Skuteczny menedżerTekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Copyright © by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne sp. z o.o. 2015

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze 2015 rok

Redaktor prowadzący: Patrycja Pacyniak

Redakcja: Patrycja Pacyniak

Korekta: zespół

Skład: Mirosław Tojza

Projekt okładki: Monika Pollak

Zdjęcie na okładce: © Getty Images

ISBN 978-83-7489-623-8

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81–753 Sopot

e-mail: gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

www.wydawnictwogwp.pl

Skład wersji elektronicznej: Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

O autorkach

Wprowadzenie

Rozdział 1 Motywowanie pracowników

Rozdział 2 Budowanie autorytetu

Rozdział 3 Rozwiązywanie konfliktów w zespole

Rozdział 4 Rekrutowanie pracowników

Rozdział 5 Wspieranie pracowników w trudnych sytuacjach

Aneks 1 Rozmowa służąca poznaniu motywacji pracownika

Aneks 2 Zasady ustalania celów dla pracownika metodą SMART

Aneks 3 Zasady przygotowywania exposé

Aneks 4 Rozmowa coachingowa z pracownikiem

Aneks 5 Test czworga uszu

Aneks 6 Formularz oceny kandydata

Aneks 7 Zasady przygotowywania zadań dla kandydatów

O autorkach

Dr Aneta Chybicka – od piętnastu lat jestem menedżerem. Moja praca polega na wspieraniu rozwoju osób zarządzających ludźmi, dostarczaniu im wiedzy i kształtowaniu umiejętności pomocnych na kierowniczych stanowiskach. Pracuję zarówno w kontakcie indywidualnym, prowadząc coaching (jestem licencjonowanym coachem), jak i szkoleniowo (jestem trenerem grup rozwijających kompetencje kluczowe dla zarządzania ludźmi). Oba te style pracy wiążą się z bardzo dokładną znajomością specyfiki problemów moich klientów. Ta książka powstała dzięki wnikliwym wywiadom i rozmowom, jakie każdorazowo muszę przeprowadzić z menedżerami, aby móc dostarczyć im wiedzy pomocnej w ich pracy.

Przez wiele lat zajmowałam się także nauką. Jestem autorką wielu publikacji naukowych i popularnonaukowych. Byłam adiunktem, a potem pełniłam obowiązki kierowniczki Zakładu Psychologii Międzykulturowej i Rodzaju w Instytucie Psychologii Uniwersytetu Gdańskiego. W swojej praktyce zawodowej zawsze wykorzystuję wiedzę badawczą.

Mam trzech synów, z których jestem bardzo dumna. Lubię nurkować, żeglować, jeździć na nartach. Angażuję się także w pracę charytatywną.

Malwina Puchalska – jestem trenerem i coachem, z wykształcenia psychologiem. Niegdyś kierowałam zespołami projektowymi, realizując jeden z największych festiwali rozwojowych w Polsce, obecnie koordynuję programy rozwoju dla korporacji, takie jak Assessment Center i Development Center oraz Programy Talentów i Rozwoju Menedżerów. Dzięki bliskiej pracy z menedżerami mam okazję poznawać wyzwania, z jakimi się mierzą, i wypracowywać rozwiązania wskazywanych przez nich sytuacji problemowych. Największą satysfakcję daje mi możliwość towarzyszenia ludziom w rozwoju oraz rozwiązywania wraz z nimi problemów z pozoru nierozwiązywalnych. Przykłady, które przedstawiamy w książce, często były właśnie takimi trudnymi przypadkami.

Prywatnie jestem pasjonatką poznawania ludzi, nowych miejsc, smaków i dźwięków. Skutkuje to tym, że jestem w nieustannym ruchu i stawiam przed sobą nowe wyzwania, jak na przykład ukończenie maratonu czy nauczenie się pieczenia bezy.

