Spotkania biznesoweTekst

Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Nie masz czasu na czytanie?
Posłuchaj fragmentu
Spotkania biznesowe
Spotkania biznesowe
− 20%
Otrzymaj 20% rabat na e-booki i audiobooki
Kup zestaw za 44,80  35,84 
Spotkania biznesowe
Spotkania biznesowe
Spotkania biznesowe
Audiobook
Czyta Artur Bocheński
19,90 
Szczegóły
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Brian Tracy

Spotkania biznesowe

Przekład: Konrad Pawłowski


Tytuł oryginału: MEETINGS THAT GET RESULTS

Przekład: Konrad Pawłowski

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2016 by Brian Tracy.

All rights reserved.

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This edition published in arrangement with AMACOM, a division of American Association, New York.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-173-1 (format epub)

ISBN 978-83-8087-174-8 (format mobi)

Spis treści

1  Okładka

2  Strona tytułowa

3  Strona redakcyjna

4  Spis treści

5  Wstęp

6  1. Rodzaje spotkań

7  2. Zdefiniuj cel spotkania

8  3. Spotkania jako inwestycja organizacji

9  4. Określ agendę spotkania

10  5. Jak prowadzić spotkanie?

11  6. Uczestnictwo w spotkaniach

12  7. Spotkania służące rozwiązywaniu problemów

13  8. Model podejmowania decyzji

14  9. Problemy podczas spotkań

15  10. Przyczyny nieefektywnych spotkań

16  11. Spotkania indywidualne

17  12. Spotkania służące delegowaniu zadań

18  13. Spotkania poza biurem

19  14. Organizowanie spotkań wewnętrznych

20  15. Organizowanie spotkań zewnętrznych

21  16. Aranżacja sali

22  17. Prezentacje podczas spotkań

23  18. Budowanie wiary w siebie podczas spotkań

24  19. Działanie prawa Parkinsona podczas spotkań

25  20. Porady dotyczące osobistej efektywności

26  21. Spotkania jako zarządzanie w działaniu

27  Podsumowanie

28  O autorze

Wstęp

Spotkania to ważna część życia każdej organizacji. Będąc menedżerem, co najmniej jedną czwartą swojego czasu poświęcisz na spotkania. W siedemdziesięciu, a nawet osiemdziesięciu procentach będą to spotkania indywidualne lub grupowe.

Im więcej ludzi jest w organizacji i im większa jest złożoność powiązanych ze sobą zadań, tym większa potrzeba organizowania spotkań grupowych, by rozwiązywać problemy, podejmować decyzje, dzielić się informacjami, wymieniać poglądy i opinie.

Zgodnie z moim ulubionym powiedzeniem: „spotkania to zarządzanie w działaniu” – są one okazją do potwierdzenia własnych umiejętności menedżerskich (lub zdiagnozowania braków w tym obszarze) oraz do rozwijania takich kompetencji, jak komunikowanie się z innymi, wywieranie wpływu i efektywne realizowanie celów organizacji.

Spotkania te pod pewnym względem można porównać do działań reklamowych. Szacuje się, że pięćdziesiąt procent pieniędzy wydanych na reklamę to pieniądze zmarnowane. Nie wiadomo tylko, o które pięćdziesiąt procent chodzi. Ocenia się również, że podczas spotkań marnuje się pięćdziesiąt procent czasu, lecz nikt nie wie, jak tę niepotrzebną połowę wyeliminować.

Wiele spotkań trwa za długo, są one nieefektywne, nie koncentrują się na osiąganiu rezultatów, mają nieokreślony cel i brak im jasno wytyczonego kierunku. Mimo to nie można z nich zrezygnować. W środowisku biznesowym są absolutnie konieczne i niezbędne, by osiągnąć sukces.

Wywieraj wpływ na innych

Z tej książki dowiesz się, jak efektywniej uczestniczyć w spotkaniach i jak nimi kierować, by osiągnąć maksymalny zwrot z zainwestowanego czasu.

Jeśli jesteś menedżerem, sposób, w jaki planujesz i prowadzisz spotkania, bardzo silnie wpływa na przebieg twojej kariery zawodowej. W ich trakcie jesteś obserwowany zarówno przez przełożonych, jak i przez podwładnych. Na twój ilościowy i jakościowy wkład w spotkanie baczną uwagę zwracają przede wszystkim przełożeni. Jeśli jesteś efektywny, to możesz zostać uznany za osobę mającą potencjał do awansu. W trakcie spotkań możesz błyszczeć lub ponosić porażki. Zależy to od ciebie. Nie możesz jednak tego uniknąć.

