Kremlowska szkoła negocjacji

Tekst
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Tytuł oryginału

КРЕМЛЕВСКАЯ ШКОЛА ПЕРЕГОВОРОВ

Okładka

Fahrenheit 451

Redakcja i korekta

Ewa Popielarz

Dyrektor projektów wydawniczych

Maciej Marchewicz

ISBN 978-83-8079-014-8

Copyright © by Tekst Igor Ryzov, 2017

Copyright © Design OOO „Izdatielstwo E”, 2017

Copyright © for the Polish translation by Jana Rutkowska

Copyright © for the Polish edition by Fronda Sp. z o.o., Warszawa 2017

jest marką Wydawnictwa Fronda

Wydawca

Fronda Sp. z o.o.

ul. Łopuszańska 32

02-220 Warszawa

Tel. 22 836 54 44, 877 37 35

Faks 22 877 37 34

e-mail: fronda@wydawnictwofronda.pl www.wydawnictwofronda.pl www.facebook.com/FrondaWydawnictwo www.twitter.com/Wyd_Fronda

Skład wersji elektronicznej

Aneta Więckowska

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Od autora

Wstęp

Część 1. Jak przestać przegrywać i zacząć czerpać korzyści z negocjacji

1. Rozpoznanie celów i motywacji przeciwnika w negocjacjach

2. Kto jest silniejszy w negocjacjach – lew czy lis?

3. Naucz się bycia lwem w obronie własnych interesów

4. Jak odczytać zachowanie przeciwnika. cztery typy zachowań: od „nastolatka” do „czołgu”

5. Sposoby regulowania napięcia emocjonalnego w procesie negocjacji

Część 2. Jak nauczyć się odróżniać kompromis od niepotrzebnych ustępstw

1. Kształtowanie budżetu negocjacji. Cztery główne czynniki wpływające na wynik

2. „Magiczny” wielokąt korzyści

Część 3. Pięć głównych metod osiągnięcia efektu w twardych negocjacjach

1. Spojrzenie jako klucz do sukcesu

2. Jak zabezpieczyć się przed „potrzebą” i strachem

3. Jak odmawiać, nie psując relacji

4. Pozycja „gospodarza” jako klucz do sukcesu

5. Poszukiwanie własnej racji przeciwnika w negocjacjach

Część 4. Jak prowadzić negocjacj w twardych warunkach

1. Jak bronić się przed presją i manipulacją w trakcie negocjacji

2. Trzy ważne kroki pozwalające kontrolować emocje

Część 5. Siedem technik umożliwiających dojście do porozumienia z twardym przeciwnikiem

1. Jak odeprzeć drobne ataki i określić nastawienie przeciwnika

2. Jak przekształcić walkę we współpracę

3. Korzystanie z techniki „spójnik” w sytuacji, kiedy nie rozumiemy motywacji manipulatora

4. Jak obalać argumenty poprawnie i bez prowokacji

5. Jak się bronić przed arogancją

6. Żart i miłe słowa jako klucz do sukcesu w rozmowie z nawet najbardziej agresywnym przeciwnikiem

7. Technika „Humor”

Część 6. Jak łagodnie i dyskretnie zmieniać punkt widzenia przeciwnika

1. Jak pokazać przeciwnikowi korzyści płynące z naszej oferty. Gra kontrastów

2. Skuteczna metoda popchnięcia rozmówcy w kierunku „właściwej” decyzji

3. Jak nie dać się złapać w pułapkę szybkiego „tak”

4. Odpowiedź na najtrudniejsze pytanie

5. Chcesz złapać? Puść!

6. Czy należy się odwdzięczać za prezenty

Część 7. Tworzenie „mapy drogowej” negocjacji

1. Co pozwala zarządzać procesem negocjacji. Rola strategii i taktyki

2. Jak stworzyć „mapę drogową” i co jest do tego potrzebne

3. Specyfika prowadzenia negocjacji z przedstawicielami różnych krajów możliwe rozwiązania zadań

Możliwe rozwiązania zadań

Przypisy

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

20% rabatu na kolejne zakupy na litres.pl z kodem RABAT20

OD AUTORA

Co przeszkadza nam w tym, aby skutecznie i w pełni wcielać w życie własne pomysły i plany? Rzecz jasna w dużej mierze zależy to od konkretnej sytuacji. Za każdym razem, gdy chcemy coś osiągnąć (przynajmniej w przypadku osób praktycznych), najpierw należy się zastanowić, z jakimi problemami będziemy musieli się zmierzyć w drodze do celu. Gdy próbujemy sobie to wyobrazić, często lista przeszkód do pokonania wydaje nam się niemalże nieskończona.

