Uber. Walka o władzęTekst

Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Spis treści

1  PROLOG

CZĘŚĆ I Rozdział 1. X DO x Rozdział 2. Kuźnia założyciela Rozdział 3. Depresja postpopu Rozdział 4. Nowa ekonomia Rozdział 5. Korek na drodze kariery

CZĘŚĆ II Rozdział 6. „Działaj na terenie, który znasz” Rozdział 7. Największa szycha w branży kapitałowej Rozdział 8. Do tanga trzeba dwojga Rozdział 9. Myśleć jak zwycięzca Rozdział 10. HOMESHOW

CZĘŚĆ III Rozdział 11. Starszy brat i mały braciszek Rozdział 12. Wzrost Rozdział 13. Ofensywa uroku Rozdział 14. Wojny kulturowe Rozdział 15. Imperium w budowie Rozdział 16. Połamać zęby na jabłku Rozdział 17. „Najlepszą obroną…” Rozdział 18. Kolizja aut samojezdnych Rozdział 19. Szerokie wody

CZĘŚĆ IV Rozdział 20. Trzy miesiące wcześniej Rozdział 21. Akcja #deleteuber Rozdział 22. „…pewien bardzo, bardzo dziwny rok w Uberze…” Rozdział 23. …tym boleśniejszy jest upadek Rozdział 24. Larry’ego Page’a się nie okrada Rozdział 25. Greyball Rozdział 26. Błąd na błędzie

CZĘŚĆ V Rozdział 27. Raport Holdera Rozdział 28. Syndykat Rozdział 29. Odwet funduszy kapitałowych Rozdział 30. Wypaść z obiegu nie znaczy dokumentnie przepaść Rozdział 31. Świetny interes

7  EPILOG

8  POSŁOWIE

9  POSŁOWIE 2020

10  PODZIĘKOWANIA

11  O ŹRÓDŁACH

12  PRZYPISY

Tytuł oryginału: Super Pumped. The Battle for Uber

Przekład: Jarosław Irzykowski

Opieka redakcyjna: Maria Zalasa

Redakcja: Katarzyna Nawrocka, Anna Strożek, Krzysztof Zadros

Korekta: Alicja Laskowska

Projekt okładki i stron tytułowych: Joanna Wasilewska / KATAKANASTA

Grafika na okładce: Shutterstock

Copyright © 2019 by Mike Isaac

Copyright for the Polish edition and translation

© JK Wydawnictwo Sp. z o.o. sp. k., 2020

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani rozpowszechniana za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez uprzedniego wyrażenia zgody przez właściciela praw.

ISBN 978-83-8225-003-9

Wydanie I, Łódź 2020

JK Wydawnictwo Sp. z o.o. sp. k., ul. Krokusowa 3, 92-101 Łódź

tel. 42 676 49 69

www.wydawnictwofeeria.pl

Wersję cyfrową przygotowano w systemie Zecer firmy Elibri

Trzeba wiedzieć, że dwa są wojowania sposoby: jeden ustawami, drugi siłą. Tamten służy ludziom, ten zwierzętom; ale ponieważ pierwszy często nie wystarczy, więc wypada się drugiego chwytać.

Niccolo Machiavelli, Mikołaja Machiawella Traktat o Księciu, tłum. Antoni Sozański

Supernakręcenie daje nam supermoce, zmienia najcięższe problemy w niesamowite okazje do dokonania rzeczy wielkich.

Travis Kalanick, 2015 r.

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

20% rabatu na kolejne zakupy na litres.pl z kodem RABAT20

PROLOG

PROLOG

Tamtego wieczoru nikt nie chciał wracać do domu pieszo.

To była zima 2014 roku, a w Portland panował taki ziąb, że nie sposób było się obejść bez ciepłych okryć. W centrum miasta roiło się od studentów, przyjezdnych i łowców świątecznych prezentów. W tym tygodniu zdążyło już sypnąć śniegiem, ulice nadal były śliskie od jego zlanych deszczem resztek. Drzewa rosnące wzdłuż Broadwayu rozświetlało migotanie białych bożonarodzeniowych lampek, które stanowiło malownicze tło przedświątecznej krzątaniny. Czekaniu na autobus jednak ten wieczór nie sprzyjał. Inspektorzy komunikacji miejskiej sterczeli na zimnie – przemoczeni, znudzeni i poirytowani – starając się złapać podwózkę.

