Przyciąganie talentów

Tekst
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Nie masz czasu na czytanie?
Posłuchaj fragmentu
Przyciąganie talentów
Przyciąganie talentów
− 20%
Otrzymaj 20% rabat na e-booki i audiobooki
Kup zestaw za 99,80  79,84 
Przyciąganie talentów
Audio
Przyciąganie talentów
Audiobook
Czyta Janusz German
49,90 
Szczegóły
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Tytuł oryginału: Talent Magnet: How to Attract and Keep the Best People

Przekład: Michał Lipa

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2018 by Mark Miller

All rights reserved

Originally published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., first edition 2018

Copyright © 2020 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This Licensed Work published under License

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2020

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-803-7 (format epub)

ISBN 978-83-8087-804-4 (format mobi)

Spis treści

1  Okładka

2  Strona tytułowa

3  Strona redakcyjna

4  Spis treści

5  Dedykacja

6  Wprowadzenie

7  Wojna o talenty

8  Zrób coś

9  Wybitne talenty

10  Po co nam wybitne talenty?

11  Poszukiwania

12  Narada

13  Płukanie złota

14  Więcej niż praca

15  Szlifowanie diamentów

16  Przełom

17  Ryzykowny biznes

18  Wnioski

19  Odpowiedź

20  Dalsze kroki

21  Lepszy szef

22  Dlaczego nie?

23  Lepsza przyszłość

24  Weryfikacja

25  Lepsza wizja

26  Zacznij od razu

27  Opowiedz historię

28  Uruchomienie

29  Świętowanie

30  Epilog

31  Podziękowania

32  O autorze

33  O badaniach

Dziękuję Ci Tato, że pokazałeś mi, jak żyć, a przede wszystkim – jak kochać. Wpływ, jaki na mnie wywarłeś, będzie się utrzymywał przez całe pokolenia!

Wprowadzenie

Lepsi zawodnicy to większe szanse zwycięstwa.

Ponieważ powyższa zasada jest powszechnie znana i rozumiana, poszukiwanie i zatrzymywanie przy sobie najlepszych ludzi stało się głównym zajęciem wielu liderów. Niemniej jednak przekonywanie największych talentów, by dołączyli do organizacji, stawało się w ostatnich latach coraz trudniejsze.

Nasze niekończące się poszukiwanie najbardziej utalentowanych ludzi z biegiem czasu stawało się coraz trudniejsze ze względu na zmiany demograficzne, zmienne statystyki zatrudnienia, zwiększoną konkurencję i zmieniające się oczekiwania. To sprawiło, że wiele organizacji cierpi dziś na skrajny niedobór ludzi. Efektem jest wojna o utalentowanych pracowników. W tym kontekście narodził się pomysł na nasze badania oraz na książkę, którą trzymasz w rękach.

Biorąc pod uwagę rosnące zapotrzebowanie na uzdolnionych ludzi, mój zespół zadał sobie pytanie: „Co trzeba zrobić, żeby przyciągnąć do firmy najwybitniejsze talenty?”.

Co się robi, kiedy trzeba odpowiedzieć na pytanie? Zadaje się je wyszukiwarce Google. A kiedy nawet ona nie zna odpowiedzi? Można odłożyć pytanie do teczki z napisem „Zbyt trudne” albo poszukać rozwiązania zagadki na własną rękę. Właśnie znaleźliśmy się w takiej sytuacji. Jeżeli w ogóle udawało nam się trafić na jakąś odpowiedź, najczęściej była niewystarczająca.

Naszym następnym krokiem było skontaktowanie się z najlepszymi na świecie specjalistami w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Byliśmy pewni, że zdołają nam wyjaśnić, jak przyciągnąć do firmy najwybitniejsze talenty. Tymczasem słyszeliśmy szokującą odpowiedź: „Nie wiemy, nikt dotąd nie przeprowadzał badań dotyczących tego zagadnienia”.

Nie mogąc znaleźć gotowej odpowiedzi na nurtujące nas pytanie, postanowiliśmy wreszcie sami przeprowadzić odpowiednie badania.

Wynikiem nowatorskich ilościowych badań dotyczących tego, jaka siła przyciąga największe talenty, połączonych z setkami osobistych wywiadów z najlepszymi pracownikami oraz dociekaniami z zakresu etnografii pracy, było wiele interesujących spostrzeżeń, wśród których najważniejsze brzmiało:

Najbardziej utalentowanych ludzi przyciąga do firmy coś innego niż osoby o przeciętnym talencie.