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

This ebook was bought on LitRes

Wprowadzenie

W tej książce opisujemy różne kategorie wyzwań, przed jakimi stają osoby zarządzające ludźmi, do których podjęcia są zwykle przygotowane w zakresie wiedzy specjalistycznej, ale nie psychologicznej. Im wyżej menedżer awansuje, tym bardziej kluczowe stają się znajomość mechanizmów ludzkiego funkcjonowania i umiejętności takie jak empatia, stawianie granic, motywowanie czy dopasowywanie oddziaływań do konkretnych potrzeb pracowników. Świadomość tego faktu była impulsem do napisania niniejszego poradnika.

Na książkę składają się zebrane w pięć kategorii opisy przypadków – realnych wyzwań zawodowych wskazywanych przez menedżerów, z którymi pracowałyśmy w ramach coachingu lub na szkoleniach. Wybrałyśmy najtrudniejsze i najczęściej powtarzające się sytuacje. Z prowadzonych przez nas szeroko zakrojonych badań Development Center (program oceny kompetencji pracowników, w którego ramach przebadałyśmy łącznie ponad 1000 osób) wiemy, że są to jednocześnie słabości menedżerów i obszary, których rozwój znacznie zwiększyłby efektywność kadry zarządzającej.

Opisujemy tutaj sytuacje, z którymi zwierzchnicy spotykają się w swojej pracy i które sprawiają im realne kłopoty. W celu uatrakcyjnienia lektury poszczególne przykłady opracowałyśmy w formie quizów. Zapoznając się z konkretnymi przypadkami z praktyki i odpowiadając na często podchwytliwie sformułowane pytania, czytelnik uświadamia sobie zakres swojej wiedzy na konkretny temat oraz nie zawsze jasne dla siebie założenia i przekonania dotyczące omawianego obszaru, a także konfrontuje swoje umiejętności z wiedzą fachową. Każdy przypadek – złożone wyzwanie menedżerskie – opatrzyłyśmy listą konkretnych wskazówek odnoszących się do zachowań i działań osoby zarządzającej, zasadnych i potrzebnych w opisanej sytuacji. Zawsze też wyjaśniamy, dlaczego dane rozwiązanie jest właściwe. Przedstawione metody rozwiązywania opisanych problemów zostały zaproponowane przez wieloletnich praktyków – doświadczonych menedżerów, uczestników naszych szkoleń, coachingu i badań Development Center. Zostały one zweryfikowane w praktyce i są realne, a nie teoretyczne, jak wskazówki naukowców czy teoretyków. Sądzimy, że to właśnie stanowi największą wartość naszego poradnika – został on napisany dla praktyków przez praktyków.

Dzięki tej książce poznasz sposoby radzenia sobie z następującymi wyzwaniami menedżerskimi:

■ motywowanie pracowników w trudnych i złożonych sytuacjach (brak możliwości motywowania finansowego, pracownik zatrudniony wiele lat na tym samym stanowisku, podwładny niewierzący w sukces, pracownik nierówny – naprzemiennie zaangażowany i zdemotywowany itp.);

■ praca z osobami bardzo efektywnymi, ale negatywnie wpływającymi na zespół (pracownik typu gwiazda);

■ zarządzanie osobami o obniżonej samoocenie, niesamodzielnymi, niespełniającymi oczekiwań zwierzchnika;

■ budowanie autorytetu przełożonego w różnych sytuacjach;

■ zwiększanie zaangażowania pracowników, wykorzystywanie zjawiska przepływu;

■ tworzenie warunków do efektywnej komunikacji i współpracy zespołowej;

■ weryfikowanie umiejętności pracowników w trakcie rozmów rekrutacyjnych, zatrudnianie odpowiednich osób na dane stanowisko, odróżnianie pozytywnej autoprezentacji od realnych umiejętności i osiągnięć kandydata.

Życzymy owocnej lektury i dobrej zabawy przy rozwiązywaniu quizów!