A co przeszkadza nieraz nawet bardzo doświadczonym negocjatorom w osiąganiu własnych celów? Brak elastyczności poglądów, gotowości do kompromisów, osobiste ambicje… Można by długo wymieniać.

Tego typu pytania bardzo często padają na szkoleniach, które prowadzę. Odpowiadam na nie, za każdym razem uwzględniając konkretną sytuację. Jednak po pewnym czasie doszedłem do wniosku, że miałoby sens poczynić pewne uogólnienie tych odpowiedzi. W konsekwencji powstała ta książka, która jest jednak czymś więcej niż tylko zbiorem odpowiedzi na szereg pytań. Moją intencją było napisanie podręcznika jednej z najbardziej złożonych dyscyplin biznesowych. Mówiąc ogólnie – niezbędnika negocjatora. Na stronach książki można znaleźć zestaw ćwiczeń pozwalających nie tylko poznać różne chwyty w zakresie prowadzenia negocjacji, ale również przetrenować je w praktyce. Ta książka jest pomyślana jako spersonalizowane narzędzie w prowadzeniu negocjacji, jako arsenał „taktyk bojowych”.

Mówiąc „spersonalizowane”, zwracam się w pierwszej kolejności do czytelników, którzy odkryli dla siebie negocjacje jako naukę, ale zarazem jako prawdziwą sztukę. Książka okaże się bardzo przydatna dla osób planujących zawczasu przygotować się do prowadzenia negocjacji oraz z góry przewidzieć wszelkie możliwe ich etapy i scenariusze rozwoju wydarzeń. Nie są to puste słowa. Biorąc udział w najróżniejszych szkoleniach, między innymi w Camp Negotiation Institute (USA), zawsze dążyłem do tego, aby w maksymalnym stopniu zastosować w praktyce najbardziej wartościowe informacje. Wszystkie przemyślenia i wnioski zawarte na stronach tej książki przeszły przez filtr mojej osobistej percepcji, doświadczeń oraz zgromadzonej wiedzy. Wszystkie zamieszczone tu przykłady czerpałem z własnych doświadczeń. Rekomendacje i porady, które znalazły się w niniejszej książce, przetestowano w praktyce, a korzyści płynące z ich stosowania zostały poddane rzetelnej analizie. Przez kogo i kiedy?

Proszę czytelników o wybaczenie mojego, jak mogłoby się wydawać, braku skromności, ale odpowiedź na powyższe pytanie brzmi: przeze mnie. Czyli przez osobę posiadającą ponad 17-letnie doświadczenie w zakresie zarówno sprzedaży, jak i zakupów. Człowieka, który miał do czynienia z prowadzeniem bardzo skomplikowanych oraz bardzo często na pierwszy rzut oka pozbawionych perspektyw negocjacji biznesowych codziennie przez niemalże połowę swego 16-godzinnego dnia pracy.

 

Zresztą, być może niektórzy już zetknęli się z moją pierwszą książką zatytułowaną Twarde negocjacje. Albo też słyszeli o niej od przyjaciół lub znajomych. Chciałbym w tym miejscu „rozczarować” tych, którzy nie mieli okazji jej przeczytać: tytuł mojej pierwszej książki bynajmniej nie sugeruje, że przytoczone w niej techniki prowadzenia negocjacji zakładają brutalność czy wywieranie nadmiernej presji. Wręcz przeciwnie!

Zgodzę się, że w dzisiejszych czasach bardzo często stykamy się z, jak to się mówi, „chamstwem i prostactwem”, „czołgami”, „wielkimi panami” – równie często musimy mieć do czynienia z tego typu osobami w pracy. Styl prowadzenia negocjacji przez takich ludzi wywołuje rozczarowanie, a w niektórych przypadkach wręcz utrudnia osiągnięcie pożądanych efektów.