Ta książka nie tylko wyjaśnia ową różnicę, ale może być także zwierciadłem dla ciebie i twojej organizacji. Czy rzeczywiście oferujesz to, czego pragną najwybitniejsze talenty? Jeżeli nie, to dlaczego? Nie bądź też zaskoczony, jeśli w trakcie lektury okaże się, że zakwestionujemy twój sposób postrzegania własnego przywództwa.

Wojna o talenty

„Jak to w ogóle możliwe?”, pomyślał Blake.

Właśnie wyszedł ze spotkania ze swoim zespołem specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi. Dowiedział się, że kadrowcy mają trudności z zapewnieniem personelu do realizacji krótkoterminowych planów firmy i w związku z tym powinien zrewidować in minus cele dotyczące wzrostu organizacji. Dział kadr nie widział możliwości zatrudnienia wystarczającej liczby odpowiednio wykwalifikowanych ludzi, żeby zrealizować zamiary dyrekcji przedsiębiorstwa. Niedobór pracowników był duży i ciągle się powiększał.

Zespół twierdził, że doszło do zbiegu bardzo niekorzystnych okoliczności: jednocześnie wystąpiła presja ekonomiczna, demograficzna i konkurencyjna. W efekcie firma dała się wciągnąć w „wojnę o talenty”.

Blake nie był przyzwyczajony do tego typu wiadomości. Decyzja o budowie niezwykle wydajnej organizacji, którą podjął, kiedy tylko został dyrektorem generalnym, jak dotąd przynosiła same korzyści. Nieprzerwanie rosły wszystkie wskaźniki dotyczące wyników. To, o czym dowiedział się na zebraniu, mogło zmienić wszystko. Blake wiedział, że sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od jego personelu. Nagle, w wyniku jednego krótkiego spotkania, pracownicy nieoczekiwanie stali się przedmiotem jego największej troski.

Wprawdzie nie spodziewał się tego, co zalecił mu zespół kadrowy, ale przecież gdyby był ze sobą całkowicie szczery, musiałby przyznać, że pewne oznaki nadciągającej burzy od miesięcy były widoczne na horyzoncie. Połączenie optymizmu, skłonności do nadmiernego delegowania zadań i przeciążenia obowiązkami sprawiło jednak, że nie potrafił wcześniej skojarzyć faktów.

Połączenie optymizmu, skłonności do nadmiernego delegowania zadań i przeciążenia obowiązkami sprawiło, że nie potrafił wcześniej skojarzyć faktów.

 

Kiedy zaczął się zastanawiać nad tym, co ostatnio umknęło jego uwadze, przypomniał sobie, że niedawno stracił kilku ważnych pracowników. Jeszcze bardziej niepokojące było to, że najlepsi kandydaci na zwolnione przez nich stanowiska odmówili podjęcia pracy w jego firmie. Co gorsza, od jakiegoś czasu pojawiały się lekceważone przez niego sygnały, że rwący potok talentów napływających od lat do jego organizacji zmienił się w wątły strumyczek. Świadczyła o tym choćby malejąca liczba odręcznych listów powitalnych do nowych pracowników, których pisanie było zwyczajem Blake’a. Od kilku miesięcy dział kadr prosił go o to coraz rzadziej.

Kwestia zatrudnienia, którą zawsze uważał za przedmiot zainteresowania działu personalnego, stała się teraz jego zmartwieniem. Nie mógł się oprzeć wrażeniu, że powinien był zainteresować się tym tematem już kilka lat temu.

Gdy Blake szedł do samochodu, wybiegł myślami ku wieczornemu spotkaniu. Był umówiony na kolację z kilkoma dyrektorami generalnymi przedsiębiorstw z różnych branż. W ośmioosobowym gronie mieli wspierać się nawzajem i dzielić wiedzą oraz praktycznymi spostrzeżeniami. Tego wieczoru mieli się spotkać po raz pierwszy. Moderator dyskusji z wyprzedzeniem otrzymał listę potencjalnych tematów do omówienia. W drodze na kolację Blake zastanawiał się, którymi z nich grupa postanowi się zająć. On sam przedstawił trzy propozycje tematów, ale niestety nie było wśród nich kwestii obsady stanowisk.

