Decyduj! Jak podejmować lepsze decyzje w życiu i pracy

Tekst
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

Okładka


Strona tytułowa


Strona redakcyjna

Tytuł oryginału:

DECISIVE. How to Make Better Choices in Life and Work

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2013 by Chip Heath and Dan Heath

All rights reserved

Copyright © 2016 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej

Warszawa 2020

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-157-1 (format epub)

ISBN 978-83-8087-158-8 (format mobi

Spis treści

1  Okładka

2  Strona tytułowa

3  Strona redakcyjna

4  Spis treści

5  Wprowadzenie

6  1. Czterej wrogowie podejmowania decyzji

POSZERZ WACHLARZ MOŻLIWOŚCI 2. Unikaj wąskiego kadrowania 3. Działaj wielotorowo 4. Poszukaj kogoś, kto już rozwiązał twój problem

SKONFRONTUJ SWOJE ZAŁOŻENIA Z RZECZYWISTOŚCIĄ 5. Zastanów się nad przeciwieństwem 6. Oddalenie, przybliżenie 7. Testowanie pomysłu

ZANIM PODEJMIESZ DECYZJĘ, NABIERZ NIECO DYSTANSU 8. Pokonaj chwilowe emocje 9. Nie zapominaj o swoich zasadniczych priorytetach

10  DAJ SOBIE PRAWO DO BŁĘDU 10. Szersze spojrzenie na przyszłość 11. Ustaw brzęczyk ostrzegawczy 12. Zaufaj procesowi

11  Następne kroki

12  Studia przypadków

13  Pokonywanie przeszkód

14  Podziękowania

15  O autorach

Wprowadzenie

Shannon, szefowa niewielkiej firmy konsultingowej, stoi przed niezwykle trudną dla niej decyzją. Rozważa zwolnienie Clive’a, kierownika działu IT. Przez ostatni rok Clive ograniczał się w pracy do absolutnego minimum. Nie można odmówić mu pewnych zalet – jest inteligentny i potrafi naprędce wymyślić niedrogie rozwiązania problemów technicznych – ale rzadko kiedy przejmuje inicjatywę. Shannon nie podoba się także jego ogólne nastawienie. Podczas zebrań często krytykuje pomysły innych, czasem robiąc to naprawdę zjadliwie. Niestety, utrata tego pracownika pociągnęłaby za sobą także pewne problemy, przynajmniej w krótkiej perspektywie. To on najlepiej wie, jak obsługiwać komputerową bazę klientów firmy.

Co należałoby doradzić Shannon? Powinna go zwolnić, czy też nie?

A teraz przeanalizuj proces myślowy, który przeprowadziłeś w tych kilku ostatnich sekundach. Zauważ, jak szybko sformułowałeś swój pogląd. Większość ludzi po przeczytaniu tego krótkiego opisu uważa, że wie już wystarczająco dużo, aby móc pośpieszyć z radą. Może zachęciłbyś Shannon do zwolnienia Clive’a, a może zasugerowałbyś, że powinna dać mu jeszcze jedną szansę. Najważniejsze jednak jest w tym to, że najprawdopodobniej nie poczułeś się niedoinformowany.

„Ciekawym faktem dotyczącym życia umysłowego jest to, jak rzadko jesteśmy zbici z tropu”, twierdzi Daniel Kahneman, psycholog i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii za badania dotyczące nieracjonalności podejmowanych przez nas decyzji. W swojej fascynującej książce pt. Pułapki myślenia pokazuje, z jaką łatwością wyciągamy wnioski: „W normalnym stanie umysłu prawie nie ma rzeczy, co do której nie mamy jakichś intuicyjnych odczuć i opinii. Lubisz ludzi (albo ich nie lubisz) na długo, zanim zdążysz ich bliżej poznać; ufasz znajomym albo nie, nawet nie wiedząc dlaczego; bez żadnej analizy masz poczucie, że takie czy inne przedsięwzięcie się powiedzie”[1].