W tej książce zaprezentuję również specjalistyczne techniki twardych negocjacji, stosowane między innymi przez służby specjalne. Pozwoli ona czytelnikowi zapoznać się z głównymi strategiami przejmowania inicjatywy, jej utrzymywania oraz wywierania wpływu w trudnych sytuacjach. A także pomoże wypracować oraz stosować w praktyce nawyki pozwalające na kontrolowanie przebiegu twardych negocjacji. Podkreślam – pomoże je wypracować. Właśnie dlatego zamieszczam tu tak wiele ćwiczeń. Przecież negocjacje to przede wszystkim praktyka! Powodzenia!


WSTĘP

Każdy z nas doskonale pamięta, co go interesowało we wczesnym dzieciństwie, w okresie dorastania, w czasach studenckich… Ja na przykład, gdy zostałem studentem, tak jak wielu moich przyjaciół i rówieśników, zacząłem uprawiać karate. Było to ciekawe i popularne hobby, no a poza tym – przecież jestem facetem! Czytelnik zapewne jest w stanie sobie wyobrazić, jak przebiegają zajęcia z karate: w przestronnych halach sportowych trenerzy uczą stosowania chwytów i technik bojowych. I, oczywiście, rygorystyczne nakazują swoim uczniom: żadnych bójek na ulicy! Rzecz jasna uczyliśmy się walczyć, ale nasze doświadczenia nie wybiegały poza ściany sali sportowej – mówiono nam: „To jest niebezpieczne, a takie chwyty są niedozwolone”. Wówczas mogliśmy się uważać (i w zasadzie tak robiliśmy) za dobrych, mocnych zawodników – braliśmy udział w zlotach, treningach wyjazdowych, jeździliśmy na obozy sportowe, uczyliśmy się chwytów, które potem szlifowaliśmy, prezentowaliśmy swoje umiejętności na zawodach różnego szczebla. I oczywiście wygrywaliśmy, zdobywając kolejne pasy. A więc wydawało nam się, niby słusznie, że jesteśmy nieustraszeni, byliśmy pełni wiary we własne siły. Ale te nasze przekonania zostały zweryfikowane przez pewien trywialny przypadek.

Późnym wieczorem wracaliśmy wraz z kolegami z treningu. Podeszło do nas trzech innych chłopaków, z wyglądu – najwyraźniej chuliganów. Zaczepili nas pytaniem o papierosa. W tego typu sytuacjach zwykła prośba „o papierosa” nie wygląda na niewinną, można się spodziewać reakcji z serii „klasyka gatunku”. Ale przecież nas, mistrzów karate, tak łatwo nie da się wystraszyć! Jaką decyzję podjęliśmy? Wiadomo. Pełni wiary w swoje profesjonalne umiejętności, postanowiliśmy od razu podjąć walkę. No ba! Przecież jesteśmy sportowcami, znamy prawdziwą sztukę walki, a więc powinniśmy byli zwyciężyć. Powinniśmy byli…

I tu się pojawiło pewne „ale”, które miało decydującą moc. Czytelnik pewnie już się zorientował, że nasza prognoza była nietrafna. Ponieśliśmy, jak to się mówi, sromotną klęskę. Mówiąc szczerze, tamtego wieczoru porządnie oberwaliśmy – zarówno w sensie moralnym, jak i fizycznym. Ci uliczni chuligani okazali się o wiele silniejsi i sprawniejsi od nas. Rzeczywiście, nie mieli na podorędziu zbadanej przez specjalistów oraz nauczanej przez trenerów techniki bojowej, nie to, co my. Ale nasza technika nam się na niewiele zdała!

Wychodzi na to, że zadymiarz z ulicy może się okazać silniejszy od każdego sportowca trenującego na sali sportowej. Dlaczego? Dlatego że sportowiec ma określone nawyki, jest wytrenowany, ale nie ma praktycznego, osobistego doświadczenia. A najpoważniejszy i najsilniejszy zawodnik to ten, który doskonale włada sztuką walki, ale również zna „chwyty uliczne”.