Aneta Chybicka i Malwina Puchalska

Rozdział 1 Motywowanie pracowników

Jedno z najczęstszych przekonań na temat zarządzania to opinia, że bardzo trudno jest zmotywować pracowników w sposób pozafinansowy. Zdaniem wielu menedżerów ludzi najbardziej motywują pieniądze. Wiele razy słyszałyśmy stwierdzenia typu: „Gdybym tylko mógł dać pracownikom wyższe wynagrodzenie, to pracowaliby lepiej”. Być może jest to prawda, szczególnie gdy wynagrodzenie nie odpowiada umiejętnościom i osiągnięciom pracownika lub gdy nie starcza na zaspokojenie jego podstawowych potrzeb, związanych z utrzymaniem siebie i rodziny, zapewnieniem miejsca do życia i bezpieczeństwa zdrowotnego. Są to jednak bardzo rzadkie przypadki. Ilekroć słyszymy podobną opinię, zastanawiamy się, z czego ona wynika i komu służy: pracownikom czy menedżerom.

 

Zakładając, że na motywację pracowników możesz wpływać jedynie finansowo, zdejmujesz z siebie odpowiedzialność za budowanie ich zaangażowania. Skoro tylko pieniądze mogą pobudzić energię podwładnych i wzmocnić ich skuteczność, to jaka jest rola menedżera? Do czego jest on potrzebny zespołowi? Odpowiednie wynagradzanie pracowników ma kluczowe znaczenie dla ich motywacji, ale tylko do określonego poziomu zaangażowania. W pewnym momencie dalsze zwiększanie wynagrodzenia przestaje się przekładać na wzrost ich motywacji i lepsze efekty pracy.

Menedżer ma do dyspozycji wiele różnorodnych pozafinansowych metod motywacyjnego oddziaływania. Liczne badania z zakresu psychologii motywacji wykazały, że pieniądze wpływają na nasze zaangażowanie w sposób nietrwały. Niektóre eksperymenty udowodniły wręcz, że wynagrodzenie pieniężne znacznie obniża kreatywność i osłabia umiejętność rozwiązywania problemów (Glucksberg, 1962). Myśleniu niekonwencjonalnemu sprzyja wewnętrzna motywacja. Wewnętrzna, czyli wynikająca z wyznawanych wartości (takich jak na przykład efektywność, sprawczość, rozwój osobisty) i ambicji (osobistych dążeń i celów) danej osoby. Uznając, że kreatywność – to jest zdolność do odkrywczego, niezależnego myślenia – będzie w przyszłości najbardziej pożądaną kompetencją (jedyną, której nie zastąpi komputer), – tym bardziej musisz zadbać o rozwijanie wewnętrznej motywacji pracowników. Oczywiście nie namawiamy do zabierania czy obniżania im pensji! Chcemy jednak zwrócić twoją uwagę na fakt, że często przecenia się efekty gratyfikacji finansowej, a nie docenia motywatorów pozafinansowych.

Czym są motywatory pozafinansowe? W jaki sposób menedżer może oddziaływać na podwładnych? Żeby poznać odpowiedzi na te pytania, przyjrzymy się temu, co mówią sami pracownicy.

Polska Mapa Motywacji to największe polskie badanie dotyczące motywacji, w którym brało udział ponad 1500 osób i które objęło 61 firm. Badacze chcieli się dowiedzieć, co poza finansami najbardziej motywuje pracowników. Okazało się, że niezależnie od wysokości zarobków w sferze pozafinansowej pracownicy chcą być motywowani podobnie! Co ciekawe, trzy najczęściej wskazywane czynniki były tak samo ważne dla osób w każdym wieku. Są to: docenianie zaangażowania i sukcesów, dobra atmosfera w pracy oraz jasno i konkretnie określone cele i zadania. Różnice dotyczyły kolejnych czynników, na przykład dla młodych pracowników ważniejsza była możliwość rozwoju, a dla starszych większa decyzyjność. To naturalne, że osoby u progu kariery myślą o swojej przyszłości zawodowej i dostrzegają potrzebę poszerzania wiedzy, a osoby doświadczone chcą korzystać z tego, co dotychczas osiągnęły.