Kahneman twierdzi, że wnioski wyciągamy szybko dlatego, że przywiązujemy zbyt dużą wagę do informacji, które są dostępne, zapominając o tych, które są ukryte przed naszym wzrokiem. Innymi słowy, mamy skłonność do traktowania dostępnych nam informacji jako kompletnych. My nazywamy tę tendencję „efektem reflektora”. (Na scenie w teatrze to reflektor punktowy kieruje uwagę widza na poszczególne elementy scenografii lub akcję; to, co znajdzie się w jego świetle, jest doskonale widoczne).

Przykładem tego efektu jest sytuacja opisana na początku. Gdy tylko uzyskaliśmy szczątkowe informacje na temat Clive’a – robi tylko absolutne minimum, nie przejmuje inicjatywy, ma niewłaściwe nastawienie, a jego szefowa zastanawia się nad zwolnieniem go – przyjęliśmy ten zbiór danych za pewnik i nie mieliśmy żadnych problemów z wyciągnięciem wniosków na jego podstawie.

Jednak reflektor punktowy oświetla tylko punkt. Wszystko, co znajduje się poza tą plamą światła, jest w cieniu. Dlatego też w naszym przykładzie nie zadaliśmy automatycznie wielu oczywistych pytań. Na przykład, może zamiast zwalniać pracownika, należałoby przenieść go na inne stanowisko, na którym mógłby lepiej wykorzystać swoje silne strony? (Przecież jest naprawdę dobry w szybkim organizowaniu tanich rozwiązań). A może Clive powinien dostać mentora, który pomógłby mu w wyznaczeniu ambitniejszych celów i zapanowaniu nad językiem, tak aby jego krytyka stała się mniej zjadliwa.

A co mogłoby się okazać, gdybyśmy tak zbadali całą sytuację dogłębniej i dowiedzieli się, że współpracownicy Clive’a w gruncie rzeczy cenią i podziwiają jego bezpośredniość w wyrażaniu poglądów? (Może jest informatycznym odpowiednikiem Dr. House’a?) I dlaczego w ogóle uważamy, że obraz, jaki przedstawiła nam Shannon, dokładnie odzwierciedla stan faktyczny? Może to ona jest fatalnym menedżerem? Gdy zaczynamy omiatać światłem z naszego reflektora całą scenę, sytuacja nagle okazuje się całkowicie inna. Nie mamy szans na podjęcie właściwej decyzji na temat Clive’a bez przyjrzenia się różnym aspektom całości. Mimo to nie mieliśmy żadnych problemów z szybkim podjęciem decyzji na podstawie zaledwie kilku szczątkowych informacji.

I właśnie na tym polega zasadnicza trudność w podejmowaniu decyzji: światło reflektora punktowego rzadko kiedy pokazuje nam wszystko, czego potrzebujemy do podjęcia dobrej decyzji. Problem w tym, że nie zawsze pamiętamy o konieczności przesunięcia reflektora w lewo i prawo. Ba, czasem zapominamy nawet, że widzimy tylko wycinek rzeczywistości, tak długo zajmując się tym, co znalazło się w małym oświetlonym punkcie, że nie pamiętamy o istnieniu szerszej perspektywy.

Jeśli przeanalizujemy decyzje podejmowane przez ludzi i wyniki tych decyzji, to okaże się, że nie mamy zbyt wielu osiągnięć na swoim koncie.

Na przykład wybory dotyczące naszej kariery – często się z nich wycofujemy lub ich żałujemy. Z ankiety przeprowadzonej przez Amerykańskie Stowarzyszenie Adwokatów (ABA) wynika, że 44 procent prawników nie poleciłoby młodej osobie tej ścieżki kariery[2]. Analiza rynku pracy wskazuje, że aż 40 procent osób zatrudnionych na wyższych stanowiskach kierowniczych „zostaje wypchniętych, ponosi klęskę lub same się zwalniają w ciągu pierwszych 18 miesięcy”. Ponad połowa nauczycieli rezygnuje z pracy w ciągu pierwszych czterech lat. Z badań przeprowadzonych w Filadelfii wynika, że prawdopodobieństwo, że nauczyciel nie utrzyma się w danej szkole, jest prawie dwukrotnie większe niż w przypadku samych uczniów.