W tym miejscu należy podkreślić: chwytów ulicznych nie wolno bagatelizować! To jedynie naukowy punkt widzenia zakłada, że one nie powinny działać, ale w życiu sprawdzają się w bardzo wielu wypadkach, i to jak! My byliśmy wówczas młodzi, dopiero zaczynaliśmy zbierać doświadczenia. A więc nie doceniliśmy siły „ulicy”.

Na co tutaj te moje wspomnienia? – może słusznie zapytać czytelnik. I pewnie doda: „Czyżby autor miał na myśli, że zamiast walczyć, ci, z bożej łaski, zawodnicy karate powinni byli rozpocząć negocjacje? Czy ta książka jest właśnie o tym?”. Owszem, książka poświęcona jest negocjacjom. Ale najważniejszą kwestią w niej jest technika ich prowadzenia. Podejmując się prowadzenia negocjacji, de facto angażujemy się w walkę. I z całą pewnością musimy wiedzieć, w jaki sposób działać poprawnie – z punktu widzenia teorii. Ale należy też umieć stanąć do konfrontacji z „zawodnikami z ulicy”, którym obce są teorie naukowe.

Książka, którą czytelnik trzyma w rękach, skupia w sobie cały szereg najbardziej znanych teorii naukowych, wypracowanych obecnie w dziedzinie negocjacji. I jednocześnie zawiera opisy sytuacji zaczerpniętych z doświadczenia, zgromadzonego w procesie prowadzenia negocjacji – zarówno w biznesie, jak i w życiu.

CZĘŚĆ 1. JAK PRZESTAĆ PRZEGRYWAĆ I ZACZĄĆ CZERPAĆ KORZYŚCI Z NEGOCJACJI

Lepsze dziesięć lat negocjacji niż jeden dzień wojny.

A.A. Gromyko

Czym są negocjacje – nauką czy sztuką? Wiele osób odpowie na to pytanie: pewnie, że nauką! Przecież rządzą nimi jasne prawa, istnieją w tej dziedzinie wypracowane systemy, metody, po opanowaniu których możemy stać się dobrymi negocjatorami. Jest to, oczywiście, prawda. Jednak inni mogą stwierdzić: pewnie, że jest to sztuka! Przecież istnieją takie osoby, które nie potrzebują żadnych reguł naukowych – są naturalnie utalentowane. One nie tylko wiedzą, ale też czują intuicyjnie, w jaki sposób należy prowadzić negocjacje, mogą negocjować kiedykolwiek, z kimkolwiek i na dowolny temat, i zawsze odnoszą sukcesy. Ich słowo czy gest jest niczym muśnięcie pędzla Picassa… I to również jest prawda. Aczkolwiek tylko nieliczni posiadają ten dar, choć wspiąć się do poziomu Picassa próbuje (i nieustannie się tego uczy) wiele osób. Właśnie dlatego jestem zdania, że negocjacje są zarówno sztuką, związaną z człowiekiem od zawsze, jak i nauką, cechującą się właściwymi sobie prawami, pojęciami i celami.

1. ROZPOZNANIE CELÓW I MOTYWACJI PRZECIWNIKA W NEGOCJACJACH

Negocjacje to w istocie dyscyplina sportowa. A sport łączy w sobie elementy zarówno nauki, jak i sztuki. Aby zostać profesjonalistą w sporcie, należy nieustannie ćwiczyć. Żadna książka nie sprawi, że staniemy się wybitnymi negocjatorami, jest to możliwe jedynie dzięki pracy nad sobą. Dlatego zalecałbym czytelnikowi, by tę książkę traktował jako opis procesu treningowego. Reszta jest w rękach każdego z nas: im więcej będziemy trenowali, tym bardziej widoczny będzie wzrost naszych kompetencji i tym bardziej zbliżymy się do swoich celów. Przy tym nieważne jest, w jakim trybie będziemy trenować: czy podczas szkoleń, czy podczas spotkań klubu z partnerami do sparingu, czy też w sytuacjach roboczych… Istnieje tylko jedna zasada: im więcej trenujemy, tym lepszy będzie efekt!


