Made in China. Как вести онлайн-бизнес по-китайски

Этой книги не случилось бы без помощи и содействия многих людей. Благодарю мою жену Ольгу за поддержку и ценные советы. Папу и маму – за веру в меня. Психолога, академика Михаила Литвака, – за личный пример и рекомендацию идти своим путем. Анну Бастрыкину – за бережную критику, которая сделала эту книгу более цельной.

А также спасибо всем коллегам и партнерам по бизнесу в Китае за предоставленные примеры из жизни и работы. Вместе мы – сила!

Евгений Бажов

© Е. Бажов, 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Введение

Китай сегодня – это вторая экономика мира, которая стремится стать первой. Многие воспринимают Китай исключительно как производителя дешевых товаров с наклейками Made in China. Мало кто из иностранцев знает Китай изнутри, имеет опыт работы с китайцами в закрытом мире e-commerce, понимает, как на самом деле устроена китайская экономика, как заходить на площадки маркетплейсов, продвигать продукты и товары онлайн, «решать вопросы».

В этой книге я проанализировал текущую ситуацию онлайн-пространства Китая. На реальных примерах показал фатальные ошибки управленцев и собственников бизнеса. Рассказал то, о чем не говорят бизнес-тренеры и консультанты.

Основная мысль книги, которую я осознал в процессе работы консультантом в китайских компаниях и хотел бы донести до читателя, – в мире уже произошла цифровая революция, и за окном идет открытое противостояние между офлайн- и онлайн-действительностью. Новые технологии преображают ранее привычную нам реальность и создают другую.

КИТАЙ СЕГОДНЯ – ЭТО ВТОРАЯ ЭКОНОМИКА МИРА, КОТОРАЯ СТРЕМИТСЯ СТАТЬ ПЕРВОЙ.

На примере Китая, который опережает СНГ в сфере развития онлайн-бизнеса на пять-семь лет, с большой вероятностью можно увидеть, к чему Россия придет в скором будущем. И заранее изменив свои подходы и отношение к стратегическому планированию, можно подготовить себя, свой бизнес и близких к новой жизни.

Так получилось, что моя жизнь с детства связана с Китаем. Я родом из Владивостока, откуда до границы рукой подать. Помню красный китайский термос, который стоял на нашей кухне. В гимназии вторым иностранным языком я выбрал китайский. Позднее продолжил его изучение в Институте восточных языков на факультете китаеведения по специальности «Региональный менеджмент и межнациональные коммуникации». Учили нас хорошо, и уже после первого курса я начал подрабатывать гидом-переводчиком для китайских туристов, приезжавших посмотреть Владивосток. Я и практиковал язык, и зарабатывал.

После окончания вуза часть моих однокурсников продолжили работать гидами. Я же грезил о загадочном и таком необычном Китае, поэтому устроился на работу в транспортную компанию и переехал в страну своей мечты, в приграничный городок Дуннин. Работа была простая. Я быстро освоился, стало скучно, захотелось большего. Через некоторое время открылась позиция помощника руководителя в логистической компании в Шанхае – городе моей мечты. Нужно было ехать туда и с нуля открывать представительство, налаживать быт. Через несколько лет мне стало тесно и в логистике. К счастью, вскоре появилась возможность уйти в производство. Я стал руководить представительством экспортно-импортной компании, специализирующейся на товарах народного потребления. Разобрался в бизнесе и вскоре сам стал оказывать услуги по поиску товаров и фабрик, проверке качества, аудиту.

Мы сотрудничали с торговыми сетями СНГ, производили для них товары народного потребления под их СТМ (собственными торговыми марками). На этом жизненном этапе я столкнулся с трудностями во взаимодействии с подчиненными, заказчиками, коллегами и предпринимателями-китайцами, на фабриках которых я размещал заказы на производство.