 

Decyzje biznesowe nie są wolne od błędów. Z analizy fuzji i przejęć – to jedne z najważniejszych decyzji podejmowanych przez kierownictwo firmy – wynika, że aż 83 procent z nich nie przyniosło żadnych korzyści dla udziałowców. Inny zespół badawczy poprosił 2207 pracowników szczebla kierowniczego o dokonanie oceny decyzji podejmowanych w ich organizacjach. Sześćdziesiąt procent respondentów stwierdziło, że złe decyzje są co najmniej równie częste, co dobre[3].

W życiu osobistym wcale nie idzie nam lepiej. Niewiele osób gromadzi oszczędności na starość, ale nawet gdy już się na to zdecydują, często obniżają wartość swojego portfela inwestycyjnego, kupując akcje, gdy są drogie, a sprzedając, gdy są tanie. Młodzi wchodzą w związki z nieodpowiednimi partnerami. Ludzie w średnim wieku pozwalają, by praca stawała im na przeszkodzie w prowadzeniu udanego życia rodzinnego. Starsi zastanawiają się, dlaczego nie poświęcali więcej czasu na wąchanie kwiatów, gdy byli młodsi[4].

Dlaczego dokonywanie właściwych wyborów jest dla nas tak trudne? W ostatnich latach pojawiło się wiele fascynujących książek i artykułów, w których próbowano zastanowić się nad tym pytaniem i zbadać problemy, jakie trapią proces decyzyjny. Uprzedzenia. Irracjonalność. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, to nasze mózgi z całą pewnością nie są doskonałym instrumentem. Jednak o wiele mniej uwagi zwrócono na inne ważne pytanie: skoro już jesteśmy zaprogramowani w taki sposób, by czasem działać głupio, to w jaki sposób możemy to naprawić?[5]

Czasem radzi się, by zawierzyć swojemu instynktowi. Niestety, instynkt nie zawsze podpowiada nam właściwie. Ile to razy po obfitym posiłku sięgamy odruchowo jeszcze po coś słodkiego. Instynkt każe nam zakończyć obiad deserem. Jednak nikt przy zdrowych zmysłach nie potraktowałby tego jako głosu rozsądku. Czy tworząc zdrowy jadłospis, uważałbyś, że na koniec trzeba dodać jeszcze bombę kaloryczną?

Z poważnymi decyzjami wcale nie idzie nam lepiej. Dziesiątego października 1975 roku Liz Taylor i Richard Burton zawarli związek małżeński. To był już szósty ślub w życiu Taylor, dla Burtona dopiero trzeci. Już Samuel Johnson określił kiedyś powtórne małżeństwo „triumfem nadziei nad doświadczeniem”. Jednak biorąc pod uwagę dotychczasową historię życia obojga, ślub Taylor i Burtona był przykładem czegoś o wiele większego: zwycięstwa nadziei nad Mount Everestem empirycznych dowodów. (Ich małżeństwo przetrwało 10 miesięcy).

Często nasza intuicja okazuje się całkowicie nieprzydatna, o czym świadczyć może fakt, że w 2009 roku w Stanach Zjednoczonych próbowano usunąć aż 61 525 tatuaży. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii na grupie ponad trzech tysięcy osób wskazały, że 88 procent postanowień noworocznych nie wytrzymuje próby czasu, wliczając w to aż 68 procent postanowień, które można podsumować słowami: „więcej cieszyć się życiem”. Legendarny rozgrywający futbolu amerykańskiego, Brett Favre, najpierw przeszedł na emeryturę, później wrócił do czynnego uprawiania sportu, a potem znów przeszedł na emeryturę. W chwili gdy kierujemy tę książkę do druku, wciąż bawi się ma status emeryta.

Jeśli nie możemy zaufać nawet własnej intuicji, to czemu możemy zaufać? Wielu ludzi biznesu ufa drobiazgowym analizom. Aby sprawdzić skuteczność tego rozwiązania, dwaj badacze, Dan Lovallo, profesor na Uniwersytecie Sydney, oraz Olivier Sibony, dyrektor McKinsey & Company, zbadali 1048 decyzji biznesowych podjętych w okresie pięciu lat, śledząc zarówno sposób ich podjęcia, jak i ich wpływ na uzyskane przychody, zyski i udział rynkowy. Chodziło o tak istotne decyzje, jak na przykład wypuszczenie na rynek nowego produktu lub usługi, zmiana struktury organizacji, wejście na rynek kolejnego kraju czy przejęcie innej firmy[6].