Proszę się zastanowić nad pytaniem: czy da się zwyciężyć lub przegrać w negocjacjach?

Według wielu szkół negocjacji można i należy wygrywać. W ramach tej dyscypliny istnieje nawet pewna dobrze opisana taktyka, określana jako „wygrana–wygrana”1, o której czytelnik dowie się z dalszych części książki. Inni twierdzą, że „nie wolno przegrywać”, należy zawsze zwyciężać.

Ja natomiast jestem zdania (i jestem co do tego przekonany), że:


nie da się wygrać lub przegrać negocjacji. Możemy natomiast określić własne miejsce w procesie negocjacyjnym i zdecydować o tym, jaki powinien być następny krok.

Bardzo niebezpieczne jest patrzenie na proces negocjacyjny z perspektywy „wygranej” lub „przegranej”, z kilku powodów. Po pierwsze, myśląc o tymczasowej wygranej lub przegranej, skupiamy się na taktyce, a zapominamy o strategii. Negocjacje zamieniają się w pojedynki, a negocjatorzy – w ich uczestników. Po drugie, werdykt „wygrana” czy „przegrana” nie jest równoznaczny z wynikiem „dobrze” czy „źle”, dlatego że nie sposób przewidzieć, jaki wpływ na przyszłe wydarzenia będą miały osiągnięte ustalenia. Przyszłość nie jest nikomu znana, wobec czego możemy jedynie zgadywać, co się wydarzy. Dziś może nam się wydawać, że zwyciężyliśmy w negocjacjach, a jutro już pożałujemy tego, że zawarliśmy tak niekorzystne porozumienie. Przykłady można by mnożyć.


Pewien mój znajomy przeprowadził, jak mu się wówczas wydawało, bardzo skuteczne negocjacje z pewną firmą turystyczną, w efekcie których otrzymał spory rabat na wakacje. Uważał, że zwyciężył w negocjacjach. Jednak po dwóch dniach biuro podróży zbankrutowało, wskutek czego mój znajomy stracił pieniądze na wyjazd, który nigdy nie doszedł do skutku. A więc ostatecznie – przegrał?

Przez wiele lat pracowałem w branży alkoholi, gdzie mieliśmy sporo podobnych przypadków. Na przykład przez bardzo długi czas usiłowaliśmy osiągnąć porozumienie z pewną dużą firmą, zawieraliśmy już umowę i, rzecz jasna, cieszyliśmy się z niej. Mówiliśmy sobie: hura, wygraliśmy, zwyciężyliśmy, będziemy współpracować! Ale ta firma niedługo zbankrutowała, a my nigdy nie otrzymaliśmy pieniędzy za dostarczony już towar. I cóż robić w takiej sytuacji? Właśnie dlatego bardzo ważne jest to, aby wiedzieć, jaki będzie twój następny krok po osiągnięciu tego czy innego wyniku negocjacji.


Negocjacje nie są finalną rundą w turnieju, determinującą, kto jest zwycięzcą, a kto przegranym. Jest to proces. Nieraz – bardzo długi proces. Dlatego już na samym początku należy odrzucić pogląd, że to jedynie kolejna runda w pojedynku. Podejście do negocjacji powinno się opierać na przekonaniu, że to ciągły proces.

Zdaniem kandydata nauk w dziedzinie filozofii R. I. Mokszancewa negocjacje są procesem złożonym. Obejmują one:

– proces poszukiwania wzajemnych porozumień między stronami mającymi różne cele;

– omówienie różnic w stanowiskach stron w celu osiągnięcia odpowiednich rozwiązań;

– dyskusje między dwiema lub więcej stronami w celu znalezienia rozwiązania w zakresie niedających się połączyć celów;

– wzajemne ustępstwa, w sytuacji gdy ustępstwo jednej ze stron stanowi bezpośrednią i celowo zaplanowaną odpowiedź na poprzedzające je ustępstwo drugiej strony;

– długotrwałą komunikację między stronami o przeciwstawnych lub zbieżnych celach, podczas której albo osiągają porozumienie, albo go nie osiągają – w zależności od spodziewanych konsekwencji.

Negocjacje obowiązkowo zakładają dialog równych sobie, względnie niezależnych od siebie partnerów, choć w rzeczywistości ich statusy mogą być różne.