Kolację spożywano w swobodnej atmosferze; zebrani prowadzili zdawkowe rozmowy i przedstawiali się pozostałym. Grupa była zróżnicowana nie tylko pod względem pochodzenia etnicznego, płci i wieku, ale także sektorów gospodarki, w których działały firmy dyrektorów zgromadzonych przy stole. Siedzieli tu przedstawiciele branży nowoczesnych technologii, produkcji przemysłowej, handlu detalicznego, hotelarstwa, budownictwa, szkolnictwa, opieki zdrowotnej, a nawet organizacji pozarządowej o globalnym zasięgu.

Przy deserze głos zabrała Martha Livingston:

– Witajcie – powiedziała z ciepłym, zachęcającym uśmiechem. – Dziękuję, że zgodziliście się wziąć udział w tym eksperymencie. Przyjęłam prostą hipotezę, że możemy czegoś się nauczyć od siebie nawzajem. Dziś mamy pierwszą okazję, żeby się przekonać, czy rzeczywiście mam rację.

Zamilkła na moment, po czym przemówiła:

– Zgodnie z tym, co ustaliliśmy korespondencyjnie, podczas każdego spotkania będziemy omawiali jeden temat. Celem jest podzielenie się posiadaną wiedzą dotyczącą danego zagadnienia. Biorąc pod uwagę duże zainteresowanie nas wszystkich tym tematem, dziś porozmawiamy o zatrudnianiu i utrzymywaniu w firmie utalentowanych ludzi.

Blake westchnął z ulgą, podczas gdy Martha kontynuowała:

– Pozwólcie, że zacznę dyskusję. Działam w biznesie od czterdziestu pięciu lat i jeszcze nigdy nie byłam świadkiem takich problemów z zatrudnianiem utalentowanych pracowników jak dziś. Jeżeli nie znajdziemy szybko jakiegoś rozwiązania, będziemy musieli zrewidować plany dotyczące wzrostu naszych organizacji.

Bart Elkridge skinął głową i powiedział:

– Potrafię zdobyć ludzi. To nie ich brak jest problemem. Martwi mnie ich kaliber. Prowadzimy bardzo złożoną działalność. Nie każdy umie i nie każdy chce wykonywać ciężką pracę, której wymagamy.

Potrafię zdobyć ludzi. To nie ich brak jest problemem. Martwi mnie ich kaliber.

Zebrani przemawiali po kolei, odnosząc się do problemu, ale nie proponując żadnych rozwiązań.

– Cześć, mam na imię Blake. Wasze wypowiedzi dodają mi sił. Mam tu chyba najmniejsze doświadczenie. Jestem dyrektorem dopiero od dziesięciu lat i nigdy wcześniej nie miałem takich jak dziś problemów z zatrudnianiem utalentowanych ludzi. Uważam jednak, że świat jest pełen kompetentnych kobiet i mężczyzn. Niektórzy z was nazywają ich „zawodnikami klasy A”. Oni chcą pracować i przyczyniać się do sukcesu organizacji. Dlaczego po nich nie sięgniemy?

– Podoba mi się twój entuzjazm – odparła Martha. – Właśnie po to tu jesteśmy. Chcemy poszukiwać rozwiązań, a nie wspólnie użalać się nad sobą. Co zatem sugerujesz?

– Nie jestem pewien, ale mam stanowczy zamiar coś zrobić – powiedział Blake, a kilka osób mu przytaknęło. – Chcę zlecić moim podwładnym opracowanie kilku możliwych rozwiązań.

– Jeszcze tego nie zrobiłeś? – zapytała Betsy Roberson, szefowa globalnej organizacji non profit.

– Rzeczywiście – przyznał Blake. – Wiedziałem, że problem narasta, ale dopiero niedawno zdałem sobie sprawę z powagi sytuacji. Szczerze mówiąc, kiedy Martha ogłosiła, że dziś wieczorem zajmiemy się tym tematem, zaświtała mi nadzieja, że ktoś z was ma już gotowe rozwiązanie.

– No nie! – powiedział ze śmiechem Bart – Też miałem taką nadzieję. Dlatego umieściłem ten problem na pierwszym miejscu na mojej liście.

– Niestety, nie mamy gotowych odpowiedzi – westchnęła Martha – ale przynajmniej zjedliśmy dobrą kolację.

– Wiem, że na każdym spotkaniu mamy omawiać inny temat, ale czy możemy wrócić do tej kwestii w przyszłym miesiącu? – zapytał Blake.

– Pod warunkiem, że przyjdziecie z propozycjami rozwiązań – odparła Martha tonem, który dał zebranym odczuć, że mają zadanie domowe do odrobienia.