Nie chodziło im o to, by ktoś podrzucił ich bliżej domu. Pracowali dla miejskiego wydziału komunikacji i mieli określone zadanie: wytropić i zatrzymać każdego, kto jeździ dla Ubera, nader rozwojowego start-upu działającego w branży transportu pasażerskiego. Po miesiącach prób dogadania się z władzami Portland Uber odpuścił sobie negocjacje. Usługę uruchomił właśnie tego wieczoru, bez zgody wydziału.

Dla tej firmy nie było to niczym nowym. Od 2009 roku walczyła z prawodawcami, policją, przedsiębiorstwami i korporacjami taksówkowymi, a także ze związkami transportowców. Według Travisa Kalanicka, współzałożyciela i dyrektora generalnego Ubera, wrogo nastawiony do takich przedsięwzięć jak jego start-up był cały system. Jak wielu ludzi w Dolinie Krzemowej, wierzył on w transformacyjną moc technologii. Użył wszelkich dostępnych technicznych możliwości – smartfonów, analizy danych, odczytów GPS w czasie rzeczywistym – do działań na rzecz ułatwiania innym życia, udoskonalania usług, kontaktowania potencjalnych nabywców ze sprzedawcami, sprawiania, by ludziom było lepiej. Do rozpaczy doprowadzali go asekuranci chcący utrzymania starych układów, starych struktur, starych schematów myślowych. Wskazywał, że skostniałe instytucje kontrolujące branżę taksówkarską i nią zarządzające powstawały w XIX i XX wieku. Uber miał podkopać fundamenty tych anachronicznych modeli i wprowadzić branżę w dwudzieste pierwsze stulecie. Tyle tylko, że urzędnicy odpowiedzialni za transport mieli zobowiązania względem prawodawców, ci zaś odpowiadali przed swoimi donatorami i stronnikami. A do wspomnianych darczyńców często zaliczały się związki transportowców i taksiarscy bossowie – środowiska pragnące upadku Ubera.


Sprawę Portland Uber próbował już załatwić polubownie. Dwadzieścia cztery godziny wcześniej dojście do porozumienia z oficjelami nadzorującymi miejski transport Kalanick powierzył Davidowi Plouffe’owi, ekspertowi w dziedzinie strategii politycznej. Złotousty Plouffe był typowym zwierzęciem politycznym. Zdaniem wielu to jego kunszt pomógł Barackowi Obamie w 2008 roku przedłużyć prezydenturę. Plouffe świetnie wiedział, w jakie tony uderzyć, by trafić do miejscowych polityków. Skontaktował się z Charliem Halesem, poczciwym burmistrzem Portland, żeby wprowadzić go w kolejne planowane posunięcia Ubera. Hales odebrał od niego telefon w ratuszu w obecności Steve’a Novicka, swojego komisarza do spraw transportu.

O ile Hales okazał się miłym facetem, to Novick pełnił funkcję jego siepacza. Mierzący niespełna półtora metra wzrostu, noszący okulary z grubymi szkłami i obdarzony głosem, który w chwilach złości zawsze wchodził na wyższe rejestry, miał w sobie coś z buldoga. Syn kelnerki i działacza związkowego, urodził się bez lewej dłoni i kości strzałkowych w obu nogach, ale ta ułomność jedynie podsycała jego waleczność. Uzyskawszy w wieku osiemnastu lat licencjat na Uniwersytecie Oregońskim, wstąpił na Harvard, by jako dwudziestojednolatek zrobić tam dyplom z prawa. Miał też poczucie humoru; w materiałach z wcześniejszej kampanii określał siebie mianem „wojownika z mocnym lewym hakiem” – nawiązując do stanowiącej zakończenie jego lewej ręki metalowej protezy o takim właśnie kształcie.