Чтобы лучше разобраться в тонкостях управления, я поступил в бизнес-школу на программу ЕМБА для руководителей. Обучение проходило на английском языке, группа состояла из сорока человек тридцати национальностей. Дикие нагрузки. Суперинтенсивно. Супернапряженно. Учиться было здорово! Впервые учеба доставляла мне удовольствие. Меня окружали интересные, необычные люди, жаждущие большего.

Во время учебы созрела идея поставлять продукты питания из СНГ в Китай. Все тернии моего непростого пути по построению дистрибьюции в Китае, весь свой опыт и все набитые шишки я описываю в книге «Темная сторона бизнеса в Китае»^[1]. Из того бизнеса я вышел с пониманием процессов работы в Китае, обогащенный видением будущего направления развития рынка. Развитие экономики и торговли активно шло онлайн.

Меня увлекла идея того, что можно, находясь у себя дома в Шанхае, Москве или Рязани – где угодно, где есть интернет, – продавать товары по всему миру. Кроме того, начался бум блокчейна, финтеха, криптовалют. На фоне упадка в моем традиционном бизнесе онлайн манил обещанием быстрых денег. Я погрузился в атмосферу стартапов, митапов, хакатонов и различного рода конференций, связанных с интернет-технологиями.

С одним одноклассником из бизнес-школы мы даже создали ИТ-компанию и начали разработку децентрализованной биржи по торговле криптовалютами. Конец нашему проекту пришел быстро. В 2018 году «крипта» резко сдулась. Мой друг стал слегка седым, пока биткойн преодолевал американские горки. Кроме того, хакеры взломали его кошелек и украли биткойнов на 1,5 миллиона долларов. И мы, как и многие другие криптовалютные миллионеры, вернулись к истокам, к своим традиционным бизнесам.

Я написал и издал книгу о приключениях во время запуска коммерческого проекта в Китае. После этого, к моему удивлению, люди стали обращаться ко мне за консультациями по выходу на китайский рынок, развитию новых направлений в Китае, сокращению издержек и запуску новых продуктов.

В МИРЕ УЖЕ ПРОШЛА ЦИФРОВАЯ РЕВОЛЮЦИЯ, И ЗА ОКНОМ ИДЕТ ОТКРЫТОЕ ПРОТИВОСТОЯНИЕ МЕЖДУ ОФЛАЙН- И ОНЛАЙН-ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬЮ.

Поговорка «за одного битого двух небитых дают» – про меня. На работу я устраиваться не спешил. Прививка предпринимательства – это на всю жизнь. Я стал бизнес-консультантом.

В этой книге я познакомлю вас, дорогой читатель, с реальностью китайского онлайн-сегмента, с ситуацией на маркетплейсах, поделюсь опытом работы с ними. Я расскажу реальные истории моих клиентов, которые воодушевились перспективами развития в волшебном Китае и ринулись туда сломя голову, на свой страх и риск. Сначала они наделали много ошибок, потеряли много денег, а потом уже обратились ко мне за помощью. О том, что из этого получилось, вы узнаете из моей книги.

Я не претендую на всеобъемлющий анализ феномена электронной коммерции и не обещаю, что вы, дочитав до последней страницы, сможете открыть магазин. Эта книга не инструкция по созданию маркетплейса. Эта книга дает возможность расширить кругозор, оценить силы, пересмотреть свои взгляды на подходы к ведению бизнеса. Это важно, потому что, когда собственник правильно понимает общую ситуацию на рынке и место на нем своей компании, он может проявить гибкость: выработать стратегию и тактику для прорыва или сохранить бизнес и ресурсы.

Может быть, у вас получится использовать китайский опыт, чтобы сделать что-то новое в СНГ или Европе.

В первой главе я рассказываю о том, как пандемия коронавируса в начале 2020 года изменила жизнь в Китае.

Во второй главе раскрываю состояние дел в онлайн-сегменте китайского рынка.

В третьей главе подробно описываю некоторые маркетплейсы и условия работы с ними.

В четвертой главе рассказываю о современных китайцах, представителях поколений миллениалов и Z, как о клиентах и пользователях услуг.

