Esencjalista

Tekst
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Nie masz czasu na czytanie?
Posłuchaj fragmentu
Esencjalista
Esencjalista
− 20%
Otrzymaj 20% rabat na e-booki i audiobooki
Kup zestaw za 79,80  63,84 
Esencjalista
Audio
Esencjalista
Audiobook
Czyta Marcin Popczyński
39,90  19,95 
Szczegóły
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

ROZDZIAŁ 3
ROZPOZNAJ
Nieistotność praktycznie wszystkiego

WIĘKSZOŚĆ Z TEGO, CO ISTNIEJE WE WSZECHŚWIECIE – NASZYCH DZIAŁAŃ ORAZ WSZYSTKICH INNYCH SIŁ, ZASOBÓW I IDEI – MA BARDZO MAŁĄ WARTOŚĆ I NIE PRZYNOSI PRAWIE ŻADNYCH REZULTATÓW. Z DRUGIEJ STRONY NIELICZNE RZECZY DZIAŁAJĄ FANTASTYCZNIE I MAJĄ OGROMNE ZNACZENIE.

Richard Koch

W alegorycznej powieści George’a Orwella Folwark zwierzęcy występuje koń Boxer. Jest scharakteryzowany jako wierny i silny. Jego odpowiedź na wszystkie przeszkody i problemy brzmi: „Będę pracował ciężej”. Trzyma się tej zasady bez względu na okoliczności, aż w końcu pada ze zmęczenia i zostaje wysłany do rzeźni. To postać tragiczna: mimo najlepszych intencji jego rosnący wysiłek tylko pogłębia nierówności i problemy mieszkańców farmy.

Czy to możliwe, że wszyscy po trosze przypominamy Boxera? Czy trudności nie wzmacniają tylko naszej determinacji, by pracować dłużej i ciężej? Czy nie odpowiadamy na każde nowe wyzwanie słowami: „Tak, mogę wziąć na siebie także i to”? W końcu od dziecka tłumaczono nam, że ciężka praca przynosi efekty, a wielu z nas było często hojnie nagradzanych za produktywność i zdolność wykonywania wszystkich narzuconych nam zadań i pokonywania stawianych przed nami wyzwań. Ale czy dla zdolnych, ciężko pracujących ludzi istnieje jakaś granica wartości ciężkiej pracy? Czy jest jakiś punkt, w którym zwiększanie ilości pracy przestaje przynosić konkretne wyniki? Czy jest punkt, w którym mniejsza ilość pracy (a większa ilość myślenia) daje lepsze rezultaty?

Pamiętam, że kiedy byłem małym chłopcem, chciałem zarobić trochę pieniędzy. Jednym z niewielu zajęć dostępnych dla dwunastolatka w Anglii było roznoszenie gazet. Dzienne wynagrodzenie wynosiło jednego funta za godzinę pracy. Przez jakiś czas co rano przed pójściem do szkoły taszczyłem więc od drzwi do drzwi torbę, która wydawała się cięższa ode mnie (dla porządku muszę podkreślić, że nie mogłem rzucać gazet pod drzwi wejściowe, tak jak się to robi w Stanach Zjednoczonych. Musiałem za każdym razem podejść do drzwi i wcisnąć gazetę do maleńkiego otworu skrzynki na listy). Z całą pewnością nie były to łatwe pieniądze.

Niemały wysiłek, który musiałem włożyć w zdobycie jednego funta dziennie, zmienił na całe życie moje pojmowanie cen pożądanych rzeczy. Od tego momentu zawsze gdy chciałem coś kupić, przeliczałem cenę na liczbę dni, które musiałbym spędzić na roznoszeniu gazet. Jeden funt równał się dla mnie godzinie wysiłku. Zrozumiałem, że w takim tempie nieprędko odłożę pieniądze na wymarzony komputer.

Kiedy zacząłem się zastanawiać nad tym, jak przyspieszyć zbieranie pieniędzy, przyszła mi do głowy myśl, że w sobotnie poranki zamiast roznosić gazety, mógłbym myć samochody sąsiadów. Mógłbym brać dwa funty za każde auto, a w ciągu godziny zdążyłbym umyć trzy. Nagle zamiast funta na godzinę mógłbym zarabiać sześć. W ten sposób nauczyłem się, że niektóre rodzaje wysiłku opłacają się bardziej niż inne.