 

Uwerturę do rozmów Plouffe zagrał na przyjazną nutę, żeby uzmysłowić obu lokalnym politykom, iż w Uberze czekano już wystarczająco długo, a potem serdecznym tonem swojaka – co było jego klasyczną zagrywką – zapowiedział, że wejście do centrum miasta zaplanowali na następny dzień.

– Wiecie przecież, że na wielu przedmieściach Portland już jesteśmy, a zapotrzebowanie na nasze usługi w waszym mieście wciąż wzrasta – stwierdził. Odkąd Plouffe dołączył do Ubera, narracja firmy stała się sprytniejsza; była utrzymana w populistycznym tonie. Ich oferta dawała ludziom szansę na zarabianie pieniędzy poprzez wykorzystywanie swoich samochodów na własnych warunkach w wyznaczonym przez nich samych czasie pracy. Miało to ograniczać liczbę kierowców jeżdżących na podwójnym gazie, podnosząc poziom bezpieczeństwa na ulicach, a pasażerom zapewnić nowy dogodny sposób dojazdu do miejsc, do których transport publiczny docierał w ograniczonym zakresie. – Naprawdę chcemy jak najlepiej służyć waszym mieszkańcom – dodał.

Novick tego nie kupił.

– Panie Plouffe, zapowiadanie, że będziecie łamać prawo, to gruby nietakt – oznajmił, żłobiąc ze zdenerwowania swoim hakiem biurko burmistrza. – Tu nie chodzi przecież o spokojną dyskusję na temat zmiany przepisów chroniących taksówkarzy. Tu idzie o firmę stawiającą się ponad prawem.

Novick i Hales od miesięcy starali się tłumaczyć Uberowi, że nie może ot tak sobie wtargnąć do miasta i rozkręcić w nim interesu tylko dlatego, że jest w stanie to zrobić. Związek taksówkarzy wpadłby w furię. Co więcej, istniejące regulacje prawne uniemożliwiały uruchomienie części usług Ubera. A jako że transport pasażerski był zjawiskiem dość nowym, większość praw obowiązujących w Portland jeszcze nie uwzględniała jego istnienia – takich, które mogłyby się odnosić do Ubera, nikt nie ustanowił. Plouffe’owi pozostawało więc czekać.

Nie oznaczało to jednak, że Novick i Hales nie byli skłonni do ustępstw. Burmistrz zapewnił, że po powrocie do biura przyjrzy się przepisom regulującym sprawy transportu. Zaledwie kilka tygodni wcześniej Portland jako jedno z pierwszych miast w całym kraju przygotowywało przepisy pozwalające Airbnb, start-upowi umożliwiającemu okresowe użyczanie mieszkań, na legalne funkcjonowanie na swoim terenie. I od przeszło roku istniała nadzieja, że tak perspektywicznie myślące miasto może podobnie podejść do współdzielenia samochodów.

Niestety, dobre intencje miejskich władz nie współgrały z ułożonym przez Kalanicka terminarzem. Teraz obie strony znalazły się w impasie.

– Zabierajcie waszą pieprzoną firmę z naszego miasta! – wrzasnął Novick przez zestaw głośnomówiący. Czaruś Plouffe milczał.

Uberowe serdeczności nie zadziałały. Ale i nie miały zadziałać. Przez pięć lat swojego istnienia firma ta rozrosła się ze start-upu zatrudniającego parę tęgich głów w mieszkanku w San Francisco do rozmiarów działającego na globalną skalę giganta, obecnego już w setkach miast na całym świecie. Dokonała tego, systematycznie zdobywając kolejne miejscowości, posyłając tam oddziały szturmowe mające werbować setki kierowców, bombardować użytkowników smartfonów kuponami na darmowe przejazdy i tworzyć rynek, na którym przewoźnicy pozyskiwaliby pasażerów szybciej, niż mogłyby za tym nadążyć ślepe jeszcze na ów proceder lokalne władze. Taki był plan i na Portland, niezależnie od tego, co powiedzieliby burmistrz i jego siepacz. A Travis Kalanick miał już dość czekania.


Niemal tysiąc kilometrów na południe od Portland, w San Francisco, przy Market Street, pod numerem 1455, Kalanick robił koleją rundkę po kwaterze głównej Ubera.

