in. do zwolnienia go z pracy w 1901 r., nazywania „głównym wrogiem ludzi pracy” i postawienia go przed komisją Senatu USA w 1911 roku. Jednocześnie nie można zaprzeczyć, że Taylor doprowadził do wzrostu efektywności pracy, a jego zasady obowiązują do dziś w niektórych firmach. Taylor cierpiał prawdopodobnie na poważne na zaburzenia psychiczne, ale jednocześnie był niezwykle utalentowanym wynalazcą. W roku 1906 wraz z M. White’em wynalazł stal szybkotnącą – materiał, z którego wykonuje się obecnie 50% wszystkich narzędzi (Jemielniak 1998). Przez pierwsze 5 lat stosowania tej stali w USA wydano na narzędzia zrobione z niej 20 milionów dolarów, podczas gdy wzrost produkcji uzyskany dzięki tej modernizacji wyniósł 8 miliardów dolarów (Jemielniak 1998). W roku 1900 otrzymał złoty medal na Wystawie Światowej w Paryżu i obecnie jest uważany za jednego z twórców nie tylko nauk o organizacji, ale i nauki o skrawaniu; do dziś stosuje się m.in. odkryty przez niego wzór, określający zależność okresu trwałości ostrza od prędkości skrawania.

Ford

Ford Co. to jedna z największych firm samochodowych na świecie. Mimo różnych trudności i poważnej konkurencji, od wielu lat utrzymuje się w czołówce branży. Twórcą potęgi tej korporacji, a zarazem jednym z prekursorów nauki o zarządzaniu, był Henry Ford.

Urodził się jako syn irlandzkiego imigranta. Od dziecka jego pasją była technika – sam naprawiał maszyny wykorzystywane w gospodarstwie, konstruował też własne modele. W roku 1905 sprowadził z Francji nowy samochód Renault, rozebrał go na części i dokładnie zanalizował. Nie przejmując się prawami autorskimi, skonstruował na tej podstawie własny prototyp.

W roku 1909 z fabryki wyszedł pierwszy model „T” i okazał się ogromnym sukcesem rynkowym – w pierwszym roku produkcji sprzedano 10 tysięcy samochodów, po dziesięciu latach – już niemal 1 milion.

W roku 1913 zakłady Forda w Detroit wprowadziły system, który przeszedł do historii – po raz pierwszy to nie brygady z odpowiednimi narzędziami zmieniały się przy stojącym nieruchomo samochodzie, a sam samochód zaczął się przesuwać. Ford wprowadził montaż w ruchu, a wkrótce później taśmę produkcyjną (auto przesuwało się automatycznie). Warto zauważyć, że współcześnie podkreśla się często, iż Ford dokonał innowacji nie tyle technicznej, ile organizacyjnej. Systemy podobne do taśmy produkcyjnej stosowano wcześniej, np. w rzeźniach w Chicago, ale to Ford jako pierwszy odebrał robotnikom kontrolę nad tempem produkcji, co spowodowało wzrost wydajności.

Wprowadzenie takiego systemu pracy wymagało jednak od robotników maksymalnej automatyzacji. Od pracowników oczekiwano wykonywania prostych, powtarzalnych czynności przez kilkanaście godzin dziennie. Nie wymagało to specjalnych kwalifikacji, choć było bardzo wyczerpujące. Jednocześnie większość stanowisk upodobniła się do siebie, przez co robotnicy tracili poczucie przywiązania do określonego stanowiska. Jeśli weźmie się dodatkowo pod uwagę, że płace u Forda były niższe od średnich w Detroit, łatwo zrozumieć, dlaczego zaraz po wprowadzeniu montażu w ruchu płynność załogi drastycznie wzrosła, wynosząc w pionierskim roku 1913 ponad 380% (oznacza to, że średnio cały skład osobowy firmy zmienił się prawie czterokrotnie). Wszyscy robotnicy byli stale nadzorowani, istniała specjalna „policja wewnętrzna”, która szukała wichrzycieli i nierobów, a także potencjalnych założycieli organizacji pracowniczych. Wszelkie próby samoorganizacji robotników były duszone w zarodku.

