Czym jest coachingTekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

Czym jest COACHING?

Prawdy i mity

Copyright © by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2009.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze

Redakcja polonistyczna: Justyna Nosal-Bartniczuk, Katarzyna Pilas

Korekta: Agnieszka Frankiewicz

Skład: Mirosław Tojza

Projekt okładki: Monika Pollak

Ilustracje: © Mateusz Stefanko

ISBN 978-83-7489-518-7

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81-753 Sopot

tel./fax 58 551 61 04

e-mail: gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

O autorkach

Wstęp wstępny

Wstęp poważny

Kozioł ofiarny na dywaniku u szefa

Coaching to nie krytyka ani wytykanie błędów

Coaching to nie pouczanie ani „wymądrzanie się”

Coaching to nie instruktaż

Coaching to nie szkolne nauczanie

Coaching to nie trenowanie

Coaching to nie konsulting

Coaching to nie doradztwo

Coaching to nie terapia

Coaching to nie schlebianie

Coaching to nie umacnianie egoizmu ani narcyzmu

Postawa coacha

Tematy na coaching

Jak wybrać właściwego coacha

Na dobre zakończenie

O autorkach

Monika Zubrzycka-Nowak

Pasjonuje ją rozwój człowieka, rozwijanie umiejętności takiego zarządzania swoim umysłem, emocjami, ciałem i duchem, by realizować swoje marzenia i czynić świat lepszym miejscem do życia dla pozostałych jego mieszkańców.

Od dziesięciu lat zajmuje się coachingiem indywidualnym, a od 2005 roku kształci coachów w Studium Coacha Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego – Szkolenia. Prowadzi szkolenia pomagające ludziom odkrywać i rozwijać ich mocne strony, pokonywać opory przed wyzwaniami życia i budować postawę współodpowiedzialności za funkcjonowanie systemu, w którym działają.

Katarzyna Rybczyńska

Od 2004 coach i trener coachów, autorka programu i trener prowadzący ósmą edycję rocznego Studium Coacha GWPS (www.gwps.pl). Jej pasją jest towarzyszenie ludziom w osobistym doświadczaniu rozwoju, przejmowaniu odpowiedzialności za kształt i jakość własnego życia oraz dokonywaniu świadomych wyborów. Prowadzi warsztaty doskonalące umiejętności zarządzania, w tym efektywnej komunikacji.

Sylwia Monostori

Od kilkunastu lat jest dziennikarzem i redaktorem, ma wieloletnie doświadczenie na stanowisku sekretarza redakcji pism kobiecych. Jako dyplomowany coach zajmuje się life coachingiem, łącząc podejście racjonalne z duchowym. Prowadzi spotkania indywidualne i grupowe, które pomagają uczestnikom poradzić sobie w trudnych sytuacjach życiowych i zawodowych, pokojowo rozwiązywać konflikty, poprawiać komunikację z ludźmi. Głęboko wierzy w to, że wszystko, co spotyka nas w życiu, ma głębszy sens, jest „po coś”. Coaching traktuje jako jedno z nieinwazyjnych narzędzi, które pozwala odkrywać tę tajemnicę, budować ogromną wewnętrzną siłę, rozwijać poczucie własnej wartości.

Wstęp wstępny

Katarzyna Rybczyńska


Jak powiada mój przyjaciel Andrzej, wybitny anglista z Wrocławia, pole semantyczne angielskiego słowa coaching zostało – zwłaszcza ostatnio w Polsce – poważnie zaburzone. Oznacza to, że pojęcie to jest używane w mnożących się aspektach, które często mają z coachingiem niewiele bądź wręcz nic wspólnego. I tak na przykład mamy „coacha sprzedaży” zamiast handlowca i „coacha urody” (ze specjalizacją kończyny dolne) zamiast świetnej kosmetyczki. Pracodawcy uwiedzeni czarem słowa przeprowadzają tak zwane rozmowy coachingowe, dokonując zwykłych ocen okresowych, a polowanie na kozła ofiarnego z nagonką w pracy bywa określane mianem „coachingowej walidacji zasobów ludzkich”.