Badacze odkryli, że przy podejmowaniu większości tych decyzji kierowano się rygorystycznie prowadzoną analizą. Zbudowano stosowne modele finansowe i dokonano oceny potencjalnych reakcji inwestorów na plany.

Lovallo i Sibony pytali także o sam proces decyzyjny – mniej analityczną stronę podejmowania decyzji. Czy zespoły szczegółowo omówiły wszelkie niejasności? Czy uwzględniły perspektywy, które stały w sprzeczności z punktem widzenia kierownictwa? Czy poprosiły o udział ludzi, którzy mieli odmienne poglądy na daną decyzję?

Gdy badacze ocenili wpływ procesu i analizy na podejmowane dobre decyzje – te, które przyniosły wzrost przychodów, zysków lub udziału w rynku – okazało się, że „proces jest sześć razy ważniejszy od analizy”. Często to właśnie dobry proces prowadził do trafniejszej analizy – na przykład pozwalając wytropić błąd w rozumowaniu. Nigdy jednak odwrotnie, co doprowadziło do wniosku, że „doskonała analiza jest bezużyteczna, o ile proces decyzyjny nie da jej odpowiedniego posłuchu”.

Aby zilustrować słabości procesu podejmowania decyzji w większości organizacji, Sibony zaproponował przyrównanie go do systemu prawnego:

Wyobraź sobie, że wchodzisz do sali sądowej i bierzesz udział w procesie, w którym oskarżyciel prezentuje slajdy w PowerPoincie. Na dwudziestu całkiem przekonujących wykresach wskazuje na winę oskarżonego. Następnie sędzia kwestionuje kilka faktów przedstawionych w prezentacji, ale oskarżyciel ma dobrą odpowiedź na każdą wątpliwość. Sędzia podejmuje więc decyzję i oskarżony zostaje skazany. To nie byłby chyba sprawiedliwy proces, prawda? Skoro takie podejście zszokowałoby nas w sądzie, dlaczego akceptujemy je przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych?

To oczywiście jest pewne uproszczenie, ale zasadniczo właśnie w ten sposób w większości firm podejmuje się decyzje. Zespół zajmujący się daną sprawą rozpatruje ją jednostronnie, tylko z jednego punktu widzenia. Wybiera argumenty, które chce przedstawić, i sposób, w jaki to zrobi. Osoba podejmująca ostateczną decyzję zostaje obarczona podwójną rolą – musi ona być zarówno adwokatem diabła, jak i sędzią. Celem budowy dobrego procesu decyzyjnego jest upewnienie się, że do takiej sytuacji nigdy nie dochodzi.

Dan Lovallo przyznaje, że liderzy, z którymi rozmawia na temat procesu podejmowania decyzji, pozostają sceptyczni. „Nie wierzą, że miękkie rzeczy są ważniejsze od twardych faktów – twierdzi. – Nie poświęcają temu zbyt wiele czasu. Każdemu się wydaje, że wie, jak to powinno wyglądać”[7]. Skorzystają ci, którzy zwrócą na to uwagę. Lepszy proces decyzyjny ma znaczący wpływ na rezultaty tych decyzji, a także na finansowe wyniki osiągnięte w ich konsekwencji.

Metody stosowane przez dobrych decydentów w firmach – badanie alternatywnych punktów widzenia, dostrzeganie niepewności, poszukiwanie dowodów stojących w sprzeczności z ich poglądami – mogą pomóc nam także w życiu osobistym: w rodzinie i wśród przyjaciół. Właściwy proces sprawdza się nie tylko w firmie.

Ale dlaczego konieczny jest cały proces? Ponieważ samo zrozumienie naszych niedostatków nie wystarczy, by je pokonać. Czy wiedza, że jesteś krótkowidzem, pozwala ci lepiej widzieć? Czy stajesz się spokojniejszy, wiedząc, że jesteś osobą wybuchową? Analogicznie, trudno jest wygrać ze swoimi uprzedzeniami w procesie umysłowym poprzez samą świadomość ich istnienia.

