Siła kobiet w biznesieTekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa

Kobiecy świat jest dużo bardziej wielowątkowy. Ze względu na zobowiązania rodzinne kobiety na stanowiskach zarządczych nie koncentrują się na jednej rzeczy, lecz w tym samym czasie angażują się w kilka obszarów.

Wiceprezes Deloitte Doradztwo Podatkowe, międzynarodowej firmy będącej liderem branży doradczej na rynku Europy Środkowo-Wschodniej. Od 2006 roku regularnie wyróżniana przez międzynarodowe media finansowe. Jest jedną z wiodących doradczyń w bardzo wąskiej specjalistycznej dziedzinie cen transferowych. Występuje jako prelegentka podczas międzynarodowych konferencji. Jest także dyplomowanym coachem, prowadzi w swojej firmie projekt dotyczący różnorodności i klub dla kobiet biznesu SheXO. Prywatnie mama dwóch nastolatek.

Często zauważa się bardzo duży rozdźwięk między posiadanymi przez kobietę kompetencjami i umiejętnościami a tym, jak jest ona postrzegana.

Łatwiej jest mężczyźnie na wysokim stanowisku być doskonałym liderem, a przy tym dobrym mężem i ojcem. Dużo trudniej jest kobiecie być doskonałą liderką i wspaniałą, perfekcyjną mamą i małżonką.

Kobieta, która ma rodzinę, będąc w pracy, nigdy nie deleguje całkowicie odpowiedzialności za najbliższych.

My opieramy się na dokładnych przygotowaniach, często dużo dogłębniejszych ze względu na potrzebę posiadania absolutnej pewności, że to, co powiemy czy zrobimy, jest właściwe.

Mylimy perfekcyjność z dążeniem do doskonałości. Na szczęście dojrzałe liderki w pewnym momencie jednak odpuszczają sobie tę potrzebę perfekcjonizmu.

[…] chcę, aby moje córki żyły pełnym sercem, przekuły swoją wrażliwość w siłę i miały odwagę bronić swoich wyborów.

[…] myśl, że nie jesteśmy wystarczająco dobre, towarzyszy nam bardzo długo. Nawet ścieżki wyboru pracy mogą być związane z tym, żeby sobie udowodnić, że zasługujemy na szacunek.

Co uważa Pani za swoje największe osiągnięcie zawodowe i osobiste?

Za swoje największe osiągnięcie zawodowe uważam rozwój zawodowy oparty na pasji, odwadze, konsekwentnej realizacji długoterminowych celów i wypracowanym poczuciu wolności wyboru.

Moje największe osiągnięcie osobiste to zbudowanie poczucia dostatku we wszystkich ważnych obszarach mojego życia – w relacji z najbliższymi, rozwoju osobistym i duchowym, wewnętrznej równowadze i służeniu innym.

Czym się Pani aktualnie zajmuje?

Pracuję już dokładnie dwadzieścia lat, odkąd skończyłam studia. Od dzieciństwa nauka i rozwój były najistotniejszymi elementami moich działań. Wybrałam międzynarodową korporację, aby móc komunikować się po angielsku i mieć kontakt z osobami z innych krajów. Wykonuję zawód, który wymaga kumulacji ogromnej wiedzy. Doradzam klientom w obszarze podatków, a dokładnie – w zakresie cen transferowych. W związku z moją pracą jestem też jednym z szesnastu ekspertów Komisji Europejskiej w dziedzinie tworzenia rozwiązań prawnych dla Unii Europejskiej. Drugi obszar, jakim się zajmuję zawodowo, to diversity w Europie Środkowo-Wschodniej. Tworzę program rozwijania różnorodności poprzez diagnozowanie, czym jest dla nas różnorodność w tej części Europy, oraz poprzez tworzenie inicjatyw wspierających. Trzecia ważna dla mnie dziedzina zainteresowań to wspieranie rozwoju kompetencji kobiet w biznesie. Prowadzę wraz z innymi paniami z Deloitte klub dla kobiet biznesu SheXO. Zapraszamy doń kobiety na stanowiskach zarządczych oraz inspirujące osoby, które prowadzą rozmowy na temat motywacji, poczucia własnej wartości czy zarządzania konfliktami. Celem klubu jest kobiecy networking i wzajemne wspieranie się. Możemy oczywiście uczyć się z książek, jednak kiedy dzielimy się ze sobą posiadaną wiedzą i swoimi doświadczeniami, to efektywniej i szybciej na siebie wpływamy. Kolejnym projektem, w który bardzo się zaangażowałam, jest inicjatywa opracowana przez Komisję Europejską, a wsparta przez Parlament Europejski. Ma ona doprowadzić do tego, że do 2020 roku 40% dyrektorów niewykonawczych (czyli w przypadku Polski – członków rad nadzorczych) w spółkach giełdowych na terenie Unii Europejskiej będą stanowiły kobiety. Dla mnie to jest niewiarygodne wyzwanie, aby pomóc kobietom tam dotrzeć. Wzbudzić w nich aspiracje, pokazać, że warto. Do tego są nam jednak potrzebni również mężczyźni. Bez ich wsparcia, bez przekonania, że kobiety na stanowiskach zarządczych to świetna decyzja biznesowa, a nie działanie powodowane poprawnością polityczną, droga do zmian będzie bardzo długa.