 

Rozpatrywane jako nauka, negocjacje bazują na matematyce i psychologii. Zakres wpływu każdej z tych dyscyplin na proces negocjacyjny zależy od obszaru życia, w jakim prowadzone są negocjacje. W negocjacjach dyplomatycznych bardzo duży wpływ ma królowa nauk – matematyka, choć nie warto też lekceważyć aspektu psychologicznego. W negocjacjach biznesowych natomiast podział wpływów między psychologią i matematyką jest wyrównany – czyli wynosi 50 na 50. Za to w codziennych negocjacjach musimy bazować przede wszystkim na psychologii.


Negocjacje – dialog między osobami, który może doprowadzić do porozumienia

Niektóre modele negocjacji, oparte jedynie na wykładni teoretycznej, apelują o to, aby traktować negocjacje jedynie z perspektywy logiki, odrzucając przy tym aspekt psychologiczny. Na tym jest oparty na przykład apel o to, aby stosować rozwiązania „pośrednie” w celu osiągnięcia kompromisu.

W ramach tego modelu proste w teorii zadanie zamienia się w praktyce w sytuację patową. Załóżmy, że sprzedawca chcący sprzedać towar, ustala cenę 600 zł i liczy na sprzedaż w zakresie cenowym od 500 do 550 zł, kupujący natomiast proponuje cenę 500 zł, nawet w sytuacji gdy jest gotów zapłacić kwotę w zakresie od 530 do 580 zł. Z punktu widzenia teorii jest to banalnie prosta sytuacja. Dodajemy, dzielimy i otrzymujemy wynik 550 zł. Wygląda pięknie – ale jedynie w teorii. W życiu wszystko jest o wiele bardziej skomplikowane.

Jan (J.) i Teodor (T.) prowadzą negocjacje na temat sprzedaży samochodu. J. sprzedaje swoje auto za 60 000 zł, natomiast T. ma jedynie 50 000 zł. I oto T. dzwoni do J. i mówi: „Jaśku, jestem gotów ci zapłacić 50 kawałków”. Wówczas J., zestawiając ze sobą swoje cele oraz logikę kompromisu – od razu się zgadza.

Tutaj mamy przykład sprawiedliwych i skutecznych negocjacji. Można nawet powiedzieć, że idealnych: każdy dostaje to, na co wyjściowo liczył. Obie strony powinny być bardzo zadowolone. Każda ze stron musi mieć poczucie zwycięstwa. Ale są to tylko pozory.

Teraz spróbujmy sobie wyobrazić, że jesteśmy w sytuacji kupującego T. Owszem, otrzymaliśmy za swoje pieniądze to, co chcieliśmy, nie musieliśmy też (jak wtedy, gdyby J. się uparł) kombinować, skąd mamy wziąć brakujące pieniądze… Ale! Czy nie przyszłoby nam do głowy, że J. zachował się nieco dziwnie, od razu obniżając cenę o 20%? Na pewno zaczęłoby nas dręczyć pytanie: „Dlaczego tak szybko zgodził się na moją cenę? To znaczy, że z samochodem jest coś nie tak”. W efekcie samochód, z którego jeszcze niedawno się cieszyliśmy, budzi w nas niepokój. Denerwujemy się, mamy wątpliwości.

Wyobraźmy sobie teraz siebie na miejscu sprzedającego J. W tej sytuacji również dręczą nas wątpliwości: „Po co się tak szybko zgodziłem na jego kwotę? Owszem, nie liczyłem na 60 000, ale chociaż ten tysiąc czy dwa więcej mogłem od niego wziąć”.

I co mamy w rezultacie? Idealne, jak by się mogło wydawać, negocjacje są bardzo dalekie od ideału, gdyż żadna ze stron nie jest z ich wyniku zadowolona.