Tymczasem w domu Clint, syn Blake’a, otwierał list. Zakurzona i pomięta koperta wyglądała dokładnie tak jak powinna po przebyciu ponad jedenastu tysięcy kilometrów. Clint od razu się zorientował, że nadawcą był jego przyjaciel Baako, a toporne, drukowane litery, którymi wypisano adres, jedynie potwierdziły jego przypuszczenia. Chłopcy poznali się na wycieczce szkolnej zeszłej wiosny.

Clint miał dopiero szesnaście lat, ale dzięki wpływowi i zdecydowaniu ojca zgromadził znacznie więcej doświadczeń niż jego rówieśnicy. Jedną z przygód, które Blake zafundował synowi, był wyjazd do jednego z krajów rozwijających się. Ojciec Blake’a przykładał dużą wagę do poznawania świata i także zorganizował dla niego taką podróż, kiedy Blake był nastolatkiem. Poskutkowało to rozwinięciem się u niego współczucia i empatii.

Podczas czytania listu oczy Clinta napełniły się łzami.

„Dzisiaj umarła moja siostrzyczka Amara. Chciałem, żebyś wiedział. Uważała Cię za przyjaciela. Mówią, że to woda ją zabiła”.

„Jak to możliwe? – pomyślał Clint. – Woda? Jak to się mogło stać?”

Nagle przypomniał sobie, że w wiosce Amary nie było wody. Dziewczynka musiała codziennie wędrować kilka godzin, żeby ją znaleźć i przynieść do domu. Jego ból stał się nie do zniesienia, kiedy zrozumiał, że prawdopodobnie sama przydźwigała wodę, która odebrała jej życie. Był wściekły, sfrustrowany i zdezorientowany. Wiedział, że nie może już pomóc Amarze, ale czuł, że musi coś zrobić.

Blake wracał właśnie do domu z kolacji z dyrektorami, kiedy zadzwonił Clint z wiadomością o liście Baaka i śmierci Amary.

– Rozumiem twój smutek i wiem, że chcesz coś zrobić – powiedział. – Oczywiście, że ci pomogę. Jutro jest sobota. Wybierzmy się gdzieś na śniadanie i porozmawiajmy o tym, jakie mamy możliwości.

Zrób coś

Następnego ranka Blake wstał przed świtem. Zastanawiając się nad tym, jak najlepiej pomóc Clintowi w przepracowaniu jego emocji, przypomniał sobie, jaki ból sprawiła mu nieoczekiwana śmierć ojca. Clint nigdy wcześniej nie przeżył odejścia kogoś, kogo znał osobiście.

Gdy przybyli do lokalnej naleśnikarni, zajęli stolik w zacisznym kącie wypełnionym pamiątkami z siedemdziesięciopięcioletniej historii lokalu oraz wyblak­łymi fotografiami dawnych klientów.

– Czy wiesz, że przychodziłem tutaj z ojcem?

– Tak, pamiętam, że wspominałeś o tym, kiedy ostatnio tutaj byliśmy.

– A czy mówiłem, że odbyliśmy tu naszą ostatnią rozmowę?

– Nie, o tym nie wiedziałem. O czym rozmawialiście?

– O przywództwie. Myślę, że dzisiaj także o tym poga­damy.

– Naprawdę?

– Tak. Porozmawiamy o tym, co możesz zrobić w reakcji na śmierć Amary. Wydaje mi się, że przywództwo będzie tu niezbędne.

– Czyje przywództwo? – zapytał Clint.

– Twoje – odparł Blake. – O czym myślałeś?

– Przede wszystkim chciałbym, żeby w wiosce Baaka była studnia.

– Świetnie, to może być dobry początek. Co dalej?

– Nie wiem. W każdym razie chcę zacząć od studni. Trochę już się zorientowałem i wiem, że można ją wykopać za osiem tysięcy dolarów.

– Rozumiem… – powiedział Blake wyczekująco.

– Wykluczyłem możliwość poproszenia ciebie i mamy o pieniądze i myślę, że mój fundusz edukacyjny też jest poza dyskusją. Uznałem jednak, że nie muszę tego robić sam.

– Słucham uważnie…

– Zamierzam poprosić o pomoc przyjaciół.

– Jak miałoby to wyglądać? – dopytywał Blake.

– Najpierw musimy znaleźć pracę – odrzekł Clint.

– My, czyli kto?