Wiele lat później, gdy byłem już studentem uniwersytetu, podjąłem pracę w firmie szkoleniowej. Trafiłem do działu obsługi klienta z wynagrodzeniem wynoszącym dziewięć funtów za godzinę. Najłatwiej byłoby myśleć o pracy w kategoriach stosunku czasu do wynagrodzenia. Wiedziałem jednak, że tak naprawdę liczy się stosunek czasu do rezultatów pracy.

Zacząłem więc się zastanawiać, jaki byłby najcenniejszy rezultat, który mógłbym osiągnąć w tej pracy. Okazało się, że jest nim zatrzymywanie klientów, którzy chcieli odejść. Pracowałem więc ciężko, przekonując ich, by nie rezygnowali z usług firmy, i wkrótce miałem zerowy wskaźnik rezygnacji. Ponieważ dostawałem pieniądze za każdego zatrzymanego klienta, uczyłem się coraz więcej, zarabiałem coraz więcej i byłem coraz wartościowszym pracownikiem.

Ciężka praca jest ważna. Niemniej większa ilość wysiłku niekoniecznie musi dawać lepsze wyniki. Istotne jest trzymanie się zasady „mniej, ale lepiej”.

Ferran Adrià, prawdopodobnie najlepszy kucharz na świecie i właściciel najsłynniejszej restauracji na naszej planecie, El Bulli, stosuje się do tej zasady przynajmniej na dwa sposoby. Po pierwsze, jego specjalnością jest redukowanie tradycyjnych dań do ich absolutnej istoty i tworzenie ich od nowa w sposób, o którym nikt inny nawet by nie pomyślał. Po drugie, choć El Bulli otrzymywała rocznie około dwóch milionów próśb o rezerwację stolika, obsługiwała tylko pięćdziesięciu klientów dziennie i była zamknięta przez sześć miesięcy w roku. Gdy piszę te słowa, nie jest już nawet restauracją: Ferran przestał serwować posiłki i zamienił swój lokal w laboratorium kulinarne, w którym realizuje swoje dążenie do odkrycia samej istoty rzemiosła gastronomicznego16.

Przyzwyczajenie się do zasady „mniej, ale lepiej” może być trudniejsze, niż się wydaje, zwłaszcza jeśli w przeszłości byliśmy wynagradzani za robienie więcej, więcej i więcej. Mimo to w pewnym momencie większy wysiłek powoduje, że postęp staje się wolniejszy albo w ogóle zanika. To prawda, że idea bezpośredniej korelacji między wysiłkiem a wynikami jest atrakcyjna. To wydaje się uczciwe. Jednak z badań prowadzonych w różnych dziedzinach wyłania się zupełnie inny obraz.

Większość ludzi słyszała o zasadzie Pareto, czyli koncepcji opracowanej pod koniec XVIII wieku przez Vilfreda Pareto, zgodnie z którą 20 procent wysiłku przynosi 80 procent rezultatów. Znacznie później, bo w 1951 roku, Joseph Moses Juran – jeden z prekursorów nauki o jakości – rozwinął ją w książce Quality–Control Handbook, nadając jej nazwę „prawa niewielu ważnych rzeczy”17. Zaobserwował on, że można istotnie zwiększyć jakość produktu, usuwając niewielką część problemów. Chętnych do testowania tej koncepcji znalazł w Japonii, która miała w tamtym okresie kiepską reputację producenta niedrogiej tandety. Wdrażając proces polegający na kierowaniu dużej części wysiłku i uwagi na poprawianie kilku najważniejszych rzeczy, zdołał nadać sformułowaniu „Made in Japan” zupełnie nowe znaczenie. Rewolucja jakości wprowadziła Japonię do grona światowych potęg gospodarczych18.

Odróżnianie wielu trywialnych rzeczy od kilku istotnych może się odnosić do wszystkich ludzkich przedsięwzięć, małych i dużych. Mistrzem w tej dziedzinie był Richard Koch, autor kilku książek o stosowaniu zasady Pareto („zasady 80/20”) w życiu codziennym19. Faktycznie, przykładów wokół jest mnóstwo.