Stwierdziła Pani kiedyś, że na najwyższych szczeblach zarządzania świat kobiecy i męski są zupełnie inne…

Kobiecy świat jest dużo bardziej wielowątkowy. Ze względu na zobowiązania rodzinne kobiety na stanowiskach zarządczych nie koncentrują się na jednej rzeczy, lecz w tym samym czasie angażują się w kilka obszarów. Kobieta, która ma rodzinę, będąc w pracy, nigdy nie deleguje całkowicie odpowiedzialności za najbliższych. Natomiast mężczyźni mają większą możliwość rozdzielenia tych dwóch sfer. Te różnice bardzo silnie wpływają na to, kiedy decyzje są podejmowane, gdzie są podejmowane, a nawet – o której godzinie są podejmowane. Kobieta nie będzie jednak podejmowała decyzji biznesowych o 21.00 albo o 22.00, bo wtedy zajmuje się inną częścią swojego życia, za którą jest odpowiedzialna.

Drugą kwestią jest sposób dochodzenia do decyzji. Często mężczyźni szybciej podejmują decyzje, są skłonni do zaakceptowania większego ryzyka, niekiedy decydują w sposób bardziej transakcyjny. Według reguły: jak coś zrobię, to pozyskam twoją przychylność. Bardzo często decyzje są podejmowane na zasadzie pewnej gry.

Czyli dam coś tobie i w związku z tym ty dasz coś mnie w przyszłości?

Tak, i to jest zupełnie etyczne i właściwe. Sposób wywierania wpływu przez mężczyzn, którzy zajmują wysokie stanowiska, jest oparty na regule wzajemności. W przypadku kobiet jest inaczej. My opieramy się na dokładnych przygotowaniach, często dużo dogłębniejszych ze względu na potrzebę posiadania absolutnej pewności, że to, co powiemy czy zrobimy, jest właściwe. To efekt naszego perfekcjonizmu, dążenia do tego, by być na sto procent pewne, że zrobimy coś dobrze.

Z czego wynika ta potrzeba?

W dużym stopniu z wychowania, z oczekiwań kulturowych i ze stereotypów kobiety idealnej. Z tego, że od dzieciństwa mamy robić wszystko jak najlepiej, mamy być miłe dla innych. Tę silną potrzebę dążenia do perfekcji obserwuję u większości kobiet, które coś osiągnęły. Praca i kariera są dla nas ścieżką do tego, aby sobie udowodnić, że potrafimy dojść do perfekcji. Mylimy perfekcyjność z dążeniem do doskonałości. Na szczęście dojrzałe liderki w pewnym momencie jednak odpuszczają sobie tę potrzebę perfekcjonizmu. Często na podstawie trudnych doświadczeń własnych rozumieją, że osiągnięcie perfekcji jest niemożliwe. Nie jesteśmy w stanie być perfekcyjne we wszystkich rolach, które mamy do odegrania. Musimy tylko to zaakceptować, często wybaczyć sobie i uwierzyć, że to jest w porządku.