– Tyler, Olivia, Alex i ja. Oni jeszcze nie wiedzą o śmierci Amary, ale poprosiłem ich, żeby do mnie przyszli dziś po południu. Wszyscy tam byli i widzieli, w jakich warunkach żyją mieszkańcy wioski. Jestem pewien, że pomogą. Przeprowadziłem szybko obliczenia i w zależności od tego, jaką pracę znajdziemy i kogo jeszcze uda nam się namówić do pomocy, powinniśmy zebrać pieniądze w ciągu kilku miesięcy.

– Co jest? – rzucił Alex z szerokim uśmiechem na twarzy. Przybył do domu Clinta jako pierwszy. – Chyba jeszcze nigdy nie dostałem od ciebie SMS-a z zaproszeniem na zebranie. W ogóle jakoś rzadko bywam na zebraniach…

– Za chwilę dowiesz się czegoś więcej. Zaczniemy, kiedy przyjdą pozostali – odpowiedział Clint tonem odzwierciedlającym powagę jego myśli.

– Okej. Pozostali? Kto jeszcze będzie?

– Zaprosiłem Olivię i Tylera.

– Wporzo. Ale to brzmi dość poważnie.

Zanim Clint zdążył odpowiedzieć, pozostali goście weszli do pokoju.

– Cześć – przywitał ich Alex. – Wiedzieliście, że idziecie na zebranie? – zapytał, jednocześnie trącając Clinta łokciem w bok.

– Fakt, wydało mi się to dość dziwne – przyznała Olivia. – I raczej poważne. Czy wszystko w porządku?

– Nie, raczej nie. Usiądźcie – powiedział Clint.

– Jesteś chory? Złapałeś coś? – zapytał Tyler.

– Nie, u mnie wszystko dobrze. Chociaż nie… Pamiętacie Baaka i Amarę?

– Jasne. Świetne dzieciaki. A podróży nie zapomnę do końca życia – odparła Olivia.

– No więc… – zawahał się Clint – …dostałem wczoraj list od Baaka. Amara nie żyje.

– Niemożliwe! Była przecież nawet młodsza od nas! Co się stało? – wykrzyknęła Olivia.

– Woda – odparł Clint, nie podnosząc wzroku.

– Woda?

– Tak. Pamiętacie wodę?

– No nie bardzo – stwierdził Tyler.

– Pewnie dlatego, że po pierwsze, w wiosce Amary nie było wody, a po drugie, powiedzieli nam, żeby nie pić tej, która była tam dostępna.

– Stary, to okropne!

Wszyscy siedzieli przez chwilę w milczeniu. W końcu odezwała się Olivia, której policzki były mokre od łez:

– Co zamierzamy zrobić?

– Właśnie dlatego zwołałem to zebranie – rzekł Clint.

– Co możemy zrobić? – zapytał Alex.

– Przeprowadziłem rozeznanie. Pierwszą rzeczą, jaką chciałbym zrobić, jest zbudowanie studni w wiosce Amary.

– Da się to zrobić? – zapytała Olivia.

– Tak, tylko trzeba mieć pieniądze – wyjaśnił Clint.

– Ile? – zainteresował się Tyler.

– Jakieś osiem patyków.

– Łał, to kupa szmalu – powiedział z niedowierzaniem Tyler.

– Wiem – przyznał Clint.

– Masz jakiś pomysł, skąd weźmiemy tyle forsy? – zapytał Alex.

– Tak. Znajdziemy sobie pracę na wakacje – powiedział Clint w taki sposób, jakby sprawa była już przesądzona.

– Pracę? – zdziwił się Tyler. – Jeszcze nigdy nie pracowałem.

– Jesteś już wystarczająco duży, żeby zacząć – rzuciła uszczypliwie Olivia.

– No dobra, ale jak ją znajdziemy? – dopytywał Tyler.

– To jest następny temat do omówienia – powiedział Clint.

Przez następną godzinę świeżo uformowany zespół wytypował ponad tuzin miejsc, w których można by poszukać płatnego zajęcia. Na liście znalazły się zarówno typowe firmy oferujące dorywcze zatrudnienie dla młodzieży, jak i kilka mniej standardowych propozycji: piekarnia, kawiarnia, kilka restauracji, sklep ze sprzętem AGD, salon piękności dla zwierząt, dwie firmy budowlane, szpital, trzy sklepy z ubraniami, przedsiębiorstwo transportowe i szkoła.