Pomyśl o Warrenie Buffetcie i jego słynnym oświadczeniu, że filozofia inwestycyjna jego firmy graniczy z letargiem20. Chciał przez to powiedzieć, że on i jego firma kupują akcje stosunkowo rzadko i trzymają je długo. Jak piszą Mary Buffett i David Clark w książce Tao Warrena Buffetta, „Warren na początku kariery stwierdził, że nie jest w stanie podejmować setek właściwych decyzji inwestycyjnych, więc postanowił inwestować tylko w te firmy, których kondycji był absolutnie pewien, i nie pozbywać się ich. Aż 90 procent swojego majątku zawdzięcza zaledwie dziesięciu inwestycjom. Czasem to, czego nie robisz, jest równie ważne jak to, co robisz21”. Krótko mówiąc, Buffett lokuje ogromne sumy w kilku doskonałych inwestycjach, odrzucając setki zaledwie dobrych22.

 

Niektórzy ludzie wierzą, że relacja między wysiłkiem a rezultatem jest jeszcze mniej liniowa i bardziej przypomina relację wykładniczą. W takiej sytuacji niektóre wysiłki w rzeczywistości przynoszą wykładniczo lepsze rezultaty niż inne. Na przykład Nathan Myhrvold, były dyrektor ds. technologii w Microsofcie, powiedział kiedyś (i potwierdził to w rozmowie ze mną), że „najlepsi programiści nie są dziesięć, sto ani tysiąc razy produktywniejsi od pozostałych, lecz dziesięć tysięcy razy”23. Być może to przesada, ale pozwala zrozumieć, że niektóre wysiłki przynoszą wykładniczo lepsze rezultaty niż inne.

Przytłaczająca prawda jest taka, że żyjemy w świecie, w którym niemal wszystko jest bezwartościowe, i tylko nieliczne rzeczy mają wyjątkową wartość. Jak napisał John Maxwell, „Nie sposób przecenić nieważności praktycznie wszystkiego”24.

W miarę odchodzenia od logiki, według której wysiłek przekłada się na rezultat w stosunku 1:1, zaczynamy dostrzegać wartość podążania drogą esencjalizmu. Odkrywamy, że nawet dobre okazje, które staramy się wykorzystywać, są często znacznie mniej wartościowe niż kilka naprawdę wyjątkowych. Kiedy to zrozumiemy, możemy zacząć badać otoczenie w poszukiwaniu tych kilku najlepszych okazji i z lekkim sercem odrzucać trywialną większość. Tylko w ten sposób możemy rezygnować z dobrych okazji, robiąc miejsce dla naprawdę wspaniałych.

Dlatego właśnie esencjalista poświęca czas na badanie wszystkich dostępnych opcji. Ta dodatkowa inwestycja jest usprawiedliwiona, ponieważ niektóre rzeczy są o tyle ważniejsze od innych, że wysiłek zainwestowany w ich wyszukiwanie zwraca się dziesięciokrotnie. Inaczej mówiąc, esencjalista rozpoznaje więcej rzeczy, żeby w ostatecznym rozrachunku robić mniej.


Wielu zdolnych ludzi nie potrafi wejść na wyższy poziom użyteczności, ponieważ nie może się wyzbyć przekonania, że wszystko jest ważne. Jednak esencjalista nauczył się rozpoznawać różnicę między tym, co naprawdę ważne a wszystkim innym. Praktykowanie tej umiejętności można zacząć od bardzo niskiego poziomu, a kiedy esencjalizm stanie się twoją drugą naturą i będzie wpływał na codzienne decyzje, możesz zacząć stosować go we wszystkich obszarach życia osobistego i zawodowego. Opanowanie go do perfekcji wymaga poważnej zmiany sposobu myślenia. Jest jednak możliwe.

ROZDZIAŁ 4
ZAWRZYJ KOMPROMIS
Który problem wolisz mieć?

STRATEGIA POLEGA NA DOKONYWANIU WYBORÓW I ZAWIERANIU KOMPROMISÓW. CHODZI O CELOWE WYBIERANIE INNOŚCI.

Michael Porter

Wyobraź sobie, że możesz wrócić do roku 1972 i zainwestować jednego dolara w każdą ze spółek należących do indeksu S&P 500. Która z nich dałaby największy zwrot z inwestycji do 2002 roku? GE? IBM? Intel? Według magazynu „Money”, który zamówił taką analizę w firmie Ned Davis Research, żadna z tych firm25.