Co zatem możesz zrobić jako menedżer, aby zadbać o najważniejsze motywatory pozafinansowe? Docenianie wymaga poświęcania pracownikom uwagi oraz przekazywania im pozytywnej informacji zwrotnej. Nie chodzi tu o bezpodstawne chwalenie, lecz o zauważanie, co pracownik osiągnął i ile wysiłku wkłada w pracę. Te dwa aspekty nie zawsze są ze sobą powiązane. Niekiedy ktoś wykazuje się dużym zaangażowaniem, lecz z przyczyn od niego niezależnych nie osiąga sukcesu. Wówczas jego działanie i tak powinno zostać docenione i wzmocnione przez menedżera. Dzięki temu następnym razem pracownik przystąpi do zadania z podobnym zaangażowaniem, a być może jego praca przyniesie lepsze efekty. Menedżerowie często jednak boją się chwalić podwładnych, twierdząc, że pochwały prowadzą do roszczeniowej postawy i pytań o to, w jaki sposób doskonała praca przełoży się na wysokość wynagrodzenia. Aby tego uniknąć, przełożeni (zwłaszcza polscy) rezygnują z chwalenia.

Kolejny ważny dla pracowników czynnik – dobra atmosfera w pracy – daje menedżerom niesłychanie wiele możliwości. Co możesz zrobić, aby dbać o przyjazny klimat i dobre relacje w firmie? Organizować różne imprezy integracyjne i regularne spotkania zespołu służące wymianie informacji i wzajemnemu wspieraniu się w rozwiązywaniu problemów, pamiętać o urodzinach pracowników czy wspólnie celebrować sukcesy – to tylko kilka z licznych przykładów. Jest też wiele rzeczy, których menedżer nie powinien robić, aby nie psuć atmosfery. Nie powinien na przykład wprowadzać reguł rywalizacji, zakazywać prywatnych rozmów, udzielać publicznie negatywnej informacji zwrotnej czy faworyzować pracowników.

Trzeci najważniejszy czynnik wskazywany przez uczestników badania Polska Mapa Motywacji – jasno i konkretnie określone cele – wprost odnosi się do sposobu zarządzania menedżera. O ile atmosferę w miejscu pracy tworzą wszyscy pracownicy, o tyle sposób przekazywania celów i zadań zależy bezpośrednio od menedżera. Aby pracownicy zrozumieli cele, jakie im stawiasz, możesz skorzystać z popularnej zasady SMART. Cel powinien być: prosty (simple), czyli konkretny, niezbyt ogólny; mierzalny (measurable), czyli taki, by można było łatwo go zmierzyć, wyrażony za pomocą liczb lub innych wymiernych wskaźników; osiągalny (achievable), czyli realistyczny, możliwy; istotny (relevant), czyli w miarę możliwości spójny z wartościami, celami pracownika, a na pewno niesprzeczny z nimi; określony w czasie (timely defined), czyli uwzględniający datę rozpoczęcia i zakończenia pracy. Jeśli pracownik wie, czego dokładnie od niego oczekujesz, to wzrasta jego poczucie bezpieczeństwa i wpływu (a to z kolei korzystnie oddziałuje na jego efektywność).

Motywowanie jest jak gra w szachy, w której każdy ruch musi być przemyślany i dostosowany do figury. Możesz kierować się ogólnymi zasadami i wiedzą na temat tego, co wzmacnia zaangażowanie pracowników, warto jednak uzupełniać ją o to, co konkretnie jest ważne dla twoich podwładnych. Jeśli chcesz skutecznie na nich oddziaływać, poznaj ich, dowiedz się, co jest dla nich ważne, co cenią w swojej pracy, co sprawia, że są w stanie wkładać w niektóre zadania znacznie więcej wysiłku, kiedy czują się spełnieni zawodowo. Najprostszym sposobem jest szczera rozmowa, w której możesz zapytać o to wszystko.

Przykłady z praktyki – zmierz się z realnymi wyzwaniami menedżerskimi

W tej części rozdziału znajdziesz opisy różnych realnych sytuacji dotyczących motywowania pracowników. Przeczytaj je, a następnie odpowiedz na pytania („tak” lub „nie”). Wybrałyśmy najtrudniejsze i najczęściej powtarzające się problemy zgłaszane przez menedżerów podczas szkoleń i w trakcie badań Development Center, dlatego wiemy, że są to obszary zarządzania, których rozwój znacznie zwiększy efektywność motywowania pracowników.