 

Potencjalni pracodawcy zostali podzieleni na grupy odpowiadające zainteresowaniom każdego z członków zespołu oraz możliwości podjęcia przez nich pracy w danym miejscu. Każda z osób miała odwiedzić wybranych pracodawców, dowiedzieć się, czy nie poszukują pracowników na lato i zdać sprawozdanie na następnym spotkaniu.

Przy kolacji Clint opowiedział rodzinie o zamiarze ufundowania studni w wiosce. Blake i jego żona Megan zobowiązali się wesprzeć syna w jego staraniach. Kristen, młodsza o półtora roku siostra Clinta, wyraziła chęć przyłączenia się do inicjatywy.

Clint powiedział też o firmach, które zamierzali odwiedzić z przyjaciółmi w poszukiwaniu pracy. Stwierdził, że kiedy spotkają się ponownie i porównają swoje spostrzeżenia, podejmą decyzję o tym, co mają dalej robić.

Wybitne talenty

W poniedziałkowy poranek Blake zwołał zebranie kierownictwa działu kadr.

– Na ostatnim spotkaniu zwróciliście moją uwagę na wasze obawy dotyczące trudności z pozyskiwaniem wystarczająco wysoko wykwalifikowanych pracowników, dzięki którym moglibyśmy zrealizować nasze prognozy dotyczące wzrostu. Jak sobie z tym radzimy?

Szef działu kadr Charles odpowiedział w imieniu wszystkich: – Cóż, ponieważ od naszego ostatniego spotkania upłynęły dopiero dwa dni, niewiele się zmieniło. Nadal robimy to, co zawsze. W tym tygodniu wybieramy się na targi pracy, poza tym sprawdzamy serwisy internetowe i korzystamy z usług profesjonalnych rekruterów.

– Robienie tego, co zawsze, przestało zdawać egzamin. Potrzebujemy nowego planu działania – powiedział zdecydowanie Blake.

– Masz na myśli coś konkretnego? – zapytał Charles.

– Uważam, że powinniśmy wrócić do podstaw i zadać sobie kilka istotnych pytań. Oto kilka propozycji na początek: Jaka jest nasza strategia zarządzania ludźmi? Kim jest nasz wymarzony pracownik? Jak można go opisać? Słyszałem, że posługujecie się okreś­leniem „wybitny talent”. Podoba mi się, ale ustalmy, co to właściwie oznacza. Dalej – czego oni oczekują od miejsca pracy?

– Kto?

– Ludzie o wybitnych talentach – doprecyzował Blake.

– Właściwie nigdy ich o to nie pytaliśmy. Mamy swoją ofertę, nasz pakiet dość standardowych świadczeń, takich jak prywatne ubezpieczenie zdrowotne, opieka dentystyczna, dofinansowanie wyjazdów wakacyjnych i tak dalej.

– Już ustaliliśmy, że to, co obecnie oferujemy, nie wystarcza. Inaczej nie bylibyśmy w kropce. Krótko mówiąc, chcę wiedzieć, co powinniśmy zrobić, żeby nasza firma stała się magnesem dla talentów.

Zaskoczony tym sformułowaniem Charles zapytał:

– Co to jest magnes dla talentów?

– To miejsce tak atrakcyjne, że najbardziej utalentowani ludzie będą się ustawiali w kolejce, żeby tu pracować.

Czym jest magnes dla talentów? Miejscem tak atrakcyjnym, że najbardziej utalentowani ludzie będą się ustawiali w kolejce, żeby tu pracować.

– Kogo ma pan na myśli? Zakładam, że przywódców – wtrąciła Peggy, najmłodsza stażem członkini zespołu.

– Niekoniecznie – odparł Blake. – Chodzi mi raczej o osoby, które indywidualnie wniosą dużo do firmy. Oczywiście wiele z nich może w przyszłości zostać przywódcami pozostałych, ale nie sądzę, żebyśmy musieli skupiać się głównie na tym.

– Ale czy to nie oczywiste, że najsilniejszym mag­nesem są pieniądze? – zapytał Gary, inny podwładny Charlesa.

– Jasne, ludzie chcą dużo zarabiać. Nie wydaje mi się jednak, żeby to pieniądze stanowiły główną motywację najbardziej utalentowanych pracowników – powiedział Blake.

– A co twoim zdaniem ją stanowi? – zapytał Charles Blake’a.

– Chcę, żebyście tego właśnie się dowiedzieli.