Firma szybko jednak wybrnęła z kłopotów związanych z płynnością personelu – dwukrotnie zwiększając dniówkę (u Forda stosowano system dniówkowy, efektywność egzekwując głównie przez zwalnianie robotników, którzy nie spełniali norm) i skracając czas pracy do ośmiu godzin, co w owych czasach było ewenementem.

System współpracy z pracownikami był dla Forda przez wiele lat bardzo korzystny – dzięki przyzwoitym zarobkom firma mogła wymagać od robotników pełnego poświęcenia i uniknąć zbiorowych negocjacji pracodawcy z pracownikami. W innych fabrykach od dawna organizowano związki zawodowe i polity-

kę firm ustalano wspólnie – u Forda było to nie do pomyślenia. Dopiero w okresie Wielkiego Kryzysu, gdy Ford obniżył płace i zmniejszył zatrudnienie, robotnicy zaczęli poważnie się burzyć i w końcu zaczęli organizować się w związki zawodowe. Po kilku krwawych starciach z policją i wobec groźby powszechnego strajku Ford zgodził się na założenie związków zawodowych i uwzględnienie elementarnych postulatów grup pracowniczych.

Minicase[1]
Fragment A

„(L)aboratorium Brunel University w Egham (…) przekształcono w rodzaj ośrodka doskonalenia zawodowego dla kierowców. Miejsce stołów laboratoryjnych zajęły symulatory, a laborantów – ochotnicy. Podzielono ich na grupy odpowiadające liczbie symulatorów. Przed najtrudniejszym zadaniem stanęła grupa pierwsza. Nie licząc pedałów gazu, hamulca i sprzęgła, wszystkie urządzenia musieli obsługiwać ręcznie. Ich symulator przypominał najtańsze auta z lat 60., w których nawet kierunkowskazy nie wyłączały się same. W najbardziej komfortowej sytuacji byli członkowie piątej grupy, dla których kierowanie samochodem sprowadzało się do kręcenia kierownicą. Wszystko inne – łącznie z hamowaniem i przyspieszaniem – samochód robił sam. Każdy z ochotników musiał pokonać taką samą (wirtualną) trasę i rozwiązać takie same (wizualne) zadania”.

 

Pytania do dyskusji

1. Która grupa popełniała najmniej błędów?

2. Jaki wpływ miały ułatwienia samochodu na skuteczność jego prowadzenia?

Fragment B

„(…) Przyczyna tragedii była banalna: błąd człowieka. Zmęczenie? Zamyślenie? W aktach napisano: maszynista nie zareagował na czerwone światło. Minutę później prowadzony przez niego pociąg uderza w tył stojącego ekspresu. Dzieje się to na ruchliwej stacji Paddington. Ginie 31 osób.

Nie mija pół roku, a Brytyjczycy przeżywają kolejny wstrząs. Śledztwo wykazało, że maszyniści zatrważająco często popełniają podobny błąd. W ciągu jednego miesiąca odnotowano 73 takie przypadki. Poruszeni tym faktem redaktorzy tygodnika »New Scientist« postanowili wyjaśnić, dlaczego ludzie popełniają tak banalne błędy jak ów maszynista.

Kiedy po pół roku podsumowali wyniki badań, popadli w konsternację. Doszli do wniosków sprzecznych ze zdrowym rozsądkiem. – Wiele firm wydaje miliony dolarów, by uczynić swe produkty bezpieczniejszymi – mówi Charles Spence z Uniwersytetu w Oksfordzie. – Co przez to rozumieją? Jak najdalej idące uproszczenie obsługi. Jeśli trzeba wykonać daną czynność – lepiej niech to zrobi automat. Człowiek może popełnić błąd: coś przeoczy, przeszacuje, zlekceważy. Najlepiej pozbawić go okazji do pomyłki. Wyeliminować jego udział, a jak się nie da – ograniczyć do minimum. Im mniej czynności i decyzji będzie w jego gestii, tym większe prawdopodobieństwo, że wykona je dobrze. Logiczne? Tak. Prawdziwe? Nie. (…)