А полностью вторую часть – «Дневник бизнес-консультанта» – я посвятил истории одной компании, которая решила строить розницу в Китае и начала с онлайн.

В приложениях содержится масса полезной справочной информации. Рекомендую перед началом чтения посмотреть глоссарий в конце книги: в нем содержатся разъяснения специальных терминов и аббревиатур из мира онлайн.

Электронные площадки могут использовать и продавцы, и покупатели. И те, и другие – «пользователи». Чтобы избежать путаницы, хочу сразу определиться с терминами.

Тех, кто продает, я называю «творцами-продавцами» (ТП), потому что на площадках типа Little Red Book и Taobao, помимо товаров и изделий, можно купить услуги или контент. А тех, кто покупает товары и услуги, – «покупателями-пользователями» (ПП).

Часть 1
Особенности онлайн-рынка Китая

Глава 1
Особенности ведения бизнеса во время коронавируса

В начале 2020 года мир охватила эпидемия коронавируса, из-за которой компаниям пришлось экстренно переводить сотрудников на дистанционную работу, а офисы, развлекательные и торговые центры закрылись на карантин. Умирали целые сектора экономики, и владельцы предприятий судорожно искали варианты выхода из ситуации. Фондовые рынки обновили исторические минимумы. Цены на нефть упали ниже плинтуса из-за резкого снижения спроса. Валюты развивающихся стран обвалились, утянув за собой на дно и свои экономики.

Но в этот кризисный период страха, паники и неразберихи кому-то, наоборот, удалось достичь новых высот. Заработать целые состояния. Закрепиться на новых территориях. Кто же это? Наверное, вы уже догадались: это компании онлайн-сектора. Те фирмы, которые построили и развили свои площадки e-commerce, прокачали digital-компетенции.

Кстати, как вы думаете, это последняя эпидемия?

Компании и предприниматели в Китае прошли через кризис и уже пережили то, что сейчас, возможно, переживаете вы. Многие бизнесы прекратили существование, но немало и тех, кто выжил и, более того, расцвел. В какой группе окажетесь вы, безусловно, зависит от вас самих. А примеры того, что делали другие люди и компании во время эпидемии, может быть, подскажут кому-то новый путь развития.

В Китае уже появилась поговорка: «Если вас нет онлайн, то вас просто нет». Как-то раз основатель компании Alibaba Джек Ма поспорил с основателем компании Wanda (крупнейший в Китае офлайн-ритейлер) Цзянлинь Ваном на предмет того, что вскоре онлайн полностью победит офлайн. По слухам, ставкой в этом споре был миллион долларов. Джек Ма тогда проиграл: онлайн не возобладал полностью. Но спустя время произошла более кардинальная перемена: пока Китай сидел на карантине, Ван (а он когда-то был самым богатым человеком страны) едва не разорился. Люди сидели по домам и ничего не покупали. Тогда Ван распорядился запустить онлайн-трансляции показов мод из магазинов, расположенных в его торговых центрах. А клиентам предлагалась доставка с бесплатной примеркой и возможностью возврата.

«ЕСЛИ ВАС НЕТ ОНЛАЙН, ТО ВАС ПРОСТО НЕТ»

китайская поговорка

Кейсы моих клиентов

Мой клиент – учитель младших классов в частной школе в Китае. Он преподает natural science (что-то вроде «окружающего мира»), пишет книгу и развивает свою онлайн-школу. На уроках он использует 3D-моделирование, лазеры, дополненную и искусственную реальность и другие «примочки» будущего.

Когда-то давно после интимного свидания с девушкой он запустил на проекторе интересную программу. через некоторое время девушка ушла, а он, завороженный, досмотрел программу до конца и лишь потом понял, что, увлекшись, после секса выбрал не продолжение общения с возлюбленной, а лекцию по физике на английском языке. Так он, сам того не зная, подтвердил мысль Эрика Берна, что у секса есть один конкурент – дело. А у дела конкурентов нет.