Na dodatek słowo coaching nie znalazło jeszcze swojego polskiego odpowiednika (kołcz się raczej nie przyjmie) i na razie zalicza wtorkowe wieczorki zapoznawcze dla obcokrajowców w tym samym klubie co marketing z hot-dogiem i z lekka spolonizowany konsulting z menadżerem. Słowem, zaprzyjaźnia się i szuka swojego miejsca.

Ta książka jest o tym, czym COACHING NIE JEST, oraz o tym, czym COACHING JEST.

Na podstawie naszych – krajowych i zagranicznych – doświadczeń oswaja wiedzę teoretyczną i przybliża polskie rozumienie słowa coaching. Have fun, czyli dobrej zabawy!

Wstęp poważny

Monika Zubrzycka-Nowak


Skąd tytuł książki? Podobnie do wielu trendów językowych słowo coaching pojawiło się w naszym języku jako próba opisania czegoś odmiennego niż już istniejące sposoby oddziaływania na drugiego człowieka. I jak to zwykle bywa ze znaczeniem słów, ewoluowało, było rozumiane na wiele sposobów. Początkowo coachingiem nazywano instruktaż, zwykle wprowadzanie pracownika w arkana pracy. Potem zaczęto tak określać towarzyszenie sprzedawcom i dawanie im na gorąco informacji zwrotnej o procesie sprzedaży. Często obejmowało to bardzo nieprzyjemne krytykowanie sprzedawcy. Również rozwijanie umiejętności innych niż sprzedawanie, czyli „trening” takich umiejętności, jak: prezentacje, wystąpienia publiczne, nawiązywanie kontaktu, negocjacje, znalazły się pod szyldem coachingu.

W miarę pojawiania się kolejnych szkól coachingu w Polsce, które realizują programy szkoleniowe zgodne ze standardami międzynarodowymi (International Coach Federation, International Coach Community i inne), coaching począł nabierać nowego znaczenia. Zaczął reprezentować pewną postawę życiową, charakteryzować podejście do drugiego człowieka, w którym obowiązują pewne bazowe założenia sprawiające, że coaching stał się formą wspierania drugiego człowieka, inną niż instruowanie, trening, nauczanie, psychoterapia, doradztwo, mentoring, konsulting…

I o takim coachingu jest ta książka. O coachingu, w którym zakłada się, że:

? Osoba coachowana ma wszystkie zasoby potrzebne, by zrealizować swoje cele.

? Osoba coachowana decyduje o celach, do których zdąża, i sposobach ich realizacji.


? Osoba coachowana wybiera czas i tempo wprowadzania zmian i poszerzania swoich granic (umiejętności, wiedzy, percepcji…).

A co robi coach, skoro wszystko robi coachowany? No właśnie! To jest najpiękniejsze w coachingu – coach nie robi nic. Przede wszystkim JEST, ale też:

? Coach wierzy w klienta.

? Coach pomaga ustalić długofalowe cele coachingu i zadanie na obecne spotkanie z coachowanym.

? Coach zadaje pytania.

? Coach wspiera coachowanego w procesie organizowania myśli, wyciągania wniosków, porządkowania doświadczeń, nadawania im właściwej (wspierającej dla coachowanego i systemu) hierarchii, i to głównie poprzez zadawanie pytań!

 

? Coach pilnuje procesu dochodzenia do celu.

? Coach prowadzi coachowanego ku doświadczeniom, w których coachowany wzrasta, poszerza granice percepcji, zyskuje nowe możliwości myślenia, działania, organizowania systemu, w którym funkcjonuje…

Można powiedzieć, że coach pełni rolę siły wspierającej rozwój człowieka i podążanie przez życie w zgodzie z posiadanymi przezeń umiejętnościami i predyspozycjami. Dokonuje tego, wcielając się w różne role, stosując różnorodne podejścia, techniki, zadania, jednak zawsze oparte na bazowych założeniach, że:

? Coachowany ma lub może zbudować wszystkie zasoby, które są potrzebne do osiągnięcia jego głęboko upragnionego celu.