Łatwiej jest mężczyźnie na wysokim stanowisku być doskonałym liderem, a przy tym dobrym mężem i ojcem. Dużo trudniej jest kobiecie być doskonałą liderką i wspaniałą, perfekcyjną mamą i małżonką. Kluczowe jest zrozumienie różnicy między perfekcjonizmem a samodoskonaleniem, rozróżnienie potrzeby rozwoju i samospełnienia od chęci udowadniania sobie i innym, ile jesteśmy warte. Niemniej jednak to, co społecznie się wiąże z obrazem dobrego ojca i dobrej matki, wymaga innego nakładu pracy i innego wysiłku od kobiet i mężczyzn liderów.

Mówi o tym model shifting standards. Pomagający, zajmujący się domem mąż to ten, który wyniesie śmieci i zmyje naczynia. A kobieta zajmująca się domem ma całą listę zadań do wykonania. To niby to samo, ale w tym określeniu stosowanym w odniesieniu do mężczyzn i do kobiet zawiera się zupełnie inny pakiet czynności.

W efekcie łączenie rozwoju zawodowego z życiem rodzinnym wymaga od kobiet ogromnej uczciwości wobec siebie i otoczenia, przede wszystkim wobec rodziny. Polega to na pokazaniu, że oba obszary są dla mnie ważne, że jestem w pracy, bo to lubię, że zachowuję się tak, jak chcę, aby się zachowywały moje dzieci, gdy dorosną – aby umiały dokonywać wyborów, łączyć, szukać równowagi i harmonii. I jednocześnie mam poczucie, że jestem w porządku. Poukładanie sobie tego w głowie jest niewiarygodnie trudne. Bardzo wiele kobiet, z którymi pracowałam czy których coaching prowadziłam, miało dokładnie ten sam problem co ja: jak sobie wybaczyć to, że chcę się rozwijać. Dzisiaj moja świadomość jest już na innym poziomie i potrafię o tym rozmawiać otwarcie. Przypominam o tym przy różnych okazjach po to, aby młodsze kobiety szybciej się o tym dowiedziały i mniej boleśnie się o tym przekonały.

Powiedziała Pani, że mężczyźni, podejmując ważne decyzje biznesowe, nie muszą uwzględniać w tym rodziny ani aspektów innych niż sama praca. Kobiety zaś muszą je uwzględnić. Co dokładnie ma Pani na myśli?

Mężczyzna może się spokojnie wyłączyć z innych obszarów, bo zostały one przekazane komuś innemu, na przykład małżonce. Kobiecie te obszary towarzyszą przez cały czas. Nawet jeśli dziećmi chwilowo zajmuje się opiekunka, to kobieta i tak czuje się za nie w pełni odpowiedzialna.

Dlatego też mężczyźnie łatwiej jest się skoncentrować na celu, którego nie przysłaniają żadne przeszkadzające elementy. Natomiast kobieta będzie widziała wszystkie te elementy. I kluczem do sukcesu w przypadku kobiet – nie tylko liderek, ale kobiet pracujących w ogóle – jest umiejętność zaakceptowania stanu nierównowagi. Wiele się mówi o koncepcji work-life balance. Ostatnio doszłam do wniosku, że nie warto dążyć do osiągnięcia takiej równowagi w każdym momencie. Chodzi o coś innego – o to, by umieć zaakceptować nierównowagę, niepewność w świecie zewnętrznym, ale dążąc do równowagi wewnętrznej.

 

Poruszyła Pani kwestie kobiecego poczucia odpowiedzialności oraz dążenia do perfekcji. Czy widzi Pani inne aspekty, które mają wpływ na funkcjonowanie zawodowe kobiet i mężczyzn na wyższych szczeblach menedżerskich w biznesie?

Indywidualny styl zarządzania. Na początku naszej kariery menedżerskiej jest on w dużym stopniu podyktowany wzorcami. Ponieważ wzorców kobiecych w polskim biznesie jest nadal bardzo mało, większość kobiet jako jedynie słuszne postrzega wzorce męskie. W wyniku tego na początku drogi menedżerskiej zarówno mężczyźni, jak i kobiety – pomimo wszelkich różnic – podejmują decyzje i sprawują władzę, używając tych samych środków.