Во время эпидемии все школы закрылись на карантин, как государственные, так и частные. Многие репетиторы буквально выли: у них не хотели учиться онлайн. Почему так? Подход у всех разный, а учеников нужно заинтересовать. В школе, где работает мой клиент, за время эпидемии уволили 20 % учителей, еще 40 % перевели на минимальный размер оплаты и отправили сидеть дома, а всем оставшимся снизили зарплату на 20 %. И лишь нескольким сотрудникам собственник не урезал оплату. Был среди них и мой клиент. что они приносили? Деньги и новые идеи. В таких обстоятельствах «говорящие магнитофоны» перестают пользоваться спросом, но в этом есть большой плюс: пространство расчищается быстрее. Люди, оставшиеся не у дел, расстроились? Конечно. Стало это для них шоком? Безусловно. А что происходит с моим клиентом? Он воодушевлен. Для него это был классный тренинг. Ведь он и устроился на эту работу, чтобы учиться управлять своей будущей крупной компанией.

Что же касается его собственной онлайн-школы, его мечты, ради воплощения которой он и пришел ко мне на коучинг, заняв денег у друга, то до кризиса он никак не мог ее запустить. Люди очень не любят менять что-то в жизни. Они меняют свою жизнь, только если она становится невыносимой. В кризис же ему ПРИШЛОСЬ в срочном порядке запустить свой проект и начать работать. Сейчас у него нет ни одной свободной минуты. Почему? Он одновременно обучает других и учится сам – управлять, делегировать, разбираться в людях. Кстати, его доход во время эпидемии не только не упал, а даже вырос за счет онлайн-уроков. Сейчас у него стабильный доход порядка пяти-шести тысяч долларов в месяц.

Вообще пандемия и кризис – это просто сказочный подарок тем, кто чувствовал, что нужно что-то менять, но не мог выбрать время или боялся. Именно кризис дает вам возможность попробовать себя в том, что вы никогда раньше не делали.

Другая моя знакомая, иллюстратор и арт-директор, потрясающе снимает ювелирные украшения. В разгар эпидемии и кризиса ей стали привозить их на дом! Есть у нее и отличные идеи по другим направлениям (к примеру, у меня часто спрашивают контакты человека, который сделал обложки моих книг).

Ко мне обратилась девушка – дизайнер одежды. Мы с ней выстроили стратегию развития ее бизнеса, и она развернула активную деятельность онлайн. В итоге ее работы заметили китайцы и захотели получить эксклюзив на продажу ее коллекций в Азии.

Возможно, кто-то из читателей этой книги прямо сейчас испытывает проблемы в бизнесе. Наверняка вы сильно переживаете из-за ситуации, и я вас понимаю – это больно, страшно и неприятно. В основе всех наших переживаний чаще всего лежит глубинный неосознаваемый страх смерти. А в кризис – конкретно голодной смерти. Все мы рано или поздно умрем, так устроена жизнь, ведь поэтому мы и ценим ее: она не бесконечна.

Предлагаю посмотреть на ситуацию под другим углом. Сейчас вы, возможно, задумались о том, что пора что-то менять. И если в вашем бизнесе проблемы, это значит, что вы упустили одну важную вещь – в мире уже свершилась четвертая революция: цифровая. И у тех, кто поймал этот момент, сейчас все в порядке. К примеру, во время эпидемии один из стартапов в сфере онлайн-медицины в Китае привлек инвестиций на 1 миллиард долларов. И таких компаний много!

На пороге уже стоит ИИ (искусственный интеллект), и это его первый звонок в нашу в дверь. Может быть, вы слышали, что в банковской сфере уже несколько лет подряд идут массовые увольнения. Увольняют где по двадцать, а где и по сто тысяч человек. Перестраиваются заводы. Например, на заводе моего партнера работало пятьсот человек, а после модернизации осталось пятнадцать IT-инженеров. Сурово? Наверное, да. Но иначе его предприятие не выживет.