– Przyjęto, że nasza uwaga działa podobnie jak międzynarodowa centrala telefoniczna o ograniczonej przepustowości. Im więcej rozmów prowadzimy z Grecją, tym mniej połączeń pozostaje na Francję, Niemcy czy Polskę. I dopiero gdy zwolnią się linie do Aten, odblokowane zostaną łącza do tamtych krajów. Podobnie z nami: im więcej uwagi poświęcamy jednemu zadaniu, tym bardziej zaniedbujemy inne. Doświadczenie z symulatorami obala ten pogląd – uważa Peter Hancock, psycholog z Uniwersytetu Orlando na Florydzie. – Pokazuje, że nasza uwaga zachowuje się jak młyn wodny, gdzie im bardziej wartki strumień, tym koło obraca się szybciej. Czyli im więcej dzieje się wokół, tym bardziej wyostrzone są nasze zmysły, a nasza uwaga napięta. Bezruch i bezczynność ograniczają postrzeganie i usypiają uwagę. To dlatego kierowcy najbardziej zautomatyzowanych symulatorów uzyskiwali najgorsze wyniki. Najlepszym lekarstwem na polepszenie refleksu i spostrzegawczości jest pozostawienie kierującemu pewnego zakresu czynności do wykonania, a nie scedowanie wszystkiego na automaty. (…)

Konsekwencją katastrofy w Paddington były głosy nawołujące do wyposażenia brytyjskich elektrowozów w system ATP. Działa on tak, że gdy maszynista zignoruje czerwone światło, pociąg zaczyna hamować.

Z propagatorów tego pomysłu członkowie zespołu redakcyjnego „New Scientist” zmienili się w jego oponentów. – Nietrudno przewidzieć, jakie będą skutki wdrożenia ATP. Wypadków nie ubędzie, bo maszyniści staną się jeszcze mniej spostrzegawczy. Jednak twierdzenie, że automatyzacja niczego nie załatwi, jest zbyt zaskakujące, by jej zaakceptowanie nie wymagało kolejnych ofiar”.

Pytania do dyskusji

1. Jaki wpływ może mieć omówiony powyżej proces na interpretację Tayloryzmu?

2. Kiedy ułatwienia techniczne pomagają, a kiedy mogą przeszkadzać w sprawnym wykonywaniu zadań?

Ćwiczenie

Wszystkim uczestnikom zajęć prowadzący przyczepia na plecach kartki samoprzylepne, na których znajdują się określone hasła z dziedziny zarządzania. Każdy uczestnik może zadać innemu uczestnikowi tylko JEDNO pytanie typu TAK/NIE. Zadaniem uczestnika jest jak najszybsze odgadnięcie hasła znajdującego się na jego/jej plecach.

>

3
Nurt administracyjny

O ile kierunek naukowego zarządzania zajmował się przede wszystkim robotnikami, o tyle rozwijający się równolegle kierunek administracyjny badał przede wszystkim urzędników. Celem badaczy z nurtu administracyjnego (zapoczątkowanego w Europie) było określenie zasad pracy „za biurkiem”.

Fayol

Henri Fayol wyróżnił sześć funkcji przedsiębiorstwa:

 techniczne (wytwarzanie),

 handlowe,

 finansowe,

 ubezpieczeniowe,

 rachunkowościowe,

 administracyjne.

Mimo że obecnie, gdybyśmy chcieli stworzyć podobny podział, zapewne niektóre z dziedzin występowałyby razem (np. rachunkowościowe i finansowe), być może również niektóre nowe dziedziny należałoby dodatkowo uwzględnić (np. marketing jako dział, motywowanie i HR jako funkcję), warto zapamiętać, że Fayol, jako jeden z pierwszych, zwrócił uwagę na konieczność pogrupowania określonych czynności w działy funkcjonalne.

Fayol wyróżnił również pięć podstawowych funkcji administrowania (obecnie określanych częściej jako funkcje zarządzania), grupując je chronologicznie:

 przewidywanie (i ustalanie programu działania w przyszłości),

 organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianie zaplecza materialnego),

 rozkazywanie (wydawanie poleceń),

 koordynowanie (nadzór nad przebiegiem działań), kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia zwrotnego – badanie, czy polecenia zostały wykonane).