? Coachowany operuje oprogramowaniem (zachowania, sposób myślenia, przekonania, wartości, obraz siebie…), które nie podlega ocenie jako dobre lub złe, ale jest rozważane pod kątem tego, czy służy obecnie coachowanemu czy już nie.

? Coach widzi coachowanego zawsze na tle systemu, w którym coachowany chce zrealizować swoje cele.

? Coach wierzy w coachowanego i jego możliwości bardziej niż on sam.

Przy takim podejściu osoba coachowana czuje się bezpieczna. Jej wartości i przekonania nigdy nie są podważane w sposób raniący, oceniający, dyskredytujący.

Coach nigdy nie uderza w tożsamość coachowanego.

Coach jest rodzajem sumienia, które na głos zadaje pytania coachowanemu, z jednej strony budując jego dobry obraz siebie, siłę, motywację i wiarę w możliwości, a z drugiej biorąc pod rozwagę elementy, które mogą ten proces zaburzać, bojkotować, sabotować…

Coach z wiedzą i doświadczeniem rozpoznaje fazy nauki, przez które przechodzi coachowany, i kładzie nacisk na te aspekty zarządzania sobą, które pozwolą coachowanemu sprawnie i z energią wkroczyć w nowe obszary wiedzy, umiejętności, współpracy z otoczeniem, odnajdowania się w nowych sytuacjach.

W tej książce zajmiemy się skontrastowaniem zachowań coachingowych z zachowaniami, które zasadom coachingu przeczą lub stosują je wybiórczo. Będziemy mówić, czym coaching nie jest, i pokazywać, jak można zastąpić stare nawyki nowymi. Będziemy ilustrować nasze przemyślenia na wesoło, by łatwiej było nam wprowadzać zmiany.

Z punktu widzenia coacha to, co człowiek robi, jest właściwe, bo wynika z jego „oprogramowania”. Takich „programów” coachowany nauczył się w rodzinie, w szkole, widzi je w mediach. Takimi talentami i antytalentami obdarował go los i nie można go za to winić. Coach traktuje człowieka z szacunkiem, przyjmując, że taki jest stan dzisiejszy – wyjściowy do dokonywania pożądanych zmian. Jedynym warunkiem umożliwiającym coaching jest zgoda coachowanego na zmiany, co w wielu przypadkach wiąże się z wysiłkiem, ryzykiem, okresową niewygodą.

Świat jest w nieustającym ruchu. Nie ma niczego trwałego, czego można się bezpiecznie trzymać. Zmieniają się nie tylko warunki środowiskowe (krajobraz, przyroda, otoczenie), zmieniają się reguły gry w stosunkach międzyludzkich (starsi regularnie od setek lat narzekają na nowe pokolenie, że zabija wartości przez starszych wyznawane), zmieniamy się my sami, fizycznie, mentalnie i psychicznie. Dlaczego zmiana u tak wielu rodzi tyle stresu, oporu, strachu? I w coachingu pytania, dlaczego coś jest takie, jakie jest, z czego to się rodzi, kto za to jest odpowiedzialny… stawia się niezwykle rzadko. Bo takie pytania kierują uwagę ku przeszłości, ku przyczynom (których zazwyczaj jest więcej, niż daje się objąć umysłem), utrwalają to, co dysfunkcyjne.


W coachingu z zasady uwagę kieruje się ku rozwiązaniom. Coach z coachowanym wyrusza w podróż badawczą, żeby się dowiedzieć, jak to zrobić, by zmiany przyjmować z większym spokojem, by witać nowe z otwartością i ciekawością, by spoglądać w nieobliczalną przyszłość z wiarą i ufnością. I jak sprawić, by życie miało barwę, smak, zapach i brzmienie, które daje poczucie spełnienia.

A teraz od tych wzniosłych słów przejdźmy do realiów dnia codziennego i zobaczmy, jak funkcjonuje typowy antycoach szukający winnych poza sobą. Będzie to krótka historia kozła ofiarnego.