Poprawne odpowiedzi na pytania wraz z uzasadnieniem znajdziesz w ostatniej części rozdziału. Dzięki temu zadaniu poszerzysz swoją wiedzę o sposobach pozafinansowego motywowania pracowników i dowiesz się, jak postępować w sytuacjach trudnych, mogących działać demotywująco na podwładnych (takich jak odmawianie podwyżki czy wprowadzanie programu naprawczego).

Przykład 1

Szef Pieniążek

W firmie słynącej z wysokiej klasy specjalistów problemem jest duża rotacja pracowników. Gdy ktoś rezygnuje z pracy (ludzie sami odchodzą, nie są zwalniani), pozyskiwana jest kolejna doskonała osoba. Specjaliści bardzo dobrze tu zarabiają, ale po kilku miesiącach pracy chcą podwyżki, którą zwykle dostają. Po jakimś czasie sytuacja się powtarza, kończą się możliwości motywowania finansowego i wówczas pracownicy odchodzą.

W firmie nie stosuje się motywatorów pozafinansowych. Dyrektor nie wierzy w ich moc, jego samego do pracy motywuje przede wszystkim wynagrodzenie – gdyby nie ono, prawdopodobnie nie pracowałby w tym miejscu. Jednak poza problemem z utrzymaniem pracowników jest to kompetentny i doświadczony menedżer. Ceni osoby radzące sobie finansowo, lubi prestiż i status wynikające z jego pracy. Jest świadomy faktu, że zatrudnia ludzi podobnych do siebie, gdyż takie osoby szanuje. Niektórzy uważają go za gadżeciarza.


Pytanie Tak/Nie
1. Czy wzrost motywacji do pracy jest wprost proporcjonalny do wzrostu wynagrodzenia?
2. Czy przełożony może motywować pracowników pozafinansowo, jeśli sam nie wierzy w moc tych oddziaływań?
3. Czy to, co motywuje do pracy podwładnych, powinno być spójne z tym, co motywuje przełożonego?
4. Czy w opisanej sytuacji możliwe jest zmotywowanie pracowników w sposób pozafinansowy?
5. Czy drogie elektroniczne gadżety mogłyby zmotywować pracowników?

Przykład 2

Odmawianie podwyżki

Pracujesz w firmie, w której pracownicy od trzech lat nie otrzymali podwyżek. Z tego, co wiesz, w najbliższym roku nic się nie zmieni w kwestii wynagrodzeń. Jeden z twoich podwładnych, Artur, od dwóch lat dopytuje cię o możliwość otrzymania podwyżki. Artur jest pracownikiem zaangażowanym, doświadczonym (pracuje 10 lat), chętnie dzieli się swoją wiedzą z innymi. Dobrze oceniasz jakość jego pracy, choć masz świadomość, że w zespole są osoby, które pracują efektywniej.

Zbliża się termin rozmowy okresowej i wiesz, że Artur ponownie zapyta cię o podwyżkę. Obawiasz się, że kolejna odmowa wpłynie negatywnie na jego motywację. Nie chcesz mu niczego obiecywać, ponieważ uważasz, że podwyżkę powinny otrzymać w pierwszej kolejności osoby, które przekraczają zakładane wyniki.


Pytanie Tak/Nie
1. Czy odmowa podwyżki może negatywnie wpłynąć na motywację pracownika?
2. Czy odmawiając podwyżki, zawsze należy przedstawić uzasadnienie odmowy?
3. Czy w rozmowie z pracownikiem warto odnieść się do faktu, że inne osoby zasługują na podwyżkę bardziej niż on?
4. Czy podczas rozmowy oceniającej należy skupić się na negatywnych cechach pracownika, aby osłabić jego przekonanie, że zasługuje na podwyżkę?

Przykład 3

Okresowo zmobilizowany zespół

Zauważasz, że wydajność twoich podwładnych jest bardzo niska w pierwszej połowie roku, a ich mobilizacja i efektywność wzrastają w drugiej połowie roku, gdy zbliża się termin rozliczenia zespołu ze zrealizowania celu rocznego. Wówczas to pracownicy umawiają wiele spotkań, angażują się, zostają po godzinach. Pierwsza część roku jest raczej senna, niewiele się dzieje. Zespół, którym zarządzasz, jest młody. Część pracowników ma około 24 lat. Żaden z nich nie przekroczył czterdziestki.