Henri Fayol był menedżerem-praktykiem – przez wiele lat kierował firmą górniczą. W wyniku swoich obserwacji, poczynionych w czasie kierowania przedsiębiorstwem, sformułował czternaście „zasad”, które – według niego – stanowiły przesłankę sukcesu organizacji. Warto przy tym zauważyć, że Fayol uważał, iż każda firma i każdy menedżer są nieco inni, więc każdy powinien formułować zasady na własny użytek. Postulowane przez Fayola zasady (Koźmiński, Piotrowski 1994/

2000) to:

1. Podział pracy – według Fayola specjalizacja zadań skutkuje większą efektywnością.

2. Autorytet – menedżer musi mieć autorytet, by móc korzystać z władzy. Autorytet może być formalny (wynikający z zajmowanego stanowiska) lub osobisty (związany z indywidualnymi cechami, charakterem i relacjami menedżera z jego pracownikami).

3. Dyscyplina – zachowana w relacjach kierownika z podwładnymi.

4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien wykonywać polecenia wydawane przez tylko jednego kierownika.

5. Jedność kierownictwa – w każdej grupie powinien być jeden przełożony i jeden cel działania.

6. Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu.

7. Wynagrodzenie – odpowiednie do pracy, motywujące.

8. Centralizacja – ustalenie odpowiedniego do zadań poziomu centralizacji władzy.

9. Hierarchia – określenie odpowiednich procedur wydawania poleceń, struktury organizacji, ścieżki służbowej. Fayol postulował, by struktura organizacji określała dokładnie, kto z kim ma się porozumiewać, kto jest jego przełożonym itd. Jednocześnie, jako praktyk, wiedział, że często pracownicy z różnych działów potrzebują ze sobą załatwiać różne sprawy mniejszej wagi – i proponował w związku z tym, by (za ogólną zgodą przełożonego) pracownicy z różnych działów mogli kontaktować się ze sobą (niekoniecznie za każdym razem, stosując drogę służbową – przez kolejnych przełożonych) – ten rodzaj współpracy w strukturze organizacyjnej nazywany jest kładką Fayola.

10. Ład – stworzenie środowiska pracy, które zapewni stabilność działania.

11. Ludzkie traktowanie pracowników.

12. Stabilizacja personelu – by pracownicy mogli doskonalić się w wykonywaniu swoich zadań w atmosferze zaufania.

13. Inicjatywa – stymulowanie własnej inicjatywy u podwładnych w ramach zakreślonych przez kierownika (który powinien dążyć do tego, by pracownicy wykazywali się inicjatywą w maksymalnym stopniu).

14. Harmonia personelu – wykorzystanie atmosfery koleżeństwa dla efektywności pracy.

Warto także zapamiętać, że Fayol, analizując struktury i schematy organizacyjne, stworzył pojęcie rozpiętości kierowania (liczba podwładnych bezpośrednio podległych danej osobie) i zasięgu kierowania (liczba bezpośrednich podwładnych, a także podwładnych owych podwładnych itd.).

Weber

Max Weber, jeden z twórców współczesnej socjologii, rozróżnił trzy typy uprawomocniania władzy:

 charyzmatyczny – lidera się słucha, ponieważ ma on charyzmę – przykładami mogą tu być Ghandi czy Martin Luther King,

 tradycjonalny – lidera się słucha, ponieważ tak było od zawsze, to m.in. władza dziedziczna – przykładami mogą być panowanie królowej Elżbiety i każda inna monarchia, albo patriarchalny/matriarchalny system sprawowania władzy w rodzinie,

 racjonalny (legalny) – opierający się na mianowaniu, w wyniku jasnych i akceptowanych procedur, w wyniku oceny kompetencji, doświadczenia itp., przykładami mogą być władza prezydenta czy premiera.

Wychodząc z założenia, że władza racjonalna jest najbardziej elastyczna i efektywna, Weber uznał, że powinna być podstawą funkcjonowania organizacji. Opierając się na tej koncepcji, stworzył idealny model biurokracji, czyli teoretyczny model opisujący, jak powinna działać organizacja, by maksymalizować swoją efektywność.