Większość z nas rzadko sięga po proces, gdy próbujemy przemyśleć istotne decyzje, takie jak ta, czy zwolnić Clive’a, poszukać sobie nowej pracy lub też co zrobić z naszymi zniedołężniałymi rodzicami. Jedynym szerzej stosowanym procesem decyzyjnym jest lista zalet i wad. Zaletą tego podejścia jest to, że zmusza nas do przemyśleń. Zamiast od razu wyciągać wnioski na temat dalszego losu Clive’a, poszukalibyśmy wpierw pozytywnych i negatywnych cech określonego rozwiązania – kierując w ten sposób światło reflektora na różne elementy całości – aż w końcu poczulibyśmy się gotowi do podjęcia ostatecznej decyzji.

Być może nie wiesz, że za listą za i przeciw stoi ciekawa historia. W 1772 roku pewien znajomy Benjamina Franklina poprosił go o radę, która pomogłaby mu podjąć decyzję dotyczącą zmiany pracy. Franklin odpisał mu w liście, że niestety, nie znając całej sytuacji, nie jest w stanie udzielić mu rady. W zamian zaproponował jednak proces, który pozwoliłby adresatowi listu podjąć samodzielną decyzję. Franklin pisał, że w podobnej sytuacji „dzielę kartkę papieru na dwie kolumny, z której pierwszą tytułuję ZA, a drugą PRZECIW”. Przez kilka kolejnych dni znajomy Franklina miał wpisywać w tabelę kolejne argumenty, w miarę jak będą przychodziły mu do głowy. Dalsza treść tego listu brzmiała następująco:

Kiedy tym sposobem mam te wszystkie argumenty przed oczami, staram się oszacować ich poszczególne wagi. A kiedy znajdę dwa, po jednym po każdej stronie, które wydają się RÓWNOWAŻNE, oba wykreślam. Jeśli po stronie ZA znajduję argument równy wartości dwóch argumentów PRZECIW, wykreślam wszystkie trzy. Jeśli ocenię, że dwa argumenty PRZECIW równoważą się z trzema argumentami ZA, usuwam wszystkie pięć.

Kontynuując powyższe działania, udaje mi się wreszcie znaleźć równowagę. I jeśli po dniu lub dwóch dniach dalszych rozważań nic nowego i znaczącego nie przychodzi mi do głowy po żadnej ze stron, dokonuję odpowiedniego wyboru[8].

Franklin nazwał tę technikę „moralną algebrą”. Ponad 200 lat od napisania tego listu jego podejście wciąż jest powszechnie wykorzystywane przez ludzi, którzy muszą podjąć jakąś istotną decyzję (to znaczy wtedy, gdy nie ufają swojej intuicji). Możemy nie przestrzegać rady Franklina, by wykreślać za i przeciw o podobnej wadze, ale ogólnie rzecz biorąc, zawsze posługujemy się tym samym procesem. Gdy stoimy przed jakimś wyborem, porównujemy wszystkie jego ZA i PRZECIW, a następnie wybieramy to rozwiązanie, które wydaje nam się korzystniejsze.

Lista wad i zalet jest narzędziem znanym. Zdroworozsądkowym. A także poważnie wadliwym.

Badania naukowe z zakresu psychologii z ostatnich 40 lat wskazały na istnienie całego zestawu różnych uprzedzeń i tendencyjności, które sprawiają, że model decyzyjny oparty na liście za i przeciw staje się bezużyteczny. Jeśli naprawdę chcemy dokonywać lepszych wyborów, musimy się dowiedzieć, jak te uprzedzenia działają i jak należy je zwalczać (czymś o wiele skuteczniejszym od listy wad i zalet).

Przygotuj się na spotkanie z czterema najbardziej zgubnymi wrogami procesu podejmowania decyzji – oraz na poznanie procesu, który jest w stanie zapobiec ich szkodliwemu wpływowi.

1
Czterej wrogowie podejmowania decyzji
1.

Steve Cole, odpowiedzialny za dział naukowo-badawczy wiceprezes HopeLab, organizacji typu non-profit, której celem jest troska o poprawę zdrowia dzieci przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii, powiedział: „Za każdym razem, gdy już-już masz pomyśleć: »Powinienem zrobić to CZY tamto?«, zadaj sobie pytanie: »Czy jest jakiś sposób, abym zrobił to ORAZ tamto?«. Zaskakująco często okazuje się, że można zrobić i jedno, i drugie”[1].