Kozioł ofiarny na dywaniku u szefa

Katarzyna Rybczyńska

Kozioł ofiarny jest bardzo popularnym zwierzęciem domowym. Tani w utrzymaniu, łatwy w pozbyciu, niekłopotliwy, sprawdza się także znakomicie w warunkach firmowych, pobudzając intelektualnie spragnionych sensacji pracowników, dostarczając biernej rozrywki znudzonym, a nieudolnemu kierownictwu służąc ofiarnie za obiekt tak zwanego zarządzania przez zastraszenie.

Jest taki stary żart o rosyjskim kołchozie, któremu po latach starań i pisania podań przydzielono ciężarówkę razem z kierowcą. Ciężarówka przyjechała prosto z fabryki, kierowca przyjechał prosto z knajpy i rozbił samochód na pierwszym drzewie we wsi. Zebrał się kolektyw, żeby ukarać winnego. Po burzliwej dyskusji ustalono:

– Kierowcy zwolnić nie możemy, bo mamy tylko jednego i jak nam przydzielą następną ciężarówkę, to nie wiadomo, czy kierowcę do niej też dostaniemy. Jakieś pomysły?

Po długiej ciszy, unosi się chwiejnie w górę jedna ręka.

– Proszę, towarzyszu! Jaki wniosek?

– Ukarać kucharza! Mamy dwóch.


Kozioł ofiarny w postaci czystej

Historia z życia wzięta. Lekko zmodyfikowana dla potrzeb edukacyjnych. Imiona zostały zmienione, jednak pozdrawiam serdecznie wszystkich, którzy się w tej historii odnajdą.

Recepcjonistka Ania pracuje czwarty rok w tej samej międzynarodowej korporacji. Biurowiec w centrum miasta. Kilkuset pracowników. Jedno piętro zajmuje centrala firmy na Europę. Ania właśnie wróciła z dwutygodniowego urlopu. Jest poniedziałek. Zaraz po ósmej do drzwi puka Paweł, jeden z ośmiu zatrudnionych w Warszawie handlowców. Ania otwiera mu drzwi. Biurowiec jest superbezpieczny, wszyscy noszą identyfikatory i teoretycznie bez specjalnej karty wejściowej nawet do toalety wejść nie można. Praktyką jednak jest, że wiele osób dzwoni do drzwi wejściowych i są wpuszczane przez recepcjonistkę.

Paweł wita się z Anią i idzie do swojego biura.

Zaczynają się schodzić inni pracownicy. Dzień jak co dzień.

Dwa tygodnie później dyrektor administracyjny wzywa Anię do siebie i pyta, czy dwa tygodnie temu wpuściła do biura Pawła.

– Czy otworzyłaś mu drzwi wejściowe?

– Pewnie tak, jeśli zadzwonił. Zwykle dzwoni, a co, zgubił kartę?

– To wszystko. Możesz odejść.

Dwie godziny później Anię wzywa do siebie osobiście prezes na Europę.

– Znowu jakaś delegacja – myśli Ania – i stolik na wieczór trzeba będzie zamówić.

Ku jej zaskoczeniu prezes rozpoczyna… formalne przesłuchanie (!) na temat tego, jak dostał się do biura dwa tygodnie temu (!) Paweł.

– Zadzwonił do drzwi i go wpuściłam.

– Czy zdajesz sobie sprawę, że byli pracownicy nie mogą chodzić sami po firmie? Mogliby wynieść poufne dane.

– Byli pracownicy?

– Nie udawaj, że nie wiesz. Paweł już u nas nie pracuje.

– Nie pracuje?

– Rozumiem, że przyjaźnisz się z Pawłem, i ja nie mam nic przeciwko temu, ale jeśli przychodzi do biura, to jako były pracownik powinien być traktowany jak osoba całkowicie obca. Po co do ciebie przyszedł?

– Nie przyszedł do mnie!

– To do kogo?

– Nie wiem! Myślałam, że normalnie do pracy. Poszedł do swojego biura.

– A kto go tam wpuścił?

– Nie wiem. Pewnie ktoś, kto akurat był w środku.

– Czyli nie wiesz, kto?

– Nie wiem. To mógł być przecież każdy!