Prawidłowa odpowiedź brzmi: Southwest Airlines. To zaskakujące, ponieważ linie lotnicze na ogół nie są zbyt rentowne. Mimo to Southwest Airlines pod wodzą Herba Kellehera konsekwentnie, rok po roku, uzyskiwały zdumiewające wyniki finansowe. Wyjaśnieniem tego fenomenu jest charakterystyczne dla esencjalisty podejście Herba do prowadzenia biznesu.

Brałem kiedyś udział w spotkaniu, podczas którego Herb opowiadał o swojej strategii biznesowej26. Jego wystąpienie było niezwykłe pod wieloma względami, ale kiedy zaczął mówić o tym, jak planowo i z rozmysłem zawierał kompromisy w Southwest, nadstawiłem uszu. Zamiast próbować obsługiwać wszystkie trasy, celowo wybierał tylko niektóre połączenia bezpośrednie. Zamiast podnosić ceny w celu pokrycia kosztów posiłków, postanowił w ogóle zrezygnować z cateringu. Zamiast przypisywać miejsca do biletów, jego firma pozwoliła pasażerom samodzielnie je wybierać po wejściu na pokład. Zamiast liczyć drożej za podróż pierwszą klasą, oferowano tylko klasę ekonomiczną. Te wszystkie kompromisy nie były dziełem przypadku, lecz celowego działania. Każdy z nich był elementem przemyślanej strategii obniżania kosztów. Czy Herb ryzykował zniechęceniem klientów oczekujących bogatszej oferty połączeń, możliwości spożycia horrendalnie drogiego posiłku i tak dalej? Tak, ale dobrze wiedział, czym jego firma jest – tanią linią lotniczą – a czym nie. Zawierane przez niego kompromisy odzwierciedlały tę wiedzę.

Przejawem jego esencjalistycznego myślenia było stwierdzenie: „Musisz się przyjrzeć każdej okazji i powiedzieć: »Nie, przykro mi. Nie zamierzam robić tysiąca rzeczy, które nie będą miały zbyt dużego wpływu na efekt, który chcę osiągnąć«”.

Na początku linie Southwest były ostro potępiane przez krytyków, malkontentów i innych nieesencjalistów, którzy nie mogli uwierzyć, że można osiągnąć sukces przy takim podejściu. Kto przy zdrowych zmysłach chciałby latać tylko do wybranych miejsc samolotami, w których nie serwowano posiłków, bez względu na to, jak tani byłby bilet? Mimo to po kilku latach stało się jasne, że firma Herba Kellehera jest na tropie sukcesu. Jej konkurenci w branży zauważyli, jak szybko rosną zyski Southwest Airlines, i zaczęli naśladować jej podejście. Zamiast jednak przyjąć postawę esencjalistyczną Kellehera od początku do końca, zrobili coś, co profesor Harvard Business School Michael Porter nazywa „okraczaniem” strategii.

Mówiąc najprościej, „okraczanie” polega na zachowaniu dotychczasowej strategii i jednoczesnym podejmowaniu prób przyjęcia strategii rywala. Jedną z najbardziej rzucających się w oczy prób podjęły linie Continental Airlines. Ich nowa usługa przelotów bezpośrednich nosiła nazwę Continental Lite.

Tworząc Continental Lite, przejęto niektóre praktyki Southwest Airlines. Obniżono ceny biletów, zrezygnowano z posiłków, zrezygnowano z pierwszej klasy i zwiększono częstotliwość połączeń. Problem polegał jednak na tym, że ponieważ wciąż trzymano się poprzedniego modelu biznesowego (połączenia Continental Lite stanowiły tylko niewielki odsetek lotów oferowanych przez firmę), nie uzyskano efektywności operacyjnej umożliwiającej konkurowanie ceną. Dlatego linie Continental musiały oszczędzać na wielu rzeczach, co doprowadziło do obniżenia jakości usług. Podczas gdy Southwest Airlines decydowały się na świadome i celowe kompromisy w sprawach kluczowych z punktu widzenia strategii, linie Continental były zmuszone do poświęcania części marży bez żadnej spójnej strategii. Według Portera, „Pozycja strategiczna nie jest możliwa do utrzymania, dopóki nie dojdzie do kompromisów dotyczących innych pozycji”27. Próbując jednocześnie realizować dwie niekompatybilne ze sobą strategie, firma zmniejszyła swoją konkurencyjność.