Badania wykazują, że prawdopodobieństwo zawarcia takich oto sprawiedliwych porozumień wynosi 0,16, czyli 16%. Właśnie dlatego, że prawdopodobieństwo dojścia do porozumienia przy takim modelu jest dwa razy wyższe niż w przypadku modelu stopniowego zbliżania do siebie celów stron (który stosowany jest w zaledwie 8%), model ten tak bardzo sobie upodobało wielu negocjatorów. Jednak w większości przypadków wyniki tego typu uczciwych negocjacji są rozpatrywane na nowo. W grę wchodzi aspekt psychologiczny. Natomiast w modelu stopniowego zbliżania pozycji to właśnie psychologia, zarówno na początku, jak i w trakcie trwania negocjacji, jest dobrym pomocnikiem i sprzymierzeńcem.


Człowiek nie jest komputerem, człowiek ma emocje. Nie należy ludzi traktować przedmiotowo, tylko podmiotowo.

Bardzo często odrzucamy nawet niezwykle korzystne propozycje wysuwane przez naszego przeciwnika, a potem nie możemy sobie tego wytłumaczyć. Oczywiście później znajdujemy przyczynę własnych decyzji, ale jak mamy pojąć powód takiego „dziwnego” zachowania, jeśli chodzi o naszego przeciwnika? Możemy pomyśleć, że przecież, kierując się logiką, powinien był postąpić inaczej! Ale są jeszcze emocje. Dlatego w procesie negocjacji specjaliści wyszczególniają trzy bardzo ważne wektory. I właśnie te trzy wektory będziemy badać na stronach tej książki.

Umiejętność obrony własnych interesów.

Umiejętność zarządzania własnymi emocjami.

Umiejętność zarządzania emocjami innych.


Trzy umiejętności skutecznego negocjatora

A więc negocjacje to przede wszystkim proces. Rodzaje negocjacji oraz motywacje do ich prowadzenia powinny być formułowane w kontekście świadomości trwania procesu. W środowisku specjalistów od sprzedaży istnieje pogląd, że jeżeli osoba z działu zakupów zaprosiła ich do prowadzenia negocjacji, to oznacza, że jest zainteresowana współpracą, a więc będzie prowadziła negocjacje na temat współpracy. Jest to jeden z największych błędów.


Od kilku miesięcy menadżer ds. sprzedaży z pewnej firmy zajmującej się dystrybucją materiałów budowlanych, Andriej, prowadzi negocjacje z menadżerem z działu zakupów firmy budowlanej. Andriej wie na pewno, czego kontrahent zresztą nie ukrywa, że ten kupuje materiały budowlane od konkurentów firmy Andrieja – StrojSam. W trakcie negocjacji z Andriejem ów menadżer z działu zakupów niejednokrotnie podkreśla, że jest zadowolony ze współpracy z firmą StrojSam. Odpowiadają mu jakość, ceny oraz czas reakcji na zapytania. Firma kupująca nie rezygnuje z negocjacji z Andriejem, ale do konkretów też nie przechodzi. Andriej nieustannie proponuje rabaty, akcje promocyjne, lepsze warunki, mając nadzieję na nawiązanie współpracy. Po czterech miesiącach syzyfowej pracy Andriej przypadkowo dowiaduje się, że wspomniany menadżer z działu zakupów wykorzystywał jego oferty jedynie do tego, aby uzyskać lepsze warunki od obecnego dostawcy.


Jedną ze składowych motywacji stron w procesie negocjacyjnym jest utrzymanie dialogu bez podejmowania konkretnych decyzji

Na podanym przykładzie widzimy wyraźnie, że motywacja do prowadzenia negocjacji ze strony kupującego nie opierała się zupełnie na chęci nawiązania współpracy, ale Andriejowi nie udało się rozpoznać siły napędowej stojącej za działaniami kontrahenta, wobec czego dał się złapać w pułapkę.

Dzieje się tak dosyć często. Po podjęciu decyzji o zakupie samochodu potencjalny kupujący urządza pseudoprzetarg. Zwraca się do wszystkich salonów samochodowych i, koniec końców, otrzymuje najlepszą cenę, wypowiadając zaledwie jedno zdanie: „Państwa konkurent zaproponował mi lepszą ofertę”. Czyli de facto doprowadza do konfrontacji konkurentów. A menadżerowie salonów samochodowych, myśląc, że prowadzi się z nimi negocjacje w celu dokonania zakupu, dają się na to złapać.