Новые технологии не убьют профессии. Учителей, докторов, фотографов, дизайнеров лишит работы не искусственный интеллект, не голограммы, не дополненная реальность и не цифровые технологии. Их лишит работы волна молодых сотрудников, которые начнут активно внедрять все это в существующие профессии.

Сейчас у вас есть шанс запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда, и когда через пару лет традиционные компании снова начнут умирать, на сей раз окончательно, у вас все будет хорошо.

Большинство вопросов приходит от людей, которые жили и продолжают жить в прошлом. К сожалению, многие сферы бизнеса со временем исчезнут. Меняйся или умри. И вряд ли можно найти универсальную рекомендацию, которая подойдет всем читателям. Всегда нужно разбираться индивидуально: что у вас с рынком, входит ли ваша продукция в число товаров первой необходимости для потребителей и т. д.

Первое, что вам потребуется, – разделить действия на экстренные, необходимые, чтобы выжить во время глобальной катастрофы, и на те, за которые вы возьметесь, когда «пыль осядет».

Экстренные действия:

• максимально «резать косты» (сокращать убытки);

• сохранять кеш (наличность);

• общаться по дебиторке;

реструктуризировать кредиторку;

• налаживать новые каналы продаж и доставку.

И всегда будет полезно ответить себе на следующие вопросы:

1. Для чего ваш бизнес будет жить?

2. Кто ваши клиенты?

3. Почему они выбирают вас и покупают ваш продукт?

4. Опишите ваш продукт: сегмент, ценообразование (себестоимость, маржинальность), в чем его уникальность и т. д. Ответьте со своей точки зрения.

5. Еще раз ответьте на вопросы из пункта 4, но уже с точки зрения клиента.

6. Кто ваши конкуренты? В чем ваше конкурентное преимущество перед ними? Почему клиент выберет вас, а не их? (Чем больше пунктов перечислите, тем лучше.)

7. Что вы делаете для развития компании?

8. На что вы готовы пойти, чтобы продвинуть свою компанию?

9. Сколько времени и средств вы потратили за прошлый месяц на развитие вашей компании или ваших личных компетенций?

Первые бенефициары последствий мировой эпидемии

Эрик Юань, основатель кроссплатформенного сервиса видеоконференций Zoom, за первые два месяца 2020 года продемонстрировал самый быстрый рост благосостояния. Его состояние увеличилось на 77 %. Ма Хуатэн, известный также как Пони Ма, основатель и председатель совета директоров телекоммуникационной компании Tencent (WeChat), стал самым состоятельным человеком Китая. Лю Цяндун – основатель компании JD (маркетплейс, основной конкурент TMALL), прибавил к своим доходам 600 миллионов долларов и оказался на пятом месте списка китайских богачей.

КРИЗИС – ЭТО ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН.

Уроки, которые можно извлечь из опыта китайских компаний:

1. Трудные времена выявляют эффективных сотрудников, а компании оставляют именно ценных.

2. Не все люди раньше были готовы к переходу в онлайн; во время локдауна умные компании проводили тренинги для персонала по перепрофилированию для работы в новых условиях.

3. Будущее принадлежит компаниям, которые смогут быстрее адаптироваться к новым условиям экономики. Повсеместное внедрение технологий 3D-печати изменяет ландшафт бизнеса на формат C2M – Consumer to Manufacturer (индивидуальный заказчик – производитель), сокращая количество посредников между производителем и конечным потребителем. Появляется новая прослойка предпринимателей мануфактур, клиентская база производителей расширяется, а у конечного заказчика открывается простор для творчества при более низкой стоимости товаров.

4. Важна роль лидера: личное общение с сотрудниками, ежедневная открытая коммуникация по поводу ситуации и планов компании внушала уверенность сотрудникам и дальше, по цепочке, передавала спокойствие клиентам.