– Rozumiem – stwierdził Charles. – Zaczniemy od przeprowadzenia rozmów z naszymi najbardziej utalentowanymi ludźmi. Zapytamy, dlaczego u nas pracują i co ich do nas przyciągnęło.

– Wydaje mi się, że to dobry punkt wyjścia – stwierdził Blake. – Mam jednak jeszcze jedną sugestię.

– Jaką?

– Porozmawiajcie też ze zwykłymi pracownikami – tymi, których jesteśmy skłonni uważać za graczy klasy B. Myślę, że zrozumienie różnic między tymi dwiema grupami może nam dać wiele do myślenia. Chcemy stworzyć organizację, która będzie przyciągała najbardziej utalentowanych ludzi.

– Magnes dla talentów – potwierdził Charles.

– Właśnie tak – zakończył rozmowę Blake.

W następnym tygodniu Charles i jego zespół rozpoczęli badania, które miały doprowadzić do sformułowania odpowiedzi na postawione przez Blake’a pytanie: „Co trzeba zrobić, żeby stać się magnesem dla talentów?”. Pracę podzielono na dwie części: jakoś­ciową i ilościową. Zaplanowano rozmowy z pracownikami oraz internetową ankietę przeznaczoną zarówno dla osób przeciętnie utalentowanych, jak i najwybitniejszych talentów. Zawierała ona pytanie o fundamentalnym znaczeniu: „Dlaczego zdecydowałeś/aś się u nas pracować?”. Zespół chciał nie tylko poznać odpowiedź, ale – zgodnie z sugestią Blake’a – dowiedzieć się, czy najbardziej utalentowani pracownicy przychodzą do firmy z tych samych powodów, co ich bardziej przeciętni koledzy.

Początkowe dyskusje fokusowe Charles zamierzał poprowadzić osobiście. W pierwszej z nich miały wziąć udział największe gwiazdy firmy – zarówno nowi pracownicy, jak i starzy wyjadacze.

Po krótkim wprowadzeniu Charles zaczął dyskusję.

– Dziękuję wszystkim za przybycie, mimo że spot­kanie zostało zorganizowane dość niespodziewanie. Jak być może słyszeliście, staramy się przyciągnąć do naszej organizacji więcej osób takich jak wy. Wydawało nam się zatem stosowne, aby was zapytać, co sprawiło, że zdecydowaliście się na pracę u nas. Wiemy, że ludzie takiego kalibru mogli przebierać w ofertach i wybrać dowolną firmę.

Zamilkł na chwilę, po czym kontynuował.

– Chciałbym na początek poprosić, żebyście wrócili myślą do swojej poprzedniej organizacji. Czy moglibyście nam powiedzieć, czym praca u nas różni się od pracy w poprzedniej firmie? Nie bądźcie przy tym małostkowi i nie obsmarowujcie swoich dawnych szefów.

Wszyscy się roześmiali. Jako pierwsza odezwała się kobieta w średnim wieku imieniem Carolyn.

– W mojej dawnej firmie byłam tylko parą rąk do pracy. To oczywiste, że zadania musiały być wykonane, ale nie miałam okazji do rozwoju, doskonalenia się czy awansu. Trzeba było tylko osiągać cele, które – nawiasem mówiąc – były ustalane na coraz wyższym poziomie.

Następnie odezwał się Rob, jeden z młodszych uczestników spotkania.

– To moja pierwsza praca, a znalazłem się tutaj z powodu postrzegania przeze mnie przywództwa. Słyszałem co nieco o Blake’u i innych liderach firmy. Blake wygłosił nawet kiedyś wykład na mojej uczelni. Spędził potem trochę czasu ze studentami i miałem okazję z nim porozmawiać. Wydał mi się wówczas naprawdę szczery.

– Jak wielu z was wiedziało coś o przywództwie w tej firmie, zanim podjęło pracę? – zapytał Charles.

Podniosło się kilka rąk.

– Świetnie, dziękuję. Co wiedzieliście na ten temat?

– Nigdy nie spotkałem Blake’a, a nawet nie znałem jego imienia, ale sąsiad opowiadał mi o jednym z kierowników. Mówił, że to bardzo uczciwy facet, który naprawdę troszczy się o swoich podwładnych.

– Czy ktoś jeszcze chciałby powiedzieć, dlaczego odszedł z poprzedniej firmy?

Odezwał się Stan, najstarszy mężczyzna wśród zebranych.