Okraczanie strategii było bardzo kosztowne dla linii Continental. Opóźnienia i odwołania lotów kosztowały setki milionów dolarów, a według Portera były też przyczyną składania przez niezadowolonych klientów tysięcy skarg dziennie. W końcu zwolniono dyrektora generalnego firmy. Morał z tej historii jest następujący: ignorowanie potrzeby kompromisów jest bardzo złą strategią dla każdej organizacji. Okazuje się, że ludziom też ona nie służy.

Czy kiedykolwiek spotkałeś kogoś, kto zawsze próbuje wcisnąć jeszcze jedną rzecz do swojego harmonogramu? Nawet jeśli ktoś taki wie, że za 10 minut ma spotkanie i potrzebuje tych 10 minut na dojście, postanawia jeszcze odpowiedzieć na kilka e-maili przed wstaniem od biurka. Albo zgadza się przygotować raport na piątek, mimo że w tym samym dniu upływa termin realizacji innego dużego projektu. Obiecuje kuzynowi, że wpadnie na jego urodziny w sobotni wieczór, choć ma już bilety do teatru na spektakl zaczynający się o tej samej godzinie, co przyjęcie u kuzyna. Tacy ludzie posługują się logiką pomijającą konieczność dokonywania wyborów i myślą, że są w stanie zrobić wszystko. Problem, i to dość poważny, polega jednak na tym, że ta logika jest błędna. Człowiek myślący w ten sposób nieuchronnie spóźni się na spotkanie, nie dotrzyma jednego albo obu terminów (albo obydwa projekty zrealizuje na czas, ale byle jak), a w sobotę albo nie pójdzie na urodziny kuzyna, albo będzie musiał zrezygnować ze spektaklu. Prawda jest taka, że w życiu skorzystanie z jednej możliwości z definicji oznacza odrzucenie kilku innych.

Dopóki nie zaakceptujemy tego, że kompromisy i wybory – zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym – są nieodzowne, będziemy skazani na los linii Continental: utkniemy w „okraczonej strategii”, zmuszającej nas do poświęcania rzeczy, z których nigdy byśmy celowo nie zrezygnowali.

W mądrym artykule wstępnym opublikowanym przez dziennik „New York Times” Erin Callan, była dyrektorka finansowa banku Lehman Brothers, napisała, co musiała poświęcić, gdy zaczęła zawierać kompromisy wbrew własnej woli. „Nie zaczynałam z myślą o całkowitym oddaniu się pracy. To narastało z czasem. Każdy mijający rok sprawiał, że drobne zmiany stawały się nową normalnością. Najpierw poświęcałam pół godziny w niedzielę na porządkowanie poczty elektronicznej, listy zadań i kalendarza, żeby łatwiej mi było zacząć pracę w poniedziałkowy poranek. Później zaczęłam pracować po kilka godzin co niedzielę, a potem pracowałam już przez cały dzień. Granice się zatarły i została mi już tylko praca”28. Jej historia pokazuje ważną prawdę: możemy dokonywać trudnych wyborów sami albo pozwolić, by ktoś inny – współpracownicy, szef, klienci – zrobił to za nas.

 

Wykonując swoją pracę, zauważyłem, że dyrektorzy przedsiębiorstw mają największe problemy z zaakceptowaniem rzeczywistości wyboru. Ostatnio spędziłem trochę czasu z dyrektorem generalnym wycenianej na 40 miliardów dolarów firmy z Doliny Krzemowej. Zacytował mi deklarację wartości jego organizacji, którą właśnie ułożył i zamierzał przedstawić całej załodze. Wzdrygnąłem się, kiedy ją usłyszałem: „Cenimy pasję, innowacje, działanie i przywództwo”.

Jeden z kilku problemów dotyczących tej listy polega na tym, że wszyscy cenią wymienione rzeczy. Ponadto przytoczona deklaracja nie mówi nic o tym, co firma ceni najbardziej. Nie mówi nic o tym, jakich wyborów powinni dokonywać pracownicy, kiedy stawką są wartości. Podobnie jest, gdy firma utrzymuje, że jej misją jest równe traktowanie wszystkich grup interesu – klientów, pracowników i akcjonariuszy. Stwierdzenie, że cenimy jednakowo wszystkich ludzi, z którymi mamy do czynienia, nie daje kierownictwu firmy żadnej wskazówki dotyczącej tego, co robić w sytuacjach wymagających wyboru między obsługiwanymi ludźmi.