5. При управлении командой в дистанционном формате важно сохранять баланс между эффективностью работы и поддержкой позитивного психологического состояния сотрудников. Во время эпидемии компания Weimob, лидер в области создания и обслуживания магазинов WeChat, столкнулась с саботажем со стороны персонала из-за отсутствия диалога между руководством и сотрудниками. Это привело к заморозке техподдержки клиентов компании, обслуживать магазины и поддерживать рекламный трафик также было некому. Фирма вовремя осознала свою ошибку и провела адаптационную коучинговую работу с сотрудниками, что позволило избежать коллапса. Главный актив в кризис – это люди, и от их психологического состояния зависит жизнь компании. Сначала нужно наладить отношения внутри команды, а затем уже приступать к работе по стабилизации внешней ситуации.

6. Кризис ликвидности – это хорошее время, чтобы пересмотреть свои инвестиционные планы и траты, отказавшись от всего, что не ведет к повышению ценности.

7. После возвращения к обычной жизни клиенты и партнеры запомнят те компании, которые продолжали стабильно работать, доказав тем самым свою надежность и профессионализм. Например, компания Totalelegant, специализирующаяся на срочной доставке, за свой счет отправляла зарубежным партнерам медицинские маски, а также делилась своими находками и наработками в период эпидемии, таким образом укрепляя партнерские отношения.

8. Кризис – это время перемен. Важно суметь перестроить свою деятельность и свой продукт под новые условия работы. К примеру, компания Simplify, сервис по маркетинговому сопровождению иностранных компаний в Китае, дополнительно запустила обучающий модуль по гигиене и безопасности труда в условиях эпидемии для сотрудников компаний-партнеров.

9. Онлайн-компетенции не нарабатываются за один день. Созданные впопыхах программы отпугивают клиентов.

10. При правильно выстроенном равноправном диалоге между онлайн и офлайн можно достичь синергии. Многие офлайн-компании, лишившись возможности работать в обычном режиме, впали в растерянность. Компания онлайн-обучения английскому языку Buzzkid договорилась о сотрудничестве с традиционными школами и предоставила их ученикам обучение на своем портале. В результате компания расширила свою клиентскую базу, а офлайн-школам это партнерство помогло пережить трудные времена и включить в свои программы новый продукт.

11. Внедрение новых технологий в сочетании с опциями заботы о здоровье и безопасности клиентов – это новый клондайк для компаний. Компания JD, один из ведущих маркетплейсов Китая, начала осуществлять доставку товаров клиентам в заблокированном на карантин городе Ухань с помощью роботов. Приложение по доставке еды и продуктов питания Meituan Dianping запустило программу бесконтактной доставки по всему Китаю, а также провело пробные доставки дронами и беспилотными автомобилями. Эти новшества компании помогли клиентам снизить страх потенциального заражения при контакте с курьером. Сама компания при этом тоже осталась в выигрыше, сохранив лояльность прежних клиентов и получив новых, воодушевленных такой заботой о своем здоровье и чувствах. Компания с оптимизмом смотрит на использование новых технологий в курьерской доставке «последней мили» (уже непосредственно в руки клиента). Ее конкурент – компания Ele.me – также начала применять роботов и дроны для бесконтактной доставки, особенно подчеркивая важность такой услуги для объектов повышенной социальной значимости или опасности – больниц, гостиниц, объектов на карантине.

При переходе на «жизнь в формате онлайн» особенно критичным становится критерий времени. Важны гигиена информации и использования цифровых каналов. А залогом того, что компания или конкретный человек смогут выйти из кризиса обновленными и достичь успеха, является фокус на деле.

ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА «ЖИЗНЬ В ФОРМАТЕ ОНЛАЙН» ОСОБЕННО КРИТИЧНЫМ СТАНОВИТСЯ КРИТЕРИЙ ВРЕМЕНИ.

Определить главное, отсечь все лишнее – оставить только целесообразное. Этот подход высвобождает необходимые для рывка ресурсы и энергию.