Jest styczeń. Chcesz, aby pracownicy wykazywali stałe i wysokie zaangażowanie przez cały rok.


Pytanie Tak/Nie
1. Czy warto wyznaczyć pracownikom cele cząstkowe?
2. Czy nakazać pracownikom składanie dziennych, szczegółowych raportów z postępów pracy?
3. Czy pracę wszystkich pracowników należy monitorować w taki sam sposób?
4. Czy wysłanie pracowników na szkolenia mogłoby dać im zastrzyk energii?
5. Czy awansowanie osoby, która uzyskuje najwyższe wyniki sprzedaży, mogłoby zmotywować innych do bardziej dynamicznego działania?

Przykład 4

 

Flegmatyczny pracownik i program naprawczy

Po ocenach rocznych decydujesz, że jeden z twoich pracowników, Robert, zostanie objęty programem naprawczym. Robert w ostatnim roku nie wykonał planu sprzedażowego. Widzisz, że styl jego pracy znacznie odbiega od standardu prezentowanego przez resztę pracowników. Robert często skupia się na szczegółach proceduralnych, pilnuje terminów, dba o to, by klient otrzymał wszystkie informacje. W jego działaniach widać wiele staranności, lecz brakuje mu nastawienia na sprzedaż i pozyskiwanie nowych klientów. Robert rzadko umawia się na spotkania z klientami, większość czasu poświęca na dokumentację. Co ciekawe, jego spotkania często są przesuwane lub odwoływane. Kilka razy zdarzyło ci się towarzyszyć mu podczas rozmów z klientami. Z twoich obserwacji wynika, że spotkania przebiegają poprawnie, jednak Robert sprawia w ich trakcie wrażenie bardzo flegmatycznego i powolnego. Przyznajesz, że styl jego pracy bardzo cię irytuje i że gdyby ciebie obsługiwał taki pracownik, nie zdecydowałbyś się na współpracę z reprezentowaną przez niego firmą.

Za tydzień spotykasz się z Robertem, aby przedstawić mu program naprawczy. Obawiasz się jednak, że podwładny może nie zrozumieć, czego od niego oczekujesz.


Pytanie Tak/Nie
1. Czy styl pracy Roberta może wynikać z jego predyspozycji osobowościowych?
2. Czy możesz powiedzieć Robertowi, jakie wrażenie sprawia według ciebie na spotkaniach?
3. Czy program naprawczy może doprowadzić do zmiany stylu pracy podwładnego?
4. Czy wprowadzenie programu naprawczego może negatywnie wpłynąć na zaangażowanie pracownika?

Odpowiedzi

Przykład 1

Szef Pieniążek


Pytanie Tak/Nie
1. Czy wzrost motywacji do pracy jest wprost proporcjonalny do wzrostu wynagrodzenia? Nie

Motywacja może wzrastać proporcjonalnie wraz z wynagrodzeniem… do pewnego czasu i określonego progu finansowego. Zjawisko, do którego się tu odwołamy, to hedonistyczna adaptacja. Mechanizm ten sprawia, że po każdym pozytywnym wydarzeniu lub zmianie nasza radość jest mniej intensywna. W efekcie szybko przyzwyczajamy się do dobrego i taktujemy rzeczy przyjemne jako oczywiste. Co ciekawe, mechanizm hedonistycznej adaptacji działa tylko w jedną stronę i adaptuje nas wyłącznie do wydarzeń pozytywnych. Mózg jest tak skonstruowany, że nie przyzwyczajamy się do rzeczy czy wydarzeń negatywnych, co jest uzasadnione z ewolucyjnego punktu widzenia (na przykład dzięki odczuwaniu bólu unikamy pewnych zagrażających sytuacji). Hedonistyczna adaptacja z pewnością odpowiada za wiele kryzysów w bliskich związkach, wyjaśniając, dlaczego po pewnym czasie ludzie przestają zauważać pozytywne gesty ze strony partnera, a wciąż są czuli na zachowania negatywne. Wróćmy jednak do pracy…