Porównajmy tę sytuację z reakcją firmy Johnson & Johnson na tragiczne w skutkach zatrucie jednego z jej produktów cyjankiem w 1982 roku29. Koncern kontrolował w tym czasie 37 procent rynku, a lek o nazwie tylenol był źródłem największych zysków. Pojawiły się doniesienia, że siedem osób zmarło po zażyciu tego specyfiku. Później odkryto, że ktoś majstrował przy feralnych buteleczkach z lekiem. Jak powinien zareagować producent?

To trudne pytanie. Czy najważniejszym obowiązkiem firmy było zadbanie o bezpieczeństwo klientów poprzez natychmiastowe wycofanie ze sklepów wszystkich produktów oznaczonych marką Tylenol? Czy raczej w pierwszej kolejności należało ratować wizerunek firmy i robić wszystko, aby akcjonariusze nie zaczęli pozbywać się akcji? A może obowiązkiem przedsiębiorstwa było przede wszystkim wspieranie rodzin ofiar i wypłata odszkodowania?

Na szczęście firma ma „Credo”: deklarację napisaną w 1943 roku przez ówczesnego prezesa Roberta Wooda Johnsona i dosłownie wykutą w kamieniu w swojej centrali30. W przeciwieństwie do większości deklaracji misji spotykanych w przedsiębiorstwach, „Credo” wymienia grupy interesu firmy w kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych. Klienci są na pierwszym miejscu, akcjonariusze na ostatnim.

W efekcie firma Johnson & Johnson szybko zdecydowała się na wycofanie całego tylenolu ze sklepów, choć miało to boleśnie odbić się na jej zysku (w niektórych raportach podawano kwotę 100 milionów dolarów). Bezpieczeństwo klientów czy 100 milionów dolarów? To niełatwa decyzja. Jednak „Credo” umożliwiało jasne określenie, co jest najważniejsze. Dzięki niemu można było dokonać trudnego wyboru.

Możemy próbować unikać rzeczywistości wyboru, ale od niej nie uciekniemy.

Pomagałem kiedyś grupie menedżerów, którzy mieli problemy z ustalaniem priorytetów. Nie potrafili wskazać pięciu najważniejszych przedsięwzięć do zrealizowania przez dział informatyczny przed końcem roku fiskalnego. Jedna z menedżerek miała szczególne trudności. Upierała się, żeby miano „najbardziej priorytetowych” nadać aż osiemnastu projektom. Nalegałem na ograniczenie tej listy do pięciu pozycji. Powiedziała, że skonsultuje się ze swoim zespołem, i po dwóch tygodniach przedstawiła mi nową listę, skróconą o jedną pozycję! (Zastanawiałem się, co było nie tak z projektem, który nie przeszedł pomyślnie tej weryfikacji). Odmawiając dokonywania wyborów i zawierania kompromisów, koniec końców, podjęła się realizacji 17 projektów w czasie i środkami wystarczającymi na pięć. Nic dziwnego, że nie uzyskała oczekiwanych wyników. Myślała, że może zrobić wszystko. Najwyraźniej było to niemożliwe.

Nietrudno zrozumieć, dlaczego zaprzeczanie rzeczywistości wyboru jest tak pociągające. W końcu – zgodnie z definicją – wyboru dokonujemy między dwiema rzeczami, których pragniemy. Chcesz więcej zarabiać czy mieć więcej urlopu? Chcesz skończyć pisać e-maila czy zdążyć na spotkanie? Chcesz wykonać zadanie szybko czy dobrze? Oczywiście kiedy musimy dokonać wyboru między dwiema rzeczami, których pragniemy, najchętniej zdecydowalibyśmy się na obie. Ale nawet jeśli bardzo pragniemy, nie możemy mieć wszystkiego.