Przy realizacji jednego z ważniejszych projektów Cole i jego zespół w HopeLab chcieli znaleźć odpowiedniego partnera – firmę, która byłaby w stanie zaprojektować urządzenie przenośne do mierzenia aktywności fizycznej dzieci.

W okolicy Zatoki San Francisco było co najmniej siedem lub osiem firm zdolnych podjąć się tego zadania. W takich sytuacjach firma zwyczajowo wysyła zapytania ofertowe do wszystkich podmiotów, a następnie analizuje otrzymane oferty i przyznaje tłusty kontrakt jednemu zwycięzcy.

Jednak HopeLab postąpiło inaczej – zamiast wskazać zwycięzcę, Cole zorganizował swoisty wyścig. Ograniczył zakres projektu do pierwszego etapu i do jego realizacji zatrudnił pięć firm, które pracowały niezależnie od siebie. (Żeby wszystko było jasne – Cole nie zwiększył budżetu pięciokrotnie. HopeLab jest organizacją non-profit i jako taka nie dysponuje nieograniczonymi środkami. Cole wiedział, że wnioski, jakie wyciągnie z tej pierwszej rundy, pozwolą im efektywniej gospodarować pieniędzmi na kolejnych etapach projektu).

Dzięki takiemu rozwiązaniu Cole uzyskał kilka alternatywnych projektów. Mógł teraz wybrać ten, który spodobał mu się najbardziej, albo z każdego wziąć to, co było w nim najlepsze. Co ważniejsze, w ten sposób z drugiej rundy mógł wykluczyć partnerów, którzy okazali się nieskuteczni lub mało kooperatywni.

 

Cole wygrał z pierwszym wrogiem procesu decyzyjnego – wąskim kadrowaniem (ang. narrow framing), które polega na skłonności człowieka do zbytniego zawężania własnych wyborów i postrzegania ich w kategoriach opozycji binarnej. Pytamy więc: „Czy powinniśmy rozstać się ze swoim partnerem/partnerką?” zamiast: „W jaki sposób można uczynić nasz związek lepszym?”. Pytamy: „Czy mam kupić sobie nowy samochód?” zamiast: „W jaki sposób mogę jak najlepiej wydać moje pieniądze, by poprawić jakość życia mojej rodziny?”.

Gdy we wstępie zadawaliśmy pytanie: „Czy Shannon powinna zwolnić Clive’a?”, daliśmy przykład takiego wąskiego kadrowania. Rzuciliśmy światło tylko na jedną możliwość, oczywiście kosztem wszystkich pozostałych.

Organizując pierwszy etap projektu w ten, a nie inny sposób, Cole wyrwał się z tej pułapki. To wcale nie było takie oczywiste posunięcie – w swojej firmie musiał o nie walczyć. „Początkowo moi współpracownicy uważali, że postradałem zmysły. Przecież to wiąże się z większymi kosztami i wymaga nieco czasu. Ale teraz już wszyscy tutaj tak robią. Spotykamy się z wieloma ludźmi. Zdobywamy wiele różnych informacji na temat branży. Niektóre informacje potwierdzają się, dzięki czemu wiemy, że robimy coś dobrze, ale uczymy się także doceniać to wszystko, co czyni poszczególne firmy innymi i wyjątkowymi. Tego nie da się osiągnąć poprzez rozmowę z jedną tylko osobą. A gdy cała piątka wie, że oprócz nich w grze pozostają jeszcze cztery inne firmy, każdy daje z siebie naprawdę wszystko”.

Zwróćmy uwagę na różnice między tym podejściem a listą za i przeciw. Cole mógł przecież podsumować wady i zalety współpracy z każdym partnerem, a następnie przeprowadzić analizę wyników i podjąć ostateczną decyzję. Ale to również byłby przykład wąskiego kadrowania. Cole zakładałby bowiem z góry, że istnieje tylko jeden partner zdolny do przedstawienia idealnego rozwiązania i że on – Cole – jest w stanie wskazać tego partnera wyłącznie na podstawie analizy złożonej oferty.