– Każda osoba spoza pracowników przychodząca do biura, a były pracownik jest obcą osobą odwiedzającą firmę, ma być wpisana na listę gości wraz z nazwiskiem osoby, do której przyszła, godziną wejścia i wyjścia. Po biurze może poruszać się wyłącznie w towarzystwie osoby, którą odwiedza. Do kogo przyszedł dwa tygodnie temu Paweł?

– Nie wiedziałam, że dwa tygodnie temu Paweł u nas nie pracował!

– Jako recepcjonistka powinnaś wiedzieć takie rzeczy!

– Nie dostałam żadnej informacji!

– Czyli nie czujesz się winna?

– Absolutnie nie! I właściwie, o co chodzi?

– Zadziwiająca beztroska u osoby z tak długim stażem w naszej firmie. Co innego, gdybyś była nowym pracownikiem i nie znała procedur.

– Ale co się stało? Przecież wpuszczam do biura jakieś 400 osób codziennie! Niektóre po kilka razy.

– Karygodne zaniedbanie procedur. To wszystko. Możesz odejść.

Roztrzęsiona Ania dostaje wypowiedzenie pod koniec najbliższego miesiąca bez obowiązku świadczenia pracy. Kadrowa tłumaczy, że to nie jest decyzja kadr, to prezes na Europę zadzwonił i kazał ją zwolnić.

Bezpośredni przełożony przeprasza:

– Że też nie poszłaś akurat kawy wstawić! Paweł pokłócił się z prezesem. Rzucił papierami i poszedł do konkurencji. Przyjęli go z pocałowaniem w rękę. Prezes mu tyłek na rynku obrabia, że klientów wyniósł. Nie wiem, czy to prawda czy nie. To wszystko wydarzyło się w czasie twojego urlopu. Wtedy, w poniedziałek, przyszedł się chłopakom wytłumaczyć. Nikt o niczym nie wiedział. Szkoda, że się wtedy po urlopie nie spóźniłaś. Wszedłby z kim innym.

Komentarz: Działanie prezesa w przytoczonym przykładzie pokazuje podjęcie akcji „zastępczych”, pozornie rozwiązujących problem – winny został znaleziony i ukarany, sprawiedliwości stało się zadość. Dociekliwy czytelnik, być może sięgając także do własnych podobnych doświadczeń, może się pokusić o zgadywanie powodów zachowania prezesa. Frustracja i odreagowanie bezradności w relacji z Pawłem? Nieumiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami? Nieumiejętność przejęcia odpowiedzialności za skutki własnych zachowań? Można tylko zgadywać. W każdym razie zwolnienie recepcjonistki w żaden sposób nie wyrównało firmie strat spowodowanych odejściem handlowca do konkurencji, a jeszcze pozbawiło organizację kolejnego lojalnego pracownika.

Istnieją na szczęście rodziny i organizacje, w których nie uprawia się hodowli kozła ofiarnego. Potrzeby pracowników w tej materii zaspokaja uprawa paprotek lub hodowla rybek akwariowych. W takich organizacjach często spotkać można przełożonych wykazujących w praktyce cechy coacha, których żywo interesuje sprawniejsze funkcjonowanie firmy, a nie zrzucanie odpowiedzialności na pierwszą z brzegu osobę i spektakularne wyładowywanie swoich emocji na „ofierze”.

Coachingowe sploty na dywaniku u szefa

Kto przynajmniej raz w życiu nie drżał na myśl o wezwaniu na dywanik? Rozliczenie, podsumowanie, raczej niezbyt przyjemne, na pewno coś przeskrobałem!

A jednak można dać się zaskoczyć.

Kasia pracowała w dziale sprzedaży już ponad pół roku. Odpowiedzialna była między innymi za przygotowanie ofert do przetargów publicznych. Współpracowała z ośmioma handlowcami działającymi na terenie całej Polski. Jedna z ofert, którą przygotowała we współpracy z Tomkiem, handlowcem działającym na Śląsku, dotyczyła kontraktu o wartości przekraczającej roczny „target” wyznaczony każdemu sprzedawcy, a był dopiero początek roku. Ponadto warunki przetargu były tak sformułowane, że kontrakt właściwie był już wygrany. Oferta firmy idealnie odpowiadała kryteriom wyboru dostawcy.