– Chodziło wyłącznie o zysk. Wiem, że firmy istnieją po to, żeby zarabiać pieniądze. Chcę, żeby mój pracodawca dobrze prosperował i utrzymał się na rynku. Ale szczerze mówiąc, czy naprawdę wszystko musi się sprowadzać do obniżania kosztów i pompowania zys­ków? Miałem już tego dość i dlatego odszedłem.

– Dlaczego więc tu jesteś? My też chcemy zarabiać pieniądze – podpuszczał go Charles.

– Zgadza się, i jak już powiedziałem, uważam, że to dobrze. W tej firmie chodzi jednak o wiele więcej niż tylko zabieganie o zysk. Mam na myśli to, co robimy w społeczności. Dajemy coś ludziom. Myślę, że to ważne, i dlatego tu jestem.

– Dziękuję, Stan. A co myślą pozostali?

Dla zachowania równowagi w czasie dyskusji Charles zadawał w dalszej jej części pytania dotyczące głównie tego, co przyciągnęło najbardziej utalentowanych pracowników do jego organizacji.

Następna grupa zebrana przez dział kadr była bardzo różnorodna i składała się z osób uważanych za przeciętnie utalentowane. Nie byli to źli pracownicy; wręcz przeciwnie, cechowali się dużą rzetelnością i stabilnością w pracy. W niektórych organizacjach takich ludzi określa się mianem „zawodników klasy B”. Sugestia Blake’a, żeby z nimi porozmawiać, miała się okazać bardzo słuszna.

– Witajcie. Jeżeli ktoś z was jeszcze mnie nie zna, jestem Charles, szef działu kadr. Dziękuję wam za poświęcenie kilku minut na rozmowę ze mną, mimo że jesteście bardzo zajęci. Jak wiecie, firma się rozwija, to zasługa między innymi waszej ciężkiej pracy. Wzrost wiąże się jednak z wieloma wyzwaniami. Jednym z nich jest przyciąganie wystarczającej liczby pracowników. Tym właśnie chcemy dzisiaj się zająć. Co was skłoniło do podjęcia pracy u nas?

Charles spisał się po mistrzowsku, zadając jedno celne pytanie po drugim. Rozmowa toczyła się płynnie. Widać było pewne podobieństwa między tą grupą a poprzednią, ale jednocześnie rzucały się w oczy duże różnice. W drugiej rozmowie w ogóle nie pojawiały się niektóre z czynników przyciągających najwybitniejsze talenty.

Choć miało się odbyć jeszcze kilka dyskusji fokusowych, już na podstawie dwóch pierwszych Charles mógł stwierdzić, że instynkt nie zawiódł Blake’a. Wydawało się, że najbardziej utalentowanych pracowników przyciąga do firmy coś innego niż ich mniej wybitnych kolegów, ale Charles chciał zdobyć dodatkowe informacje przed wyciągnięciem ostatecznych wniosków.

Chcąc zebrać jednoznaczne dane, Charles i jego zespół stworzyli listę potencjalnych sił przyciągających, wśród których było wiele czynników zidentyfikowanych podczas pierwszych dyskusji fokusowych. Następnie opracowali internetową ankietę i poprosili pracowników, aby uszeregowali w niej pod względem ważności różne kwestie, które przesądziły o ich decyzji o podjęciu pracy w firmie. Była przeznaczona dla dwóch grup osób: najbardziej utalentowanych (tych, które przez trzy lata z rzędu otrzymywały najwyższe oceny pracownicze) oraz przeciętnie utalentowanych (tych, które konsekwentnie otrzymywały nieco niższe oceny niż ludzie najbardziej utalentowani).

Ankieta miała zostać przeprowadzona w następnym tygodniu. Zespół z zainteresowaniem czekał na to, czy jednoznaczne dane z ankiety potwierdzą treść historii opowiadanych podczas dyskusji.

Charles postanowił zbadać temat głębiej i skontaktował się z kilkunastoma dyrektorami personalnymi w małych i dużych organizacjach z całego kraju. Zapytał, czy nie chcieliby przeprowadzić ankiety wśród swoich pracowników. Reakcja była entuzjastyczna: prawie wszyscy wyrazili taką chęć.

Dzięki większej próbie badanych można było wiarygodniej zweryfikować hipotezę i pozbyć się problemu zniekształcenia wyników przez uwzględnienie w badaniu tylko jednej organizacji. Już wkrótce zespół miał poznać prawdę o tym, co przyciąga do firmy wybitne talenty.