Trzydziestoośmioletni CEO (dyrektor generalny) był perypatetykiem. Spacerował tak, odkąd jego znajomi sięgali pamięcią; jego ojciec wspominał, że Travis za młodu wydeptał dziurę w wykładzinie w swoim pokoju. Z wiekiem ten nawyk wcale nie stracił na sile. Kalanick nawet ulegał mu coraz bardziej. Chodzenie weszło mu w krew. Czasami, gdy w sprawach biznesowych gościł u siebie kogoś, kto go nie znał, przepraszał i podnosił się – po prostu musiał chodzić.

– Proszę mi wybaczyć, że wstanę i trochę się poruszam – mówił, wstawszy już z fotela. Potem, naładowany kinetyczną energią, kontynuował rozmowę. Wszyscy w siedzibie Ubera przywykli już do tego, że szef nieustannie krąży po firmie. Dbali jedynie o to, by schodzić mu z drogi.

Kwaterę główną Ubera urządzono, uwzględniając ten szczególny nawyk Kalanicka. W dwadzieścia tysięcy metrów kwadratowych powierzchni biurowej w sercu San Francisco wpisany był czterystumetrowy zamknięty tor spacerowy, wbudowany w betonową podłogę i wijący się między rzędami pulpitów do pracy oraz stołów konferencyjnych. Trasa ta, jak mawiał Kalanick, służyła „kursowaniu i omawianiu ważnych tematów”. Chełpił się tym, że co tydzień w ramach tych kursów i dyskursów zalicza sto sześćdziesiąt okrążeń tego toru, czyli przechodzi sześćdziesiąt cztery kilometry.

Nie było to tylko takie sobie spacerowanie i omawianie rozmaitych kwestii. Władze Portland już od ponad roku zwlekały z wprowadzeniem nowych przepisów transportowych. Uber zamierzał więc wkroczyć do tego miasta bez zgody burmistrza. Nie miał czasu na czekanie, aż miejscy oficjele wezmą się w garść i ustanowią nowe prawa.

– Regulacje prawne często nie nadążają za innowacjami – powiedziała dziennikarzom po zdarzeniach w Portland rzeczniczka Ubera. – Kiedy Uber wszedł do gry, nie było praw regulujących użyczanie samochodów.

Problemem nie było udostępnianie przez Ubera aut reprezentacyjnych, dobrze funkcjonujące w wielu już miastach w oparciu o standardowe przepisy określające zasady użyczania i wynajmu limuzyn. Problem stanowił UberX, ambitny, niskokosztowy pomysł, który pchnął na ulice niemal wszystkich posiadaczy dobrze wyposażonych samochodów, którzy byli w stanie przejść dość wyrywkowo przeprowadzaną rekrutację na kierowców tej firmy. Dopuszczanie przypadkowych osób do wożenia innych za opłatą rodziło wiele pytań, tym bardziej że nikt nie miał pewności, czy jest to zgodne z prawem. W Uberze jednak nikt się tym nie przejmował.

Kalanick zbytnio nie zabiegał o polubowne dogadywanie się z władzami miast, do których wkraczał. W jego przekonaniu politycy zawsze robili to samo: bronili dotychczas funkcjonującego porządku. Nie liczyło się, że Uber wnosił coś przełomowego: szansę, by po zaledwie kilku stuknięciach w iPhone ktoś całkiem nieznajomy zapewnił człowiekowi podwózkę. Ten nowy model wkurzał przedsiębiorstwa taksówkowe i związki transportowców, a ludzie z nich zasypywali siedziby miejskich władz gniewnymi telefonami i mailami. Uber tymczasem radośnie kosił kasę i zdobywał poparcie lokalnych społeczności, doceniających wygodę i prostotę jego usług.

Kalanick skończył z czekaniem. Czas było się ruszyć. Rzucił hasło, a dyrektorzy firmy z Wybrzeża Północno-Zachodniego odczytali je właściwie: chronić kierowców, kiwać policję i pchnąć Ubera na Portland.


Następnego wieczoru Erich England, czekający pod historyczną salą koncertową Arlene Schnitzer Hall, przy legendarnym portlandzkim Broadwayu, niecierpliwił się. Patrząc złym wzrokiem na telefon, odświeżał aplikację Ubera.