Amerykański socjolog, politolog i autor książek Każda wojna musi się skończyć2 oraz Prowadzenie negocjacji na szczeblu międzypaństwowym3 Fred Charles Iklé wyszczególnia następujące motywacje do prowadzenia negocjacji:

– Negocjacje w celu przedłużenia wcześniej osiągniętych porozumień. Takie negocjacje są najczęściej prowadzone w handlu, z zamiarem wydłużenia terminu ważności umowy lub też w celu dokonania pewnych uściśleń lub poprawek do nowej umowy z uwzględnieniem kształtującej się koniunktury. Tego typu negocjacje nie są również rzadkością przy przedłużaniu umów o pracę.

– Negocjacje w celu normalizacji stosunków. Zakładają one przejście od sytuacji konfliktowych do innego typu relacji między stronami (do stosunków neutralnych lub nawiązania współpracy).

– Negocjacje w celu osiągnięcia ustaleń redystrybucyjnych. Sens tego typu negocjacji polega na tym, że jedna ze stron, przyjmując postawę ofensywną, wymaga zmian dotychczasowych ustaleń na własną korzyść kosztem innych stron. Tego typu negocjacje mają miejsce, gdy ich przedmiotem jest cena lub inne zasoby materialne, na przykład podwyższenie lub obniżenie czynszu.

– Negocjacje w celu osiągnięcia nowego porozumienia. Są one nakierowane na określenie nowego modelu relacji lub zobowiązań między stronami. Mogą to być na przykład negocjacje z nowym partnerem.

– Negocjacje w celu zebrania informacji. Rezultaty pośrednie mogą nie odbijać się na porozumieniach, a nawet same porozumienia nie muszą zostać osiągnięte. Do takich negocjacji można zaliczyć na przykład rozmowy o nawiązaniu kontaktów, określeniu stanowisk i poglądów partnerów, wywieranie wpływu na opinię publiczną.

Iklé pisał swoje książki w ubiegłym stuleciu. Biorąc pod uwagę współczesne realia, możemy wydłużyć tę listę o:

– Negocjacje mające na celu dezorientację przeciwnika. Jest to imitacja procesu negocjacyjnego. Bardzo często przeciwnicy rozpoczynają proces negocjacyjny i celowo go wydłużają, rozumiejąc, że czas jest ich sojusznikiem. W takich sytuacjach będziemy na każdym kroku słyszeli odpowiedź w stylu „być może” czy „musimy się naradzić”.

– Prowokacja. Negocjacje mające na celu udowodnienie, że druga strona jest niezdolna do prowadzenia negocjacji.

Bardzo ważną kwestią jest rozpoznanie głównej motywacji przeciwnika już na wczesnym stadium prowadzonych negocjacji, ponieważ daje to nam możliwość oparcia na tym swoich następnych kroków. Jest to naprawdę ważna praca.


Miałem kiedyś okazję prowadzić w charakterze pośrednika negocjacje o rozstrzygnięcie sporu między dwoma firmami a bankiem. Chodziło o wspólne uregulowanie długu za firmę, która zbankrutowała. Każde spotkanie kończyło się fiaskiem. Nasz przeciwnik ciągle występował z inicjatywą prowadzenia negocjacji, deklarując własną gotowość do „pozytywnego” rozstrzygnięcia sprawy, lecz w trakcie negocjacji wysuwał kolejne absurdalne propozycje. Za każdym razem po zakończeniu negocjacji nie mogliśmy zrozumieć, co dokładnie przeszkadza nam w osiągnięciu porozumienia. I w pewnym momencie nas olśniło: oni zwyczajnie nie chcą dzielić rozchodów. Ich celem wcale nie jest podział. Głównym zadaniem naszego przeciwnika jest udowodnienie, że nie da się z nami negocjować. Po rozszyfrowaniu prawdziwej motywacji przeciwnika udało nam się radykalnie zmienić przebieg procesu negocjacyjnego.

Głównym zadaniem negocjatora jest rozpoznanie, jakiego typu negocjacje prowadzi przeciwnik. Dopiero po uzyskaniu klarownego obrazu tego, co się naprawdę dzieje, należy obrać odpowiednią strategię negocjacyjną.