Jeśli jesteś liderem, podwładni, obserwując, w jaki sposób prowadzisz spotkania, ocenią twoją wiarygodność, kompetencje, inteligencję i osobowość.

Menedżerowie osiągający sukcesy to tacy, którzy wiedzą, jak efektywnie prowadzić spotkania. Peter Drucker powiedział, że „spotkania są podstawowym narzędziem zarządzania”. Ze względu na to, że dużą część życia zawodowego spędzisz na spotkaniach, dla osiągnięcia przez ciebie sukcesu ważne jest, byś nauczył się, jak najlepiej wykorzystywać poświęcony na nie czas, i co robić, by w ich trakcie realizować założone cele.

Oszczędzaj czas

Jeśli udoskonalisz swoje umiejętności prowadzenia spotkań, to będziesz mógł wykorzystać czterdzieści procent traconego dotychczas czasu na wykonywanie efektywnej pracy i osiąganie lepszych rezultatów, co pozwoli ci na szybsze wspinanie się po korporacyjnej drabinie. Jeśli jednak nie będziesz efektywny, to nie osiągniesz sukcesu jako menedżer.

Ta książka zajmuje się dwoma rodzajami spotkań. Pierwszy z nich, z jakim najczęściej masz do czynienia, to spotkania grupowe. Drugi to spotkania indywidualne, podczas których rozmawiasz z jedną osobą lub małą grupą ludzi, by negocjować, pytać, dyscyplinować, zatrudniać, zwalniać, nagradzać, delegować czynności lub wykonywać inne zadania związane z kierowaniem.

W tej książce znajduje się dwadzieścia jeden kluczowych idei będących efektem wielu lat nauki i badania organizacji oraz koordynowania efektywnych spotkań. Gdy zaczniesz stosować te wszystkie idee, lub chociaż tylko niektóre z nich, twoja efektywność podczas spotkań wzrośnie tak bardzo, że trudno ci będzie uwierzyć w różnicę.

1 Rodzaje spotkań

Thomas J. Watson, założyciel IBM, powiedział, że punktem wyjścia do tego, by spotkanie było efektywne, jest zastanowienie się z wyprzedzeniem nad jego przebiegiem.

Najpierw należy określić, jakiego rodzaju będzie planowane spotkanie, a następnie zorganizować je w taki sposób, by jak najefektywniej wykorzystać czas uczestników. Zbyt wiele spotkań ma charakter spontaniczny, ad hoc; są organizowane bez myśli przewodniej, bez przygotowania i zastanowienia się nad efektami, jakie powinny być osiągnięte.

 

Jest pięć rodzajów spotkań. Niektóre z nich mają wspólne elementy, lecz z każdym związane są specyficzne wymagania.

Dzielenie się informacją

Pierwszy rodzaj to spotkania poświęcone dzieleniu się informacją, gdy ludzie spotykają się, by omówić postępy w realizacji zadań i wymienić się informacjami. Zadaniem każdego uczestnika jest przekazanie innym aktualnej wiedzy o własnych działaniach. Przykładem może być rutynowe spotkanie zespołu.

Tego typu spotkania koncentrują się na zadaniach, a nie na realizacji konkretnego celu. Są jednak częścią procesu i bardzo ważnym środkiem komunikacji. Większość pytanych menedżerów uważa, że spotkania służące dzieleniu się informacją są w organizacji drugą co do ważności formą komunikowania się. (Formą najbardziej istotną są spotkania indywidualne).

Rozwiązywanie problemów

Drugim rodzajem są te spotkania, które służą rozwiązywaniu problemów. Są one ukierunkowane na realizację celów oraz misji i mają pomagać w rozwiązywaniu konkretnych problemów. Spotkania takie są organizowane często, zazwyczaj ad hoc. Czas ich trwania zależy od złożoności problemu, który ma być rozwiązany.

Spotkania operacyjne

Są to spotkania, w których uczestniczą przedstawiciele różnych działów organizacji. Mają one na celu zapoznanie ich z „szerokim obrazem sytuacji”.

Komitet

Czwartym rodzajem spotkań jest komitet. Są to spotkania organizowane cyklicznie, mające ustalony przebieg, w których uczestniczy grupa tych samych osób. Ich celem jest monitorowanie realizacji zadań, planowanie i wymienianie się informacją zwrotną.