England nie był melomanem; stał tam, by przyłapać Ubera. Udający liczącego na podwiezienie do domu miłośnika muzyki symfonicznej przedstawiciel inspekcji transportu drogowego odpalił wspomnianą aplikację, licząc na znalezienie przewoźnika szukającego nowych kursów.

Po zakończeniu rozmowy z Plouffe’em Novick wydał swoim podwładnym rozkaz wymarszu: polowanie na kierowców czas zacząć. Każdy inspektor, a więc i England, miał po skutecznym zamówieniu kierowcy Ubera wypisać mu wezwanie do zapłaty potężnych kar za pogwałcenie prawa cywilnego i karnego – w tym za brak odpowiedniego ubezpieczenia i wymaganych pozwoleń oraz złamanie zasad bezpieczeństwa publicznego – i zagrozić konfiskatą pojazdu. Novick wiedział, że nawet jeśli zastraszaniem kierowców nie powstrzyma firmy Kalanicka, to przynajmniej spowolni jej ekspansję w Portland. Przedstawiciele lokalnej prasy byli już na miejscu, by dokumentować tę akcję.

Uber był gotów. Wkraczając do nowych miast, stosował zawszę tę samą, sprawdzoną taktykę: ktoś z głównego biura firmy jechał w to miejsce i powoływał lokalnego „dyrektora” – zwykle dwudziestoparolatka od niedawna bez pracy lub kogoś o mentalności pełnego werwy start-upowca. Taki dyrektor przez kolejne tygodnie zasypywał serwis ogłoszeniowy Craigslist anonsami o zapotrzebowaniu na kierowców, zachęcając ich obietnicami premii za przystąpienie do interesu i przychodami rzędu tysięcy dolarów w gotówce. „Kierowcy, wiedzcie, że za pierwszą jazdę w UberX dostaniecie pięćset dolarów na rękę”, głosiły ogłoszenia. Doświadczenie zawodowe dyrektorów zamieszczających takie ogłoszenia było przeważnie niewielkie, ale werbownikom to nie przeszkadzało. Uber od nowego personelu terenowego oczekiwał jedynie ambicji, gotowości do pracy po dwanaście do czternastu godzin na dobę oraz zgody na ewentualne omijanie przepisów – a nawet prawa.

England ponownie odświeżył aplikację. W końcu któryś kierowca przyjął jego zamówienie. Samochód miał podjechać za pięć minut.

Ale nie podjechał. Szofer wycofał się z kursu i, jak wynikało z aplikacji, minął go. Tyle że England nawet go nie zobaczył.

Nie wiedział, że dyrektorzy, informatycy i specjaliści od bezpieczeństwa Ubera opracowali i miesiącami doskonalili zaawansowane oprogramowanie ułatwiające każdej z ekip uderzeniowych – także tej z Portland – zidentyfikowanie i namierzenie potencjalnych kontrolerów oraz ciche uniemożliwianie im, dzięki jednej linijce kodu, wabienia i łapania kierowców. Skutek był taki, że przewoźnicy z Ubera robili swoje, unikając przyłapania. Inspektorzy, tacy jak England, nie będąc w stanie „widzieć” tego podejrzanego procederu, nie potrafili dowieść, że ma on miejsce.

Ani England, ani reszta kontrolerów z Portland nie mieli pojęcia, z czym się mierzą. Uważali Ubera za grupę młodych informatyków zapaleńców, może odrobinę zbyt entuzjastycznie traktujących reformatorski wpływ swojego start-upu na kwestie transportu. Fakt, ta ekipa bywała zarozumiała, nawet arogancka, ale można to było zrzucić na karb względnie młodego wieku jej członków.

Gdyby się jednak zajrzało za kulisy działalności Ubera, trudno byłoby mówić o jego niewinności. Rekrutując byłych pracowników CIA, NSA (National Security Agency – amerykańskiej wewnętrznej agencji wywiadowczej koordynującej między innymi zadania wywiadu elektronicznego) i FBI, firma stworzyła własne, sprawnie funkcjonujące służby wywiadu gospodarczego. Jej agenci śledzili urzędników rządowych, wnikali głęboko w ich internetowe życie, niekiedy nawet jeździli za nimi pod ich domy.