Nieesencjalista w takiej sytuacji zawsze pyta: „Jak mogę zrobić obie rzeczy naraz?”. Esencjalista zadaje sobie znacznie trudniejsze, ale też zdecydowanie bardziej wyzwalające pytanie: „Który problem chcę mieć?”. Esencjalista dokonuje wyborów świadomie. Działa, zamiast czekać, aż ktoś zrobi to za niego. Jak napisał ekonomista Thomas Sowell, „Nie ma rozwiązań. Są tylko wybory31”.

Peter Drucker powiedział kiedyś Jimowi Collinsowi, autorowi książki Od dobrego do wielkiego, że może stworzyć albo wielką firmę, albo wielkie idee, ale nie jedno i drugie. Jim wybrał idee, co poskutkowało tym, że wprawdzie jego firma nadal zatrudnia tylko trzech pracowników pełnoetatowych, ale za to jego idee trafiły do dziesiątków milionów ludzi czytających jego książki32.

Choć dokonywanie wyborów może czasem być bolesne, stanowi ważną okazję. Zmuszając nas do porównania obu opcji i wskazania tej, która jest lepsza dla nas ze strategicznego punktu widzenia, znacznie zwiększamy szanse na osiągnięcie tego, czego pragniemy. Podobnie jak linie Southwest Airlines, możemy się cieszyć sukcesem wynikającym z podejmowania spójnych decyzji.

Przykład takiego podejścia zaobserwowałem ostatnio podczas lotu do Bostonu. Na pokładzie samolotu zacząłem rozmawiać z dwojgiem rodziców jadących odwiedzić syna na Uniwersytecie Harvarda. Byli wyraźnie dumni, że ich syn studiuje na tej uczelni, a ja byłem ciekaw, jaką strategię wykorzystali, żeby skłonić syna do tego wyboru. Powiedzieli: „Pozwoliliśmy mu wypróbować wiele rzeczy, ale kiedy tylko stawało się jasne, że dana dziedzina nie będzie jego pasją, rozmawialiśmy z nim o tym i nakłanialiśmy do poszukania czegoś innego”. Nie chodzi o to, że wszyscy rodzice mają pragnąć, aby ich dzieci studiowały na Harvardzie, lecz o to, że ci esencjalistyczni rodzice świadomie zdecydowali, że ich celem będzie umieszczenie syna na tej uczelni, i rozumieli, że sukces wymaga podejmowania strategicznych wyborów.

Ta logika sprawdza się również w życiu osobistym. Krótko po ślubie spotkaliśmy z żoną człowieka, który – o ile się orientowaliśmy – miał bardzo udane życie i małżeństwo. Chcieliśmy nauczyć się czegoś od niego, więc zapytaliśmy o jego sekret. Powiedział nam między innymi, że postanowili z żoną nie należeć do żadnych klubów. On nie zapisał się do klubu golfowego, ona nie uczęszczała na spotkania klubu czytelniczek. Nie można powiedzieć, że te sprawy ich nie interesowały. Po prostu postanowili spędzać wolny czas z dziećmi. Po latach okazało się, że dzieci stały się ich najlepszymi przyjaciółmi. Warto było poświęcić w tym celu wszelkie przyjaźnie, które mogłyby się narodzić na polu golfowym albo nad zaczytanym egzemplarzem Anny Kareniny.

Esencjaliści postrzegają wybory jako nieodłączny element życia, ale nie jako niezmiennie negatywną jego część. Zamiast pytać: „Z czego muszę zrezygnować?”, zadają sobie pytanie: „W czym chcę osiągnąć największy sukces?”. Skumulowany efekt tej niewielkiej zmiany sposobu myślenia może być ogromny.



W opublikowanym przez tygodnik „New Yorker” artykule Laugh, Kookaburra David Sedaris w humorystyczny sposób opisuje swoje doświadczenia z podróży przez australijski busz33. Podczas wędrówki jego przyjaciółka i ówczesna przewodniczka zacytowała podróżnikom radę, jaką usłyszała przelotnie podczas zajęć z zarządzania. „Wyobraźcie sobie kuchenkę z czterema palnikami – poinstruowała obecnych. – Jeden palnik symbolizuje rodzinę, drugi przyjaciół, trzeci zdrowie, a czwarty pracę. Żeby osiągnąć sukces, trzeba zgasić jeden palnik. Żeby osiągnąć duży sukces, trzeba zgasić dwa”.