Dobrym przykładem tego typu spotkań są zebrania komitetu jakości. Grupa ta zbiera się regularnie, by ocenić wykonane zadania, zastanowić się nad metodami poprawienia jakości i przygotować rekomendacje w tym zakresie dla kierownictwa.

Nauka i szkolenie

Piątym typem spotkań są sesje szkoleniowe lub seminaria. Ich celem jest przekazanie uczestnikom określonej wiedzy. Przykładem mogą być sytuacje, gdy wprowadza się nowy sprzęt lub technologię, lub gdy inicjuje się nowy program.

Wiele spotkań łączy w sobie elementy wszystkich wymienionych pięciu rodzajów. Jednak żeby były one efektywne, trzeba podjąć decyzję, które są dominujące.

2 Zdefiniuj cel spotkania

Punktem wyjścia do zorganizowania efektywnego spotkania jest określenie jego celu. Po co się spotykamy? Zastanów się nad tym z wyprzedzeniem. Uważaj, by nie wpaść w nawyk organizowania spotkań dla nich samych.

Pytania, które należy zadać

Przedstawiam propozycje pytań, które możesz zadać, by doprecyzować cel spotkania.

Po pierwsze, czy zebranie jest konieczne? Czy są jakieś inne metody realizacji danego celu? Czy można spotkanie zorganizować inaczej lub w inny sposób rozwiązać problem? Jeśli celem jest wymiana informacji, to czy możliwe jest przekazanie jej mailem, przez telefon lub za pośrednictwem strony internetowej?

Pamiętaj, że jeśli nie ma konieczności spotykania się, to ważne jest, by się nie spotkać, gdyż jest to tylko strata czasu. A gdy czas jest marnowany, zawsze cierpią na tym morale i efektywność.

Co najgorszego mogłoby się wydarzyć, gdyby zebranie w ogóle się nie odbyło? Jeśli dojdziesz do wniosku, że nic by się nie stało lub że problem można rozwiązać inaczej, to powinieneś zdyscyplinować sam siebie i nie organizować spotkania.

Kolejnym pytaniem jest, kto powinien uczestniczyć w spotkaniu. Jakie osoby koniecznie muszą wziąć w nim udział i – oczywiście – jakie osoby nie powinny się na nim pojawić? Dużym błędem jest zapraszanie osób, które nie potrzebują być na zebraniu, gdyż ani nie wniosą żadnej dodatkowej wartości, ani same nie skorzystają.

Określ powód

Po trzecie, jaki jest cel spotkania? Miarą jasności jego określenia jest to, czy możesz zdefiniować go na papierze maksymalnie za pomocą dwudziestu pięciu słów. Jeśli nie jesteś w stanie tego zrobić, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że sam dobrze nie wiesz, co jest celem.

Zadaj sobie następujące pytania: „Gdyby spotkanie przebiegło w idealny sposób, jaki byłby jego efekt?, Co by się stało?, Co ludzie później powinni robić?.

Gdy już doskonale wiesz, jakie mają być efekty spotkania i po co ma się ono odbyć, znacznie łatwiej jest je zaplanować i zastanowić się nad zagadnieniami, które trzeba będzie poruszyć.

Rozwiązywanie niewłaściwych problemów

W niektórych przypadkach, gdy już zdefiniowałeś cele i pożądane efekty spotkania, możesz później odkryć, że nie spełnia ono założeń. Jednym z powodów jest błędna identyfikacja problemu, którego rozwiązaniu zebranie miało służyć.

Na przykład podczas naszej pracy doradczej dotyczącej obszaru sprzedaży celem wielu spotkań jest rozwiązanie wszechobecnego problemu polegającego na tym, że za niska jest sprzedaż.

W takiej sytuacji zadajemy pytanie: „Co jeszcze jest problemem?”.

Odpowiedź może brzmieć: „Nie przyciągamy wystarczającej liczby nowych klientów”.

Jeśli ta odpowiedź jest prawidłowa, rozwiązaniem będzie zmiana lub udoskonalenie działań reklamowych i promocyjnych, by zwiększyć liczbę klientów.

Zadajemy wówczas kolejne pytanie: „Co jeszcze jest problemem?”.

Odpowiedź na nie może brzmieć: „Konkurenci sprzedają znacznie więcej niż my”.

Jeśli jest to odpowiedź właściwa, rozwiązanie może polegać na zmianie oferty, zaproponowaniu innych niż dotychczas usług i produktów, ukierunkowaniu wysiłków sprzedażowych na inną grupę klientów, obniżeniu cen lub zaoferowaniu czegoś zupełnie innego, co pomoże wyprzedzić konkurencję.