Po wzięciu na muszkę osób mogących przysparzać mu problemów, Uber odpalał jeden ze skuteczniejszych zasobów swojego arsenału: Greyball. Był to fragment kodu przypisany do konta użytkownika Ubera, etykietka identyfikująca tę osobę jako zagrożenie. Mogło to dotyczyć policjanta, doradcy prawnego czy – jak w przypadku Englanda – inspektora transportu drogowego.

Oznaczeni Greyballem England i jego koledzy po fachu otrzymywali podróbki aplikacji Ubera, w których mieli do czynienia z fikcyjnymi autami. Nie mieli szans na przyłapanie rzeczywistych nielegalnych przewoźników. Mogli nawet nie wiedzieć, czy tamci akurat są na ulicach.

Przez następne trzy lata Uber działał w Portland bezkarnie. Dopiero w 2017 roku, gdy „New York Times” opowiedział o wykorzystywaniu przez tę firmę Greyballa do unikania kontroli, władze miasta w pełni pojęły fortel, jakim się posłużyła.

Ale w 2017 roku było już za późno – Uber zapuścił w Portland korzenie, i to legalnie – a regularnie korzystający z jego usług mieszkańcy chwalili sobie to udogodnienie. Kalanick i jego ekipa, choć pogwałcili lokalne prawa transportowe, nie tylko nie zostali przegnani za miejskie rogatki, ale nawet odnieśli wielki, przełomowy, sukces.

 

Kalanick ze swoją armią zlekceważyli prawo w Portland i w wielu innych miastach. Jeśli by jednak zapytać typowego pracownika Ubera z tamtych czasów – a nawet niejednego poplecznika tej firmy lata później – odpowiedziałby, że widzi to inaczej. Stosowanie Greyballa współgrało z jedną z czternastu firmowych wartości Ubera: uzasadnioną konfrontacją. Firma w obronie swoich kierowców zdecydowała się na konfrontację z branżą taksówkarską, w jej odczuciu „zdegenerowaną”, chronioną przez biurokrację i anachroniczne regulacje prawne. Zdaniem jej przedstawicieli nie mogło być mowy o żadnym „łamaniu prawa”, bo przecież okazało się ono bzdurne. Kalanick był przekonany, że jak tylko ludzie zaczną korzystać z jego usług, pomysł chwyci – zrozumieją, że dawne rozwiązania są nieskutecznie i kosztowne i że jego propozycja ma większy sens.

W jakiejś mierze miał rację. Gdy piszę te słowa, Uber działa na całym świecie, jest obecny na niemal wszystkich kontynentach, jego naśladowcy i konkurenci starają się mu dorównać tempem rozwoju i skalą, dążąc do zdobycia tego, co Kalanick osiągnął w ciągu tych ośmiu lat, gdy był u steru firmy. Uber zawarł umowy z wieloma lokalnymi rządami, jako forma transportu publicznego staje się wszechobecny, pracuje też z myślą o przyszłości, w której zamawiane przez ludzi samochody będą prowadziły się same.

Mimo to w historii Ubera nie należy widzieć jedynie opowieści o sukcesie. Gwałtowny wzlot tej firmy omal nie skończył się jej porażką, gdy w 2017 roku przyszło jej ponieść konsekwencje jej zuchwalstwa i wieloletniego naginania przez nią reguł, i w końcu doprowadził do usunięcia samego dyrektora generalnego. O Kalanicku opowiada się szeptem, a opowieści te mają charakter przestrogi zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla inwestorów, bowiem jest to historia odzwierciedlająca najjaśniejsze i najciemniejsze strony Doliny Krzemowej.