Jeżeli jako kobiety identyfikujemy się z męskimi wzorcami zarządzania, to możemy przy nich pozostać i dalej rozwijać się zawodowo, dochodząc do wyższych stanowisk i sprawując wyższe funkcje zarządcze. Jeśli jednak czujemy dyskomfort, to może dojść do dwóch rodzajów niebezpiecznych sytuacji: albo odchodzimy z pracy, albo nie aspirujemy na wyższe stanowiska, ponieważ widzimy tam wzorce, które do nas nie pasują. W wielu przypadkach kobieta patrzy do góry, widzi mężczyznę, a wokół niego nie ma żadnych kobiet, ewentualnie asystentki. Często się mówi, że w Polsce nie ma kobiet na najwyższych stanowiskach, dlatego że one same nie mają takich ambicji. Moim zdaniem to nie jest kwestia potencjału, wykształcenia, kompetencji czy ambicji. To jest kwestia świadomości tego, że nie chcę być osobą postępującą według obcych wzorców. Bo gdybym tak postępowała, to nie szanowałabym siebie. Te wzorce nie muszą być złe, ale wystarczy, że są mi obce. Przejście na wyższe stanowisko jest kluczowym momentem na powrócenie do samej siebie, na odnalezienie sposobów działania, z którymi się utożsamiam i które jednocześnie dadzą mi realny wpływ w męskim świecie.

Tu potrzebne jest świadome wsparcie przez liderki kobiet, które są na początku swojej drogi menedżerskiej. Liderki muszą dać się poznać. Będą dla kogoś wzorem tylko wtedy, gdy inne kobiety zobaczą, jakie one przeszły ścieżki, że też miały po drodze wątpliwości. W korporacjach nadal spotyka się kobiety, które uważają, że jeśli im się udało, to nie muszą zapewniać dodatkowego wsparcia dla innych pracownic. Myślenie typu: „Jeśli jest dobra, to sobie poradzi, tak jak ja sobie poradziłam. Ja nie miałam żadnego wzorca, żadnej mentorki i dałam radę” jest myśleniem stricte indywidualistycznym, w którym udzielenie wsparcia oznacza, że wspieramy słabszych, którzy być może na to nie zasługują. Moim zdaniem takie zachowanie nie przystoi liderkom XXI wieku. Uważam, że obowiązkiem liderek jest dzielenie się swoim doświadczeniem z młodymi menedżerkami, wspieranie ich w trudnych momentach i pokazywanie im, że można zajmować wysokie stanowisko i być szczęśliwą.

Mężczyźni nie muszą wykonywać takiej pracy wspierającej, ponieważ mają wystarczająco dużo wzorców. Istotna jest też droga, którą obie płcie muszą pokonać. Kobieta ma wiele powodów do zrezygnowania ze ścieżki wzrostu. Natomiast dla mężczyzny kroczenie nią jest naturalne i musiałoby się stać coś naprawdę złego, żeby tego zaniechał.

Jednym z powodów zejścia ze ścieżki może być brak wzorca, drugim fakt, że kobieta nie mogłaby być sobą, aby po niej kroczyć, trzecim – ciągłe poczucie odpowiedzialności za rodzinę. Co jeszcze może sprawić, że kobieta zrezygnuje z rozwijania kariery?

Percepcja otoczenia lub wręcz własne poczucie, że jeśli wybrała karierę, to jest egoistką. To jest kwestia wyboru, czy pierwsza jestem ja, czy też pierwsi są inni ludzie. Zaobserwowałam u siebie i u wielu moich koleżanek poczucie, że muszę być miła dla innych i stawiać wobec tego ich potrzeby przed własnymi.

A potrzeba rozwoju zawodowego jest również potrzebą osobistą, konkuruje więc z potrzebami innych ludzi. Jest to kolejna bariera, którą musimy sobie uświadomić, a następnie zdecydować, jak wykorzystamy czas oraz ile uwagi poświęcimy rozwojowi osobistemu i profesjonalnemu, a ile innym ludziom.

Czy sądzi Pani, że to kwestia natury, iż jesteśmy takie „dla innych”? Czy jest to raczej rodzaj społecznej oceny? W literaturze nazywane jest to efektem backlashu: kobiety, które poświęcają się rozwojowi zawodowemu, mogą się spotkać z brakiem akceptacji i stygmatyzacją współpracowników.