Organizowane przez nas spotkania kończą się sukcesem, gdyż staramy się dotrzeć do prawdziwych problemów, które trzeba rozwiązać i nie poprzestajemy na tym, co łatwo zaobserwować na pierwszy rzut oka.

3 Spotkania jako inwestycja organizacji

Z każdym spotkaniem związane są koszty, zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie. W działalności biznesowej oczekuje się, że każdy poniesiony koszt da zwrot, który będzie większy niż środki zainwestowane w organizację i prowadzenie spotkań.

Gdyby ktoś do ciebie przyszedł i poprosił o zgodę na wydanie kilkuset dolarów na jakieś urządzenie lub projekt, to chciałbyś wiedzieć, jakie korzyści odniesie z tego organizacja.

Koszty spotkań

Gdy organizujesz spotkanie, musisz mieć świadomość, że jego koszt może być olbrzymi. Prostym sposobem na obliczenie kosztu jest przemnożenie godzinowej stawki wynagrodzeń uczestników przez liczbę godzin, którą poświęcili na spotkanie. Jeśli ci ludzie zarabiają od pięćdziesięciu do stu tysięcy dolarów rocznie, daje to od dwudziestu pięciu do pięćdziesięciu dolarów za godzinę na uczestnika. Jeśli na spotkanie zaprosisz tych wysoko opłacanych pracowników, może to kosztować firmę nawet powyżej pięciuset dolarów za godzinę. Wyobraź sobie, że płacisz za to z własnej kieszeni.

Zadaj sobie również pytanie, czy koszty spotkania są uzasadnione. Jaki będzie zwrot z inwestycji, jeśli będzie ono efektywne? Czy warto wydać te pieniądze? Jeśli odciągasz ludzi od innych zadań, spotkanie musi być bardziej efektywne i kreować większą wartość, niż to, co zwykle robią.

Zapewnij maksymalny zwrot

Zidentyfikuj wszystko, co może być zrobione przed i w trakcie spotkania, by się upewnić, że możliwy jest maksymalny zwrot z inwestycji. Twoim zadaniem jako organizatora jest zwiększenie wartości spotkania tak, by po jego zakończeniu uczestnicy mogli powiedzieć: „To było naprawdę dobre spotkanie. Znakomicie wykorzystaliśmy czas”.

Jednym z moich ulubionych praw związanych z zarządzaniem czasem jest prawo wykluczonej alternatywy. Zgodnie z nim dokonanie wyboru, że robimy jedną rzecz oznacza, że w tym czasie nie robimy czegoś innego.

Ponieważ jednocześnie możesz robić tylko jedną rzecz, zawsze gdy dokonujesz wyboru – jak na przykład uczestniczenie w spotkaniu – to tym samym decydujesz, że nie będziesz robił czegoś innego, co mogłoby mieć większą wartość. Chodzi tu o maksymalizację ROTI (return on time invested – zwrot z zainwestowanego czasu). Pomyśl o własnym czasie i czasie każdej innej osoby tak, jak gdybyś sam płacił gotówką za każdą godzinę spędzoną na spotkaniu.

4 Określ agendę spotkania

Jest to punkt startu do zorganizowania efektywnego spotkania. Zawsze przygotuj pisemną agendę i wręcz jej kopię każdemu uczestnikowi. Jednym z największych błędów, bez względu na to, czy spotkanie ma charakter formalny, czy nieformalny, i jak krótkie by było, jest brak takiej agendy.

Gdy byłem młodszy, spotykałem się regularnie z przełożonym, zazwyczaj codziennie. Zauważyłem jednak, że gdy nie byliśmy wystarczająco ostrożni, mogliśmy przegadać godzinę i nie dojść do żadnych wniosków. Taka sytuacja nie była satysfakcjonująca dla nas obu.

Bez żadnego szkolenia i przygotowania pewnego dnia sporządziłem pisemną listę spraw, które chciałem przedyskutować, i przyniosłem jej kopię na spotkanie. Gdy pokazałem ją szefowi, ten się rozpromienił.

Zwiększ efektywność

Bardzo szybko byliśmy w stanie przejść przez listę, omówić każdą ze spraw i podjąć decyzję, co należy zrobić. Czas spotkań skrócił się z sześćdziesięciu do dwudziestu minut i był znacznie bardziej efektywnie wykorzystany.