Saga o Uberze – bo nią zasadniczo jest historia Travisa Kalanicka – to dzieje jego pychy i wybryków na tle rewolucji technologicznej, w której stawką są miliardy dolarów oraz przyszłość transportu. To opowieść dotykająca tematów ważnych w ostatniej dekadzie tematów dla Doliny Krzemowej: historia o tym, jak gwałtowne postępy technologii zderzają się z głęboko zakorzenionymi starymi nawykami i stylami pracy, wprowadzają chaos w miastach i w kilka lat wywracają do góry nogami całą branżę. Jest to także historia przedsięwzięcia głęboko seksistowskiego, napędzanego przez nierównowagę płci i błędną wiarę w zbudowaną na osiągnięciach technicznych, niedostrzegającą własnych ograniczeń merytokrację. Opowiada o nowatorskich, ale i źle wykorzystywanych metodach finansowania dzisiejszych start-upów i ich potencjalnym wpływie na liderów, pracowników i klientów tych szybko rozwijających się firm. Mówi też o paskudnym traktowaniu przez przedsiębiorstwa z branży technologicznej danych użytkowników oraz informacji o charakterze osobistym. Ale przede wszystkim jest to opowieść o mogącym sprowadzić start-upowców na manowce zaślepieniu i dydaktyczna przypowieść kończąca się spektakularną katastrofą.

Kalanick i jego sztabowcy jako środowisko pracy stworzyli sobie coś w rodzaju mieszanki idei Thomasa Hobbesa z Menażerią i Wilkiem z Wall Street. Tę toksyczną korporacyjną kulturę start-up zawdzięczał młodemu wiekowi lidera, otaczającego się potakiwaczami i poplecznikami, dysponującego niemal nieograniczonymi zasobami finansowymi i nieobjętego praktycznie żadnym nadzorem, czy to jeśli chodzi o etykę, czy o praworządność. Na wojnie z zewnętrznym wrogiem, a także między sobą, pracownicy firmy nierzadko posuwali się do szpiegowania, rzucania oszczerstw i ciągania oponentów po sądach – chodziło przecież o dominację i władzę nad imperium wartym wiele miliardów dolarów.

Gdy wskutek działań Kalanicka wartość Ubera spadła o dziesiątki miliardów dolarów, konkurenci, którzy dotychczas z nim przegrywali, umocnili się i na całym świecie nabrali powietrza w płuca, a jego firmę, w związku z jej nieciekawą historią, czekało kilka federalnych dochodzeń. Inwestorów i pracowników niepokoiło, że stawką jest cała przyszłość tego przedsiębiorstwa.

Jako mieszkaniec Bay City i przez ostatnią dekadę zawodowy dziennikarz śledziłem to, jak Uber na moich oczach pnie się ku górze. Byłem świadkiem tego, z jaką szybkością rewolucyjna idea jest w stanie gruntownie zmienić tkankę miejską i jak ogromny wpływ na kształtowanie sposobów działania start-upu może mieć człowiek o silnej osobowości.

Pisać o Uberze do „New York Timesa” zacząłem w 2014 roku. Firma przeżywała wtedy dni chwały, był to czas, gdy cechujące Kalanicka spryt i intuicyjna umiejętność prowadzenia walki ulicznej pomagały mu przechytrzyć konkurentów, zawierać umowy na miliardy dolarów i tworzyć wrażenie, że podbój świata przez Ubera jest nieuchronny.

Wystarczyło kilka lat i oto firma zaczęła się potykać o własne nogi, a przywództwo Kalanicka stało się dla niej obciążeniem: rok 2017 okazał się jednym z najgorszych w dziejach przedsiębiorstwa, rokiem głębokiego kryzysu, jakiego nigdy nie zaznała żadna inna firma z Doliny Krzemowej, Uber bowiem w pełnym świetle reflektorów obrywał raz za razem, i to na własne życzenie.

Pisanie o nim doprowadziło mnie do tego, że stałem się cząstką tej historii, układającej się w sagę o kłamstwach, zdradach i przekrętach, do których posuwali się Kalanick i reszta liderów firmy, budując i podporządkowując sobie technologicznego molocha, jednego z pierwszych rekinów ery telefonii komórkowej, przedsiębiorstwo warte miliardy dolarów, któremu udało się zmienić nasze nawyki transportowe w skali świata i które samo siebie niemal zniszczyło eksplozją przejawów nagannego zachowania, błędnych decyzji i chciwości.

Miałem szczęście śledzić całą tę jazdę.