Oczywiście to tylko żart. Nie chcę sugerować, że aby podążać drogą esencjalizmu, należy wybierać między rodziną a zdrowiem albo pracą. Sugeruję jednak, że w obliczu konieczności podjęcia decyzji i przyznania pierwszeństwa rodzinie albo przyjaciołom, zdrowiu lub pracy, musimy być gotowi zadać sobie pytanie: „Który problem chcę mieć?”.

  John Carlin, If the World’s Greatest Chef Cooked for a Living, He’d Starve [online], „Guardian”, 11 grudnia 2006 [dostęp: 30 kwietnia 2015], http://observer.theguardian.com/foodmonthly/futureoffood/story/0,,1969713,00.html.
17Joseph Moses Juran, Quality–Control Handbook, McGraw Hill, New York 1951.
  Pierwotnie opisałem tę historię w poście na blogu „Harvard Business Review”, zatytułowanym The Unimportance of Practically Everything [online], 29 maja 2012 [dostęp: 30 kwietnia 2015], http://hbr.org/2012/05/the-unimportance-of-practicall.
19Richard Koch, Sposób na życie 80/20, przeł. Tomasz Piwowarczyk, Rebis, Poznań 2005; Wszechmocne prawa: nauka sukcesu w biznesie, przeł. Jakub Kluziński, K.E. Liber, Warszawa 2002; The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less, Nicholas Brealey, London 1997; oraz The 80/20 Revolution, Nicholas Brealey, London 2002.
20Warren Buffett, za: Koch, The 80/20 Revolution, op. cit., s. 20.
21Mary Buffett, David Clark, Tao Warrena Buffetta: inspiracje mistrza gry giełdowej, przeł. Dawid Wietrzykowski, Helion, Gliwice 2008, nr 68.
22Ibidem; The Unimportance of Practically Everything, op. cit.
23Do rozmowy doszło podczas spotkania w siedzibie fundacji Billa i Melindy Gatesów w Seattle. Rozmawiałem z Myhrvoldem przez kilka minut po wygłoszonym przez niego przemówieniu. Potwierdził, że kiedyś wypowiedział takie słowa albo powiedział coś o podobnym wydźwięku i zapewnił mnie, że wierzy w ich prawdziwość.
24John Maxwell, Bądź liderem!, przeł. Anita Doroba, MT Biznes, Warszawa 2013.
2530-Year Super Stocks: Money Magazine Finds the Best Stocks of the Past 30 Years, „Money”, 9 października 2002.
  Herb Kelleher: Managing in Good Times and Bad, View from the Top, 15 kwietnia 2006, www.youtube.com/watch?v=wxyC3Ywb9yc [dostęp: 30 kwietnia 2015].
27M.E. Porter, Czym jest strategia?, „Harvard Business Review Polska”, nr 29–30, lipiec-sierpień 2005.
  Erin Callan, Is There Life After Work? [online], „New York Times”, 9 marca 2013 [dostęp: 30 kwietnia 2015], www.nytimes.com/2013/03/10/opinion/sunday/is-there-life-after-work.html?_r=0.   Judith Rehak, Tylenol Made a Hero of Johnson & Johnson [online], „New York Times”, 23 marca 2002 [dostęp: 30 kwietnia 2015], www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/23iht-mjj_ed3_.html.   Michael Josephson, Business Ethics Insight: Johnson & Johnson’s Values-Based Ethical Culture: Credo Goes Beyond Compliance [online], „Business Ethics and Leadership”, 11 lutego 2012 [dostęp: 30 kwietnia 2015], http://josephsoninstitute.org/business/blog/2012/02/business-ethics-insight-johnson-johnsons-values-based-ethical-culture-its-credo-goes-beyond-compliancer-than-compliance-based-rules-culture/.
31Sowell podczas wykładu wygłoszonego na Ohio State University w 1992 roku.
  Stephanie Smith, Jim Collins on Creating Enduring Greatness [online], „Success”, www.success.com/articles/1003-jim-collins-on-creating-enduring-greatness, [dostęp: 30 kwietnia 2015].   David Sedaris, Laugh, Kookaburra [online], „The New Yorker”, 24 sierpnia 2009 [dostęp: 30 kwietnia 2015], www.newyorker.com/reporting/2009/08/24/090824 fa_fact_sedaris.
To koniec darmowego fragmentu. Czy chcesz czytać dalej?