Pewnie oba powody są prawdziwe. Pytanie jednak, jak żyć i co wybrać. Możemy sobie na nie odpowiedzieć, decydując, jaki wzorzec chcemy dać własnym dzieciom. Tak jak Brené Brown, autorka książki Z wielką odwagą. Jak odwaga bycia wrażliwym zmienia to, jak żyjemy i kochamy, jakimi jesteśmy rodzicami i jak przewodzimy, chcę, aby moje córki żyły pełnym sercem, przekuły swoją wrażliwość w siłę i miały odwagę bronić swoich wyborów.

Podczas rozmów z kobietami na wysokich stanowiskach zauważyłam, że wspinając się na szczyt, kierowały się poczuciem jakiejś misji, chęci pomocy innym ludziom. Być może to właśnie jest sposób na to, by pozostać sobą. Przeniesienie idei bycia dla innych na wyższy poziom i jej szersza realizacja.

Wzorce mogą być różne. Jeśli chodzi o ideę, misję czy służebność, to uważam, że zależą one od poziomu świadomości, a nie od tego, czy się jest kobietą czy mężczyzną. Jeżeli spojrzymy na ludzi na ścieżce duchowej, to zauważymy, że jest tam wielu mężczyzn, którzy kierują się służeniem innym. Podobnie jest w biznesie.

Natomiast tym, co może pomóc kobietom, jest przedefiniowanie sobie, po co się jest na danym stanowisku. Dla mnie najbardziej pozytywnym atrybutem przywództwa jest tworzenie, budowanie. A kobiety są budowniczymi. Na początku tworzyły ognisko domowe, podstawę, miejsce pracy dla innych. Musisz znaleźć coś, co jest dla ciebie wartością. Jeśli do niej dążysz i ją osiągasz jako liderka, będzie to spójne z tobą. Ważne jest postawienie sobie pytania, po co chcemy się rozwijać. Czy z chęci rośnięcia, wzrostu świadomości i służenia innym, czy raczej stawiania sobie kolejnych poprzeczek po to, by się sprawdzić i udowodnić sobie, że jesteśmy wystarczająco dobre.

Rozgraniczenie tego wymaga bardzo wysokiej świadomości.

Nie zostało ono dokonane, kiedy byłyśmy dziewczynkami. I myśl, że nie jesteśmy wystarczająco dobre, towarzyszy nam bardzo długo. Nawet ścieżki wyboru pracy mogą być związane z tym, żeby sobie udowodnić, że zasługujemy na szacunek. Ale dopiero wysoki poziom świadomości pozwala dostrzec, że jeśli mam swoją pasję, to jestem również lepszą matką. Jeśli spędzam czas w pracy, to moje dzieci szybciej stają się samodzielne. Siedząc z nimi wyłącznie w domu, byłabym dla nich fatalnym wzorem.

Czy kobiety na wyższych stanowiskach potrafią się zaprezentować? Czy potrafią wykorzystać swój czas na spotkaniach, w rozmowach, w budowaniu sieci społecznych tak, aby inni widzieli, że nadają się na te wysokie stanowiska?

Wiele osób, które zajmują się tym profesjonalnie, uważa, że nie do końca. Często zauważa się bardzo duży rozdźwięk między posiadanymi przez kobietę kompetencjami i umiejętnościami a tym, jak jest ona postrzegana.

Kobieta nie pokazuje wystarczająco swoich kompetencji?

Otoczenie inaczej podchodzi do mężczyzn i do kobiet. Doświadczenia headhunterów oraz osób rekrutujących nadal pokazują, że od kobiet się oczekuje, aby ich doświadczenie w stu procentach wykazywało, że one są zdatne do tego, co będą robić. Natomiast w przypadku mężczyzn zakłada się, że jeśli mają jakieś podstawy, to dadzą radę, w boju wypracują sobie narzędzia. Oczywiście przedstawiam to w sposób przejaskrawiony, niemniej jednak problem ten nadal występuje.

Czy to oznacza, że ludzie wątpią w kobiety? Że jeśli nie mają one udokumentowanych kompetencji, to ludzie nie wierzą, iż kobiety sobie poradzą?