Jeśli pracownik regularnie otrzymuje podwyżki, to po pewnym czasie zaczyna traktować je jako normę, a nie wyróżnienie. Nieraz spotykałyśmy się z tym, że ludzie odbierali nieprzyznanie im, w drodze wyjątku, premii finansowej jako bardzo dotkliwą, działającą demotywująco… karę. Jeśli więc stale i regularnie podwyższasz wynagrodzenie pracownika, musisz się liczyć z tym, że dla niego przestaje to być nagrodą, a staje się normą. Innym czynnikiem, który wpływa na to, jak odbieramy wzrost wynagrodzenia, jest wysokość aktualnej pensji. Jeśli pensja przekracza pewien próg, to ma dla nas mniejsze znaczenie. Próg ten stanowi suma, dzięki której dana osoba wiedzie ustabilizowane i bezpieczne finansowo życie, stać ją na regularne opłacanie rachunków, pojawiające się od czasu do czasu dodatkowe wydatki, zagraniczne wakacje i inne przyjemności. Powyżej progu stabilizacji finansowej podwyżki i premie mają dla pracowników mniejsze znaczenie. Nie oznacza to, że w ogóle nie są dla nich istotne; owszem, są, jednak mniej. Znamy wiele osób na wysokich stanowiskach kierowniczych, które zdecydowały się na zmianę pracy i wiążącego się z nią wynagrodzenia tylko ze względu na własne ambicje, zainteresowania czy wartości zawodowe. Kwestia finansowa miała dla nich drugo-, a nawet trzeciorzędne znaczenie. Wyobraźmy sobie jednak osobę, która zarabia minimalną pensję krajową. Przy takiej pensji każda podwyżka czy premia będzie znaczącą i odczuwalną nagrodą. Im silniej pracownik odczuwa zmianę i korzyści wynikające z gratyfikacji finansowej, tym bardziej wzrośnie jego satysfakcja z pracy.

Wskazówka: nie wychodź z założenia, że pracownika można stale motywować za pomocą środków finansowych. Mając takie przekonanie, szybko osiągniesz limit budżetowy i doprowadzisz do tego, że twoi pracownicy będą traktowali podwyżki jako normę.


Pytanie Tak/Nie
2. Czy przełożony może motywować pracowników pozafinansowo, jeśli sam nie wierzy w moc tych oddziaływań? Nie

Pokusimy się o stwierdzenie, że żadne oddziaływanie nie będzie skuteczne, jeśli menedżer będzie je podejmował bez przekonania. Pracownicy mniej lub bardziej świadomie wyczują niespójność i brak zaangażowania. Skuteczność pozafinansowych metod motywowania zależy w dużej mierze właśnie od postawy menedżera. Aby wzmacniać motywację pracowników w ten sposób, trzeba samemu być zmotywowanym do stosowania tego typu narzędzi.

Odwołamy się tu do przykładu menedżera, który po szkoleniu z pozafinansowych metod motywowania zdecydował się na zastosowanie informacji zwrotnej wobec podwładnych. Twierdził on, że jego pracowników motywują tylko pieniądze. W ramach poszkoleniowej pracy domowej zdecydował się skorzystać z narzędzia, jakim jest informacja zwrotna. Kiedy spotkaliśmy się na drugim szkoleniu, menedżer ten stwierdził, że to nic nie dało, gdyż jego pracownicy zachowują się jak dawniej, a nawet wydają się bardziej zniechęceni do pracy. Aby sprawdzić efektywność metod omawianych podczas zajęć, zgodził się na przeprowadzenie przez nas wywiadów z jego pracownikami na temat stosowanych w firmie motywatorów. Wywiady te wykazały, że rozmowy, podczas których ów menedżer udzielał podwładnym informacji zwrotnych, były dla nich bardzo nieprzyjemnym doświadczeniem – szef niby wskazywał zarówno pozytywne, jak i negatywne zachowania pracownika (czyli teoretycznie przekazywał pełne, rozwojowe informacje), jednak mówił zniecierpliwionym, wręcz zdenerwowanym tonem. Pracownicy nie wiedzieli, dlaczego taka rozmowa się odbywa i czemu ma służyć. Zaczęli się obawiać zwolnień.