Ze względu na fakt, że słowo „biurokracja” ma wiele konotacji, warto rozróżnić najbardziej popularne z nich (Crozier 1963/76). Biurokracja może być rozumiana jako:

 rząd i podległe mu jednostki administracyjne (aparat państwa),

 cecha niewydolnych organizacji, w których formalizm, rutyna, szereg zbędnych procedur, nastawienie na urzędniczą część działania przeważają nad innymi właściwoś­ciami,

 racjonalizacja pracy grupy, poprzez rozwój bezosobowych przepisów, dokładne określenie pozycji i procedur itp.

Konstruując idealny model biurokracji, Weber miał oczywiście na myśli ostatnie ze znaczeń – chciał opisać cechy organizacji, która działa racjonalnie, oderwana jest od indywidualnych cech jej pracowników, dzięki temu funkcjonuje sprawnie bez żadnych zakłóceń, jest doskonałą maszyną do rozwiązywania powstałych problemów.

Uważał, że taka doskonała organizacja powinna posiadać następujące atrybuty (Crozier 1963/76):

 ciągłość (istnienia i działania),

 podział władzy na podstawie bezosobowych przepisów,

 istnienie jasno określonej hierarchii i systemu kontroli,

 oddzielenie życia osobistego i indywidualnych przekonań od wykonywanej funkcji,

 uzależnienie promocji na dane stanowiska od umiejętności i zasług, a nie pochodzenia czy koneksji,

 dokładne określenie procedur działania.

Jak pisze Michel Crozier: „w jego idealnym typie biurokracji zasadnicze są trzy cechy: bezosobowość (przepisów, procedury, nominacji), specjalistyczny charakter funkcjonariuszy, istnienie przymusowego systemu hierarchicznego przewidującego podległość i kontrolę” (Crozier 1963/1976).

Podstawą całego modelu jest pełna racjonalizacja działania. Zadania wszystkich pracowników muszą pokrywać się z ich uprawnieniami i zakresem odpowiedzialności.

Od biurokracji w tym rozumieniu (idealnego modelu racjonalnej organizacji) należy odróżnić biurokratyzację. Biurokratyzacja to pogłębianie negatywnych skutków dążenia do idealnej biurokracji. Im dokładniej opracowane są zakresy obowiązków pracowników, tym lepiej wiedzą oni, czego robić nie muszą i czego mogą unikać. Im więcej jest sformalizowanych przepisów (w założeniu prowadzących do większej racjonalności), tym ważniejsze staje się dokładne trzymanie rytuału, a nie realizacja celu nadrzędnego, który przyświecał wszystkim przepisom. Proces ten zwany jest błędnym kołem biurokracji – opór ludzi wobec mechanistycznych procesów wywołuje spotęgowanie prób sterowania przy pomocy procedur, co z kolei powoduje kolejną reakcję ludzi itd.

 

Zdaniem Roberta K. Mertona (za: Bolesta-Kukułka 1993) biurokrację charakteryzują m.in.:

 „wyuczona nieudolność” – powtarzanie procedur, które sprawdziły się kiedyś, do sytuacji, w których w ogóle nie mają zastosowania,

 duży konformizm wobec przepisów – przepisy są dla biurokraty celem samym w sobie,

 technicyzm i formalizm działania,

 duża dyscyplina i poświęcenie obowiązkom (formalnym),

 dominacja wobec klientów i petentów – wykorzystywanie procedur do własnej wygody, unikanie odpowiedzialności dzięki bezosobowości relacji w biurokracji,

 obrona pozycji przez formalizację – dokumentowanie własnych poczynań, legalizowanie ich przez procedury,

 niezdolność uczenia się na własnych błędach.

Warto jednak zauważyć, że sam Weber zwracał uwagę na niebezpieczeństwa postępowania pseudoracjonalnego i ostrzegał, że bezmyślna mechanizacja człowieka prowadzi do „uwięzienia go w żelaznej klatce” procedur (za: Hatch 1997).

To koniec darmowego fragmentu. Czy chcesz czytać dalej?