Nadal tak się zdarza. I same kobiety również podają siebie w wątpliwość. Szef, który widzi, że kandydat na pracownika ma trzy z pięciu oczekiwanych kompetencji, da mu szansę, bo uważa, że mężczyzna da sobie radę. Od kandydatki oczekuje wszystkich pięciu. W przypadku kobiet jest zdecydowanie większy rozdźwięk między tym, co potrafią, a tym, jak są postrzegane.

Jedną częścią tego zjawiska jest to, że kobiety nie pokazują swoich umiejętności, a drugą fakt, że otoczenie mniej w nie wierzy, jeśli wcześniej tych doświadczeń nie miały.

To zostało potwierdzone w badaniach. Rozmawiałam z osobą, która sprawdza poziom gotowości kobiet do zajmowania wysokich stanowisk. Otrzymywała ona rewelacyjne CV, ale kiedy spotykała się z ich właścicielkami, stwierdzała, że nigdy nie wybrałaby ich do roli liderek. Mamy więc wiele umiejętności, których nie potwierdzamy pierwszym wrażeniem. Wydaje mi się, że projektujemy swoją niepewność. Kiedy dochodzi do spotkania, wszystko, co w nas jest, język ciała, sposób wchodzenia w relacje i komunikacja nabierają istotnego znaczenia. Pewność siebie jest więc istotnym elementem autoprezentacji swoich kompetencji. Bardziej boimy się porażki, musimy się bardziej zabezpieczać. My za długo myślimy, zanim zaczniemy działać.

Dla kobiet pokonywanie kolejnych wyzwań jest sposobem budowania poczucia własnej wartości, natomiast dla mężczyzn manifestacją własnej wartości.

Dokładnie. Dla kobiet droga kariery rozpoczyna się później, bo odkładamy podjęcie wyzwań, aby się bardzo dobrze przygotować. Wydłużamy fazę pasywną zamiast działać. Ważne jest, żeby nie bać się zaryzykować, nie powtarzać wiecznie czegoś, co już się kiedyś robiło. I do tego też potrzebna jest wysoka świadomość. Nigdy nie będziemy na sto procent gotowe, ale mężczyźni też nie są i wchodzą w to. Należy także pozwolić sobie na porażkę, nie utożsamiać swojego poczucia wartości z tym, czy mi się uda. Czynniki zewnętrzne nie powinny decydować o tym, czy jestem dobra. Rozdzielanie tego, kim jestem ja, a czym są moje działania, jest jednak dla kobiet potwornie trudne.

Wiele kobiet na stanowiskach menedżerskich zauważa różnice pomiędzy płciami w sposobie prezentowania wyników swojej pracy. Kobieta często przychodzi przed czasem z wykonanym zadaniem i zaczyna od tego, co mogłoby być lepiej. Mężczyzna natomiast przychodzi w terminie i całe biuro musi usłyszeć, jak dobrze zrobił to zadanie.

Moim ulubionym powiedzeniem powtarzanym przez menedżerów jest stwierdzenie: „Wszystko jest pod kontrolą”. Nigdy nie słyszałam, żeby menedżerka powiedziała, że wszystko jest pod kontrolą. Ona zawsze zaczyna się tłumaczyć.

A w jakim momencie rozwoju osobistego Pani aktualnie jest?

Niedawno uświadomiłam sobie, że w szerszym kontekście tak naprawdę to nie firma czy korporacja daje nam pracę, tylko nasze zaangażowanie! By powtórzyć za moim mistrzem duchowym: „To, czemu poświęcamy swoją uwagę, rośnie”. Dotyczy to wszystkich sfer życia, również rozwoju zawodowego. Kolejnym moim tegorocznym odkryciem jest to, że czas mi się zaczął rozciągać, jestem w stanie w tym samym czasie zrobić dużo więcej. A to dzięki temu, że bez wysiłku pozbyłam się oporu przed przekształcaniem myśli lub emocji w działanie. Skróciła się nie tylko droga „od umysłu do serca”, ale również „od umysłu i serca do ręki”. Z dużą ciekawością rozglądam się za następnymi wspaniałymi odkryciami!

Bardzo serdecznie dziękuję Pani za rozmowę.