Opisany przykład ukazuje jeszcze jeden ważny mechanizm rządzący naszym zachowaniem. Jeśli mamy jakieś przekonanie, to nieświadomie zachowujemy się w taki sposób, aby je potwierdzić, niezależnie od tego, czy to przekonanie nam służy, czy też nie.

Wskazówka: jeśli chcesz z powodzeniem stosować motywatory pozafinansowe, uwierz w ich skuteczność.


Pytanie Tak/Nie
3. Czy to, co motywuje do pracy podwładnych, powinno być spójne z tym, co motywuje przełożonego? Nie

Spójność menedżera w zakresie motywowania pracowników nie polega na stosowaniu tych samych motywatorów, które ten chciałby, aby były stosowane wobec niego, ale wyraża się w zaangażowaniu i wierze w moc oddziaływania wybranych metod (o czym pisałyśmy wcześniej), a także w doborze właściwych narzędzi motywacyjnych dla danego pracownika.

To, co motywuje twoich podwładnych, może być zupełnie odmienne od tego, co ty cenisz w pracy. Dlatego tak ważna jest wiedza o tym, co wzmacnia ich motywację, co sprawia, że pracują efektywnie i z zaangażowaniem. Skąd czerpać tego rodzaju informacje? Pomocne są tu wyniki badań (opisana wcześniej Polska Mapa Motywacji), które na bazie statystyki pokazują, co może motywować twoich pracowników, a także szczera rozmowa z podwładnymi. Znamy kilka firm, w których takie rozmowy są standardem. Odpowiednie pytania, jakie możesz zadać w rozmowie z podwładnym, znajdziesz w aneksie 1.

Wskazówka: nie zakładaj, że to, co motywuje do pracy ciebie, będzie ważne również dla twoich pracowników. Jako menedżer możesz mieć zupełnie inne potrzeby i wartości zawodowe niż twoi podwładni. Dowiedz się, co konkretnie ich motywuje.


Pytanie Tak/Nie
4. Czy w opisanej sytuacji możliwe jest zmotywowanie pracowników w sposób pozafinansowy? Tak

Fakt, że do tej pory ludzie odchodzili z pracy wyłącznie z powodów finansowych, nie oznacza, że pozafinansowe narzędzia motywacyjne będą nieskuteczne. Dotąd jedyną formą motywacji były finanse, a brak podwyżki był źródłem rozczarowania, rodzajem kary dla pracowników.

Jeśli dyrektor firmy zacznie stosować pozafinansowe narzędzia motywacji, dostosowane indywidualnie do podwładnych, jest duża szansa na to, że źródła ich satysfakcji będą również niematerialne.

Wskazówka: nigdy nie jest za późno na rozpoczęcie motywowania pozafinansowego. Jeśli do tej pory twoi pracownicy byli motywowani jedynie przez finanse, to będą pozytywnie zaskoczeni tym, że poświęcasz im więcej uwagi. Motywowanie pozafinansowe wymaga okazania pracownikom autentycznego zainteresowania.


Pytanie Tak/Nie
5. Czy drogie elektroniczne gadżety mogłyby zmotywować pracowników? Nie

W tym miejscu odwołamy się do dwuczynnikowej teorii motywacji Fredericka Herzberga. Psycholog ten, specjalizujący się w zagadnieniach dotyczących motywacji, wyróżnił czynniki higieny (ich brak w miejscu pracy automatycznie wywołuje niezadowolenie, a ich występowanie najwyżej umożliwia brak niezadowolenia – na przykład wygodne krzesło, sprawny telefon i komputer) oraz czynniki motywujące (ich występowanie, o ile występują także czynniki higieny, umożliwia zadowolenie – na przykład możliwość rozwoju, przejmowanie odpowiedzialności, uznanie ze strony zwierzchników).