Kasia wysłała ofertę i pojechała na szkolenie. W poniedziałek rano spotyka na korytarzu szefa.

– Dzień dobry, pani Kasiu. Czytała już pani pocztę?

– Dzień dobry. Jeszcze nie.

– To niech pani przeczyta i zapraszam do mnie.

Z poczty bije śląska rozpacz i niecenzuralne słowa. Cena jednostkowa podana w wysłanej przez Kasię ofercie jest o rząd wielkości większa niż chciał odpowiedzialny za ofertę Tomek. W efekcie firma przetarg przegrała i Tomek nie zrealizował rocznego „targetu” jednym strzałem.

Kasia wpada w uzasadnioną panikę. Nie ma żadnego dowodu na to, że wpisana przez nią cena, jest tą, którą podał Tomek. Nie ma na ten temat żadnego zachowanego maila. Ceny Tomek dyktował jej przez telefon. Nikt tego nie słyszał ani nie nagrał. A nawet gdyby, to co z tego? Kasia pracuje niecały rok, Tomek – ponad cztery lata. Jej słowo przeciw słowu Tomka.

 

Na drżących nogach idzie do gabinetu szefa.

– Mogę?

– Proszę usiąść.

Kasia opada na wskazane przez szefa krzesło.

– Przeczytałam pocztę…

– Pani Kasiu, rozumie pani, że Tomek jest załamany. To był kontrakt jego życia.

– Tak…

– Co możemy zrobić, żeby uniknąć w przyszłości takich sytuacji?

Zaskoczona Kasia poczuła ulgę, błyskawicznie wymyśliła proste i skuteczne rozwiązanie. Zaproponowała, by każdy handlowiec samodzielnie uzupełniał pierwsze dwie strony oferty, zawierające między innymi ceny i dopiero wówczas przesyłał je do centrali w pliku o niezmienialnym formacie pdf.

To był pierwszy kontakt Kasi z coachingiem stosowanym w praktyce.

Mimo że szansa na podobny kontrakt jak do tej pory się nie powtórzyła, rozwiązanie wymyślone przez Kasię wdrożono w całej korporacji, także poza granicami kraju.

Szukanie kozła ofiarnego to skrajne postępowanie w sytuacji, gdy coś idzie nie po myśli osoby odpowiedzialnej za zadanie albo uważającej, że odpowiada za jakiś wycinek rzeczywistości. Wiele osób zabiera się za zarządzanie odcinkami pracy, życia rodzinnego, społecznego, które w żaden sposób do nich nie należy. Krytykowanie czy wychodzenie z doradztwem z kanapy, sprzed ekranu telewizora, w plotkach, daje siłę krytykującemu, bo złudnie i relatywnie obniża wartość otoczenia. Siła zbudowana na negatywnej ocenie otoczenia zwykle nie jest twórcza, bo nie przekłada się na żadne dział anie. W kolejnym rozdziale zajmiemy się tym, czym zastąpić krytykowanie i wytykanie błędów, by uzyskiwać pożądane efekty. Jest takie powiedzenie, że kto śpi, nie grzeszy. Błędy są nieuniknione, ale mogą być polem, na którym się uczymy i podnosimy własną skuteczność w działaniu, lub polem minowym, na którym wylatujemy w powietrze rozerwani na strzępy.



Kozioł ofiarny na dywaniku Coaching
► Poszukiwanie winnego ► Tropienie błędów ► Egzekucja winnego ► Utrwalenie sytuacji patologicznej (niepożądanej) ► Przełożony musi dowieść swojej racji ► Decyzje oparte na wybiórczych opiniach i niepełnych informacjach ► Zarządzanie przez zastraszenie ► Leczenie bólu głowy przez dekapitację ► Poszukiwanie rozwiązań ► Poszukiwanie kluczowych punktów zmiany, wąskich gardeł ► Zaangażowanie „winnego” do wymyślenia usprawnień ► Wdrożenie rozwiązania zapobiegającego patologii (prewencja) ► Przełożony zarządza systemem ► Decyzje oparte na faktach ► Zarządzanie przez szacunek ► Stosowanie profilaktyki stresu i zdrowia