Od tego momentu przełożony zawsze chętnie się ze mną spotykał, gdyż wiedział, że nasza wspólna praca będzie bardzo efektywna. Przekazywano mi więc coraz więcej obowiązków, i w końcu znalazłem się w firmie na szybkiej ścieżce awansu.

Zapisz cel

Zawsze rozpoczynaj od pisemnej agendy, nawet wówczas, gdybyś musiał sporządzić ją na kilka minut przed rozpoczęciem spotkania.

Powinna się zaczynać od opisania jednym zdaniem celu spotkania. Jeśli nie możesz ograniczyć się do jednego zdania, najczęściej oznacza to, że cel nie jest precyzyjnie określony. W takim przypadku spotkanie będzie nieefektywne, będzie stratą czasu dla większości – jeśli nie dla wszystkich – jego uczestników.

Gdy przygotowanie agendy rozpoczynasz od określenia celu, to zmusza cię to do zastanowienia się, co i po co chcesz zrobić. Możesz więc dokładniej zastanowić się nad każdą ze spraw i nad tym, jak do nich podejść.

Organizacja agendy

Zapisz sprawy, które mają być poruszane w trakcie spotkania, według ich ważności. Zadaj sobie pytanie: „Gdyby miano nam przerwać po przedyskutowaniu tylko jednego punktu z listy, który z nich bym umieścił na początku?”.

Rozpoczynając listę od rzeczy najważniejszych, upewniasz się, że zostaną one omówione; kwestie mniej istotne zostaną odłożone na następne spotkanie, gdyby z jakichś powodów miało się ono skończyć wcześniej, niż zaplanowano.

Jeśli jest to możliwe, prześlij agendę dwadzieścia cztery – a nawet czterdzieści osiem – godzin przed spotkaniem w formie wydruku lub mailem. Pozwoli to ludziom przygotować się i przemyśleć sprawy znajdujące się na liście. Dzięki temu przyjdą przygotowani, gotowi dać wartościowy wkład, co z kolei zwiększy zwrot z zainwestowanego czasu. Im ważniejsze jest spotkanie, tym bardziej istotna jest agenda i jej wcześniejsze przekazanie uczestnikom.

Kto powinien wziąć udział w spotkaniu?

Dopilnuj, by na spotkaniu obecne były tylko osoby niezbędne. Gdy byłem młodym menedżerem, uważałem, że najlepiej będzie, jeśli wszyscy będą zapraszani na cykliczne spotkania pracowników, by każdy mógł w nich uczestniczyć i czuć się członkiem zespołu. Dopiero po jakimś czasie zrozumiałem, że wielu z nich wcale nie chciało przychodzić na zebrania i moje próby wprowadzania demokracji powodowały jedynie frustrację.

Ograniczyłem więc wymóg uczestniczenia tylko do tych, którzy byli niezbędni do dyskusji dotyczącej spraw z listy. Pozostałym dawałem wolny wybór, jeśli chodzi o obecność na spotkaniach.

 

Zadaj sobie następujące pytania: „Kto naprawdę powinien być obecny na spotkaniu?, Kto powinien współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji i rozwiazywaniu problemów?, Kto powinien otrzymać informację i czy nie ma innego sposobu, by ją przekazać?”.

5 Jak prowadzić spotkanie?

Zdolność prowadzenia spotkań jest jedną z kluczowych umiejętności menedżerskich. Jest to jedna z cech przywództwa, które są najbardziej widoczne dla ludzi z organizacji. Jak napisał Peter Drucker: „Kluczowe umiejętności menedżerskie to prowadzenie spotkań, prezentacja i raportowanie”. Musisz je wszystkie znakomicie opanować.

Jasność przekazu ma podstawowe znaczenie

Prawdopodobnie najważniejszym terminem, jeśli chodzi o osiągnięcie sukcesu, jest jasność przekazu. Dziewięćdziesiąt pięć procent sukcesu zależy od tego, czy dokładnie wiesz, co i jak zamierzasz osiągnąć.

Najprawdopodobniej również dziewięćdziesiąt pięć procent twoich problemów wynika z braku takiej wiedzy. Dlatego tak ważne jest, byś miał jasno zdefiniowany i zapisany cel spotkania, nawet jeśli jest to jedno zdanie. Gdy wszyscy już usiądą, możesz rozpocząć spotkanie, mówiąc: „Zebraliśmy się dziś z takiego a takiego powodu, by osiągnąć następujące cele”.

Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?